Hinterhuber/Krauthammer. Leadership - mehr als Management

Transkript

1 Hinterhuber/Krauthammer Leadership - mehr als Management

2 Hans H. Hinterhuber/Eric Krauthammer Leadership - mehr als Management Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen GABLER

3 Die Deutsche Bibliothek - CIP- Einheitsaufnahme Hinterhuber, Hans H.: Leadership - mehr als Management: was Führungskräfte nicht delegieren dürfen / Hinterhuber/Krauthammer überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1998 ISBN DOI / I. Auflage Auflage 1999 ISBN (ebook) Alle Rechte vorbehalten. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999 Softcover reprint of the hardcover 2nd edition 1999 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlieh geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden Satz: Alinea GmbH, München

4 Vorwort Lesen ohne zu denken ist dasselbe, wie wenn man Baustoffe anhäuft, ohne etwas damit zu bauen. Rabindranath Tagore Die Zeiten ändern sich. Das Leben ist intensiver und schneller geworden. Wir durchleben eine der bedeutendsten Umwandlungen der letzten Jahrhunderte. Aber welche Gestalt das Neue annehmen wird, läßt sich noch nicht erkennen. Es wird jedoch deutlich, daß es sich bei der Überwindung einer so tiefreichenden neuen Situation wie der heutigen um einen langen Prozeß handelt. Da kommt es bei Unternehmern und Führungskräften niemals auf die Zurückgebliebenen, sondern auf die Vordersten an. Es waren immer einzelne, auf deren Beispiel und Einfluß die Richtung der Unternehmungsentwicklung zurückgegangen ist. Jede große Leistung beginnt mit der Initiative eines einzelnen. In Zeiten der Turbulenz und des Umbruchs ist Leadership wichtiger als Management. Leadership heißt, neue Möglichkeiten entdecken und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, daß die Erhöhung des Kundenwertes das zentrale Anliegen aller Führungskräfte und Mitarbeiter ist. Management heißt, Probleme auf eine kreative Weise lösen. Leadership ist nicht so sehr eine Wissenschaft als eine Kunst. Die Kunst aber ist der höchste, lebendigste Ausdruck des Lebens. Kunst kommt von "können". Nicht nur wissen, sondern können sollen hauptsächlich Unternehmer und oberste Führungskräfte, um mit Erfindungsgabe und praktischem Sinn Menschen zu führen und Innovationen zu fördern, über den Dingen zu stehen, überall die Initiative zu ergreifen und neue Möglichkeiten zu entdecken. 5

5 In allen Unternehmungen lassen sich drei Arten von Führungskräften unterscheiden: Verwalter, Veränderer und Führende. Verwaltungsmanager "verwalten" nur und passen sich nicht an geänderte Situationen an; im Grunde sind sie geistig tot. Der Veränderungsmanager versucht, vereinbarte Ziele kreativ und innovativ zu erreichen. Unternehmungen brauchen Veränderungsmanager, wenn sie in turbulenten Zeiten überleben wollen. Ein Führender hat eine Vision, entdeckt neue Möglichkeiten, erfindet die Zukunft und vereinbart mit dem Veränderungsmanager attraktive Ziele. Er ist Vorbild und schafft Werte. Wir behandeln nur die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Leadership und nicht im Management. Wir wollen zeigen, was Unternehmer und Führungskräfte tun müssen, um ihrer Zeit voraus zu sein, und wie sie es tun müssen. Im Mittelpunkt stehen die zehn Verantwortungsbereiche, die Unternehmer und Führungskräfte nicht delegieren können, wenn sie ihrer Leadership-Aufgabe gerecht werden wollen. Die nicht-delegierbaren Aufgaben werden anschaulich und nachvollziehbar anhand des Leadership-Hauses dargestellt. Jeder Unternehmer und jede Führungskraft kann die verschiedenen "Stockwerke" des Leadership-Hauses überprüfen und nach Maßgabe seiner Situation und Möglichkeiten mit Leben erfüllen. Damit wird in der Unternehmung eine einheitliche Sprache für alle Mitarbeiter eingeführt, die hilft, daß alle ihren Beitrag zur Zufriedenstellung der Kunden verstehen und pro-aktiv, engagiert und motiviert Werte für die Kunden und die anderen Partner der Unternehmung schaffen. An dieser Stelle sei allen Unternehmern und Führungskräften gedankt, die uns mit Kritik und Rat beigestanden haben. Frau Andrea Mayr-Haller sei für ihre Geduld und Hilfe herzlichst gedankt. Dank gebührt auch dem Gabler-Verlag für die sorgfältige Drucklegung der Arbeit. Innsbruck/Genf, im Mai 1997 Hans H. Hinterhuher Eric Krauthammer 6 Vorwort

