Personal- und Sozialbericht Wir bei E.ON Energie

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1 Personal- und Sozialbericht 2003 Wir bei E.ON Energie

2 Wir bei E.ON Energie sind visionär Vorwort von Hartmut Geldmacher strategisch Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm veränderungsbereit EAM Energie E.DIS Dialog Change Management bei is:energy Reorganisation bei Avacon engagiert Der Konzernbetriebsrat Interview mit Matthias Oellerich unterstützend Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie Qualifizierungsgesellschaft Arzberg Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung flexibel Bündelung der FM-Aktivitäten E.ON Hanse E.ON Westfalen Weser Strukturwandel bei der BKB E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice international E.ON Benelux Regionale Zusammenarbeit ZEUS dialogbereit Mitarbeiterbefragung bei E.ON Bayern verantwortungsbewusst Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Suchtprävention einmal anders

3 visionär In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst (Augustinus) Freude an der Leistung Arbeiten bei E.ON Energie Von welchen Faktoren hängt es ab, ob ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist oder nicht? Mit dieser Frage beschäftigen sich viele Wissenschaftler, Unternehmer, Publizisten. Wir bei E.ON Energie sind davon überzeugt, dass Eigenverantwortung, Eigeninitiative und die Würdigung des Beitrags jedes Einzelnen die entscheidende Motivation für jeden Mitarbeiter sind und damit die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steigern. Sie sind wesentliche Faktoren für unseren Unternehmenserfolg heute und morgen.

4 4 Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 70 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland machen Dienst nach Vorschrift. 18 Prozent gar sind missgestimmt und unproduktiv. Es bleiben also nur zwölf Prozent, die mit ganzem Herzen bei der Arbeit sind. Dies ist das ernüchternde und desillusionierende Resultat einer Umfrage des Instituts Gallup Deutschland. Woran liegt das? Das Gallup Institut versucht zu erklären: Hiesige Bosse seien zu autoritär, hörten nicht auf die Mitarbeiter und sparten zu sehr mit Lob und Anerkennung. Ist das in unserem Konzern auch so? Ich denke nicht. Unsere Konzernsteuerungsphilosophie drückt das Gegenteil aus. In Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern, denen ich an dieser Stelle ganz besonders danke, unterstützen die Personalabteilungen in unseren Unternehmen unsere Führungskräfte dabei, motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen. Uns ist es auch wichtig, dass unsere Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben. Wer Freude an der Arbeit hat, macht sie gerne und ist demzufolge leistungsstärker. Der Erfolg unseres Konzerns hängt davon ab, dass unsere Mitarbeiter Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und ihre Meinung äußern. Wir brauchen Mitarbeiter, die Eigeninitiative und Engagement zeigen, kurz: die Dinge selbst in die Hand nehmen. In unserem diesjährigen Personal- und Sozialbericht stellen wir zahlreiche Projekte vor, die deutlich machen, dass unsere Mitarbeiter in diesem Sinne handeln. Bewusst lenken wir unser Augenmerk in unserem diesjährigen Bericht auf die Aktivitäten in unseren Business Units. Insbesondere deswegen, weil wir uns im vergangenen Jahr auf die Aufgaben und Funktionen des Personalbereichs bei E.ON Energie konzentriert haben. Veränderungsprojekte, wie die Umstrukturierung der EAM, das Change Management bei is:energy oder die Reorganisation der Avacon zeigen, wie aufgeschlossen unsere Mitarbeiter Neuerungen gegenüber sind und diese gemeinsam stemmen. Flexibilität stellen vor allem die Mitarbeiter der BKB, der E.ON Wasserkraft, der E.ON Hanse und E.ON Westfalen Weser unter Beweis. Gerade für die Mitarbeiter dieser Unternehmen waren die Entwicklungen des vergangenen Jahres grundsätzlicher Natur. Auch im internationalen Bereich tut sich Vieles. Themen wie Best Practice und Wissensvernetzung stehen nicht nur auf nationaler Ebene im Vordergrund unserer Aktivitäten, sondern auch länderübergreifend. Beispiele hierfür sind die Projekte Move.ON bei E.ON Benelux und das Projekt ZEUS, mit dem wir versuchen Synergien in unseren osteuropäischen Gesellschaften zu nutzen. Noch ein Thema möchte ich an dieser Stelle hervorheben: Ihre Dialogbereitschaft haben im vergangenen Jahr die Mitarbeiter von E.ON Bayern gezeigt. Die Mitarbeiterbefragung dieses Unternehmens stieß auf große Resonanz und wurde sehr gut aufgenommen. Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Sie sehen, unser Konzern befindet sich weiterhin im Umbruch, ruhigere Fahrwasser sind nicht in Sicht. Doch wir sind auf einem sehr guten Weg. Unser Ziel ist es, die E.ON Energie-Gruppe für die Zukunft zu rüsten. Lassen Sie uns dieses Ziel auch in den kommenden Jahren gemeinsam anpacken! Ihr Hartmut Geldmacher P.S.: Aus Gründen der Vereinfachung verwenden wir in unserem Personal- und Sozialbericht den Begriff Mitarbeiter in der männlichen Form.

5 strategisch Wege entstehen dadurch, dass wir sie gehen (Hans Kudszus) Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm Mit Weitblick in die Zukunft Eine andere Perspektive kennen lernen

6 6 Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern Mit Weitblick in die Zukunft Die Personalbereiche des E.ON Energie-Konzerns wollen sich für die Zukunft und deren Herausforderungen vorbereiten. Daher haben sich die Personalvorstände und -geschäftsführer im Jahre 2003 zu zwei Workshops getroffen, um eine neue Personalstrategie für den Konzern zu entwickeln. Verkürzt dargestellt haben die Workshop-Teilnehmer Folgendes gemacht: Beim ersten Treffen haben sie die Stärken und Schwächen der Personalbereiche heraus gearbeitet. Daraus leiteten sie die konzernweiten Ziele und die Maßnahmen für die Personalbereiche ab. Im zweiten Workshop ging es darum, die gemeinsamen Grundfesten für die Personalarbeit zu definieren. An deren Spitze stehen die Vision, sprich ein Leitstern, und die Mission, also der Geschäftsauftrag. Das Selbstverständnis, auf dem Vision und Mission beruhen, besteht aus den Rollen und Werten, die der Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern zugrunde liegen. Die Personalstrategie ist in die Unternehmensstrategie integriert. Über allem stehen die gemeinsamen Werte und Zielvorstellungen des E.ON-Konzerns, die parallel in einem E.ON-weiten Prozess entwickelt werden. Die Ziele unserer Personalarbeit haben wir in Außen- und Innenziele aufgeteilt. Die Innenziele richten sich an die Mitarbeiter der Personalbereiche, die Außenziele an alle Mitarbeiter im Konzern. Außenziele sind beispielsweise das Gewinnen und Binden kompetenter Mitarbeiter, das Erhöhen der Arbeitgeberattraktivität, das Schaffen einer motivierenden Konzern- Unternehmenskultur oder das Fördern der Veränderungsbereitschaft. Als Innenziele wurden unter anderem definiert das Gestalten von effizienten, effektiven und transparenten Personalprozessen oder das Internationalisieren der Personalarbeit. Die Vision für unsere Personalarbeit lautet: Wir haben Lösungen für die unternehmerischen Herausforderungen und setzen mit unserer Personalarbeit Benchmarks. Für unsere Personalarbeit haben wir folgende Mission,die wir auch als unseren Geschäftsauftrag bezeichnen könnten, gewählt: Wir tragen zur Wertschöpfung bei, indem wir - eine leistungsorientierte und veränderungsfördernde Unternehmenskultur schaffen, - Schlüsselpositionen bestmöglich besetzen und - unsere Personalprozesse wirtschaftlicher machen. Bei unserer Personalarbeit spielen wir unterschiedliche Rollen.Wir wollen zugleich unternehmerischer und operativer Partner sein. Als unternehmerischer Partner sind wir Berater und Gestalter. Als operativer Partner sind wir Dienstleister und Experte. Einig waren sich die Workshopteilnehmer auch darüber, dass vier Grundwerte die Arbeit in den Personalbereichen prägen: soziale Verantwortung, partnerschaftliches Verhalten, kundenorientierter Umgang und innovative Haltung. Bildlich gesprochen haben die Personalvorstände und -geschäftsführer ein Strategiehaus mit sechs Bausteinen errichtet. Wichtig ist es nun, dieses Haus mit Leben zu füllen. Dies geschieht insbesondere mit den strategischen Maßnahmen, die im vergangenen Jahr definiert wurden. Einige Beispiele wollen wir Ihnen hier kurz vorstellen: Integration Seit der Fusion haben die Personalbereiche die Tarifwerke, HR-Systeme und -Instrumente weitgehend harmonisiert. Nun muss es darum gehen, dass der Konzern weiter zusammenwächst. Daher haben die Personalverantwortlichen einige Maßnahmen zur Integration und Identifikation unserer Mitarbeiter und Führungskräfte eingeleitet. Beispiele hierfür sind der weitere Roll-out des E.ON Energie Rahmen-Tarifvertrags oder die Umsetzung des E.ON Leadership Profiles. Bei letzterem handelt es sich um das Kompetenzmodell, das die für einen E.ON Manager erforderlichen Kompetenzen beschreibt.

