GESUND FÜHREN. Das Handbuch. für schwierige Situationen

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1 GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situationen

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Nur für gute Führungskräfte Und denen empfehle ich als Ergänzung: viel Spaß beim Hören! Impressum 2010 Anne Katrin Matyssek Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt 2

3 Leseprobe (= Kapitel 11 + Stichwortverzeichnis) zu: GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situationen Inhaltsverzeichnis Gesund führen auch das noch?! 8 Gesund führen: Basiskompetenzen 15 Gesund führen bei schwierigen Mitarbeitern 26 Gesund führen bei Minderleistern 27 Gesund führen bei häufigen Kurzerkrankungen 34 Gesund führen bei psychisch erkrankten Beschäftigten 38 Gesund führen bei Sensibelchen, Primadonnen und & Co 43 Gesund führen bei älteren Beschäftigten 48 Gesund führen bei gegenseitiger Antipathie 51 Gesund führen in schwierigen Teamkonstellationen Gesund führen im Team von Ex-Kollegen und -Kolleginnen Gesund führen in Konflikten Gesund führen nach einem traumatischen Ereignis Gesund führen in einem aufmüpfigen Team Gesund führen, wenn Beschäftigte überlastet sind Gesund führen in Abteilungen mit hohem Krankenstand Gesund führen unter schwierigen Rahmenbedingungen Gesund führen, wenn die Schrauben angezogen werden Gesund führen in Veränderungen Gesund führen bei Entlassungen Gesund führen unter einem ungesund führenden Chef Gesund führen bei eigener Erkrankung Gesund führen: Und was haben Sie davon?! 94 Anhang 95 3

4 Gesund führen, wenn Beschäftigte überlastet sind Was passiert, wenn zu viel Arbeit anfällt? Man verschiebt Unwichtiges nach hinten oder man überdehnt sein Arbeitszeitkonto. Aber irgendwann geht das nicht mehr. Die Folge: Mängel in der Qualität und ein Riesenvorrat an Arbeit und im Dienstleistungssektor ein weniger freundlicher Umgang mit Kunden oder Ähnliches. Und natürlich wird auch die Gesundheit gefährdet, wenn Überstunden aufgehäuft werden ohne Ende. Gute Führungskräfte haben das Bedürfnis, ihr Team vor Überlastung zu schützen. Und sie fühlen sich hilflos, wenn sie feststellen, dass ihnen diesbezüglich die Hände gebunden sind. Es ist nur in den seltensten Fällen möglich, das Belastungslevel zu senken. Schließlich haben Führungskräfte ihrerseits eigene Zielvorgaben, die sie einhalten müssen. Das gesamte Team entlasten das geht in der Regel nur, indem Sie als Führungskraft mitarbeiten. Aber dauerhafte Mehrarbeit schadet Ihrer Gesundheit. Sie können höchstens einen einzelnen Mitarbeiter, der vielleicht gerade von seiner Frau verlassen wurde o.ä. vorübergehend entlasten. Aber auch das nur für eine gewisse Zeit (maximal 3 Wochen) und so lange die anderen es mittragen. Denn sonst ist schnell die Gesundheit der anderen, die seine Arbeit mitmachen, gefährdet. Auch wenn Sie die Belastungen nicht reduzieren können, können Sie dennoch Ihre Leute stärken, indem Sie zum Beispiel artikulieren: Ich weiß, das sind gerade harte Zeiten, die Sie durchmachen. Glauben Sie mir, ich sehe das und rechne Ihnen das hoch an, wie Sie sich hier trotzdem reinhängen. Oder: Zum Glück ist dieser Stress in 2 Monaten vorbei! (nur wenn s stimmt!). Die zeitliche Befristung von schwierigen Zeiten lässt Menschen stabiler durchs Leben gehen. Oder Sie bieten an, dass die Leute sich mal ihren Frust von der Seele reden können. Das nennt sich soziale Unterstützung: ansprechbar sein, den Rücken stärken, auch mal einen Fehler erlauben (und vielleicht sogar selber mal einen zugeben?). Und dazu gehört auch: zustimmen, dass es gerade heftige Zeiten sind. Anlächeln. Mut machen. Gerade in diesen Zeiten an 4

