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Transkript

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24 O %( ;9 Sieben Entscheidungsregeln: 1. Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist eine Lösung rationaler als eine andere? 2. Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen? 3. Ist das Problem strukturiert? 4. Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter entscheidend für die effektive Ausführung mit ihren Folgen? 5. Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert? 6. Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? 7. Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen Mitarbeitern führen?

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26 #7*, ## Lernen und Arbeitsmotivation beeinflusst Diskussion der Leistungsergebnisse und ggf. Zielvereinbarungen bewirkt Leistungsrückmeldung fördert gibt Produktivität und Gesundheit hat Rückwirkungen auf Gemeinsame Klärung und Festlegung von Aufgaben und Zielen der Arbeitsgruppe ermöglicht Leistungsmessung Psycho-Logik des Partizipativen

27 Dyadisches Führungsverhalten von Mitarbeitern?,!C!*" Innerer Kreis Äußerer Kreis Vorgesetzter F

28 Erstrebenswerte dyadische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter-in (Graen, 1995) Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 8 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 7 Vorgesetzter Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 6 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 4 G

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35 9!% Heiße und kalte Konflikte- eine Gegenüberstellung Bei einem heißen Konflikt wird die direkte Auseinandersetzung mit der Gegenpartei gesucht und dabei werden Regeln und Richtlinien missachtet. Der Konflikt wird zumeist impulsiv, emotional, affekthaft und selbstbewusst ausgetragen. Bei den Parteien besteht ein Bewusstsein über den Konflikt. Bei kalten Konflikten versuchen die Parteien, einander aus dem Wege zu gehen. Die Kommunikation wird auf ein formelles Mindestmaß reduziert. Unpersönliche Regeln und Prozeduren werden etabliert, um jeglichen Kontakt zu vermeiden. In der Regel wird der kalte Konflikt strategisch und überlegt ausgetragen. Zumeist besteht eine starke Desillusionierung, verbunden mit einem stark verminderten Selbstwert aufgrund vermehrter glückloser Versuche, den Konflikt zu bewältigen, was bis zu einer völligen Konfliktverleugnung führen kann. 0>

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44 !!% Das Vier-Schnäbel-Modell und Vier-Ohren-Modell

45 T T Es kriselt auf der Beziehungsebene und synchron dazu leidet die Sachebene, d.h. Themen kommen beim Gegenüber nicht mehr an, weil dieser mit dem Thema (bewusst oder unbewusst) Beziehung beschäftigt ist. >

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47 "%! 40 C Konflikteskalation 39 C Point of NO return Explosion Auslöser Chronischer Konflikt Latenter Konflikt 37 C 36 C Kleiner Konflikt Implosion Kalter Konflikt F

48 Eskalationsautomatik Eskalationsstufen des Konflikts K%!! G

49 24.!!% Sachlich (Sachseite): Was Ist vorgefallen? Um was geht es (Thema)? Wer,, wie, was, wann, wo? Welche Fragen wollen Sie klären? Persönlich (Selbstkundgabeseite): Wie ging es Ihnen? Was dachten Sie? Wie haben Sie das empfunden? Und wie empfinden Sie das jetzt? Warum? Konfliktsituation Wunsch (Appellseite): Was soll sich indem (Ziel)? Was brauchten Sie, um...? Forderungen, Wünsche, Idealvorstellungen? Was möchten Sie hier bewirken? Was hätten Sie sich gewünscht und was wünschen Sie sich jetzt? Zwischenmenschlich (Beziehungsseite): Wie fühlten Sie sich behandelt? Was stört Sie? Was haften Sie vom anderen? Wie ist die Beziehung 1 das Klima zwischen Ihnen konkret? Wie lauft die Zusammenarbeit? Hierarchie und Führung?

50 4 Wahrnehmen Die Richtige Einschätzung, welche der Parteien sich in welcher Phase befindet. Es muss auch richtig eingeschätzt werden, wer direkt oder indirekt betroffen ist oder sich betroffen fühlt. 4 Grundschritte Austragen Zum Austragen gehört, dass der Konflikt überhaupt an die Oberfläche darf. Konflikte, die unter den Teppich gekehrt werden, sind immer eine Gefahrquelle für spätere Ausbruche. Lösen Die Lösung eines Konfliktes muss so gestaltet sein, dass keine der Parteien mit dem Gefühl der Niederlage aus dem Problem hervorgeht. der Konfliktlösung Nacharbeiten Zur Nacharbeiten gehört einerseits die Beobachtung, ob sich die Lösung in der Praxis bewährt und ob Parteien an die Vereinbarung halten. Man soll auch analysieren, ob die Gefahr besteht, dass es noch einmal passiert. Man sollte aus jedem Konflikt mit Lernerfahrungen hervorgehen. >

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52 H%)9# 1. Grundsatz: Sache und Personen trennen. Eine erfolgreiche Bearbeitung von Sachproblemen setzt eine störungsfreie Beziehung voraus. %) ## %% C"!%# %53#)% %##* A6 * 5*K #%%+## = &# %#5*K5#%)%# K%3$#% (5#))%*4$#6 $ /$#5*% &#%###%5 2RO 2. Grundsatz: Konzentration auf die Interessen. Position und Interesse unterscheiden sich. Eine Position ist die Erklärung einer Partei, wie diese unter bestimmten Bedingungen handeln wird. Sie drückt eine bereits getroffene Entscheidung aus. Ein Interesse ist der Beweggrund hinter der Position. Es ist das, was sich die Partei wünscht oder was sie unbedingt vermeiden will. >

53 H%)9# 3. Grundsatz: Viele Optionen entwickeln, später bewerten. Die Suche nach einer Lösung ist ein kreativer Suchprozess nach dem Motto: Vergrößern Sie den Kuchen bevor Sie ihn teilen. Die Kreativität wird behindert, wenn vorschnell beurteilt wird. Deshalb trennen Sie die Suche nach Optionen und deren Bewertung voneinander. Suchen Sie nach möglichen Lösungsalternativen. Befassen Sie sich mit den Interessen der Gegenseite. Die Vorteile für die Gegenseite herauszustellen erleichtert die Zustimmung für die Lösung. 4. Grundsatz: Hinzuziehen neutraler Bewertungskriterien. Objektive Kriterien, wie allgemeingültige Normen oder Werte sind eine solide Entscheidungsgrundlage, da sie unabhängig von den subjektiven Interessen der Konfliktparteien sind und den Weg für die Lösung anbahnen. Ein objektives Bewertungskriterium könnte in unserem Beispiel der Marktwert sein oder die Kosten, die entstehen. Hilfreich sind die Kriterien, die von beiden Seiten als fair empfunden werden. Faire Kriterien lassen sich sowohl inhaltlich anwenden, als auch auf die Wahl des Verfahrens (in diesem Beispiel das Einstellungsverfahren). >0