Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. E-Book (PDF): E-Book (Epub): Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg Sonderedition 30 Minuten Management & Führung 2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach 30 Minuten Projektmanagement Yvette E. Hofmann Copyright der Originalausgabe 2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach 30 Minuten Besprechungen Hartmut Laufer Copyright der Originalausgabe 2011 GABAL Verlag GmbH, Offenbach 30 Minuten Teamarbeit Rolf Meier Copyright der Originalausgabe 2004 GABAL Verlag GmbH, Offenbach Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Hinweis: Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen

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4 Rolf Meier 30 Minuten Teamarbeit

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen Lektorat: Diethild Bansleben Satz: Zerosoft, Timisoara (Rumänien) Druck und Verarbeitung: Salzland Druck, Staßfurt 2004 GABAL Verlag GmbH, Offenbach 5., überarbeitete Auflage 2012 Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Hinweis: Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen. Printed in Germany ISBN

6 In 30 Minuten wissen Sie mehr! Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen. Kurze Lesezeit In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten. Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt. Schlüsselfragen mit Seitenverweisen zu Beginn eines jeden Kapitels erlauben eine schnelle Orientierung: Sie blättern direkt auf die Seite, die Ihre Wissenslükke schließt. Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen. Ein Register erleichtert das Nachschlagen. 3

7 Inhalt Vorwort 6 1. Was ein gutes Team ausmacht 9 Teams leben von den Unterschieden zwischen den Mitgliedern 10 Es kommt aber auch auf Gemeinsamkeiten an 12 Wovon gute Teamarbeit abhängt Warum ein Team Zeit braucht 19 Gruppenprozesse beachten 20 Gruppendynamik verbessern 26 Rollen und Normen berücksichtigen Wo Ihr Team steht 35 Stärken und Schwächen Ihres Teams analysieren 36 Ursachen analysieren 40 Nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen 43 Leitlinien für die Zusammenarbeit entwickeln Wie Sie die Zusammenarbeit verbessern können 49 Für gute Arbeitsbedingungen sorgen 50 Auf gemeinsame Ziele achten 51 Für eine gute Information sorgen 53 Auf gute Zusammenarbeit achten 54 Führungskraft in das Team integrieren 58 4 Inhalt

8 5. Gemeinsam zu guten Entscheidungen kommen 65 Probleme analysieren 66 Problemlösungen suchen 68 Entscheidungen treffen 70 Qualität von Problemlösungen bewerten Wie Sie mit Konflikten im Team richtig umgehen 77 Konflikten vorbeugen 77 Auf Konfliktsignale achten 79 Konflikten auf den Grund gehen 80 Individuelles Konfliktpotenzial analysieren 83 Sachliche Problemlösung anstreben 85 Auf Interessen konzentrieren 87 Vereinbarungen treffen 88 Fast Reader 90 Weiterführende Literatur 95 Register 96 Inhalt 5

9 Vorwort Die Arbeit im Team gilt heute als bevorzugte Arbeitsform. Mit Recht. Denn, um die Vorteile einmal plakativ auszudrücken: Teamarbeit halbiert den Aufwand und verdoppelt den Nutzen. Ein Team ist kreativer, erbringt bessere Ergebnisse und, das sollte man nicht vergessen, bringt auch mehr Spaß bei der Arbeit. Alle sind motiviert bei der Sache, weil sie Verantwortung übernehmen und mit entscheiden können. Je besser man sich versteht, je besser man zusammen arbeitet, desto lockerer geht man auch mit den Macken einzelner Kollegen um, desto schneller werden Spannungen abgebaut. Teamarbeit + bessere + bessere Motivation Arbeitsatmosphäre + besserer + bessere Identifikation Informationsfluss + besserer + weniger Vorurteile Erfahrungsaustausch und Spannungen + bessere Arbeitsergebnisse 6 Vorwort