7 7 Sabine Tedden, Personalleiterin, E.ON Sales & Trading (München): Damit beim Mitarbeiteraustausch-Programm ein Know-how Transfer in beide Richtungen funktionieren kann, erachte ich es als wichtig, dass die Mitarbeiter zuvor mindestens zwei Jahre in ihrem Tätigkeitsfeld eingesetzt sind. Bei Aufnahme der Tätigkeit sollten Erwartungen geklärt, Schwerpunkte festgelegt und idealerweise auch ein Pate für die Dauer des Aufenthalts zur Verfügung stehen, der nicht nur für fachliche Belange zu Rate gezogen werden kann. Dieter Schröder, Personalleiter, E.ON Kernkraft (Hannover): Ich bin mir sicher, das Mitarbeiteraustausch-Programm wird das gegenseitige Verständnis und das Zusammenwachsen des Konzerns vorantreiben. Außerdem bietet sich den Teilnehmern eine gute Gelegenheit, ein Netzwerk aufzubauen. Da das Mitarbeiteraustausch-Programm praktisch für jeden Bereich anwendbar ist, werden wir zukünftig noch mehr Mitarbeiter motivieren können, daran teilzunehmen. Nachfolgeplanung Um sicherzustellen, dass die wichtigsten Managementpositionen im E.ON Energie-Konzern auch in Zukunft optimal besetzt werden, wurde die Nachfolgeplanung um ein einheitliches Besetzungsverfahren ergänzt. So sollte unter anderem die Nachfolgesituation transparenter und Potenzialträger über ein konzerneinheitliches Beurteilungsverfahren identifiziert werden. HR Business Excellence Bei dieser Maßnahme ging es darum, herauszufinden, wer die Personalprozesse im E.ON Energie-Konzern am besten gestaltet. Gleichzeitig wollen die Personalbereiche voneinander lernen und ihr Wissen transparent machen. Aus diesem Grund wurden zirka 20 Hauptprozesse der Personalarbeit in 18 Gesellschaften miteinander verglichen. Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm Eine andere Perspektive kennen lernen Ein Schwerpunkt, den sich die Personalbereiche im Jahr 2003 gesetzt haben, war die Forcierung des Mitarbeiteraustausch- Programms. An dieser Stelle sollen daher einige Teilnehmer und Personalverantwortliche zu Wort kommen. Ziel der Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern ist es, die Mitarbeiter gezielt weiter zu entwickeln. Gleichzeitig soll der Know-how-Transfer gesteigert und eine gemeinsame Konzernidentität gefördert werden. Diese Ziele wollen die Personalbereiche mit Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm forcieren. Die Job Rotation richtet sich an Führungskräfte, Experten und Nachwuchskräfte mit Potenzial. Konkret handelt es sich dabei um einen systematischen und gezielten Arbeitsplatzwechsel, der einen Gesellschafts- oder Standortwechsel beinhaltet. Der Mitarbeiter übernimmt eine neue Aufgabe dauerhaft. Im Gegensatz dazu tauschen beim Mitarbeiteraustauschprogramm Mitarbeiter kurzfristig, für die Dauer von zirka einem Jahr, ihren Arbeitsplatz. Anschließend kehren sie wieder an ihren alten Arbeitsplatz zurück.

8 8 Angelika Rempel und Ulrich Linhart gehören zu den ersten Mitarbeitern im E.ON Energie- Konzern, die am neuen Mitarbeiteraustauschprogramm teilnehmen. Seit Anfang Oktober ist Angelika Rempel bei E.ON Sales and Trading in München tätig. Ihr ursprünglicher Arbeitsplatz liegt in Hannover bei der E.ON Kernkraft, an den sie zum 1. April 2004 zurückkehrt. Bis dahin hat Ulrich Linhart, der aus dem Bereich Unternehmensentwicklung bei der E.ON Energie AG kommt, ihre Tätigkeit übernommen. Hermann Stadlberger, E.ON Wasserkraft, war Werkleiter der Werkgruppe Isar in Finsing. Zum 1. Juli hat er die Leitung des Bereichs Erzeugung bei der Hauptverwaltung der Wasserkraft in Landshut übernommen. Die Übernahme der neuen Aufgaben fand im Rahmen einer Job Rotation statt. Angelika Rempel: Von meinem Aufenthalt bei der EST erhoffe ich mir natürlich zunächst einmal, meinen Horizont zu erweitern und mich fachlich weiter zu entwickeln. Speziell interessiert es mich, mehr über die Stromhandels- und Vertriebsaktivitäten sowie den optimalen Einsatz der konzerneigenen Kraftwerke zu erfahren. Denn die EST stellt eine der wesentlichsten Schnittstellen zur EKK dar. Ulrich Linhart: Ich persönlich sehe das Mitarbeiteraustauschprogramm als Fortbildungsmaßnahme. Fortbildung erachte ich als sehr wichtig. Des Weiteren war ich bereits öfter als Werkstudent im Kernkraftwerk Grafenrheinfeld tätig. Dies war ein Grund, warum ich mich entschieden habe, das Programm bei E.ON Kernkraft zu absolvieren. Hermann Stadlberger: Die Umstellung vom Betriebs- zum Verwaltungsmann war schon ein kleiner Kulturschock. Das äußert sich zum Teil in ganz banalen Dingen: So steigert es einem ehemaligen Werkleiter doch gehörig den Blutdruck, wenn man zum Umstellen eines Schreibtisches plötzlich einen schriftlichen Antrag an EFM stellen muss, ein Vorgang, bei dem in der Werkleitung ein Anruf beim Werkmeister genügt. Andererseits habe ich auch hier äußerst nette und loyale Mitarbeiter vorgefunden, die mich in jeder Hinsicht unterstützen.

