Führungskräfteentwicklung Gesund führen bei der BGHW

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1 Gesundheitsmanagement in der Praxis Dipl.-Psych. Matthias Warken, Referent für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik (BGHW) Führungskräfteentwicklung Gesund führen bei der BGHW Gemeinsame Reflexion von Fällen aus dem Arbeitsalltag vermittelt Handlungskompetenz. Im folgenden Beitrag wird dargestellt, dass Führungskräfte eine wichtige Zielgruppe fürs BGM sind, dass Kompetenzentwicklung dann gut funktioniert, wenn sie sich an tatsächlichen Anforderungen des Führungsalltags orientiert und passende Problemlösefähigkeiten vermittelt, dass Arbeit an Fallbeispielen die Auseinandersetzung mit dem Thema Akzeptanz und Transfer in die Praxis befördert, welche grundlegenden Inhalte in vier eintägigen Seminaren bearbeitet werden. 1. Gesunde Führung als neue Herausforderung für Führungskräfte Mit der Führung steht und fällt (fast) alles. So lassen sich kurz die Erkenntnisse aus Praxis und Forschung zusammenfassen. Und natürlich gilt diese Erkenntnis auch für das Thema Gesundheit: Die Herausforderung, in Zeiten steigender Anforderungen und vor dem Hintergrund demografischer Veränderungen Gesundheit in Unternehmen zu managen, ist auch und in erster Linie eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn Führungskräfte üben Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter aus jeden Tag. Sei es aktiv durch Handlungen oder passiv durch Unterlassungen man kann als Führungskraft keinen Bogen um das Thema machen. Vor dem Hintergrund der Überzeugung, dass jeder Mensch für seine Gesundheit selbst verantwortlich ist, erscheint das bisweilen nur bedingt fair (Wegner, 2014). Die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter ausüben, sind insbesondere:

2 die eigene Gesundheit und Leistungsfähigkeit (weshalb der Titel Gesund führen richtigerweise sowohl in Richtung der Führungskraft als auch in Richtung der Mitarbeitenden verstanden werden kann). die exponierte Position, die sie gegenüber den Beschäftigten haben. Hier wirken sie als Vorbild und prägen die (Gesundheits-)Kultur. die Pufferfunktion, die sie zwischen den Interessen des Einzelnen und den Zielen des Unternehmens erfüllen. Die Frage nach der Grenze zwischen gesunder Führung und der herkömmlich richtigen oder auch nur guten Führung kann das stellt sich auch in der Diskussion mit Führungskräften schnell heraus nicht sinnvoll beantwortet werden. Viele Elemente der gesunden Führung kommen nämlich auch in klassischen Seminaren zur Sprache, so ist die Gestaltung von Arbeitsbedingungen eine Kernaufgabe von Führungskräften. Man kann (in Anlehnung an ein Kommunikationsaxiom von Watzlawick, 2006) nicht nicht gesundheitsbezogen führen. Das eigene Handeln hat also positiv oder negativ Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Gefragt sind also Sensibilisierung und Möglichkeiten zur Berücksichtigung des Gesundheitsaspekts im alltäglichen Führungsverhalten. Grundlage des Verständnisses von gesundem Führen für die Schulungen bei der BGHW sind die von Stilianov und Bock (2013) genannten Merkmale (siehe Tabelle 1). Merkmal Beispiele Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik Vorbildfunktion der Führungskraft in Bezug auf Gesundheit Positive Beziehungsgestaltung zu den Mitarbeitern Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen Beitrag zur betrieblichen Gesundheitsförderung Interesse an der eigenen Gesundheit, Wahrnehmung von gesundheitlichen Belastungen (eigene und die der Mitarbeiter), Vorbeugung vor Überlastung Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter, Offenheit, Respekt und Wertschätzung im Umgang mit den Mitarbeitern Konstruktives Feedback, Partizipations-, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Tätigkeitsspielräume, realistische und flexible Zielsetzung Aktive Unterstützung der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung Tabelle 1: Empirisch bestätigte Merkmale gesunder Führung (nach Stilianov und Bock, 2013)

