54 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97)

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1 54 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Bettina Rother-Neumann, Erika Spieß * EDV-vernetzte Arbeitsplätze und deren Einfluß auf die Kommunikation und Kooperation von Sekretärin und Führungskraft ** In 22 qualitativen Paarinterviews mit Führungskräften und Sekretärinnen bzw. Assistentinnen wird der Einfluß neuer Technologien (EDV-vernetzte Arbeitsplätze) auf die Kooperation und Kommunikation bei Führungskräften und Sekretärinnen untersucht. Vor allem von den Führungskräften wird die Kommunikationsverbesserung durch E- Mail betont. Sekretärinnen hingegen erleiden vielfach einen Informationsverlust, da Führungskräfte durch die Korrespondenz weitgehend alleine erledigen. Durch die neue Technologie verliert ein bisher grundlegendes Kriterium des Sekretärinnenberufes - die schreibtechnische Qualifikation - an Bedeutung. Es findet eine Abkoppelung der Sekretärin von Informationsflüssen statt, die jedoch in einigen Fällen durch eine Intensivierung informeller Kontake ausgeglichen wird. Als Chance für den Sekretärinnen- Beruf wird deren zunehmende Sachkompetenz und fachliche Qualifikation gesehen. The influence of new technologies (computer-networked workplaces) on the co-operation and communication between executives and secretaries is investigated through 22 qualitative paired interviews. The managers in particular emphasise an improvement in communication through . Secretaries, however, suffer an extensive loss of information because the executives generally take care of their correspondence themselves, via . As a result of the new technology, a previously fundamental feature of the secretarial profession is losing in significance, that of the written correspondence skills. There occurs a separation of the secretary from information flows, which in some cases compensated for through an intensification of informal contacts. An increase in job-related expertise and in specialized qualifications is seen as a chance for the secretarial profession. * Dipl. Kfm. Bettina Rother-Neumann, Jahrgang Umfangreiche betriebliche Praxis in Unternehmen der Wirtschaft. Schwerpunkte im Bereich der internen und externen Unternehmenskommunikation sowie Organisationsgestaltung und -kultur. PD Dr. Erika Spieß, Jahrgang z.zt. Lehrstuhlvertretung an der Universität Konstanz/ Landau. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Motivation von Auslandsentsendungen, Kooperation in Unternehmen und der Frauenerwerbstätigkeit. ** Artikel eingegangen: / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert:

2 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Problemstellung Die zunehmende Vernetzung einzelner Arbeitsplätze bewirkt eine Ausweitung der Kommunikationsmöglichkeiten im technikgestützen Bereich. Nicht nur die Übermittlung von Daten von einem Arbeitsplatz zum anderen, auch eine raum- und zeitversetzte Interaktion wird möglich. Vergleicht man verschiedene Positionen im Hinblick auf ihren Kommunikations- und Kooperationsbedarf, so zeigt sich, daß Kooperation gerade in der Vorgesetzten-Sekretärinnen-Beziehung von besonderer Bedeutung ist (Jacobi 1980, S.40). Erst die enge Zusammenarbeit ermöglicht eine sinnvolle (Zu-)Arbeit der Sekretärin für ihren Chef. Da sie traditionellerweise die Interessen ihres Chefs vertritt und entsprechend seinen persönlichen Vorlieben und Abneigungen handelt, ist sie darauf angewiesen, daß er/sie wirkungsvoll seine/ihre Vorstellungen kommuniziert. Die Zweierbeziehung zwischen Chef und Sekretärin war lange Zeit eine Art geschützter Freiraum, der - im Gegensatz zu z.b. Sachbearbeitungspositionen - von Rationalisierungsbestrebungen weitgehend verschont blieb. Eine technische Unterstützung der Management-Arbeit schien aufgrund der Komplexität und Dynamik der Aufgabenstellungen nicht möglich zu sein und wurde von vielen Führungskräften abgewehrt (vgl. Müller-Böling 1990, S. 160). Routinearbeiten wie z. B. Schreibtätigkeiten - seit langem ein weit verbreitetes Einsatzgebiet für die EDV - waren delegiert an den hilfreichen (weiblichen) Geist an seiner Seite. Im Zuge einer das gesamte Unternehmen umfassenden systemischen Rationalisierung (vgl. Baethge/Oberbeck 1986, S. 22) werden jedoch arbeitsorganisatorische Veränderungen möglich, die auch die Vorgesetzten-Sekretärinnen-Beziehung grundlegend verändern. 2. Büroarbeit: Tätigkeit im gewandelten organisatorischen Kontext Im folgenden wird die Tätigkeit der Büroarbeit unter den neuen Formen der Bürokommunikation, des Wandels des Berufsbildes der Sekretärin und der veränderten Interaktion zwischen Führungskraft und Sekretärin kurz behandelt. 