9 veränderungsbereit Der eine wartet, bis die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt (Dante Aligheri) EAM Energie E.DIS Dialog Change Management bei is:energy Reorganisation bei Avacon Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin Wie aus Mitarbeitern ein Team entsteht Neue Strukturen für mehr Transparenz

10 10 Olaf Alm, Abteilungsleiter Technische Servicefunktion, EAM (Kassel): Challenge gibt uns die Möglichkeit, technische Leistungen spartenübergreifend zu bündeln. Im Bereich der Technischen Servicefunktionen kann die EAM so ein hohes Maß an Synergien nutzen. Gerfried Schneider, verantwortlich für Gas-Vertrieb und Gas-Beschaffung, EAM (Kassel): Ich war bereits in der Konzeptphase aktiv in den Gestaltungsprozess miteinbezogen. Das motiviert mich, im Tagesgeschäft immer wieder nach Lösungen zu suchen, mit denen wir die beschlossenen Veränderungen erfolgreich umsetzen können. Karsten Lenz, Regionalmonteur im Außendienst, EAM (Kassel): Insbesondere für uns Mitarbeiter in den Regiobezirken bringt Challenge einige Neuerungen. Mobile Business lautet das Stichwort. Die Verringerung der Standorte führt dazu, dass Arbeitsabläufe über Laptop beziehungsweise mobile Datenendgeräte neu gestaltet werden. Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand Challenge diesen Namen gab der EAM-Vorstand Ende des Jahres 2002 einem Projekt zur Umgestaltung der EAM, an dessen Ende ein dezentral organisiertes und wettbewerbsfähiges Energieversorgungsunternehmen im E.ON Energie-Konzernverbund steht. Vorrangiges Ziel von Challenge war die Konzentration auf die Kerngeschäftsfelder Strom, Gas, Wasser und Wärme und die damit verbundene Integration der Unternehmenstöchter der Sparten Gas, Wasser und Wärme. Zu weiteren Zielen gehörten die Erarbeitung einer flachen Hierarchiestruktur, eine Zusammenfassung von Aufgabenfeldern durch das Ausnutzen von Synergieeffekten, die durch die Verschmelzung der Töchter- mit dem Mutterunternehmen entstehen, sowie nicht zuletzt eine weitere Verbesserung des Kundenservices. Die Maßnahmen sollen es dem Unternehmen ermöglichen, bei steigendem Marktdruck die eigenen Infrastrukturkosten bei gleichzeitig verbessertem Service in der dezentralen Struktur zu senken. Bei der Realisierung des Projekts hat das Unternehmen größten Wert darauf gelegt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte der EAM die neue Struktur selbst erarbeiten. Berater hat die EAM bewusst keine eingesetzt. So ist zuerst ein aus Führungskräften und dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden bestehendes Challenge- Kernteam unter der Leitung des Bereichsleiters Personal/Zentrale Stäbe, Markus Dörflinger, ins Leben gerufen worden. EAM Energie Breite Akzeptanz erreichen Nachdem das Kernteam, in Abstimmung mit dem Vorstand, die Leitplanken in Anlehnung an die Ideen des Design-Projektes fixiert hat, sind diese im ersten EAM Forum Anfang Dezember 2002 zirka 400 Mitarbeitern vorgestellt worden. Um eine breite Akzeptanz in der Belegschaft zu erreichen, haben kleinere Arbeitsgruppen offene Fragen zu verschiedenen Themen geklärt. Die Teilnehmer setzten sich aus unterschiedlichen Hierarchiestufen und Organisationseinheiten zusammen. Die Meldungen erfolgten freiwillig. In jedem Team war ein Vertreter des Betriebsrates eingebunden. Nachdem die selbst gesteuerten Arbeitsteams unter Patenschaft eines Kernteammitglieds Lösungsvorschläge erarbeitet hatten, präsentierten die Teamsprecher dem Vorstand sowie dem Kernteam die Ergebnisse. Diese Ergebnisse dienten als Grundlage für den Vorstandsbeschluss zur Umsetzung der Organisationsänderung. Das Challenge-Projekt war mit umfangreichen personellen Maßnahmen verbunden. Die Grundlage dazu bildete eine Betriebsvereinbarung. Auf Grund dieser Betriebsvereinbarung, deren wesentliches Element eine paritätisch besetzte Kommission zur Stellenbesetzung war, konnten rund drei Viertel der Gesamtbelegschaft zügig und im Ergebnis sozialverträglich umgesetzt werden. Für die Besetzung aller Leiterstellen wurde ein Managementaudit bzw. ein Sozialkompetenztest zur Entscheidungsfindung herangezogen. Dabei wurden mit allen in Frage kommenden Bewerbern ausführliche Feedback-Gespräche geführt. Die in der Betriebsvereinbarung vorgesehene Härtefallkommission musste in keinem Fall tätig werden. Forum mit über 600 Teilnehmern Die neue Organisationsstruktur ist am in einem weiteren EAM Forum mit über 600 Teilnehmern den Mitarbeitern vorgestellt worden. Bei dieser Veranstaltung wurde auch die neue Unternehmensbezeichnung EAM Energie AG und das dazugehörige Fir-