3 Gesundheitsmanagement in der Praxis Gesunde Führung findet im Kontext anderer Elemente eines BGM statt. Hier bedarf es geeigneter Informationen und Schnittstellen. Für die Führungskräfte der BGHW sind diese Elemente die Arbeitssicherheit, das Betriebliche Eingliederungsmanagement, die betriebliche Gesundheitsförderung, das Angebot einer externen Beratung bei arbeitsbezogenen und persönlichen Fragestellungen, Suchtprävention, Konfliktberatung, sowie Maßnahmen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung. 2. Inhaltliche Gestaltung: Kompaktes Faktenwissen Wie ausgeführt, sind zahlreiche Faktoren gesunden Führens alltäglich und damit irgendwie bekannt. Die Vermittlung von Faktenwissen kann also auf wenige Punkte beschränkt werden. Diese umfassen Informationen zum BGM und eine Definition der Rolle von Führung für die Gesundheit, zur Verantwortung im Arbeitsschutz, Informationen zum Angebot der externen Beratung und zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement sowie arbeitspsychologisches Grundwissen inklusive dem Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern. So weit so gut. Vermittelt man Führungskräften, dass zum Bespiel bei psychischen Belastungen Verhaltens- und Wesensänderungen Warnzeichen darstellen können (vgl. z.b. Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2013), auf die zu reagieren ist, erntet man Zustimmung. Mit etwas Glück bleibt die Information im Gedächtnis. Den Weg ins Alltagshandeln dürfte sie sich hingegen nur schwer bahnen. Deshalb setzen wir in der methodischen Gestaltung der Seminare den Schwerpunkt auf die praktische Anwendung in konkreten Fallbeispielen, in die wesentliche Teile der zu vermittelnden Inhalte eingearbeitet wurden. 3. Methodische Gestaltung: Der selbstgesteuerte, aktive Lernprozess steht im Vordergrund Ob die Teilnehmenden im Seminar ihre Kompetenzen weiterentwickeln, hängt stark davon ab, wie die oben genannten Inhalte und wie die erforderlichen Problemlösekompetenzen didaktisch vermittelt werden. Abstrakte Informationsvermittlung in Vortragsform bleibt beim Seminar Gesund führen auf einen geringen Teil (ca. 60 Minuten) beschränkt. Das Herzstück der Seminare sind Fallbeispiele aus dem Leben. Die BGHW legt sehr viel Wert auf die Entwicklung und Bereitstellung dieser Materialien. Ein Fall handelt zum Beispiel von Frau U. aus der Sachbearbeitung: Eine eher zurückgezogene Person zeigt in letzter Zeit einige Veränderungen. Die Arbeit wird zwar nach wie vor erledigt, allerdings laufen anders als früher hierfür nun Überstunden auf; statt des bisher immer mitgebrachten vollwertigen Essens stehen Süßwaren und Kaffee auf dem Schreibtisch, Pausen werden statt zum Essen zum Durcharbeiten genutzt. Und die Kollegen fangen auch schon an zu reden.