6 Vorwort zur zweiten Auflage Wenn ich hier also Lehren gebe, die ich aus Unbedacht selbst nicht befolgt habe, so geschieht es, damit meine Offiziere aus meinen Fehlern lernen und zugleich erfahren, daß ich darauf bedacht bin, mich zu bessern. Friedrich der Große Das Buch weist eine Reihe von Änderungen gegenüber der ersten Auflage auf. Alle Abschnitte wurden überarbeitet. Einige Gedanken, die uns in Leadership-Seminaren und Unternehmergesprächen besonders wichtig erschienen, haben wir stärker herausgearbeitet. So haben wir die Leadership-Verantwortung "Kernprodukte und Kerndienstleistungen" um die Involvierung des Letztentscheidungsträgers in Strategie Issues erweitert. In die Leadership-Verantwortung "Jahresleitbild" wurden die Stakeholder-Analyse und die Parallelisierung der Interessen von Anteilseignern und Führungsteam einbezogen. In der Leadership-Verantwortung "Organisation" wurde die Auswahl der Führungskräfte stärker als bisher berücksichtigt. Innsbruck/Genf, im August 1998 Hans H. Hinterhuber Eric Krauthammer 7

7 Inhalt Vorwort... 5 Vorwort zur zweiten Auflage Was heißt Leadership? Leadership und Management Die beiden Leadership-Paradigmen Der Unterschied zwischen Management und Leadership Die sechs Leadership-Fragen Die Identifikation als Barriere zum erfolgreichen Führen.. 28 Ein Klima des Helfens aufbauen und dem Mitarbeiter Sicherheit vermitteln Das Leadership-Haus Die Kunden als Fundament des Leadership-Hauses Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kernauftrag Die Kennzeichen eines Kernauftrages Wie kommt man zu einem Kernauftrag, und wie wird dieser umgesetzt? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kernkompetenzen Die Kernkompetenzen als Grundlagen der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung Kernkompetenzen finden Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kernprodukte/ Kerndienstleistungen und Strategie Issues Die Ausgewogenheit des Portfolios der Unternehmung Wie bestimmt man die Kernprodukte und Kerndienstleistungen?

8 Wie geht man mit "Strategie Issues" um? Was versteht man unter der Wertsteigerung der Unternehmung? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kerndifferenzierungen (Wettbewerbsvorteile) Was sind Wettbewerbsvorteile? Suchfelder für Wettbewerbsvorteile Wie lassen sich Wettbewerbsvorteile ermitteln, kommunizieren und umsetzen? Vom Denken in Produkten zum Nutzendenken Kundenbetreuung als Wettbewerbsvorteil Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Well-being Die sieben Dimensionen von Well-being Die persönliche Zeiteinteilung Entscheidungsfreiräume schaffen Von der Fremd- zur Selbstbestimmung Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Unternehmungskultur Werte, Normen und Ziele im Verhalten der Mitarbeiter Diagnose und Visualisierung der Unternehmungskultur Die Entwicklung von pro-aktiven Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmungskultur Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Jahresleitbild Die drei Funktionen des Leitbildes Die Stakeholder-Analyse Die Parallelisierung der Interessen von Anteilseignern und Führungsteam Wann ist ein Leitbild wirksam? Weiterführende Literatur Inhalt

9 9. Leadership-Verantwortung: Organisation sowie Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte Das Führungsteam Die strategische Architektur Gegeneinander oder miteinander - das ist die Frage Vom Umgang mit den Mitarbeitern, mit dem Vorgesetzten, mit dem System und mit mir selbst Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Strategien Was versteht man unter Strategie? Die drei Arten von Strategien Die Strategie schafft Handlungsspielraum für die Mitarbeiter Die Leadership-Aufgaben Wie formuliert man eine Strategie?... " 150 Strategische Kernziele festhalten Neue Pionierphasen einleiten Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Erscheinungsbild/Corporate Image Die drei Komponenten des Erscheinungsbildes der Unternehmung Vom Ist- zum Soll-Erscheinungsbild Weiterführende Literatur Zusammenfassung Die Autoren Inhalt 11