2.1 Neue Formen der Bürokommunikation Die Nutzung von Textverarbeitungs-, Tabellenkalkulations- sowie Grafikprogrammen und Datenbanken ist heute an den meisten Computerarbeitsplätzen möglich. Stärker als der Computereinsatz für individuelle Arbeitsaufgaben kann jedoch die Vernetzung von Computerarbeitsplätzen in die Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen zwischen Personen und Gruppen sowie in die Organisationsstrukturen eingreifen (vgl. Oberquelle 1991). Electronic-Mail ( ) erlaubt es, Texte und Grafiken innerhalb unternehmensinterner oder auch internationaler Netze von einem elektronischen Briefkasten zum anderen zu versenden. Dort werden sie gespeichert, bis sie der Kommunikationspartner abruft und bearbeitet. Diese asynchrone Möglichkeit der Kommunikation wird als größter Vorteil der gesehen, sie ermöglicht Unabhängigkeit von der Anwesenheit des Kommunikationspartners und vermeidet insbesondere Mehrfachversuche, wie sie z. B. bei telefonischer Kommunikation häufig notwendig 55

3 56 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) sind (vgl. Petrovic 1993, S. 93). U. U. können auch gesprochene Sequenzen (Voice Mail) mit den gesendeten Dokumenten verschickt und gespeichert werden. Elektronische Vorgangsbearbeitung bietet die Möglichkeit, relativ prädeterminierte Bearbeitungsschritte, wie sie z. B. zum Ausfüllen von Formularen gegeben sind, elektronisch durchzuführen (vgl. Petrovic 1993, S 95). Workgroup Computing erlaubt den Gruppenmitgliedern, interaktiv auf Dokumentenbestände zuzugreifen und an ihnen zu arbeiten (vgl. Knittel 1995). Archivierungsfunktionen dokumentieren dabei den Stand der Berarbeitung. Videokonferenzsysteme ermöglichen bzw. unterstützen Kommunikation zwischen räumlich getrennten Gruppen oder Personen in eigens dafür hergerichteten Räumen mit Kameras, Mikrofonen, Monitoren oder zwischen individuellen Büros (vgl. Maaß 1991, S. 20). Terminmanagement-Systeme dienen der Koordination der Gruppenmitglieder und unterstützen bei der Ermittlung möglicher Termine für ein Meeting (vgl. Petrovic 1993). Allgemein läßt sich feststellen, daß Groupware vor allem zur Unterstützung informeller Kommunikationskanäle gedacht (vgl. Maaß 1991, S. 11; Lenk 1994, S. 1) ist. Technisch gestützt wird vor allem der schriftliche Kommunikationsweg und die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation werden erweitert. Ein hohes Maß an Nebenläufigkeit und Unterbrechbarkeit, einerseits feste Handlungsanweisungen für viele Vorgänge verbunden mit einer starken Strukturierung und Formalisierung, andererseits schlecht strukturierte Problemstellungen und mehrere Alternativen im Handlungsablauf - so charakterisiert Nake (zit. nach Nullmeier 1987, S. 110) die Erscheinungsformen von moderner Büroarbeit. 2.2 Zur Charakteristik des Sekretärinnenberufs In der wissenschaftlichen Literatur dominieren Untersuchungen bezüglich des Arbeitsverhaltens von Managern (z.b. Neuberger 1990). Erst in jüngster Zeit wendet sich das wissenschaftliche Interesse auch der Arbeit im Sekretariat zu (Skarpelis 1994, S. 13). Das Tätigkeitsspektrum, das sich hinter der Berufsbezeichnung Sekretärin verbirgt, ist von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz verschieden. Es existiert kein den kaufmännischen Berufen entsprechendes Berufsbild, denn der Sekretärinnenberuf ist nach wie vor kein Ausbildungs- sondern ein Weiterbildungsberuf (vgl. Klein/Bonnet/Schneider 1994, S. 89). Selbst unqualifizierte Bürokräfte dürfen sich Sekretärin nennen, da die Bezeichnung nicht geschützt ist (vgl. Pelzer 1992, S. 188). Die Bezeichnungen für die Arbeit im Unterstützungsbereich reichen denn auch von der Bürokraft, über die Team- und Chefsekretärin bis hin zur Team- oder Fachassistentin (vgl. Scheinecker/Zdiarsky 1994). Im folgenden sollen die Begriffe Sekretärin und Assistentin synonym gebraucht werden. Kennzeichnend für den Sekretariatsberuf ist die persönliche Zuordnung einer Sekretärin zu ihrem Vorgesetzten. Der Unterstützungscharakter der Sekretariatsarbeit erfordert eine intensive Kommunikation zwischen Sekretärin und Vorgesetztem. Als Rep- 56

4 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 57 räsentantin ihres Vorgesetzten organisiert sie seine Kommunikationsbeziehungen, indem sie Termine vereinbart, das Telefon bedient, ihren Vorgesetzten gegenüber unerwarteten Besuchern abschirmt. Umgekehrt kommuniziert sie in seinem Auftrag mit Dritten: Mitarbeitern, anderen Organisationsteilnehmern sowie organisationsexternen Partnern (vgl. Holland 1989, S. 52). Bei Abwesenheit des Vorgesetzten fungiert sie als Schnittstelle, die die Verbindung zwischen dem Manager und kontaktsuchenden Dritten organisiert und für einen reibungslosen Kommunikationsfluß sorgt (vgl. Koll 1994, S. 221). Die Tätigkeit im Sekretariat als einer Informationsschnittstelle stellt hohe Anforderungen an das Kommunikationsverhalten einer Sekretärin. In der Handhabung sensibler Informationen ebenso wie bei der Besucherbetreuung, bei Telefonaten oder der Wahrnehmung der Abschirmfunktion für den Vorgesetzten sind soziale Kompetenzen ausschlaggebend (vgl. Drechsler 1984, S. 142). Da die Sekretärin ihren Vorgesetzten bei der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützt, stehen ihr Informationskanäle offen, zu denen andere Mitarbeiter auf gleicher hierarchischer Ebene kaum Zugang haben. Sie können sich als Quelle informeller Macht für die Sekretärin erweisen. Andererseits erlaubt ihr ihre gegenüber dem Vorgesetzten niedrigere hierarchische Position auch den Zugang zu weiteren informellen Kommunikationsnetzen, die ihrem Chef nicht oder nur sehr eingeschränkt offenstehen (vgl. Porter/Roberts 1976, S. 1572). Die Einbindung der Sekretärin in Prozeß- und Informationskanäle eröffnet die Möglichkeit einer Ausweitung ihrer Handlungsspielräume. 