4 Das so zusammengefasste Beispiel führt zu regen Diskussionen unter den Führungskräften, die hierarchisch durchmischt am Seminar teilnehmen: Was davon bekommt man als Führungskraft überhaupt mit? Geht einen das überhaupt etwas an? Soll man es ansprechen, und wenn ja, wie? Darf man die Kollegin einbeziehen, die mit Frau U. im Zimmer sitzt? Wenn man die Sache einfach laufen lässt, spart man sich viel Zeit und Mühe aber was könnte dann schlimmstenfalls oder auch nur wahrscheinlich passieren? Und überhaupt: Welche Möglichkeiten hat man denn, wenn die Frau U. tatsächlich ein Problem hat und Hilfe braucht? Für die Bearbeitung der Fallbeispiele erhalten die Führungskräfte im Seminar Leitfragen, die zu einer systematischen Bearbeitung anleiten. Die so eingeübte Methode eignet sich auch zur Anwendung in Fällen, die über die Seminarbeispiele hinausgehen. Die Leitfragen orientieren sich an den Konzepten der Systemtheorie und des Konstruktivismus (Simon, 2014; von der Oelsnitz, 2012). Zum Beispiel wird stets auch die Frage nach den Vor- und Nachteilen einer passiven Reaktion (also Nichtstun) gestellt, um nicht vorschnell die Rolle eines Anwalts der Veränderung zu ergreifen. Zirkuläre Fragen nach den Perspektiven und Erwartungen der verschiedenen Beteiligten gehören genauso zum Fragenkatalog, wie solche nach den Grenzen der eigenen Handlungsmöglichkeiten und dem Umgang damit. Für die Konzeption der Fallbeispiele wurden Anregungen von Führungskräften, Personalvertretern und anderen gesammelt und aufbereitet. Rückmeldungen bestätigen, dass die Fallbeispiele den Führungsalltag in der BGHW sehr gut repräsentieren. In den Diskussionen geht es deshalb nicht um Hypothetisches vielen sind ähnliche Fälle schon mal begegnet und so können echte Erfahrungen ausgetauscht werden. Es ist dieser Austausch, den die Führungskräfte in ihrem Feedback regelmäßig als sehr hilfreich bewerten. Pro Seminar werden in der Regel vier Fallbeispiele in Kleingruppen bearbeitet. Das Zeitbudget von ca. 60 Minuten pro Fall erlaubt eine intensive Beschäftigung, sodass auch eine Ableitung von Implikationen für die generelle Führungspraxis erfolgt. 4. Transfer: Die eigene Haltung zu den Inhalten und Problemlösungsfähigkeiten stehen im Mittelpunkt Die BGHW misst die Qualität ihrer Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte auch daran, inwieweit es den Lernenden tatsächlich gelingt, sich nicht nur Wissen anzueignen, sondern dieses Wissen auch kompetent bei der Problemlösung im Führungsalltag anwenden zu können. Ein Transfer erfolgt in Form einer Sammlung von Verhaltensweisen, die als Checkliste zum gesunden Führen aufbereitet wird. Die Checklisten unterscheiden dabei Verhaltensweisen, die vermieden werden sollten (Beispiel: Ich habe einer Mitarbeiterin Vorwürfe gemacht. ) und solche, die häufiger gezeigt werden sollten (Beispiel: Ich habe das Angebot der bewegten Pause positiv dargestellt und für eine Teilnahme geworben. ). Die Beispiele lassen erkennen, dass die Checklisten Punkte zur Gestaltung persönlicher Beziehungen und der Arbeitssituation genauso umfassen können wie Punkte zum Vorbildverhalten oder zur Unterstützung der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik

5 Gesundheitsmanagement in der Praxis 5. Fazit und Ausblick Das Thema Gesundheit bei der Arbeit und die Zusammenhänge mit Führung sind zunächst immer schwer zu fassen. Das liegt wohl am Facettenreichtum von Ergonomie und körperlicher Gesundheit bis hin zu Kommunikation und psychischer Gesundheit, von eigener Gesundheit bis hin zu der der Geführten. In den Seminaren zum gesunden Führen erfahren die Führungskräfte der BGHW, wie viele Zusammenhänge mit Gesundheit es im Alltag gibt. Die innovative, aber mühevolle methodische Gestaltung danken die Teilnehmenden mit arbeitsamer Atmosphäre und positiven Rückmeldungen. Motiviert durch die positive Resonanz auf die methodische Gestaltung der Seminare zum gesunden Führen, wurde in Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung mit der Anwendung des Konzepts auf weitere Themen der aktuellen Führungskräfteentwicklung begonnen: Hinzukommen werden Seminare zum Führen auf Distanz für Führungskräfte mit Telearbeitern und Mitarbeitern im Außendienst, ein Seminar zum Thema lebensphasenbezogen Führen sowie zum Umgang mit Konflikten.

6 Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik