Struktur von ase anage ent alter ein in neuen Schläuchen?

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1 Struktur von ase anageent alter ein in neuen Schläuchen? Menschliche Handlungskompeten und Praxis als Wissensquelle er- Bunge& Ardila 1990). kenntnis deniert, ist das problemalaubt dem Einzelnen und Gruppen, Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Weiterleitung und das Einstellen der Daten in interne oder externe Netzwerke. medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Str. 42/1, Heidelberg, Tel.: / , Case Management info@medhochzwei-verlag.de uch i ase anageent ndet eine irklichkeitskonstruktion statt, die sich aus verschiedenen uellen ntuition, Erfahrung, andlungskopeten, Vernunft, Konstruktionen und Kounikation speist Ein gutes ase anageent beieht alle uellen ein Der utor eigt, ie anhand verschiedener -Fragen nach erner brecht in den Phasen des ase anageents eine öglichst ufassende Erfassung der irklichkeit erfolgen kann Die Fragen nach den Erkenntnisprozessen, ihren Voraussetzungen und Folgen sind zweifelsohne philosophischer Natur. Gleichzeitig sind dies auch Fragen, die für die Theorie und Praxis des Case Managements relevant sein und den CM-Regelkreis in neuem Licht erscheinen lassen können. Viele LeserInnen dieser Zeitschrift gehen jedoch wahrscheinlich, so wie ich, von der Annahme aus, dass es eine beobachterinnenunabhängige Wirklichkeit gibt. Diese Wirklichkeit existiert unabhängig davon, ob jemand an sie denkt, sie beobachtet oder erforscht. Dieser Auffassung ist auch der kanadisch-argentinische Philosoph Mario Bunge: nach Bunge (1996, 1998) wird die Wirklichkeit von bestimmten Gesetzmäßigkeiten bestimmt, die auch erforscht werden können. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse erlauben Hypothesen allgemeinerer Art über die Wirklichkeit als Ganzes. Diese Erkenntnisse können ihre wissenschaftlich erhobenen Ergebnisse mit eingeschlossen verbessert und verfeinert werden. Was bedeutet das nun konkret für Case Management? Erkenntnis Eine physische Voraussetzung von Erkenntnisprozessen ist ein plastisches Nervensystem - inklusive Gehirn -, das jedem höheren Lebewesen erlaubt, etwas über sich und seine Umwelt zu lernen (Bunge 1983, Nach Bungescher Auffassung (1996, ; vgl. auch Staub-Bernasconi 2000, 159ff.) verfügen Menschen über folgende vielfältige Erkenntnisquellen, die ihnen erlauben, ihre (Um-)Welt zu erkunden, zu verstehen und zu beschreiben: Intuition, Erfahrung, Handlungskompetenz, Vernunft, Konstruktion und kommunikative Kompetenz. Es sei hervorgehoben, dass wir jede dieser Erkenntnisquellen brauchen, um uns selbst und die Welt zu verstehen. Wir sollen uns davor hüten, eine Erkenntnisquelle als einzig wahre aufzufassen und alle anderen zu vernachlässigen. Die folgenden Ausführungen werden dies verdeutlichen. ntuition Menschliche Intuition als Wissensquelle führt zu einem unbestimmten inneren Bild eines bestimmten Sachverhaltes oder Prozesses und kann als erste Phase des wissenschaftlichen Erkenntnisvorganges begriffen werden. Oft werden die sich später durch andere Erkenntniskompetenzen des Menschen bestätigenden Theorien und Handlungsanweisungen in Form von Intuition als unbestimmte und unbestimmbare Ideen geboren. Wird Intuition jedoch als alleinige Quelle der wissenschaftlichen Er- tisch, weil man nach dem intuitiven Entschlüsseln eines in der Regel als unvergänglich aufgefassten Wesens der Dinge (Intuitionismus, Wesensschau) sucht. Der