10 Kooperation hat viele Vorteile: Sie macht das Wissen und die Erfahrung aller nutzbar. Sie erleichtert den Informationsfluss. Sie verringert das Risiko von Fehlentscheidungen. Sie schafft ein angenehmes Arbeitsklima. Sie vermindert Vorurteile, Spannungen und Konflikte. Sie fördert Motivation und die Arbeitszufriedenheit. All dies spricht für die Arbeit im Team und all dies sind Gründe genug, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Arbeit im Team weiter verbessern können. Allerdings sind dabei einige Voraussetzungen zu schaffen und einige Dinge zu beachten, damit aus einer Arbeitseinheit tatsächlich ein Team wird und damit dieses Team tatsächlich gut zusammenarbeitet. Jeder der einmal in einem guten Team gearbeitet hat, wird diese Arbeitsform schätzen. Dieses Buch verrät Ihnen, wie Sie die Chancen für eine gute Zusammenarbeit nutzen, worauf Sie achten müssen, um gemeinsam erfolgreich zu sein und zusammenzuarbeiten. Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und Umsetzen. Rolf Meier Vorwort 7

11 Warum sind unterschiedliche Persönlichkeiten für ein Team wichtig? Seite 10 Was müssen Teammitglieder mitbringen? Seite 12 Wovon hängt gute Teamarbeit ab? Seite 13

12 1. Was ein gutes Team ausmacht Warum können Teams so gute Ergebnisse erbringen? Die Antwort ist einfach: Weil unterschiedliche Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammentreffen und diese Unterschiede der gemeinsamen Arbeit zugute kommt. Doch das klappt natürlich nicht immer so, wie man sich das wünschen würde. Eigenschaften einzelner Mitarbeiter können auch kontraproduktiv sein, die Rahmenbedingungen ungünstig, die Motivation zur Zusammenarbeit wenig ausgeprägt. 1. Was ein gutes Team ausmacht 9

13 1.1 Teams leben von den Unterschieden zwischen den Mitgliedern Um ein wirklich gutes Team zu erreichen, müssen Mitarbeiter mit unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften im Team zusammengebracht werden. Wichtig sind zum Beispiel: Mitglieder, die den Fortschritt mit den Zielen abstimmen (die Zielpromotoren), Mitglieder, die den Fachbezug in den Vordergrund stellen (die Fachpromotoren) und Mitglieder, die sich um das Team selbst kümmern (die Sozialpromotoren). Zielpromotoren Fachpromotoren Sozialpromotoren Genauso wichtig für den gemeinsamen Erfolg sind Mitglieder mit einer ausgeprägten Kreativität, um für Probleme Lösungsideen zu finden, Mitglieder mit einem ausgeprägten Blick für die Kosten, um die Effizienz sicher zu stellen, kritische Geister, die zu unrealistische Vorschläge auf ihre Praxistauglichkeit hinterfragen Was ein gutes Team ausmacht

14 Die besonderen persönlichen Eigenschaften der Mitglieder müssen sich gegenseitig ergänzen. Es kommt dabei auf eine ausgewogene Mischung an: Ein Team, das nur aus Sozialpromotoren besteht, wird sicherlich viel Spaß an der Arbeit haben, aber kaum brauchbare Ergebnisse liefern. Ein Team mit vielen kreativen Elementen wird zahlreiche Vorschläge liefern, von denen nur wenige vielleicht zu gebrauchen sind. Die acht Rollen in Spitzenteams Der britische Psychologe R. Meredith Belbin fand in Untersuchungen heraus, dass in besonders erfolgreichen Teams acht verschiedene Rollen besetzt waren: der Vorsitzende mit besonderen Stärken bei der Motivation von Mitarbeitern der Zuarbeiter, der sich durch disziplinierte und harte Arbeit auszeichnet der Ideengeber als kreatives Element der Ressourcenverwalter, der Ideen anderer Realität werden lassen kann der Gestalter, der Diskussionen und Arbeitsergebnisse strukturiert der Teamarbeiter als integratives Element der Beobachter und Analytiker mit stark ausgeprägten analytischen Fähigkeiten der Qualitätsprüfer mit Blick für wichtige Details 1.1 Teams leben von den Unter schieden zwischen den Mitgliedern 11

15 1.2 Es kommt aber auch auf Gemeinsamkeiten an Unterschiede zwischen den Mitgliedern helfen gemeinsam gute Ergebnisse zu erreichen. Doch neben den Unterschieden muss es auch nützliche Gemeinsamkeiten geben. Dazu gehören: die Motivation zur Mitarbeit im Team und eine positive Einstellung zur Teamarbeit: Ein hochqualifizierter Experte, der lieber für sich allein arbeitet, und Teamsitzungen für Schwafelrunden hält, ist für die Teamarbeit wenig geeignet. Lernfähigkeit und Lernbereitschaft: Gemeinsam Arbeiten muss auch heißen, von einander und aus gemachten Fehlern lernen. geistige Beweglichkeit, Kreativität und Neugier: Ein Teammitglied, das gebetsmühlenartig immer wieder die selben Vorschläge vorträgt, ohne nach rechts und links zu blicken, bringt das Team nicht weiter. Frustrationstoleranz: Ein gutes Teammitglied muss damit umgehen können, dass seine Vorschläge abgelehnt werden. Kritikfähigkeit: Zum Teil kann es bei Auseinandersetzungen im Team hoch hergehen. Möglicherweise werden Diskussionen auch schon einmal im Eifer des Gefechts unsachlich und persönlich. Kritikfähigkeit ist deshalb eine wichtige Eigenschaft von Teammitgliedern Was ein gutes Team ausmacht

16 Teammitglieder, die allen genannten Anforderungen im gleichen Maße gerecht werden, sind in der Realität nur sehr selten zu finden. Achten Sie daher darauf, dass das Team als Ganzes eine gute Mischung ergibt. 1.3 Wovon gute Teamarbeit abhängt Eine gute Zusammenarbeit hängt von zwei Faktorenbündeln ab: harte Faktoren als Voraussetzung: Die Rahmenbedingungen müssen stimmen. Wenn die Zahl der Mitarbeiter zu groß wird, wenn der Charakter der Aufgaben keine Arbeit im Team erlaubt, wenn die Rahmenbedingungen ungünstig sind, etwa die Mitarbeiter häufig wechseln, ist eine Teamentwicklung nur bedingt möglich. weiche Faktoren als Grundlage und Ziel: Von Seiten der Kollegen und Mitarbeiter sollte Interesse an einer guten Zusammenarbeit bestehen, sollten die Mitarbeiter willens sein, sich für die gemeinsame Sache zu engagieren. 1.3 Wovon gute Teamarbeit abhängt 13

17 Nicht jede Arbeitsgruppe ist gleich ein Team. Von einem Team lässt sich nur sprechen, wenn folgende Bedingungen gegeben sind: gemeinsame Zielsetzung gute Kommunikation relativ intensive Beziehung untereinander ausgeprägter Gemeinschaftsgeist relativ starker Gruppenzusammenhalt Möglichkeit der Zusammenarbeit ❻ Richtige Gruppengröße ❸ Günstige Rahmenbedingungen Teamentwicklung ❺ Interesse an der Zusammenarbeit ❽ Damit ist auch gleich gesagt, woran man ein gut funktionierendes Team erkennt. Aus dem Umkehrschluss lassen sich Ursachen ableiten, wann Teams nicht funktionieren (können) Was ein gutes Team ausmacht

18 strenge Aufgabenteilung mangelnde Identifikation mit der Aufgabe rivalisierendes Verhalten Schwarzer-Peter-Verhalten geringe Offenheit schlechte Kommunikation Demotivation und Passivität autoritäre Führung Eine gute Zusammenarbeit ist nicht immer einfach zu erreichen. Gerade bei eingefahrenen, hierarchisch strukturierten Arbeitsabläufen und ausgeprägtem Spezialistentum kann es schwierig sein, die Mitarbeiter zum Team zu führen. Außerdem sollten Sie immer auch prüfen, ob einzelne Mitarbeiter durch ihre Art die gemeinsame Zusammenarbeit eher hindern oder fördern. Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Grundhaltungen unterscheiden: individualistische Einstellung konkurrierende Einstellung kooperative Einstellung individualistisch konkurrierend kooperativ 1.3 Wovon gute Teamarbeit abhängt 15