2.3 Zur Interaktion Sekretärin - Führungskraft Diese Möglichkeiten sollten jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß die Interaktion zwischen Sekretärin und Vorgesetztem vorwiegend eine auf Ungleichheit der Kommunikationspartner beruhende komplementäre Form der Kommunikation (vgl. Watzlawick et al. 1982) darstellen dürfte. Aktiv wird eine klassische Sekretärin hauptsächlich im Auftrag ihres Vorgesetzten. In der Zuarbeit für ihren Vorgesetzten nimmt die Sekretärin damit den inferioren Part ein. Nach Watzlawick et al. (1982, S. 103) gehört zu einer tragfähigen Beziehung jedoch der Wechsel zwischen komplementärer und symmetrischer Interaktion. Die Berücksichtigung symmetrischer Interaktions-Elemente in der Vorgesetzten-Sekretärinnen-Beziehung dürfte sich in der Übernahme eigener Verantwortungsbereiche durch die Sekretärin verwirklichen lassen. Sie wird so in diesem Gebiet zu einer Fachspezialistin, die mit ihrem Vorgesetzten in eine tendenziell gleichberechtigtere, weil abhängigkeitsmindernde, Beziehung treten kann. In der Regel besitzt die Sekretärin keine eigenständige Position mit einem definierten Aufgabengebiet, sondern ist einem oder mehreren Vorgesetzten persönlich zugeordnet und unterstützt ihn bei der Aufgabenerfüllung. Nach Kanter (1993) ist die Beziehung zwischen Chef und Sekretärin durch drei Merkmale gekennzeichnet: Der formale Rang der Sekretärin leitet sich aus der Position ihres Vorgesetzten ab. Eine eigene Sekretärin dient ihrem Vorgesetzten als Statussymbol. Prinzipielle Willkür ist möglich, da es generell keine Beschränkungen für die Anforderungen an eine Sekretärin gibt. 57

5 58 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Die Sekretärin ist ihrem Vorgesetzten loyal verbunden und dient ihm als emotionale Bezugsperson. Durch die Abhängigkeit von Person und Status des Vorgesetzten nimmt eine Sekretärin innerhalb der hierarchisch strukturierten Unternehmensorganisation eine Sonderstellung ein (vgl. Holland 1989, S. 2). Sie ist nicht in gleichem Maße in den Organisationskontext eingebunden wie ihre Kollegen und Kolleginnen. Das personenbezogene Zuordnungsverhältnis zwischen Chef und Sekretärin entspricht traditionellen Vorstellungen von der weiblichen Geschlechterrolle. Da die Arbeit einer Sekretärin grundsätzlich in der Arbeit des Chefs aufgeht und nur indirekt in seinen Arbeitsergebnissen sichtbar wird, erscheint es angemessen, von einer Unsichtbarkeit der Sekretariatsarbeit (vgl. Holland 1989, S. 2) zu sprechen, wobei Parallelen zur Hausfrauenarbeit durchaus naheliegen (Spieß 1988). In der Ehe -Metapher (vgl. Kanter 1993, S. 89) spiegelt sich auch die übliche Konstellation wider: Ein männlicher Vorgesetzter wird von einer weiblichen Assistenzkraft unterstützt. Im Unterschied zu den Abteilungskollegen kann eine Sekretärin - bedingt durch den Zuarbeitscharakter ihrer Position - den Ablauf und Rhythmus ihrer Arbeit nicht selbst bestimmen, Störungen können nicht abgewehrt werden. Dabei entspricht es dem beruflichen Selbstverständnis von Sekretärinnen, die daraus entstehenden Belastungssituationen sozusagen 'lautlos' zu bewältigen. Hieraus beziehen sie beruflichen Stolz und Selbstwertgefühl (Jacobi 1980, S. 40). Kanter (1993 S. 91) beschreibt die Arbeitsbeziehung zwischen Chef und Sekretärin als ein patriarchalisches Relikt innerhalb moderner Organisationen. Sie betont die Widersprüchlichkeit dieser Beziehung: Zwar entstand der Beruf aufgrund der Erfordernisse moderner Organisationen und ihrer bürokratischen Verwaltung und ist trotzdem das am wenigsten bürokratisierte Segment des Verwaltungsbereiches geblieben. Die gegenseitige Abhängigkeit im Sekretariat zwingt zu kooperativem Handeln auf beiden Seiten. Der Vorgesetzte ist bei der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe auf Unterstützung durch die Sekretärin angewiesen, auf der anderen Seite leiten sich die Aktivitäten einer Sekretärin von der persönlichen Zuordnung zum Vorgesetzten ab (vgl. Holland 1989, S. 50). In dem Maße, wie eine Sekretärin auch Aufgaben erledigt, die nicht im Rahmen der Chefentlastung liegen, werden auch andere Organisationsteilnehmer (Mitarbeiter und Externe) als Kooperationspartner wichtiger. 3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung Nachfolgend werden zentrale Ergebnisse einer qualitativen Studie mit 11 Paaren - Sekretärin und Führungskraft berichtet. 3.1 Zur Methode Um eine Vorstellung von einer möglichen Änderung des Kommunikations- und Kooperationsverhaltens zu gewinnen lag eine qualitativ orientierte Vorgehensweise nahe (z.b. Witzel 1982; Lamnek 1989). Im Zeitraum von März bis Juni 1995 wurden 58

6 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 59 Teams befragt, in denen beide Kooperationspartner Zugang zu elektronischen Bürokommunikations-Systemen haben. Da hier eine Pionierrolle der EDV-Branche vermutet wurde, konzentrierte sich die Befragung auf Unternehmen aus diesem Bereich. Es wurden Büroteams, bestehend aus Führungskraft und Sekretärin, ausgewählt, die in problemzentrierten Einzelinterviews befragt wurden. Die Themenkomplexe des Interviewleitfadens - Unternehmens- und Aufgabenbeschreibung, Technikeinsatz, Tätigkeit und Kommunikationsverhalten, Kooperation und Beziehungsgeflecht, Führungsstil - waren zwar für beide Partner gleich, sie wurden aber in der Feinformulierung in Hinblick auf die unterschiedlichen Funktionen und Aktivitäten von Führungskräften und Sekretärinnen abgestimmt. Der Wortlaut der Fragen war somit nicht identisch. Entsprechend dem qualitativen Ansatz der Untersuchung wurde auch nicht auf einer vorgegebenen Reihenfolge der Fragen beharrt, sondern sie wurden flexibel dem Gesprächsverlauf entsprechend gestaltet. In Einzelfällen wurden zusätzliche Nachfragen gestellt. Die Dauer der einzelnen Interviews lag zwischen 30 und 80 Minuten. Ausgehend von den Tonbandaufzeichnungen der Interviews wurden Transkripte erstellt, auf deren Grundlage wiederum eine Themenmatrix erarbeitet wurde, die über die Bandbreite der Antworten informiert. Die Gesamtauswertung stellt eine Grundlage für die vergleichende Gegenüberstellung der Aussagen von Sekretärin und Führungskraft dar. In einem weiteren Schritt der Auswertung wurde versucht, Paartypologien zu bilden. 3.2 Stichprobenbeschreibung Es wurden Beschäftigte aus 10 verschiedenen Unternehmen im Münchener Raum befragt: ein deutscher Elektrotechnik-Konzern, eine große Versicherung, acht Unternehmen der EDV-Branche. In acht Fällen handelt es sich um Großunternehmen (über Mitarbeiter). Bei den anderen beiden Unternehmen handelt es sich um deutsche Tochterunternehmen amerikanischer Gesellschaften (Tab. 1). Bei den 22 Teilnehmern der Untersuchung handelte es sich um 11 Vorgesetzten- Sekretärinnen-Paare, die mit Hilfe eines Leitfadeninterviews in Einzelgesprächen befragt wurden. Unter den Führungskräften sind zwei Frauen, auf seiten der Sekretärinnen ist kein Mann zu finden. Die befragten Führungskräfte besitzen überwiegend eine kaufmännische Ausbildung bzw. ein kaufmännisch ausgerichtetes Studium (sieben Befragte). Drei Teilnehmer sind Ingenieure, eine Führungskraft hat einen Universitätsabschluß in Geisteswissenschaften. Die Führungskräfte sind in unterschiedlichen Hierarchiestufen angesiedelt. Zwei Geschäftsführer sind verantwortlich für deutsche Tochtergesellschaften internationaler Organisationen, sie befinden sich also in der Situation von Sandwich-Managern. Tab. 1: Die Branchen der befragten Stichpobe Anzahl Mitarbeiter Umsatz Sitz der Zentrale / Muttergesellschaft 59

7 60 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Hardware-Hersteller (Team 1) EDV-Systemhaus (Team 2) Software-Hersteller (Team 3) Versicherung (Team 4) Software-Hersteller (Team 5) Hardware-Hersteller (Team 6 und 8) Hardware-Hersteller (Team 7) Hardware-Hersteller (Team 9) Elektrotechnik-Konzern (Team 10) Software-Hersteller (Team 11) weltweit weltweit USA 25 Mrd. US $ Mio. US $ USA in Deutschland 15 weltweit weltweit in Deutschland weltweit weltweit in Deutschland: in Deutschland 8 in Deutschland 13 Mio DM weltweit 68 Mrd. DM weltweit 700 Mio. US $ in Deutschland 8,3 Mrd. DM weltweit 10,9 Mrd US $ weltweit 380 Mio. US $ in Deutschland 38 Mrd. DM in Deutschland 8 Mio. DM USA Deutschland USA Deutschland USA USA Deutschland USA Bei den ausschließlich weiblichen Sekretärinnen/Assistentinnen dominieren Kauffrauen unterschiedlicher Ausrichtung (Versicherungs-, Büro-, Hotel-, Groß- und Außenhandels-, Personalkauffrau). Außerdem waren zwei Absolventinnen von Handelsschulen, eine Fremdsprachen-Korrespondentin, eine Europa-Sekretärin sowie zwei Betriebswirtschaftlerinnen an der Untersuchung beteiligt. Das Durchschnittsalter der interviewten Führungskräfte liegt mit knapp 42 Jahren ca. acht Jahre über dem ihrer Sekretärinnen. Keine der Führungs- und Assistenzkräfte arbeitet länger als fünf Jahre in ihrer jetzigen Position. Die durchschnittliche Beschäftigung liegt bei drei Jahren (Führungskräfte) bzw. zwei Jahren (Sekretärinnen). Entsprechend liegt auch die Dauer der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Sekretärin in einem mittelfristigen Bereich, sie beträgt durchschnittlich zwei Jahre. Dieser Befund zeigt, daß ein gemeinsamer beruflicher Lebenslauf von Führungskraft und Sekretärin, wie er im traditionellen Sekretariat üblich ist, bei den Befragten nicht gegeben ist. Das klassische Sekretariat mit seiner typischen persönlichen Zuordnung der Sekretärin zu ihrem Vorgesetzten, ist bei vier Teams gegeben. Bei zwei Teams arbeitet die Sekretärin zwei Führungskräften zu, wobei es sich bei einem von ihnen um den jeweiligen Vorgesetzten handelt. Bei den restlichen Teams wird die Sekretärin für die Führungskraft sowie andere Mitarbeiter tätig. In drei Fällen handelt es sich bei den interviewten Führungskräften nicht um den disziplinarischen Vorgesetzten der Sekretärin. 3.3 Situative Aspekte 60

8 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 61 Die räumliche Anordnung der Büros Die räumliche Anordnung der Büros der befragten Teams ist recht unterschiedlich: Einzel- bzw. Zweier-Sekretariate mit und ohne Zugang zum Chefbüro sowie Arbeitsplätze im Großraumbüro waren anzutreffen. Die teilweise Abkehr von der herkömmlichen Konstellation, in der das Sekretariat als Durchgangszimmer für das Vorgesetztenbüro fungiert, könnte als Indiz dafür gewertet werden, daß sich auch die Rollenverteilung zwischen Chef und Sekretärin wandelt und die klassischen Unterstützungstätigkeiten an Aktualität verlieren. Bei den fünf Teams, in denen das Sekretariat als Durchgangszimmer zum Büro des Vorgesetzten konzipiert ist, werden Türen, die Chefbüros direkt mit dem Flur verbinden, nicht genutzt, sind oft sogar abgeschlossen. Flure oder eben auch das Sekretariat spielen als Ort der persönlichen Kommunikation eine wichtige Rolle. Zwei der Teams arbeiten in Großraumbüros. Als störend wird diese Büroform mit ihrer ständig vorhandenen Geräuschbelastung besonders dann empfunden, wenn Telefongespräche zu führen sind: Ja, wenn der Geräuschpegel zu stark wird und ich muß mit dem Kunden telefonieren, kannst Du nicht wie aus dem Affenstall anrufen. Ständig quatscht hier einer dazwischen oder so, oder einer hört mit und alles geiert. (Führungskraft) Technikausstattung und -einsatz Mit 12,5 Jahren bei den Führungskräfte bzw. acht Jahren bei den Sekretärinnen besteht im Durchschnitt eine langjährige EDV-Erfahrung. Sechs der Befragten arbeiten seit dem Beginn ihrer Berufstätigkeit mit EDV. Dieses Ergebnis kann jedoch nicht als repräsentativ gelten, da bei der Auswahl der Gesprächsteilnehmer eine bewußte Konzentration auf Arbeitnehmer mit EDV-Zugang erfolgte. Insofern ist es nicht erstaunlich, daß jedem Untersuchungsteilnehmer an seinem Arbeitsplatz ein PC bzw. ein an den Großrechner angeschlossenes Terminal zur Verfügung steht. Generell sind diese Arbeitsplatzrechner mit anderen im Unternehmen verbunden, sei es über ein PC- Netzwerk, sei es über einen zentralen Großrechner, in einigen Fällen bestehen beide Systeme auch nebeneinander. Das Ausmaß der Vernetzung ist unterschiedlich, Minimum ist jedoch eine Verbindung über Electronic Mail (Tab. 2). Nur bei einer Führungskraft steht lediglich das Großrechner-Terminal auf dem Schreibtisch, während der PC mit der Sekretärin in deren Büro geteilt wird. Alle anderen InterviewpartnerInnen nutzen den Computer nahezu ausschließlich selbst, zum Teil wird der Zugang durch Passwörter gesichert. Tab. 2: Die Technikausstattung Anwendungen und Applikation Führungskräfte Assistentinnen/ Sekretärinnen vorhanden genutzt vorhanden genutzt Textverarbeitung/Tabellen

9 62 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) kalkulation/graphik Datenbanken Electronic Mail Elektronischer Kalender Zugang zu externen Netzwerken Workgroup Computing Elektronische Vorgangsbearbeitung Elektronisches Archivierungssystem Videokonferenzen Alle Befragten haben neben dem eigenen Telefon auch Zugang zu einem Telefax. Dieses ist teilweise als eine in den PC integrierten Funktion gestaltet, damit entfallen die Wählprozeduren, die bei Standgeräten erforderlich sind. Sofern ein separates Telefaxgerät gegeben ist, befindet es sich im Sekretariat. Weitere Integrationstendenzen sind in Form von Voic auszumachen, einer Computer-Applikation, die den Anrufbeantworter ersetzt. Die Grundausstattung eines EDV-Arbeitsplatzes im Büro - Textverarbeitungs-, Tabellenkalkulations- und Grafikprogramme - steht allen Befragten zur Verfügung und werden von den Sekretärinnen häufig eingesetzt, wobei der Einsatz von Textverarbeitungsprogrammen dominiert. Auch viele der Führungskräfte geben an, diese Anwendungen zumindest sporadisch zu nutzen, nur zwei Führungskräfte haben die Anwendung komplett an ihre Sekretärin delegiert. Eine weitere Anwendung, die durchgehend installiert ist und vor allem bei den Führungskräften breite Anwendung findet, ist die Electronic Mail (Tab. 2). Besonders geschätzt wird die Möglichkeit, unabhängig von Zeit und Raum kommunizieren zu können. wird von nahezu allen Gesprächsteilnehmern im Laufe des Interviews ausführlich kommentiert: Wenn ich z. B. einen Besprechungstermin ausmachen muß,... mit mehreren Teilnehmern, so muß man einen nach dem anderen abklappern am Telefon... Und so schickt man die Teminvorschläge an den gesamten Teilnehmerkreis (per , Anm. d. Verf.) und wartet, bis die Antworten kommen. Es geht alles wesentlich schneller. (Sekretärin) Weit verbreitet, jedoch wenig genutzt ist der elektronische Kalender. Die Kritik macht sich bei den Führungskräften hauptsächlich an seiner mangelnden Verfügbarkeit unterwegs und an seiner Unhandlichkeit fest. Nach wie vor wird ein Kalender in Papierform bevorzugt und die Eintragungen in regelmäßigen Abständen mit der Sekretärin abgestimmt. Entsprechend begrenzt ist auch der Einsatz des elektronischen Kalenders im Sekretariat. Der Zugang zu externen kommerziellen Informationsnetzwerken ist hauptsächlich den Führungskräften vorbehalten, gleiches gilt für Videokonferenzsysteme. Auch die 62

10 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 63 weiteren EDV-Anwendungen wie Workgroup Computing, elektronische Vorgangsbearbeitung, elektronisches Archivierungssystem sind, wenn überhaupt, hauptsächlich auf den PC s von Führungskräften installiert. Allerdings besteht bei einigen Führungskräften und mehr noch bei Sekretärinnen hier eine Unsicherheit, was unter diesen Begriffen zu verstehen ist. 3.4 Die subjektive Sicht Arbeiten mit der neuen Technik Bei der Erledigung brieflicher Korrespondenz ist es eine nach wie vor weit verbreitete Vorgehensweise, daß der Vorgesetzte den Text konzipiert und ihn in mehr oder weniger ausformuliertem Zustand an die Sekretärin weiterreicht. Im Regelfall erfaßt die Sekretärin den Text mit Hilfe eines Textverarbeitungssystems und gestaltet das Layout, um ihn danach zur Korrektur an den Vorgesetzten zurückzugeben. Eine inhaltliche Einbeziehung der Sekretärin ist nur selten gegeben. Höchstens sogenannte Dreizeiler werden von den Sekretärinnen selbst formuliert, anspruchsvollere Texte werden generell vom Vorgesetzten vorgegeben. Anders sieht es jedoch aus, wenn die Sekretärin ein eigenes Sachgebiet betreut und dort Schreibarbeiten anfallen. Dann konzipiert sie den Text in Eigenregie. Das klassische Diktat, bei dem der Vorgesetzte seine Sekretärin zu sich bittet, um ihr in den Block zu diktieren, kommt nur bei einem Team zur Anwendung. Aber auch hier kommt Stenographie ebensowenig zum Einsatz wie bei allen anderen Teams. Die schriftliche Kommunikation hat jedoch deutlich zugunsten der Kommunikationsmöglichkeit über Electronic Mail abgenommen. Gerade in der internen Kommunikation formuliert der Vorgesetzte hier generell seine Texte direkt am PC, um sie auch gleich selbst zu versenden. Es scheint so, daß die Electronic Mail besonders ein bei Führungskräften weitgehend akzeptiertes Kommunikationsmittel darstellt. Die Einhaltung von grammatikalischen Regeln und Formvorschriften, wie sie für die briefliche Kommunikation gelten, ist nicht erforderlich. Diese Anspruchslosigkeit der elektronischen Kommunikation scheint mit dafür verantwortlich zu sein, daß Führungskräfte das neue Medium ausgiebig nutzen und ihre Tastaturphobie (vgl. Müller-Böling/Ramme 1990) überwinden:... intern kommuniziert man eben mit diesem Electronic Mail. Es ist auch absolut informell, einfach ein Stichpunkt.... Wir schreiben uns dann über Internet... und da braucht man nicht mehr 'sehr geehrter Herr' und so weiter schreiben,..., das reduziert sich vielleicht wirklich nur auf den reinen Informationsaustausch, weil jeder unter Zeitdruck steht... (Führungskraft) Die befragten Manager checken unabhängig von ihrer hierarchischen Position selbst ihr Memo, keine Sekretärin wird gebraucht, die Briefe öffnet, sichtet, stempelt und in der Postmappe geordnet auf den Schreibtisch des Vorgesetzten legt. Der Bereich der internen Kommunikation erfolgt damit weitgehend ohne Zuarbeit einer Sekretärin. Damit wird sie von Informationsflüssen abgeschnitten, zu denen sie ohne elektronische 63

11 64 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Kommunikation - wenn auch nur mittelbar über die Person des Vorgesetzten - Zugang hatte. Arbeitsunterbrechungen Bei Unterbrechungen wird an erster Stelle das Telefon als häufigste Störungsquelle genannt, aber auch Kunden oder Mitarbeiter, die in das Büro kommen, verursachen häufig Arbeitsunterbrechungen. Oft wehren Führungskräfte ungewünschte Arbeitunterbrechungen ab, indem sie ihre Sekretärin einschalten und somit den Wachhund querlegen (Führungskraft). Dieses Mittel wird gewählt, wenn Führungskräfte in Besprechungen involviert sind oder sich gerade in einer die volle Aufmerksamkeit erfordernden Tätigkeit befinden. Telefongespräche und Besucher werden dann von der Sekretärin abgefangen und nur in Einzelfällen (z. B. bei Anruf von Kunden oder Vorgesetzten) weitergeleitet. Vor allem, wenn das Telefon ständig auf die Sekretärin umgestellt ist, vergrößert sich damit die Zahl der Unterbrechungen für die Sekretärinnen, da sie keine Möglichkeit besitzen, sich abzuschirmen: Das Telefon ist eigentlich der größte Störfaktor. Wie gesagt, hier ist keine Telefonzentrale. In erster Linie fühle ich mich angesprochen, alle Telefonate entgegenzunehmen. (Sekretärin) Eine andere Methode, die Sekretärinnen aber auch nur eingeschränkt zur Verfügung steht, läßt sich als Tür auf/tür zu -Taktik beschreiben: Die geschlossenen Bürotür dient dann als Signal dafür, daß im Moment keine Unterbrechung erwünscht ist. Da sich Sekretärinnen nur sehr begrenzt gegen Arbeitsunterbrechungen abschirmen können, verlegen einige von ihnen Konzentration erfordernde Tätigkeiten in die frühen Morgen- bzw. die späten Abendstunden. Die meisten haben sich mit der Menge der Unterbrechungen arrangiert und akzeptieren sie als ein unvermeidbares Kennzeichen ihres Berufs. Einige von ihnen meinen sogar, ihre Arbeit würde ansonsten eintönig. Obwohl ein ausgeprägtes Kommunikationsbedürfnis von seiten der Sekretärinnen festzustellen ist - viele von ihnen empfinden Langeweile, wenn der Vorgesetzte längere Zeit nicht anwesend ist - wird ihnen der Trubel auch manchmal zuviel und sie reagieren gereizt. Denjenigen Sekretärinnen, die sich dem klassischen Sekretariat zuordnen lassen, scheint es dabei besonders wichtig zu sein, auf ihre Umgebung einen ausgeglichenen Eindruck zu machen: Man wird dann zwar ungehalten und man kommt nicht mehr so gut an bei den Leuten, weil man dann einfach überfordert ist. Aber im Grunde kann man das nicht abstellen. (Sekretärin) Es fällt auf, daß sich anscheinend keine der Sekretärinnen durch Unterbrechungen von seiten ihres Vorgesetzten gestört fühlt, immer werden Störungen auf Dritte zurückgeführt. Möglicherweise liegt die Begründung im Selbstverständnis der Sekretärinnen: Die Aufgabe der Chefentlastung bedeutet eine ständige Verfügbarkeit einer Sekretärin für die Wünsche ihres Vorgesetzten. Eine angemessene Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten ist nur auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung möglich. Aus Gründen der 64

12 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 65 Loyalität werden negative Empfindungen im Interview nicht artikuliert, bzw. darauf verwiesen, daß man die gegebene Situation nun akzeptiert habe. Bewertung der elektronischen Kommunikation Vor allem von den Führungskräften wird die Kommunikationsverbesserung durch betont. Die Möglichkeit der asynchronen Kommunikation ist besonders in multinationalen Unternehmen ausschlaggebend:... ich kann unabhängig von meinem Ort und von meiner Anwesenheit mit allen kommunizieren. (Führungskraft) Information wird leichter zugänglich, unabhängig von der Position des Einzelnen: Auch die Möglichkeit, über über kurze Notizen, die man in Papierform sonst nicht streuen würde, zu informieren. Also ein Informationsgewinn... Und damit auch das Thema, Information zu demokratisieren, also nicht nur diese hierarchischen Verteiler... (Führungskraft) Diesem Vorteil steht aber in der Einschätzung vieler Führungskräfte die Gefahr der Informationsüberflutung durch eben dieses Medium gegenüber. Die Hälfte der Führungskräfte beklagt im Laufe des Interviews die ansteigende Zahl elektronischer Postsendungen: Ein Grundproblem ist diese Masse von Informationen, die kommt, zu bewerten und zu gewichten. Und die wichtigen komplett aufzunehmen, die unwichtigen Dinge an die Seite zu schieben. Das schafft man oftmals nicht, man beschäftigt sich manchmal mit Dingen, die völlig überflüssig sind und andere Dinge, die rutschen einfach auch mal durch. Und da man also keinen Vorleser hat, der einem sozusagen die Dinge anmarkert, die wichtig sind, bleibt's nicht aus, daß man sich da im Informationsfluß verfängt. (Führungskraft) Es ist davon auszugehen, daß diese Informationsflut die Führungskräfte in der Regel direkt erreicht, d.h. ohne daß die Sekretärin davon, wie es bei Papierpost der Fall ist, Kenntnis erhält. Der damit verbundene Informationsverlust wird von einer Sekretärin bedauert:...also ich muß sagen, durch ... verlier' ich viel an Informationen.... mir geht auch dadurch viel verloren, daß ich früher von meinem Chef, wenn er mit dem Ausland kommuniziert hat, zumindest die Faxe gesehen habe. Und jetzt krieg' ich das überhaupt nicht mit, wenn er was hat, dann t er das gleich durch die Welt. (Sekretärin) Zwei der Sekretärinnen und eine Führungskraft sehen eine andere Gefahr - die einer eingeschränkten persönlichen Kommunikation, da unternehmensinterne Telefonate zunehmend durch -Nachrichten ersetzt würden: Im Hinblick auf die Kommunikation, ja, da gibt's schon Nachteile. Daß man einfach sehr viel weniger persönlich mit den Leuten spricht, daß man alles über den Computer erledigt. Selbst wenn ich irgendwas jemand geben möchte oder so, dann bring' ich das nicht vorbei, sondern schick' ich halt. (Sekretärin) Bei den Sekretärinnen steht die Arbeitserleichterung besonders bei der Erstellung und Änderung von Texten im Vordergrund. Die PC-Unterstützung spart Zeit, da Text- 65