Intuitionismus entlässt WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen aus der Aufgabe, Daten zu sammeln, und aus der moralischen Picht, diese zu testen. Erfahrung Da Menschen mit Sinnesorganen ausgestattet sind, die ihnen erlauben, empirische Sachverhalte zu beobachten, wird menschliche Erfahrung zur Quelle von Erkenntnis. Darauf basieren die Forderungen, alle Hypothesen einem empirischen Test zu unterziehen. Jedoch können Menschen nicht alles mit ihren Sinnesorganen wahrnehmen; Atome, radioaktive Strahlung oder soiale Ssteme (wir können ja einen Staat weder sehen, noch riechen noch hören, aber trotzdem existieren diese sozialen Systeme!) sind. B. nicht wahrnehmbar. Deswegen muss eine Erkenntnistheorie, die (Sinnesorgan-)Erfahrung als einzige Quelle von Erkenntnis und Wissen proklamiert, als naiver Realismus oder Positivismus mit allen seinen Beschränkungen bezeichnet werden (Empiriismus). andlungskopeten

2 eine bestimmte Absicht, als Ziel und Zweck bestimmt, individuell oder kollektiv handelnd umzusetzen und dadurch etwas zu verändern ( just do it and look what happens ). Wissenschaftliche Wahrheit wird hier zu dem, was für den Menschen nützlich ist und funktioniert, d. h. gut, wirksam, efzient ist. Wenn das pragmatische Planungs- und Handlungsvermögen zur einigen Wissensund Wahrheitsquelle wird, ist Aktion und Zweckerreichung (insbesondere Nutzenmaximierung) der Test allen Wissenserwerbs (Pragmatismus). Im Lichte des Pragmatismus oder instrumenteller Vernunft im Wissenschaftskontext wird jedes zweckfreie, nicht auf Wirksamkeit gerichtete Forschen entmutigt und damit die wissensbasierte Quelle des Handelns zerstört. Vernunft Menschliche (theoretische) Vernunft als Wissensquelle erlaubt, mit Hilfe des Denkvermögens Ideen zu entwickeln, Zusammenhänge zu erkennen, diese aufzustellen, zu argumentieren, Gegenargumente zu formulieren und Wunschvorstellungen zu entwickeln. Wissenschaftliche Erkenntnis erlangt man hierbei durch vernünftige Argumentation und Konsensndung über a priori gegebene Ideen (Rationalismus). Von Rationalismus sprechen wir dann, wenn als Wahrheitskriterium nur auf Vernunft bzw. vernünftiges Argumentieren rekurriert wird. Es gibt aber nur eine Wahrheit der Fakten im engen Zusammenhang mit Vernunft und nicht eine Wahrheit der Vernunft oder eine der Fakten (Bunge 1996, 321; Übersetzung MK). Konstruktionen Menschen verfügen im Weiteren über die Fähigkeit, sich Vorstellungen von der wünschbaren und unerwünschten Realität der Gegenwart, der Zukunft und der Vergangenheit zu machen, so dass diese Vorstellungen (Bilder, Begriffe, Hypothesen, Theorien) in der Tat Konstruktionen sind (erkenntnistheoretischer Konstruktivismus). Geht man allerdings davon aus, dass auch die Fakten, die Welt da draußen menschliche Konstruktionen sind, dann ist man AnhängerIn des wirklichkeitstheoretischen Konstruktivismus und nimmt nicht mehr die objektiv existierende Welt als gegeben hin, sondern deniert alles als eine soiale Übereinkunft, Konvention (Konventionalismus). Kounikation Menschen verfügen weiterhin über kommunikative Kompetenzen, die ihnen erlauben, die unterschiedlich wahrgenommenen, beschriebenen und verstandenen Sachverhalte und Prozesse mit anderen Individuen in einem kommunikativen Prozess zu diskutieren. Wird jedoch aus der Tatsache unterschiedlicher Perspektiven und Bedeutungszuschreibungen der Schluss gezogen, dass es keine Wahrheit gibt, sodass alle Deutungen gleichwertig sind, dann haben wir eine Konsenstheorie der Wahrheit, die uns nicht weiter bringt. Im Sinne von Bunge (1996) sind alle oben beschriebenen menschlichen Fähigkeiten notwendige, aber, für sich allein genommen, nicht hinreichende Bedingungen für wissenschaftliches Erkennen. WISSENSFORMEN 1. Bilder (Beschreibungen, Beschreibungswissen) 1a Gegenwartsbilder (I) 1b Vergangenheitsbilder (II) 1c Zukunftsbilder 2. Theorien (Erklärungen, Erklärungswissen) 2a Beschreibungstheorien - nomologische Theorien (III) - nomopragmatische Theorien (IV) 2b Erklärungstheorien (V) ALS ANTWORTEN AUF PHASE I: SITUATIONSANALYSE Was-, Wann-, Wo- u. Woher-Fragen Was-, Wann, und Wo-Fragen (1) Woher-Fragen (2) Wohin-Fragen (vgl. Pkt.3) Warum- (oder Weshalb)-Fragen (3) (Aufgrund welcher Gesetzmäßigkeiten?) Allgemeine Handlungsgesetze (Aufgrund welcher Mechanismen?) PHASE II: BEWERTUNG UND PROBLEMDEFINITION 3. Werte (Wertwissen) (VI) 4. Zukunftsbilder (Trends, Prognosen) (VII) 5. Probleme (Problemwissen) (VIII) Was-ist-gut-Fragen (4) Wohin-Fragen (5) Was-ist-nicht-gut-Fragen (Was ist das Problem? (6) PHASE III: ZIELSETZUNG UND PLANUNG 6. Ziele (Zielwissen) und Probleme 7. Interventionswissen 7a Interventionstheorien (IX) 7b Pläne (X) 7 c Fertigkeiten (Skills) (XI) 8. Wissen über Ressourcen (XII) 9. Wissen über Handelnde (XIII) Woraufhin-Fragen (7) Wie-Fragen Allg. (wertbezogene) Wie- Fragen (8) Zielbezogene Wie-Fragen (9) Planbezogene Wie-Fragen (10) Womit-Fragen (11) Wer-Fragen (12) PHASE IV: ENTSCHEIDUNG UND IMPLEMENTIERUNG DES PLANES 10. Wissen über Entscheidungen Welche-Fragen (13) Geordnete Abfolgen motorischer Operationen 11. Evaluationswissen 11a Wissen über die Wirksamkeit von konkreten Interventionen (XVI) 11b Wissen über die Wirtschaftlichkeit von konkreten Interventionen (XV) 11c Wissen über die Wünschbarkeit von konkreten Interventionen (XVI) PHASE V: EVALUATION Wirksamkeits-, Wirtschaftlichkeits- u. Wünschbarkeitsfragen Wirksamkeitsfragen(Instrument. Rationalität) (14) Wirtschaftlichkeitsfragen (Ökon. Rationalität) (15) Wünschbarkeitsfragen (Wertrationalität) (16) Abb 1: Wissensformen als Antworten auf die W-Fragen von Wissenschaft und Technologie, nach den fünf Phasen einer rationalen Handlung (Obrecht 1996, Tabelle 17) Case Management

3 Struktur von Case Management Abgerufen am von mklassen Die Grundaussagen des von Bunge vertretenen wissenschaftlichen Realismus lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Wissenschaftlicher Realismus lässt Intuition zu, lehnt jedoch Intuitionismus ab; fordert empirische Überprüfung, ohne naiv positivistisch zu sein oder jedes wissenschaftliche Ergebnis blindlings zu akzeptieren; lässt Praxis zu, lehnt jedoch Pragmatismus, Efzienz oder Wirksamkeit als wissenschaftliche Wahrheitskriterien ab; fordert klare wissenschaftliche Begriffs- und Hypothesenbildung, ohne rationalistisch zu sein, d. h. sich nur auf Ideen abzustützen; bejaht den erkenntnistheoretischen, aber nicht den wirklichkeitstheoretischen Konstruktivismus; lässt Verständigungsprozesse und Aushandeln, aber nicht Konventionalismus und Konsens als Wahrheitskriterien zu (Bunge 1996, vgl. auch Staub-Bernasconi 2000, 163f.). Für eine Case ManagerIn würde dies in einer Situation, wo sie/er einfach nicht weiß, wie zu handeln ist, bedeuten, dass sie/er für sich folgende Fragen zu beantworten hat: Haben Sie auf Ihr Bauchgefühl gehört? (Intuition) Haben Sie auf Ihre (Sinnes)Erfahrung zurückgegriffen? (Erfahrung) Haben Sie mögliche Handlungsalternativen sofern das ohne Schaden für alle Beteiligten möglich ist ausprobiert und dann die Situation analysiert? (Handlungskompetenz) Haben Sie über die Situation genügend nachgedacht? (Vernunft) Haben Sie sich über das mögliche wünschbare und nichtwünschbare Ergebnis im Sinne der Bilder/Vorstellungen/Worst- und Best-Case-Szenarien Gedanken gemacht? (Konstruktionen) Haben Sie sich mit Ihren KollegInnen und KlientInnen über die Situation und was zu tun wäre ausgetauscht? (Kommunikation) Auch wenn Sie alle diese Erkenntnisquellen bewusst und intensiv eingesetzt haben, kann es dazu kommen, dass Sie immer noch nicht genau wissen, was das Richtige ist. Aber Sie haben sich der Wahrheit auf einem systematischen Wege angenähert und sind auf jeden Fall besser dran, als wenn Sie sich nur auf eine oder zwei, drei der obigen Erkenntnisquellen verlassen hätten. Struktur rationalen Handelns Basierend auf dem obigen Verständnis von den Erkenntnisquellen des Menschen entwickelte Werner Obrecht (1996, 2004, 2008) seine Struktur rationalen Handelns in Form von W-Fragen, denen entsprechende Wissensformen zugeschrieben werden. Diese Struktur ist insbesondere für Case Management wichtig und ist in Abbildung 1 dargestellt. In allen Handlungen orientieren sich Menschen so Obrecht - an (inneren) Bildern der Wirklichkeit. Diese Bilder sind bewusst oder unbewusst immer eine Antwort auf die Fragen: Welches Ding oder welche Konstellation von Dingen (Was?) war zu welchem Zeitpunkt (Wann?) an welchem Ort (Wo?) in welchem Zustand (weitere Eigenschaften des Dinges oder der Dinge)? (Obrecht 1996, 19). Eine rationale Handlung setzt ein möglichst unverzerrtes, der Realität entsprechendes Bild voraus. Die Wirklichkeitsbilder können anhand ihrer Eigenschaften nach Wahrheit und Falschheit, nach dem Zeitpunkt (Gegenwartsbilder, Vergangenheitsbilder und Zukunftsbilder) etc. charakterisiert werden. Die nomologischen Theorien liefern dabei die Erklärungen von Fakten und Gesetzmäßigkeiten als Antworten auf Warum-Fragen und können beschreibender und erklärender Natur sein (Obrecht 2004, 2008) Der aufmerksamen LeserIn ist sicherlich schon aufgefallen, dass beim näheren Betrachten dieser Struktur rationalen Handelns eine gewisse Ähnlichkeit zu den Schritten im CM- Regelkreis anhaftet. Schauen wir uns das genauer an: im Case Management sind insbesondere folgende Prozessschritte auszumachen (Wissert 2009, 34): Outreaching Case Finding Intaking Assessment Hilfeplanung Kontraktmanagement/Linking Monitoring/Begleitende Daraufsicht Entpichtung und Evaluation Evaluierende Nachsorge Es ist auffallend, dass einige dieser Prozessschritte mit den Phasen einer rationalen Handlung als Antworten auf die W-Fragen vergleichbar oder gar identisch sind. Die fünf Phasen einer rationalen Handlung liegen jedem rationalen Vorgang zugrunde, auch dem Case Management. Wir protieren vom W- Fragen-Modell, weil: bestimmte Dinge/Phasen nicht übersehen oder vernachlässigt werden, komplexere Sachverhalte leichter erfasst und analysiert werden können, Case Management dadurch zielund ergebnissicherer wird, im Fall einer Fehlentscheidung zu Vorstufen zurückgekehrt werden kann, um notwendige Anpassungen vorzunehmen. Der Regelkreis vom Case Management ist also sehr stark an die obigen W-Fragen angelehnt und greift somit auf das bereits bestehende systemische Modell der W-Fragen zurück. Im Case Management wurden beste- 80 Case Management

4 PHASE I: SITUATIONSANALYSE Was ist seit dem letzten Arbeitsverhältnis geschehen? Wann ist die Arbeitslosigkeit eingetreten? War die Ursache einmalige Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder handelt es sich dabei um wiederholte Arbeitslosigkeit mit Zeiten der Beschäftigung über einen Zeitraum hinweg? Wo spielt sich die Problematik ab (in einer strukturarmen Gegend mit hoher Arbeitslosigkeit oder in einer Region mit robuster Wirtschaft)? Woher kommt die Situation? Was war in der Familie/im Betrieb/im sozialen Umfeld des Betroffenen in der Vergangenheit los? Waren die Arbeitslosigkeit/ gesundheitliche/familiäre Probleme in der Vergangenheit ein Thema? Wohin wird sich die Situation entwickeln, wenn nichts unternommen wird/ nicht interveniert wird? Warum und weshalb kam es zu dieser Situation? Aufgrund welcher Gesetzmäßigkeiten kam es dazu? Was wissen wir über die Ursachen, Entstehung und Fortbestehen der Situation (Wissen aus Theorien und Erklärungsmodellen) und was trifft von diesem Wissen auf die konkrete Situation zu? PHASE II: BEWERTUNG UND PROBLEMDEFINITION Was ist/wäre für die KlientIn gut? Allgemein und spezisch in der konkreten Situation Wohin wird sich die Situation entwickeln, wenn gewisse Interventionen (z. B. Qualizierungsmaßnahmen, Suchttherapie etc.) gesetzt werden? Welche Risiken sind bei allen Interventionsvarianten zu beachten? Welche Prognosen könnte man aufgrund des eigenen Fachwissens und Erfahrung über den weiteren Verlauf mit und ohne Intervention abgeben? Was ist nicht gut in dieser Situation? Was ist hierbei das eigentliche Problem (z. B. psychische Instabilität des Klienten, Überforderung der Familie, körperliche Macht als einzige Machtquelle des Vaters etc.)? PHASE III: ZIELSETZUNG UND PLANUNG Woraufhin soll sich die Situation verändern? Was ist unsere Veränderungsabsicht, unser Hauptziel (z. B. Integration auf den 1. Arbeitsmarkt in stabiler Gesundheit und Abbau der familiären Spannungen)? Wie erreichen wir das obige Hauptziel? Welche Strategien, Methoden und Techniken müssen wir anwenden, um das zu erreichen? Was sind unsere Werte, mit denen wir das Hauptziel erreichen können? An welchen ethischen Standards orientieren wir uns? Welche Teilziele in welchen Lebensbereichen müssen wir uns gemeinsam mit dem Klienten(system) setzten, um obiges Hauptziel zu erreichen? (z. B. Teilziel im Lebensbereich Gesundheit : gesundheitliche Behandlung; Teilziel im Lebensbereich Persönliches Antiagressivitätstraining; Teilziel im Lebensbereich Finanzen : Schuldnerberatung um nanziellen Druck auf die Familie zu mindern etc.) Mit welchen Teilzielen wird begonnen? Prioritätensetzung. Womit erreichen wir die relevanten Teilziele und schließlich das Hauptziel? Wer macht was zu welchem Zeitpunkt? Was machen der Klient, der/die Case ManagerIn, die helfenden Dritten? Bis wann sind die Ziele zu erreichen? Die Ausführungen zur Zielsetzung sind orientierend an obigem Beispiel wie folgt zusammengefasst: Hauptiel: Integration auf den 1. Arbeitsmarkt u erreichen bis Datum Teiliel 1 im Lebensbereich Gesundheit : körperliche Krankheiten vom Klienten angemessen behandeln (lassen) zu erreichen bis Aufgabe 1. Klienten(system): sich beim Arzt XY melden bis Aufgabe 2. Case MangerIn : Krankenversicherungsfragen der Familie klären bis Aufgabe 3. Arzt XY: den Klienten behandeln, Gutachten über die Ursachen der körperlichen Schäden erstellen bis Teiliel 2 im Lebensbereich Persnliches :... Case Management