11 11 menlogo unter dem Slogan Strom, Erdgas, Wasser und Wärme jetzt aus einer Hand präsentiert. Der Startschuss für die neue Unternehmensstruktur in der Unternehmensleitung und im Vertrieb, einschließlich vier dezentraler Vertriebsbüros, fiel am 01. Juli Die Außenorganisation, das heißt zwölf Regioniederlassungen mit vier Regioservices einschließlich des Bereiches Netzdienste war nach vielen Arbeitssitzungen unter der Leitung von Thomas Keil am 01. Januar 2004 startklar. So sieht die neue Unternehmensstruktur aus Die Regioniederlassungen repräsentieren das Unternehmen in der Region gegenüber den Kunden und Konzessionsgebern. Die Regioservices unterstützen mehrere Regioniederlassungen mit den Funktionen Netzservice, Geschäftssteuerung, Informationsverarbeitung und Kommunikation. Die wichtigsten Knotenpunkte im Strom- und Gasnetz sind im Bereich Netzdienste zusammengefasst. Die Gesamtzahl der Standorte im Netzgebiet wurde zwar verringert, doch dieses weniger bedeutete für die Kunden keinen Verlust an Servicequalität; im Gegenteil. Durch die neue Organisation kann die EAM an zwölf anstatt wie bisher nur an sechs Standorten umfassendere Leistungen für ihre Kunden erbringen. Die Integration von Strom und Gas erfordert von den Mitarbeitern in der Außenorganisation eine Weiterbildung in den jeweiligen fremden Gebieten zum Netzmonteur. Dazu werden in einem kurzen Zeitraum Monteure, Meister und Ingenieure einem intensiven Schulungsprogramm unter Nutzung der Erfahrungen von Konzernschwestern unter Federführung der EAM eigenen gewerblichen und technischen Aus- und Weiterbildung unterzogen. Auf dem Weg zum lernenden Unternehmen Das neue Standortkonzept basiert auf der Umsetzung einer neuen Arbeitsorganisation für den Bereich der Außendienstmonteure unter Einbeziehung von DV-Technik. Dieses Projekt ist federführend im E.ON Energie-Konzern und wurde im Rahmen von als Pilotprojekt unter dem Begriff MobileBusiness aufgenommen. Das Konzept sieht vor, dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich und flexibel arbeiten können. Dazu wurde in einem speziell als Werkstattwagen ausgestatteten Fahrzeug auch ein Arbeitsplatz mit PC-Anbindung für Laptop und Hand-PC installiert. Der Datenaustausch zu diesen mobilen Stationen kann von verschiedenen Arbeitsplätzen im Netzgebiet oder im Bedarfsfall von zuhause aus vorgenommen werden. Personalleiter Dörflinger sagt: In dem Bewusstsein, dass in dem kurzen Zeitraum der Umsetzung keine 100 %-Lösung geschaffen werden konnte, wollen wir die EAM-Organisation in Folgeschritten zu einer Kultur des lernenden Unternehmens weiterentwickeln. Die E.DIS, Fürstenwalde/Spree, hat im Jahr 2003 sämtliche Callund Servicedienstleistungen im Privat- und Geschäftskundenbereich an ihre neugegründete 100%ige Tochter E.DIS Dialog übertragen. Dies geschah, um den Kundenservice weiter zu verbessern und flexibler auf die Wünsche der Kunden eingehen zu können. E.DIS Dialog Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin Mit der im Vergleich zum Mutterunternehmen deutlich kleineren Tochter E.DIS Dialog ist eine solche Flexibilisierung besser zu erreichen. Gleichzeitig konnte die E.DIS auf diese Weise ihren kaufmännischen Auszubildenden nach Beendigung ihrer Ausbildungszeit eine berufliche Perspektive bieten. In der Vergangenheit war es in der Regel nur möglich, allen jungen Leuten, die ihre Ausbildung bei der E.DIS erfolgreich abgeschlossen hatten, befristete Arbeitsverträge bis maximal zwölf Monate anzubieten. Mit der meist unbefristeten Anstellung bei E.DIS Dialog ergeben sich nun neue Chancen für die jungen Mitarbeiter. Sie haben außerdem die Möglichkeit, sich auf Stellenausschreibungen bei der E.DIS zu bewerben. Die E.DIS Dialog kann auf diese Weise auch der Vorbereitung von künftigen Mitarbeitern der E.DIS dienen. Die Übertragung der wichtigen und umfangreichen Callund Service-Aufgaben E.DIS hat rund 1,3 Millionen Privatund Geschäftskunden wurde unter aktiver Einbeziehung

12 12 Verena Mahler, Junior Agent im Call- und Service Center, E.DIS (Brandenburg): In einem Call- und Service- Center zu arbeiten bedeutet in erster Linie individuelle Kundenbetreuung. Tagtäglich beantworte ich die unterschiedlichsten Fragen zur Energieversorgung. Abwechslung ist also garantiert. Melanie Mälitz, Fachcoach im Call- und Service Center, E.DIS (Brandenburg): Meine Arbeit als Fachcoach bedeutet für mich, die Mitarbeiter in fachlichen Fragen zu unterstützen. Gleichzeitig bin ich Ansprechpartnerin für alle anderen Probleme und Sorgen. Damit kann ich die Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter so angenehm wie möglich gestalten. des Betriebsrates geregelt. Rund 1,6 Millionen Euro wurden in die beiden modernen Call- und Service-Center- Standorte Brandenburg/Havel und Demmin in Mecklenburg- Vorpommern investiert, um hochmoderne Arbeitsplätze zu schaffen, die den Mitarbeitern ein modernes und hochfunktionelles Arbeitsumfeld bieten. So ließ es sich denn auch der Brandenburgische Ministerpräsident Matthias Platzeck nicht nehmen, am 17. Oktober 2003 persönlich der offiziellen Eröffnung des modernen Callund Service-Centers der E.DIS Dialog in Brandenburg/Havel beizuwohnen. 34 der Brandenburger Mitarbeiter sind Neueinstellungen, darunter 17 ehemalige Auszubildende der E.DIS. Außerdem begann schon bald nach der Eröffnung des Call-Centers ein Ausbildungsprogramm für 20 weitere Praktikantinnen und Praktikanten, die in Zusammenarbeit mit den Arbeitsämtern vom externen Arbeitsmarkt gewonnen wurden. Bei Eignung wurde eine Anstellung bei der E.DIS Dialog in Aussicht gestellt. Ein in jeder Beziehung verlässlicher Partner E.DIS-Vorstandsvorsitzender Dr. Rainer Peters versicherte anlässlich der Eröffnung, dass E.DIS auch weiterhin große Anstrengungen unternehmen werde, ihre Kunden nicht nur kompetent, fair und preisgünstig mit Energie zu beliefern, sondern auch die bereits erreichte hohe Servicequalität weiter zu steigern. So hat E.DIS als erster Energiedienstleister in Deutschland das TÜV-Prüfsiegel für hohe Servicequalität erhalten. Ministerpräsident Matthias Platzeck würdigte E.DIS als verlässlichen Partner, auf den man sich gerade bei der Sicherung von Arbeitsplätzen und bei der Berufsausbildung junger Menschen jederzeit verlassen könne. Die Neuansiedlung des Call-Centers in Brandenburg/Havel geht auf eine Kooperationsvereinbarung mit der Stadt aus dem Jahr 2002 zurück, in der sich die E.DIS und die Stadt darauf verständigt hatten, ihre bestehende enge Partnerschaft weiter auszubauen. Eine echte Erfolgsgeschichte Das neugestaltete und deutlich erweiterte Call- und Service-Center der E.DIS Dialog in Demmin ist am 29. Oktober feierlich eröffnet worden. Dort waren 33 der Mitarbeiter Neueinstellungen, darunter 15 ehemalige Auszubildende der E.DIS. Insgesamt startete die E.DIS Dialog im Oktober 2003 mit 109 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Ende Januar 2004 waren es bereits 127 eine echte Erfolgsgeschichte mit vielen neuen Arbeitsplätzen. So wurden den Mitarbeitern auch Teilzeitstellen angeboten, was insbesondere denen entgegenkommt, die an einer besonders flexiblen Arbeitszeitregelung interessiert sind. In diesem Zusammenhang sei auch darauf verwiesen, dass es sich bei der E.DIS Dialog um Arbeitsplätze handelt, die tarifgebunden sind. Das ist auf dem Call-Center-Markt nicht unbedingt branchenüblich. Außerdem wurde bei E.DIS Dialog ein Betriebsrat gewählt, dessen sieben Mitglieder die Interessen der Arbeitnehmer vertreten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen vor ihrem Einsatz eine mehrwöchige Ausbildungsphase, bei der sie mit den modernen Abrechnungssystemen der E.DIS und dem A & O der Energieversorgung vertraut gemacht werden. Auf diese Weise werden sie befähigt, Kundenvorgänge abschließend in den elektronischen Abrechnungssystemen zu bearbeiten und Anfragen kompetent und freundlich zu beantworten.