19 Solche Hemmnisse aufgrund der Einstellung einzelner Mitarbeiter können das Gruppenklima stark belasten. Überprüfen Sie, ob es sich überhaupt lohnt, sich für eine bessere Zusammenarbeit in Ihrem Team zu engagieren. stimmt stimmt nicht Die Arbeitsaufgaben lassen sich im Team kaum besser abwickeln. Durch die Art der Arbeit und die Kenntnisse der Mitarbeiter sind kaum Synergie-Effekte zu erwarten. Die Gruppenmitglieder sind an einer intensiven Zusammenarbeit wenig interessiert. Von den Persönlichkeiten her sind die Mitarbeiter eher Ein zelkämpfer mit geringer sozialer Kompetenz Bei geselligen Veranstaltungen erscheinen immer nur wenige und immer die selben Die Zahl der Mitarbeiter ist so groß, dass Kommunikation und Abstimmungsprozesse im Team zu schwerfällig würden Was ein gutes Team ausmacht

20 Haben Sie mehr als zwei Mal mit stimmt geantwortet, sollten Sie kritisch hinterfragen, ob eine bessere Zusammenarbeit erreichbar ist und ob der Aufwand durch bessere Motivation und größere Arbeitsproduktivität wett gemacht wird. Anders sieht es bei neu zu schaffenden Strukturen aus, etwa bei Projektgruppen. Hier ist Teamentwicklung ebenso sinnvoll wie notwendig. Die Zusammensetzung eines Teams ist ein entscheidender Faktor für eine gute Zusammenarbeit und gute Arbeitsergebnisse. Häufig hapert die Zusammenarbeit, wenn die Persönlichkeiten nicht zusammenpassen oder die individuellen Ziele zu unterschiedlich sind. Deshalb sollte man immer prüfen, ob es sich lohnt, die Zusammenarbeit zu verbessern. 1.3 Wovon gute Teamarbeit abhängt 17

21 Wie entwickeln sich Teams? Seite 21 Wie lässt sich das Zusammenwachsen fördern? Seite 26 Welche Bedeutung haben Rollen und Normen im Team? Seite 28

22 2. Warum ein Team Zeit braucht Wenn Menschen zusammenarbeiten, bildet sich fast automatisch eine Struktur heraus, die im einzelnen sehr unterschiedlich sein kann. Immer aber bedarf es Zeit, damit sich eine solche Struktur herausbildet. Wie dieser Prozess verläuft, entscheidet darüber wie gut und wie intensiv ein Team zusammenarbeitet. Wie sich solche Beziehungen entwickeln und welche Probleme dabei auftreten können, mit diesem Thema beschäftigt sich die Gruppendynamik. 2. Warum ein Team Zeit braucht 19

23 2.1 Gruppenprozesse beachten Damit sich überhaupt eine Gruppenstruktur entwickeln kann, müssen mindestens folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Die Gruppe hat eine gemeinsame Aufgabe. Die Mitglieder kommunizieren regelmäßig miteinander. Sie entwickeln gemeinsame Ziele und Verhaltensweisen. Gruppen müssen sich erst zusammenraufen, bevor sie ein arbeitsfähiges Team sind. Normalerweise durch laufen Gruppen dabei vier Phasen: Orientierungsphase Konfrontationsphase Organisationsphase Integrationsphase Diese Phasen laufen in der Regel nicht nacheinander und sorgfältig getrennt voneinander ab, sondern durchdringen sich gegenseitig. Wenn die Probleme einer Phase nicht hinreichend gelöst sind, treten sie unter Umständen in der nächsten Phase wieder auf. Solche Gruppenprozesse treten immer dann auf, wenn Gruppen neu zusammengestellt werden. Man findet sie aber auch in Teams, die sich in der Zusammensetzung ändern Warum ein Team Zeit braucht

24 Phasen der Teamentwicklung Phase 4 Integration flexibel offen leistungsfähig solidarisch und hilfsbereit. Orientierung höflich unpersönlich gespannt vorsichtig Phase 1 Phase 3 Organisation Entwicklung neuer Umgangsformen Konfrontation unterschwellige Konflikte Cliquenbildung Phase 2 Bei solchen Änderungen kommt es allerdings darauf an, wie tiefgreifend die Änderungen sind Beispiel: Der Teamleiter oder ein Mitarbeiter, der eine wichtige Machtstellung im Team hatte, verlässt die Arbeitsgruppe. wie problemlos sich ein neuer Mitarbeiter in das Team integriert und integrieren lässt. Beispiel: Ein neues Mitglied erkennt die gewachsenen Strukturen nicht an und will sich nach oben boxen. 2.1 Gruppenprozesse beachten 21

25 Orientierungsphase Während der ersten Zeit ist jeder in der neuen Gruppe mehr oder weniger unsicher. Die normale Reaktion ist, sich auf gewohnte Rollen und Verhaltensweisen zurückzuziehen und erst einmal in den Äußerungen vorsichtig zu sein. Viele Gruppenmitglieder verhalten sich deshalb eher passiv, andere sind es gewohnt, Initiative zu zeigen typische Verhaltensweisen, die auf die neue Situation übertragen werden. Die Teammitglieder orientieren sich während der ersten Zeit am Teamleiter und erwarten von ihm, dass er alles in die Hand nimmt. Deshalb sollte ein Teamleiter der Gruppe am Anfang klare Strukturen vorgeben, seine Erwartungen präzise beschreiben und Raum für gegenseitiges Kennenlernen lassen. Bei Projektgruppen ist es beispielsweise in vielen Firmen üblich, zu Beginn gemeinsam einige Tage in Klausur zu verbringen. Konfrontation Je besser sich die Mitglieder kennenlernen, desto mehr trauen sie sich, sich aus angestammten Rollen zu lösen. Nicht immer geht dies reibungslos vonstatten. Denn wer sich von seiner angestammten Rolle löst, verliert auch an Sicherheit und muss sich gegebenenfalls eine neue Rolle suchen. Deshalb ist diese Phase durch Konfrontation, Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen geprägt. Entscheidend ist, ob die Mitglieder den Willen haben, sich zusammenzuraufen, ob sie Warum ein Team Zeit braucht

26 ihre Kollegen mit ihren Eigenarten akzeptieren können, ob sie gelernt haben, sich mit anderen auseinanderzusetzen und vermeintliche Niederlagen einzustecken oder eben nicht. Erst wenn diese Phase durchlaufen ist, kann die Gruppe versuchen, die Einzelinteressen und das Gruppenziel in Übereinstimmung zu bringen. Gelingt es der Gruppe nicht, diese Vertrauensbasis aufzubauen, verharrt die Gruppe oder mindestens ein Teil der Mitglieder in dieser Stufe. In dieser Konfrontationsphase finden sich oft Auseinandersetzungen um die Sache. Hinter diesen Kontroversen verbergen sich vielfach Probleme auf der Beziehungsebene und nicht selten Kämpfe um Macht, Anerkennung und Rollen. Versuchen Sie, bei andauernden und langwierigen Sachauseinandersetzungen zu ermitteln, ob es sich hier nicht vielmehr um Kontroversen auf Beziehungsebenen handelt. Klare Ziele und Vereinbarungen sowie Regeln zum Umgang miteinander können solch unfruchtbare Diskussionen eindämmen helfen. Konflikte und Positionskämpfe sind in dieser Phase der Teambildung normal. Wichtig ist, dass sie geklärt werden und am Ende kein Verlierer übrig bleibt. 2.1 Gruppenprozesse beachten 23

27 Organisationsphase und Harmoniestreben Die Gruppe gibt eine gewisse Sicherheit, die Mitglieder öffnen sich und beteiligen sich an Gesprächen und Diskussionen. Im Mittelpunkt der Kommunikation steht die Aussage, dass man einer Meinung ist. In dieser Phase fängt die Gruppe an, sich selbst zu steuern, die Abläufe bei der Meinungsbildung, bei Entscheidungen und der Verteilung von Aufgaben zu regeln. Typisch für diese Phase ist, dass innerhalb der Gruppe ein positives Gemeinschaftsgefühl entsteht, sich gemeinsame Regeln und Normen herausbilden und die Arbeit von Außenstehenden und insbesondere anderen Gruppen überkritisch betrachtet wird; allerdings leidet die Leistungsfähigkeit darunter. Integrationsphase und Strukturierung der Gruppe Erst in dieser vierten Stufe kommen wieder unterschiedliche Ansätze, Ansichten und Ideen zum Vorschein. Der Grund: Langsam kristallisieren sich die Rollen innerhalb der Gruppe heraus. Die Stärken einzelner Mitarbeiter werden gewinnbringend miteinander kombiniert. Diese Phase ist besonders konfliktträchtig. Vor allem dann, wenn es in der Gruppe einen oder mehrere informelle Führer gibt, die den Ton angeben, kann es schnell zu Rivalitäten oder zur Bildung von Untergruppen kommen, die einen bestimmten Kandidaten unterstützen Warum ein Team Zeit braucht