5 Leseprobe (= Kapitel 11 + Stichwortverzeichnis) zu: GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situationen Das nennt sich soziale Unterstützung: ansprechbar sein, den Rücken stärken, auch mal einen Fehler erlauben (und vielleicht sogar selber mal einen zugeben?). Und dazu gehört auch: zustimmen, dass es gerade heftige Zeiten sind. Anlächeln. Mut machen. Gerade gemeinsame Erfolge der Vergangenheit erinnern. Ausdrücken: Wir schaffen das, wir können uns nicht die Arbeit abnehmen, aber wir sind für einander da. Und wir wissen, dass die Belastungen vorhanden sind, wir leugnen sie nicht. Das ist auch Ausdruck von Respekt. Und es ist ein Gesundheitsfaktor. Soziale Unterstützung wirkt wie ein Belastungspuffer: Die Belastungen sind noch da, aber das Belastungsempfinden ist geringer. Und das ist es, was zählt. Nicht was objektiv da ist (das muss man nach Möglichkeit natürlich versuchen zu reduzieren), sondern was subjektiv empfunden wird. Diese subjektive Bewertung können Sie als Führungskraft ein bisschen mit beeinflussen. Paradoxerweise eben nicht, indem Sie die Belastungen klein reden, sondern im Gegenteil indem Sie ihre Existenz bestätigen. Wie können Sie Überlastungssymptome erkennen? Das geht nur, indem Sie einen fürsorglichen Blick auf Ihre Mitarbeiter haben und somit leicht Veränderungen erkennen können, und zwar körperliche / äußere (Kleidung, Haltung, roter Kopf), gedankliche (Flüchtigkeitsfehler, etc.) und verhaltensbezogene Veränderungen (Rückzug, laut werden, Fahne etc.). Und wie können Sie sie ansprechen? Das Wichtigste ist, dass Sie überhaupt ins Gespräch gehen (zeitnah): Mir ist gerade aufgefallen: Das kenne ich gar nicht von Ihnen was ist los? Drücken Sie aus, dass Sie sich Sorgen machen und fragen Sie, wie Sie den Mitarbeiter unterstützen (nicht helfen, das ist zu passiv) können, damit seine Leistung wieder wird wie vorher. Vereinbaren Sie den nächsten Termin für ein Gespräch in zwei bis vier Wochen (konkret). Sanktionen sollten Sie frühestens im 2., spätestens im 4. Gespräch nennen. 5

6 SERVICE FÜR GANZ EILIGE: ZUSAMMENFASSUNG Dauerhaft das ganze Team entlasten, ist unmöglich. Soziale Unterstützung wirkt als Belastungspuffer. Überlastungssymptome erkennen (fürsorglicher Blick!) und ansprechen, kann Mitarbeiter entlasten. 6

7 Leseprobe (= Kapitel 11 + Stichwortverzeichnis) zu: GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situationen Gesund führen, wenn Beschäftigte überlastet sind Basis: das eigene Belastungslevel überprüfen! wie geht s mir selber eigentlich? wie verändert sich mein Führungsverhalten, wenn ich im Stress bin? Sie können nicht dauerhaft das gesamte Team entlasten und den einzelnen nur für maximal 3 Wochen. Überlastungssymptome wahrnehmen (fürsorglicher Blick): = Veränderungen beobachten: o Aussehen? Kleidung, Verwahrlosung, roter Kopf, Blässe, Schwitzen, Flecken o geistige Ebene? Konzentration, Fehlerhäufung, Vorwürfe, Gedächtnisschwäche o Verhaltensebene? Rückzug, Drogenkonsum, ungesunde Ernährung, mehr Rauchen, gereizt Überlastungssymptome ansprechen (zeitnah): - mir ist aufgefallen, dass - was ist los? - was brauchen Sie als Unterstützung? Soziale Unterstützung ist DER Belastungspuffer schlechthin: ansprechbar sein (offenes Ohr) Rücken stärken (verteidigen auch nach oben / außen) Fehler erlauben ( ich reiße keinem den Kopf ab ) an Erfolge erinnern ( wir haben schon anderes geschafft) bestätigen, dass die Zeiten hart sind anlächeln (zeigt: ich sehe dich auch als Menschen) 7