13 13 Elisabeth Strohmeier, Quality Manager, is:energy (München): Als Qualitätsmanagerin stellt das Unternehmensleitbild für mich ein Rahmenwerk für mein tägliches Handeln dar. Das Leitbild war auch die Richtschnur für den Aufbau und die weitere Pflege unseres Qualitätsmanagementsystems. Susanne Strohmeyer, Assistentin im Bereich Enterprise Resource Planning, is:energy (Würzburg): Seit ich vor zweieinhalb Jahren zur is:energy kam, hat sich in punkto Zusammenwachsen viel getan: Wir haben unser Unternehmensleitbild definiert, Workshops veranstaltet und waren auf dem letzten Mitarbeitertag gemeinsam proud to be is:energy. Das soll uns erstmal einer nachmachen! Andreas Keßler, Mitarbeiter service:line, is:energy (Würzburg): is:change hat gezeigt, dass Startschwierigkeiten nach einer Fusion schnell zu beheben sind, wenn Kommunikation in einem Unternehmen nicht als Einbahnstraße betrachtet wird. Die Workshops haben sicher dazu beigetragen, dass Unternehmenswerte nicht zu Worthülsen verkommen. Change Management bei is:energy Wie aus Mitarbeitern ein Team entsteht Im Sommer 2003 wurde das Change-Management-Projekt is:change des E.ON Energie-IT-Dienstleisters erfolgreich abgeschlossen. Es ist is:energy damit gelungen, die Fusion und Reorganisation zu bewältigen sowie eine neue Kultur zu entwickeln und mit Leben zu füllen. Wenn zwei Unternehmen fusionieren, wie im Juli 2001 GEDOS und Synergis zur heutigen is:energy, stehen Mitarbeiter und Unternehmensführung vor immensen Herausforderungen. Neben der Fülle anstehender organisatorischer, rechtlicher und fachlicher Aufgaben brachten die neuen Kollegen aus ihren beiden Vorgänger-Unternehmen ihre alten Kulturen mit. Die Herausforderung war es nun, daraus eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen. Diesen Prozess des Wandels aktiv zu gestalten, bei der Bewältigung der Veränderungen zu helfen und den Wandel in Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zu verankern, war Aufgabe des Change-Management- Projektes is:change. Ziel des Projektes war es, aus den über Mitarbeitern an 28 Standorten ein Team zu machen. Der Mensch steht im Mittelpunkt Human Resources und Public Relations arbeiteten bei dem von März 2002 bis Juni 2003 umgesetzten Projekt Hand in Hand. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Planung war das frühzeitige Einbeziehen der Führenden, denn Change Management ist immer Chefsache, und gleichzeitig Sache aller Mitarbeiter. Geschäftsführung und Executive Team erarbeiteten gemeinsam die Grundlagen für das künftige Unternehmensleitbild mit Vision, Zweck und Werten. Unit- und standortübergreifend besetzte Mitarbeiterteams diskutierten und ergänzten diesen Entwurf. Bei ihrer Roadshow präsentierten die beiden Geschäftsführer Werner Hecker und Dr. Jörg Zunft das Leitbild dann erstmals allen Mitarbeitern. Auch die im Rahmen von is:change entstandenen Führungsleitlinien wurden intern, nämlich von den Führenden selbst, entwickelt. Die Führungsleitlinien stellen die Menschen der is:energy in den Mittelpunkt. Sie geben einerseits Orientierung, aber sie fordern andererseits auch dazu auf, individuelle Spielräume zu nutzen, Potenziale zu erkennen und zu fördern. Sie bauen ganz wesentlich auf gegenseitigem Vertrauen auf. Dazu gehört umgekehrt auch Loyalität, betonen die Geschäftsführer. Von Projektbeginn an galt es, diese Theorie erfolgreich in die Praxis und damit in den Arbeitsalltag umzusetzen. Kurz: Inhalte vermitteln, mit Leben füllen, begreifbar machen und dabei immer wieder die aktuelle Situation berücksichtigen. Inhalte vermitteln, Kontinuität in der Kommunikation lieferte die interne Projektzeitung is:change, die den Verlauf des Projektes dokumentierte und Ergebnisse in Kraft setzte. Für weitere In-

14 14 Dennis Föllmer, Auszubildender zum Wirtschaftsinformatiker, is:energy (Hannover): Ich erachte das Wertesystem der is:energy als sehr motivierend. Die Geschäftsleitung und die restliche Führungsebene stehen selbst sehr überzeugt hinter den Werten. Selbstverständlich basiert auch meine Ausbildung auf diesen Werten. Sascha Suhr, Mitarbeiter Operations Network Extended Services, is:energy (Hannover): Über is:change sind wir Mitarbeiter regelmäßig über die gleichnamige Zeitschrift auf dem Laufenden gehalten worden. Die Auswirkungen sind spürbar: Die verbesserte interne Kommunikation zeigt sich zum Beispiel im gezielten Newsletterversand. formation und Kommunikation wurde das Intranet genutzt, auf s wurde wegen der oft beklagten E- Mail-Flut dagegen verzichtet. mit Leben füllen und begreifbar machen, Bei dieser großen Aufgabe kam den Führenden eine Schlüsselfunktion als Multiplikator und Vorbild zu. In speziellen Trainings wurden sie auf das Durchführen von zwei so genannten Change-vor- Ort-Workshops mit ihren Mitarbeitern vorbereitet. Von März bis Juni 2003 kamen sie dann is:energy-weit mit ihren Teams zusammen, um sich mit der neuen Unternehmensverfassung auseinander zu setzen. Den großen Zusammenhang begreifbar machen und zeigen, dass alle Aspekte der Unternehmensverfassung ein stabiles Ganzes ergeben: das soll der is:cube, das Leitbild- Symbol der is:energy, auf dem Vision, Zweck und Werte abgebildet sind, und der als Abschluss der Workshops an alle Mitarbeiter überreicht wurde. und immer wieder die aktuelle Situation berücksichtigen Von Anfang an war klar, dass Raum für flexibles Handeln zwingend zum Programm gehören musste, denn tiefgreifender Wandel benötigt Zeit und Sensibilität: Feedback wurde daher permanent eingeholt, um die nächsten Schritte gezielt daran ausrichten zu können. So wurde beispielsweise nachgesteuert, indem die Veröffentlichung der Führungsleitlinien deutlich nach hinten geschoben wurde, da im November 2002 der neue Tarifvertrag der is:energy abgeschlossen worden war und alle Kollegen mit diesem Thema sprichwörtlich bis über beide Ohren beschäftigt waren. Fazit An den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung im Frühjahr 2003 zeigte sich, dass die mit dem is:change-projekt eingeschlagene Richtung stimmte und was bei is:energy bis dahin durch das Change Management bewegt werden konnte. Dazu erklärt Annette Lauck, Projektleiterin: Rückblickend war is:change ein enormer Kraftaufwand für uns alle. Wenn man allerdings heute mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Units oder Standorten ins Gespräch kommt, merkt man deutlich, wie viel sich getan und zum Positiven verändert hat. Der Aufwand hat sich für uns absolut gelohnt. is:energy, die für dieses Projekt mit dem Deutschen PR-Preis in Bronze ausgezeichnet wurde, hat sich mit ihrem Leitbild ganz auf die aktive Begleitung des Konzerns und den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet. So fügt sich das Unternehmensleitbild des IT-Dienstleisters nahtlos in das große Ganze, die Konzernphilosophie, ein.