28 Auch andere Rollen gewinnen an Gestalt: der Außenseiter, der Gruppenclown, der Mitläufer und so weiter. Am Ende steht eine Gruppe, die sich selbst Spielregeln gesetzt, die Normen entwickelt und Rollen verteilt hat. Eine gelungene Gruppendynamik sollte sowohl zu einem positiven Gruppenklima auf der Beziehungsebene (WIR-Gefühl) als auch zu einer guten Arbeits- und Ergebnisorientierung auf der Sachebene führen. Positives Gruppengefühl Zufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen Orientierung Konfrontation Organisation Integration Negatives Gruppengefühl Unzufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen Verläuft dieser gruppendynamische Prozess reibungslos, kann es zu Beeinträchtigungen in der Arbeitsfähigkeit kommen. Dann kann es passieren, dass die Arbeitsgruppe nie richtig zusammenwächst oder dass immer wieder Konflikte auftauchen, die in fehlgelaufenen Gruppenprozessen zu finden sind. 2.1 Gruppenprozesse beachten 25

29 2.2 Gruppendynamik verbessern Jede Gruppe muss diese vier Phasen durchlaufen, um ein arbeitsfähiges Team zu werden. Dieser Prozess verläuft selten reibungslos. Phasen können sich überlappen, einzelne Mitglieder weiter sein als andere. Es kann auch zu Rückschlägen kommen. Gruppen können nur dann schnell und erfolgreich zusammenwachsen, wenn die Voraussetzungen günstig sind: die Gruppe nicht zu groß ist, die Mitglieder gut motiviert sind, sie sich in ihren Kenntnissen und Fähigkeiten gut ergänzen, die Teamleitung den Teamprozess aktiv unterstützt. Viele Probleme, die sich in Arbeitsgruppen finden, haben damit zu tun, dass die Teamentwicklung nicht geglückt ist. Mitglieder verfolgen eigene Interessen, stellen die Interessen der Abteilung über die der Arbeitsgruppe. Mitglieder verfolgen primär eigene Ziele, die Ziele der gemeinsamen Arbeit sind nachrangig. Mitglieder stufen die Arbeit im Team als weniger wichtig ein, verpassen wichtige Sitzungen, kommen zu spät, usw. Es herrscht Konkurrenz zwischen Mitgliedern, die Information und Kommunikation ist mangelhaft, Vertrauen wenig ausgeprägt Warum ein Team Zeit braucht

30 Bei solchen Problemen gilt es, möglichst umgehend Maßnahmen zu ergreifen, um die Wertigkeit der Arbeit und der Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Dazu gehört: Die Gruppe auf die Ziele der Arbeit einzuschwören, die Bedeutung der gemeinsamen Arbeit deutlich zu machen und die Vorteile herauszustellen, die der Einzelne von der Zusammenarbeit hat. Für eine gute Information und Kommunikation sorgen, Konkurrenzsituationen und Gruppenbildung innerhalb des Teams vermeiden. Erfolgserlebnisse schaffen und Erfolge mit dem Team teilen. Für alle Phasen sind folgende Maßnahmen sinnvoll: 1. Zusammengehörigkeitsgefühl stärken, Konfliktfähigkeit stärken 2. Klare Ziele vorgeben, Probleme in der Gruppe gemeinsam lösen 3. Darauf achten, dass es bei Auseinandersetzungen möglichst keine Gewinner und Verlierer gibt. Teams neigen dazu, sich gegenüber der Welt außerhalb des Teams abzuschließen, die eigene Arbeit als besonders positiv zu bewerten und sich Feindbilder außerhalb zu schaffen. Solche Abkupplungstendenzen lassen sich aus dem gruppendynamischen Prozess gut erklären, ja sie sind sogar ein Indiz für eine gelungene Teambildung. Eine solche Einstellung ist dann proble- 2.2 Gruppendynamik verbessern 27