8 Gesund führen in Abteilungen mit hohem Krankenstand heißt dafür sorgen, dass Menschen gern zur Arbeit kommen (statt sich wegen einer hohen Fehlzeitenquote zu martern) Ein Mensch ist weder zu 100% gesund, noch zu 100% krank, sondern irgendwo auf der Skala zwischen beiden Polen. >>> Gesunde Anteile kann man fördern. Zu jeder Zeit. Und damit die Anwesenheit erhöhen. Z.B. durch: Willkommensgespräche mit Interesse, mit allen Maßnahmen, die das Gruppenzugehörigkeitsgefühl (und damit Verpflichtungsgefühl) steigern Schwätzchen, Feste die Mitarbeiter nach eigenen Ideen zur Anwesenheitserhöhung fragen Menschen die Chance geben, gesehen zu werden (durch Sonderaktionen, Wertschätzungstage etc.) Gesundheit Anwesenheit Wertschätzung Attestpflicht ab dem 1. Tag hilft nur in ca. 50% der Fälle. Für die anderen ist es Ausdruck von Misstrauen (und Misstrauen weckt Heimzahlungsbedürfnisse) 8

9 Leseprobe (= Kapitel 11 + Stichwortverzeichnis) zu: GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situationen STICHWORTVERZEICHNIS ältere Beschäftigte 48, 67 Anerkennung 18, 28, 72 Antipathie 34, 51 anwesenheitsfördernd führen 34, 95 Anwesenheitsquote 9, 49, 72ff Arbeitsfähigkeit 49 Attestpflicht 74, 95 Ausdauersport 15 Auszeit 15, 91 Belastungsabbau 23, 70 Belastungssignale 20 Betriebl. Gesundheitsmanagement 11 Betriebsklima 22 Betriebsrat 41, 78 Blaumacher 34, 36, 72, 95 Blutdruck 13, 18, 21, 59 Blutzuckerspiegel 23 Burnout 38 Cortisol 19 Dank 18, 31 Demotivation 26 Depression 38, 74 Dopamin 18 Durchschaubarkeit 21 Emotionen 20ff, 35, 67, 83 Endorfine (Glückshormone) 18 Entlassungsgespräch 83f Entspannungstraining 15, 91 Erholungsfähigkeit 91 Feedback 8, 26, 29, 32, 60 Fehler zugeben 12, 21 Fehlzeiten 9, 12, 72, 95 finnische Längsschnittstudie 13 Flashbacks 64 flexible Arbeitszeiten 40 Fluktuation 94 Führung und Gesundheit 12, 98 Fürsorgepflicht 39, 77 Gefährdungsanalyse 73 gelber Schein 72 gesunde Kommunikation 20 Gesund-Führen-Podcast 95 gewaltfreie Kommunikation 61 Herzinfarkt 12, 18, 59 Integrationsfachdienst 39 Interesse 19 Kollegiale Beratung 55 Kommunikation 20 Konflikte 59 Kopfweh 35 Krankenkassen 9, 13 Krankenstand 9, 72 krank-machende Führung 16, 87 Kritikgespräch 30 Kurzerkrankungen 34 Lob 31 Mediationsgespräch 89 Menschenbild 26f Mimosen 43 "Minderleister" 27, 36 Minderleistung 27, 29 Misstrauen 74 Mitarbeiterbefragung 73 Mittagspause 15, 91 Morgentief 40 Oxytozin 18 Podcast-Pause 95 Pokerface 18, 20ff, 59 Posttraumat. Belastungsstörung 64 psychische Erkrankung 38, 40 Raucher / Nichtraucher 22, 56 Rückenschmerzen 22 Sandwich-Position 76, 83 Selbstwertgefühl 16, 20, 31, 45 self care 16 siezen / duzen 56 Sonderbehandlung 40f, 74 Sozialberatung 40 soziale Unterstützung 69, 81 sozialpsychiatrische Dienste 39 Stress 15, 23, 80 Tal der Tränen 80 Tinnitus 92 Transparenz 21, 23 traumatisches Ereignis 63 Tunnelblick 24 Überlastungssymptome unangenehm riechen 95 Vertrauen 18, 21 Weltgesundheitsorganisation 11 Wertschätzung 17, 30f, 49, 73, 88 Willkommensgespräch 36, 74, 95 wohltuende Distanz 24 Zielkonflikte 54 9

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