5 Struktur von Case Management Abgerufen am von mklassen PHASE IV: ENTSCHEIDUNG UND IMPLEMENTIERUNG DES PLANES Entscheidung darüber, welche Ziele und Methoden bevorzugt werden und praktische Umsetzung des in der Vorphase festgelegten Planes PHASE V: EVALUATION Wie wirksam war unser Vorgehen? Haben wir unsere Ziele erreicht? Wie wirtschaftlich war unser Vorgehen? Haben wir unsere Ziele mit einem verhältnismäßigen ( nanziellen, zeitlichen etc.) Aufwand erreicht? Wie wünschbar ist das Ergebnis? Hat unser Vorgehen auch zu einem wünschbaren Resultat aus der Sicht der KlientIn/CasemangerIn/Gesellschaft etc. geführt? Abb. 2: CM-Situation: Integration in Arbeit von einem suchtabhängigen, chronisch kranken, gering quali zierten Klienten mit massiven familiären Problemen. 82 hende Termini des Modells wie Situationsanalyse/Bewertung und Problemde nition oder Zielsetzung und -planung zum Teil mit den Begriffen Assessment und Hilfevertrag/-Vereinbarung ersetzt, aber an den Inhalten der Vorgehensweise hat sich wenig geändert. In Abbildung 2 werden exemplarische W-Fragen aufgelistet, um aufzuzeigen, wie im Bereich des Case Managements die Struktur des rationalen Handelns angewendet werden kann. Case Management verdankt m.e. seine Interventionserfolge und seinen Beliebtheitsgrad zum großen Teil der systemischen Vorgehensweise, die vor dem Zeitalter Case Management identi ziert und ausformuliert wurde. Insofern kann die Titelfrage dieses Beitrags positiv beantwortet werden, muss aber nichts Negatives bedeuten: die Qualität vom Wein hängt ja oft von seinem Alter ab. Literatur Bunge, M. (1983): Exploring the World. Epistemology I, Vol. 5 of Treatise on Basic Philosophy. Dordrecht: Reidel. Bunge, M. & Ardila, R. (1990): Philosophie der Psychologie. Tübingen: J. C. B. Mohr. Case Management Bunge, M. (1996): Finding Philosophy in Social Science. New Haven / London: Yale University Press. Bunge, M. (1998): Social Science Under Debate: A Philosophical Perspective. Montreal: University of Toronto Press. Obrecht, W. (1996): Sozialarbeitswissenschaft als integrative Handlungswissenschaft. Ein metawissenschaftlicher Bezugsrahmen für eine Wissenschaft der Sozialen Arbeit, In: Merten, R./Sommerfeld, P./Koditek, T. (Hg.) Sozialarbeitswissenschaft Kontroversen und Perspektiven ( ), Neuwied: Luchterhand. Obrecht, W. (2004): Soziale Systeme, Individuen, Soziale Probleme und Soziale Arbeit. Zu den metatheoretischen, sozialwissenschaftlichen und handlungstheoretischen Grundlagen einer systemtheoretischen Konzeption der Sozialen Arbeit. In A. Mühlum (Hsg.). Sozialarbeitswissenschaft Wissenschaft der Sozialen Arbeit (pp ). Freiburg i.br.: Lambertus Obrecht, W. (2008): Was braucht der Mensch? Zur Struktur und Funktion einer naturalistischen Theorie menschlicher Bedürfnisse. Luxemburg. Ligue Medico-Sociale. Staub-Bernasconi, S. (2000): Klarer oder trügerischer Konsens über eine Wissenschaftsde nition in den Debatten über Sozialarbeitswissenschaft?. In: H. Pfaffenberger, A. Scherr & R. Sorg (Eds.): Von der Wissenschaft des Sozialwesens (S ). Wiesbaden: Sozial Extra-Verlag. Staub-Bernasconi, S. (2007): Soziale Arbeit als Handlungswissenschaft: Systemische Grundlagen und professionelle Praxis - Ein Lehrbuch. Bern: Haupt Verlag. Wissert, M. (2009): Tools und Werkzeuge beim Case Management. Evaluierende Nachsorge. In: Case Management, 1/2009, Prof. Dr. michael.klassen@mci.edu