15 15 Volker Preetz, Teamleiter Netzbetrieb, Avacon (Gardelegen): Die Erfahrungen der Avacon in den dreieinhalb Jahren ihres Bestehens haben gezeigt, dass die Reorganisation der Betriebe richtig und notwendig war. Karl-Heinz Grabosch, Spezialmonteur, Avacon (Gardelegen): Mit der Reorganisation der Betriebe sind für mein Aufgabengebiet die Prozessabläufe und Zuständigkeiten neu definiert worden. Mit den jetzt optimal ablaufenden Prozessen können die Aufgaben in den Teams besser erfüllt werden. Avacon mit Sitz in Helmstedt nimmt als regionaler Dienstleister ihre Aufgaben direkt in der Region wahr: Zwölf Betriebsstandorte innerhalb des Netzgebiets in Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sorgen dafür. Eine Arbeitsgruppe Reorganisation der Betriebe machte sich zu Beginn des Jahres 2003 daran, die Prozessabläufe der Betriebsstandorte genauer unter die Lupe zu nehmen. Jürgen Wachendorf sitzt an seinem Schreibtisch. Vor ihm liegen Netzpläne aus dem Bereich seines Betriebsstandortes. Er ist Mitarbeiter im Team Projektmanagement und kümmert sich gerade um die Planung einer Gasanlage. Am Nachmittag steht außerdem eine Baustellenbesichtigung an. Noch vor einem Jahr gehörte dies nicht zu seinen Aufgaben da begann und endete die Tätigkeit quasi am Schreibtisch. Heute nach der Reorganisation hat sich sein Tätigkeitsfeld deutlich erweitert. Da kann es schon einmal vorkommen, dass sich Jürgen Wachendorf auf einer Baustelle mit einer Kundin auseinandersetzen muss, deren Rosenbusch bei Kabelverlegearbeiten beschädigt wurde. Reorganisation was steckt dahinter? Zwölf Betriebe innerhalb des Netzgebietes Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sind für die Anlagen, die Betriebsführung sowie das Management mit allem was dazu gehört innerhalb ihres Gebiets selbst verantwortlich. Jeder Betrieb hatte dabei nach der Fusion im Herbst 1999 unterschiedliche Vorgehensweisen entwickelt, um seine Aufgabenstellungen zu lösen, letztlich auch an örtlichen Gegebenoder Besonderheiten ausgerichtet. Das hatte zur Folge, Reorganisation bei Avacon Neue Strukturen für mehr Transparenz dass in unterschiedlichen Betrieben eben auch unterschiedliche Zuständigkeiten und Arbeitsabläufe vorhanden waren. Zu messen oder gar zu vergleichen, wie effizient die Betriebe von Avacon arbeiten, war praktisch nicht möglich. Die Arbeitsgruppe Reorganisation der Betriebe, in der auch Mitglieder des Gesamtbetriebsrats vertreten waren, hatte bei ihrer Aufgabe stets die Frage im Blickfeld Wie sähe ein optimal organisierter Betrieb aus?. Ziel war es, einheitliche Prozessabläufe zu schaffen und auch die Zuständigkeiten innerhalb der Betriebe klar und vergleichbar zu definieren. Nicht zuletzt sollte die neue Struktur auch den Anforderungen des bevorstehenden Unbundlings gerecht werden. Die einzelnen Schritte Um eine entsprechende neue Ablauf- und Aufbauorganisation zu erarbeiten, nahm sich die Arbeitsgruppe zunächst die einzelnen Arbeitsprozesse, Abläufe und Aufgaben vor. Ein wesentlicher Aspekt dabei war, was Kernaufgaben sind und bleiben. Hierzu gehören vor allem die Errichtung und der Betrieb der Strom- und Gasnetze, das gesamte Hausanschlusswesen sowie der interne Service. Zusammengehörige Aufgaben wurden anschließend in einem Team zusammengefasst, damit die Prozessverantwortung auch in einem Team verbleibt. An dieser Vorgabe richtete sich die neue Betriebsorganisation aus. Zwar änderten sich hierdurch Zuständigkeiten innerhalb der Teams bisweilen deutlich, die meisten Aufgaben jedoch können so innerhalb eines Teams komplett abgewickelt werden. Früher hat der Planer in der Projektpla-

16 16 Werner Engelke, Teamleiter Netzdienste, Avacon (Nienburg): Veränderungen zu meiner bisherigen Tätigkeit als Leiter eines Netzteams ergaben sich insoweit, dass ich nun 14 Spezialmonteure führe, die ausschließlich von zu Hause aus starten. Das stellt eine Herausforderung an die Mitarbeiterführung dar. Heinfried Landau, Regionalmonteur, Avacon (Nienburg): Mein Tätigkeitsgebiet hat sich deutlich verändert. Beispielsweise bin ich nun für die interne Koordination mit den Netzdiensten sowie mit externen Montagefirmen zuständig. Die Möglichkeit, von zu Hause aus auf das Avacon- Datennetz zugreifen zu können erleichtert das. nung geplant und das Ganze dann zur Ausführung an die Projektabwicklung übergeben, heute ist er im Team Projektmanagement komplett für den Vorgang zuständig, erklärt Kerstin Schackel, Betriebsleiterin in Gardelegen. Man könnte das Projektmanagement ebenso als internes Ingenieurbüro bezeichnen, das sich um den Bau von Netzen und Anlagen kümmert, und zwar angefangen von der Grob- und Feinplanung, über Baubegleitung und Abwicklung bis hin zur Übergabe an den Netzbetrieb. Logisch, dass hierdurch auch erhöhter Schulungsbedarf entstand, hatte doch der Planer von früher nichts mit Themen wie beispielsweise Absicherung von Baustellen im öffentlichen Verkehrsraum zu tun. Viele neue Funktionen Das Betriebsmanagement wiederum ist das übergreifende Planer- und Koordinationsteam für den Betrieb der Anlagen. Es betreut die Durchleitungskunden, erstellt Netzkonzeptionen (lang- und mittelfristig) und erarbeitet die Mittelfrist- und Jahresplanung für den Betrieb. Auch Investitions- und Instandhaltungsprojekte laufen über diesen Tisch. Der Betriebsservice stellt den kaufmännischen Bereich des Betriebes dar. Das Team kümmert sich unter anderem um das technische Controlling, das Berichtswesen, die Budgetverwaltung und stellt die Infrastruktur zur Verfügung. Die Teams, die sich um den Netzdienst und -betrieb kümmern, heißen auch so. In den Teams Netzbetrieb sind die Regionalmonteure im Einsatz, die nun ein größeres Gebiet betreuen und für alle Anlagen im Betrieb verantwortlich sind. Hier kommt Avacon die Ausbildung von so genannten Netzmonteuren zugute. Entstanden ist das neue Berufsbild Netzmonteur aus den stark veränderten Anforderungen nach Einzug des freien Wettbewerbs. Die Ausbildung vermittelt Elektromonteuren Kenntnisse der Sparten Gas und Wasser und Gasmonteuren Wissen im Bereich Elektrotechnik. Nach Abschluss der zweijährigen Weiterbildung ist der Netzmonteur fit in allen drei Sparten und kann die Anlagen komplett betreuen. Geht es um Instandhaltungsarbeiten und Störungsbehebung, dann sind außerdem die Spezialmonteure in den Teams Netzdienste gefragt. Sie bezeichnet man auch deshalb als Spezialmonteure, weil sie Spezialisten sind, zum Beispiel für das Zählermanagement, Gerätelogistik oder Kabelmesstechnik. Was bringt die neue Organisation? Die neue Organisation bietet in gewisser Weise einen Leitfaden für Struktur und Abläufe. Sie löst mitunter sehr unterschiedliche und individuelle Lösungen an den einzelnen Standorten ab und sie macht es möglich, Arbeitsabläufe in den einzelnen Betrieben zu vergleichen. Nachdem die ersten drei Betriebe ihre Organisation zum Oktober 2003 umgestellt hatten, flossen erste Erfahrungen in weitere Überlegungen zum Konzept ein, leichte Modifizierungen wurden noch vorgenommen. Die übrigen Betriebe nahmen die Reorganisation schließlich zum 1. Februar 2004 auf. Jürgen Wachendorf ist inzwischen auf dem Weg zur Baustelle und freut sich darauf: Ich habe jetzt wieder mehr mit Menschen zu tun und sehe das, was ich theoretisch am Schreibtisch plane auch in der praktischen Umsetzung.

17 engagiert Wahre Begeisterung mobilisiert Tatkraft und nicht bloß Gefühle Der Konzernbetriebsrat Interview mit Matthias Oellerich Kooperation basiert auf Vertrauen Behinderung ist kein Makel!

18 18 Der Konzernbetriebsrat Kooperation basiert auf Vertrauen Für die Betriebsräte von Rendsburg bis Irsching und von Gelsenkirchen bis Fürstenwalde ist es das Ziel, die Interessen aller Mitarbeiter auf höchster Ebene vertreten zu wissen und trotz unterschiedlicher Aufgaben und Strukturen in den verschiedenen Bereichen konzernweit einheitliche Standards zu schaffen. Erreichen wollen wir dies im Konzernbetriebsrat (KBR), den wir im Mai 2003 als das höchste Gremium der betrieblichen Mitbestimmung im E.ON Energie-Konzern konstituiert haben. Klaus Dieter Raschke, Konzernbetriebsratsvorsitzender der E.ON Energie, E.ON Kernkraft (Hannover): Die größte Herausforderung für mich im KBR ist ganz sicher die Zusammenführung von unterschiedlich gewachsenen Führungs- und Mitbestimmungskulturen in unserem Konzern. Mitbestimmung wird im Sinne der Sicherung von Beschäftigung und sozialer Standards erfolgreich sein, wenn die beteiligten Partner sich gegenseitig nicht überfordern und stets gemeinsam konsequent an der jeweils besten Lösung eines Problems arbeiten. Wettbewerb im Sinne der Globalisierung, Projekte zur Digitalisierung, Mobilität als Zeichen der Flexibilität und Kapitalmarktorientierung im Interesse der Shareholder die Liste der Schlagworte des neuen, aber auch des vergangenen Jahrhunderts könnte sicherlich endlos fortgeschrieben werden. Gerade Betriebsräte arbeiten seit jeher im Spannungsfeld dieser Veränderungen. Erzeugt durch große und komplexe Unternehmensorganisationen mit hohen Mitarbeiterzahlen. Die gesetzliche Basis der Betriebsratsarbeit, die Betriebsverfassung und Mitbestimmung, folgt diesen Strukturen und zielt unter anderem auf die Milderung der sozialen Brüche ab. Eine frühzeitige Einbindung der Betriebsräte bietet die Chance, denkbare Problemfelder oder aufkommende Konflikte oft bereits vor dem Entstehen zu beseitigen oder zumindest zu entschärfen. Kritisch aber konstruktiv, sich nicht verweigernd, bringen sich alle Betriebsräte kompetent in die Gestaltung der Veränderungen ein. Eine Kultur, die sich scheinbar problemlos von Monopolzeiten in die Gegenwart transportieren lässt. Diese Projekte hat der KBR 2003 mitgestaltet Fusionen haben dazu geführt, dass zum Beispiel über hundert Altersversorgungssysteme im Konzern existierten. In den verschiedensten Traditionen entstanden und oft auch ein großer Teil der regionalen Unternehmenskultur. Der Schritt der Überführung in ein einziges, für alle Mitarbeiter gültiges und transparentes System, setzt Vertrauen in Menschen und Zahlen voraus. Gewiss kein leichtes Unterfangen. Ein Vertrauen, welches nicht von heute auf morgen oder per Vorstandsbeschluss entsteht. Dennoch: Ein Schritt, der mit Blick in die Zukunft gegangen werden musste. Für die nächsten Generationen der Mitarbeiter im Unternehmen ist dadurch ein verlässliches System entwickelt und umgesetzt worden. Ein Schritt, den der Konzernbetriebsrat positiv und gestaltend begleitet hat. Neben dieser markanten Systemumstellung hat sich auch die Belegschaftsstruktur im Jahre 2003 weiter verändert. Der Konzernbetriebsrat hat zu Beginn seiner Tätigkeit, gemeinsam mit dem Unternehmen, ein Vorruhestandsmodell verhandelt und verabschiedet. Ein Schritt der, leider nicht zum ersten Mal, den Abschied von Mitarbeitern bedeutet, die zum Teil über Jahrzehnte an der Kultur der vielen Vorgängerunternehmen von E.ON Energie mitgewirkt haben. Aber auch, in bewährter Tradition, sozialverträglich vollzogen. Ein schmerzhafter Einschnitt, aber auch eine Chance. Das Geschäft Energie wird auch zukünftig nicht ohne das Wissen, die Kompetenz und den Einsatz der Mitarbeiter funktionieren können. Die neue Generation steht bereits in den Startlöchern. Die Aufgabe der Betriebsräte ist es dabei, die Türen für sie zu öffnen. Der Mitarbeiter ist kein Kostenfaktor Gemeinsam mit dem Unternehmen gilt es Beschäftigungskonzepte zu entwickeln, deren zukunftsorientierter Horizont länger reicht als bis zur nächsten Bilanzpressekonferenz. Der Mitarbeiter darf dabei niemals als Kostenfaktor betrachtet werden. Ein Unternehmen ist eine organische Struktur, die von den Beziehungen der Mitarbeiter untereinander dominiert wird, dem Willen der Menschen zur Leis-

19 19 Karlheinz Hüttl, Spartenbetriebsratsvorsitzender und Mitglied des KBR, E.ON Facili- Fred Schulz, stv. Gesamtbetriebsratsvorsitzender der E.DIS und Mitglied des KBR, E.DIS (Fürstenwalde): Meine Ziele im KBR: An der Umsetzung der Ziele von on.top mitzuwirken unter Betrachtung der ostdeutschen Energiewirtschaft und der Mitbestimmung der Arbeitnehmerschaft. Sabine Wetzel, Gesamtbetriebsratsvorsitzende der TEAG und Mitglied des KBR, TEAG (Erfurt): Betriebsräte werden heute als flexible Mitdenker, Mitgestalter und Mitentscheider gebraucht. Dies setzt ein hohes Maß an Verantwortung, Informationsbereitschaft und gegenseitigem Vertrauen zwischen KBR und Unternehmensleitung voraus. Ich engagiere mich dafür, dass dies keine leeren Worte bleiben. Anton Baumgartner, Gesamtbetriebsratsvorsitzender der E.ON Wasserkraft und Mitglied des KBR, E.ON Wasserkraft (Finsing): Wir müssen auch den Mut zu Veränderungen haben. Die Veränderung alter Strukturen eröffnet neue Perspektiven und Verantwortung. Die Scheu vor Veränderung und Verantwortung hemmt und ist ein Symptom unserer Zeit. ty Management (München): Der KBR ist das Gremium mit gebündelter sozialer Kompetenz und engagierten Arbeitnehmervertretern auf oberster Ebene. Mit ihm sind wir für die Zukunft der Mitbestimmung und die Ausweitung unserer Wettbewerbsvorteile sehr gut aufgestellt. tung sowie der Umsetzung von Innovationen und Ideen. Über die gesetzlichen Vorgaben für Mitbestimmung, Mitwirkung oder Beratung hinaus ist es wichtig, den Willen zum Konsens vor Augen zu haben. Aus diesem Grund ist es ausschlaggebend, eine gemeinsame Vertrauensbasis zu haben, die die Zusammenarbeit aller Beteiligten erleichtert. Interview mit Matthias Oellerich Behinderung ist kein Makel! Anfang Oktober 2003 wurde die Konzern-Schwerbehinderten-Vertretung (KSV) von E.ON Energie gewählt. 15 Unternehmen sind in der KSV mit jeweils einem Delegierten vertreten. Erste Konzernvertrauensperson der Schwerbehinderten von E.ON Energie ist Matthias Oellerich. Im Interview spricht der 45-jährige Niedersachse über die Integration von Schwerbehinderten in den E.ON Energie-Konzern. Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer trägt ganz wesentlich dazu bei, die sozialen Risiken und Nebenwirkungen des Wettbewerbs in den Griff zu bekommen. Regierungen, Unternehmen, Gewerkschaften und Arbeitnehmer müssen zusammenarbeiten, um auf den fortschreitenden wirtschaftlichen Wandel positiv reagieren zu können. Diesen Wandel wird der Konzernbetriebsrat der E.ON Energie auch in Zukunft engagiert und verantwortlich mitgestalten. Herr Oellerich, die Schwerbehindertenquote im E.ON Energie-Konzern ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Momentan liegt sie bei 5,1 Prozent und damit sogar über der gesetzlich vorgeschriebenen Mindestgrenze. Wird sich dieser Trend Ihrer Meinung nach fortsetzen? Der Anstieg der Schwerbehindertenquote sogar über die gesetzlich geforderte fünf Prozent Marke hinaus ist für 2003 gelungen. Wir müssen uns jedoch darüber im Klaren sein, das es schwer werden wird, die gesetzliche Vorgabe zu halten. Die Ursachen hierfür liegen zum einen im Rückgang der Beschäftigungszahlen sowie in der Altersstruktur. Ich gehe sogar davon aus, dass der Anteil schwerbehinderter Beschäftigter kontinuierlich zurückgehen wird. Sollte die Bundesregierung die angekündigte Erhöhung der Pflichtquote auf sechs Prozent noch in 2004 beschließen, stehen wir vor einer Aufgabe, die nicht lösbar ist.

20 20 Beate Belgardt, Mitarbeiterin im Rechnungswesen und Vertrauensperson der Schwerbehinderten, E.ON Wasserkraft (Landsberg): E.ON Energie ist in Sachen Schwerbehindertenarbeit vorbildlich. Durch die offensive Förderung der Gleichstellung erhält der Arbeitnehmer besseren Schutz und auch mehr Sicherheit. Rolf Schmidt, Maschineninstandhaltung, E.ON Kernkraft (Stadland): Nach meinem schweren Motorrad-Unfall im August 1992 war ich fast zwei Jahre lang, mit kleinen Unterbrechungen, entweder im Krankenhaus oder in Reha-Kliniken. Ich bin seitdem zu 70 Prozent schwerbehindert. Bereits im November 1992 erklärte mir damals die PreußenElektra, dass man mich nicht im Stich lassen wird. In meinem Arbeitsgebiet bin ich weiterhin der zuständige Sachbearbeiter für das Kernkraftwerk Unterweser. Anita Leib, Assistentin im Bereich Recht und stv. Mitglied der Schwerbehindertenvertretung, E.ON Bayern (Würzburg): Seit 1966 bin ich im Unternehmen, seit 1994 schwerbehindert. Ich bin froh, in einem großen Unternehmen arbeiten zu können. Ohne Probleme habe ich nach meiner Hüftoperation auf Anraten des Arztes einen besonderen Bürostuhl bekommen. Was können wir tun? Behinderung ist kein Makel! Das müssen wir den Mitarbeitern, die bislang nicht den Mut hatten, sich als schwerbehindert zu outen, vermitteln. Wir müssen diesen ebenfalls verdeutlichen, dass sich ihnen als Schwerbehinderte auch Vorteile bieten und sie diese nutzen sollten, um ihr Handicap im Berufsleben zu kompensieren. Denn: Wer arbeitet, wird nicht nur gefordert, sondern kann auch im Bereich der Möglichkeiten gefördert werden. Gleichzeitig müssen wir aber auch die Führungskräfte in unserem Konzern dafür sensibilisieren, dass sie sich bei einer Stellenbesetzung immer fragen, ob diese Aufgabe nicht auch von einem Schwerbehinderten ausgeübt werden könnte. Die Führungskräfte stehen meiner Meinung nach in der Pflicht, Signale auszusenden, die Mut machen. Warum ist das heute noch nicht der Fall? Ich bin der festen Überzeugung, dass uns bei Einstellungen und internen Stellenbesetzungen von Schwerbehinderten nicht die Tatsachen im Wege stehen, sondern unsere Vorurteile. Vor allem Menschen, die noch nie Kontakt zu einem Schwerbehinderten hatten, zeigen teilweise große Scheu, einen behinderten Menschen einzustellen. Der Grund liegt auf der Hand: Die Vorurteile nehmen ihnen den Mut. Wie können wir die Vorurteile abbauen? Am besten wäre es, wenn sich die Mitarbeiter, die noch nie mit Schwerbehinderten zusammen gearbeitet haben, mit Kollegen, die dies bereits getan haben, austauschen. Interessant ist, dass Vorgesetzte, die bereits mit behinderten Menschen zusammen arbeiten, immer wieder gerne behinderte Menschen in ihr Team holen. Warum? Ganz einfach: Weil sie gute Erfahrungen machen. Schwerbehinderte Menschen zeigen beispielsweise oft überdurchschnittliches Engagement in ihrem Beruf. Ihnen ist die Berufstätigkeit sehr wichtig. Vielleicht sogar wichtiger als Nichtbehinderten. Wie beurteilen Sie das Zusammenspiel von Politik und Wirtschaft bei der Integration von Schwerbehinderten? Der Staat kann die Rahmenbedingungen schaffen, damit Menschen mit Behinderungen soweit möglich die gleichen Lebensbedingungen und Chancen wie nicht behinderte Menschen erhalten. Die Wirtschaft muss die gesetzlichen Rahmenbedingungen nutzen, um die Integration zum Leben zu erwecken. Es braucht nicht viel, um einem behinderten Menschen die Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen. Oft reichen geringe Anpassungen des Arbeitsplatzes, kombiniert mit gutem Willen, gegenseitigem Verständnis und etwas Mut, Neues auszuprobieren, um dabei mindestens das gleiche Ergebnis zu erzielen. Das Bewusstsein, dass eine Behinderung jeden von uns treffen kann, sollte unser Handeln bestimmen.