13 66 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) erfassung und vor allem Änderungen von Dokumenten bedeutend leichter als mit der Schreibmaschine ausgeführt werden können. Damit hat sich für viele Sekretärinnen der Anteil der Schreibarbeiten an ihrer Gesamttätigkeit deutlich verringert und das Berufsbild der Sekretärin grundlegend geändert: Daß Du nicht so wie früher bei der Schreibmaschine, wenn Du irgendwelche Fehler machst, alles wieder neu schreiben mußt. Oder mit 15 Durchschlägen und dann ein Fehler und dann wieder alles von vorne. (Sekretärin) Der Zeitvorteil wird jedoch durch gestiegene Ansprüche an eine professionelle Textgestaltung wieder relativiert: Also was ich mir teilweise denk', dadurch, daß eben so vieles so leicht zu ändern geht, hab' ich das Gefühl, nutzen das viele. Also ich schreib' was und dann wird es 10mal geändert. (Sekretärin) Tätigkeitsverlagerung Nur drei der befragten Führungskräfte können sich ein Arbeitsleben ohne Sekretärin nicht vorstellen. Die Führungskräfte, für die ein Verzicht auf Sekretariatsunterstützung nicht denkbar ist, argumentierten nicht mit der Notwendigkeit einer persönlichen Assistenz, sondern verwiesen auf die Größe des Unternehmens bzw. der Abteilung, für deren organisatorische Betreuung eine Sekretärin benötigt würde. Viele Unterstützungstätigkeiten scheinen für die meisten Führungskräfte auch mit einer fortgeschrittenen Technologie abdeckbar. Als Beispiel wird der Einsatz von Voic genannt, deren Akzeptanz, vor allem bei Kunden, jedoch noch nicht sehr hoch zu sein scheint. Die Bequemlichkeit des Arbeitsalltags hätte zwar darunter zu leiden, aber grundsätzlich ist die Arbeit der Sekretärin in den Augen vieler Führungskräfte durchaus ersetzbar: Ich persönlich beanspruche keine Sekretärin für mich alleine... also das klassische Verhältnis ist meiner Ansicht nach nicht zeitgemäß. (Führungskraft) Einsparungen im Sekretariatsbereich mehrerer Unternehmen belegen die gewandelte Einstellung: Im Verlauf der Gespräche wird jedoch von mehreren Führungskräften eingeräumt, daß es Situationen gebe, in denen sie nur ungern auf Sekretariatsunterstützung verzichten würden. Die Unterstützung durch die Sekretärin ist besonders dann wichtig, wenn der Vorgesetzte nicht am Arbeitsplatz ist. Er hat mit ihr einen permanenten Ansprechpartner im Büro, wenn er unterwegs ist. Da bei ihr ebenfalls die Anrufe mit Anfragen von Kunden und Mitarbeitern ankommen, fungiert sie als Schnittstelle zwischen dem Vorgesetzten und Dritten. In dieser Funktion scheint sie momentan auch nicht durch technische Hilfsmittel ersetzbar:... sie koordiniert im Großen und Ganzen alles, was mit meinen Terminen eigentlich zusammenhängt. Wenn ich unterwegs bin, daß sie mich über alles auf dem Laufenden hält, daß sie mich teilweise auch telefonisch im Auto erreicht, wenn irgendwelche Entscheidungen zu treffen sind. (Führungskraft) Auch die Unterstützung in Form anderer grundlegender Sekretariatsarbeiten wie das Vorbereiten von Präsentationen, Ausarbeitungen, Informationsversendung, Termin- 66

14 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 67 koordination für größere Besprechungsrunden, ist für Führungskräfte nach wie vor von Bedeutung. Die Antworten der Sekretärinnen bestätigen weithin die Wichtigkeit ihrer Funktion als Informationsschnittstelle, interpretieren sie aber teilweise und damit im Gegensatz zu ihren Vorgesetzten, weniger auf einer Inhaltsebene. Bei ihnen steht der Beziehungsaspekt im Vordergrund. Sie erleben sich als Übermittlerin informeller Informationen, sie stehen ihrem Vorgesetzten als vertraute Partnerin zur Seite, bei der er auch einmal aus seiner Managerrolle schlüpfen kann. Das besondere Verständnis für die Situation des Vorgesetzten wird hervorgehoben:... ich mein' im Grund' sind ja Chefs irgendwo einsam, ja?... Manchmal, wenn sie am liebsten laut 'Scheiße' schreien würden, müssen sie immer noch dastehen und sagen 'super' und motivieren oder was...daß ein Chef jemand dafür gebrauchen kann, daß er mal kurz die Fassung verlieren darf.... er kann sich mal hinstellen und er kann dann mal Dampf ablassen. (Sekretärin) 3.5 Paartypologien Im folgenden wird versucht, aufgrund der Interviewaussagen die Paare zu typologisieren. Sicherlich besteht hier die Gefahr der Vereinfachung und Schematisierung, andererseits jedoch haben Typologien auch den Vorteil der Prägnanz (von Rosenstiel/Nerdinger/Spieß/Stengel 1989). Die Paare wurden jeweils drei Kategorien - das klassischtraditionelle Paar, das Paar im Wandel und das zukunftsorientierte Paar - zugeordnet. Das klassisch-traditionelle Paar: Die unsichtbare Hand Unter diesen Typus fielen vier von 11 Paaren. Das folgende so zu klassifizierende Paar schätzt seine Beziehung und Zusammenarbeit sehr positiv ein, eine persönliche Basis ist vorhanden, mit leichten Anklängen an ein eheähnliches Verhältnis: Ach, wir vertragen uns sehr gut. Wir ergänzen uns, das kann man ganz klar sagen... Vom Fachlichen brauchen wir nicht reden, ist sie hervorragend. Aber das sind zwei Seiten, man muß sich auch wohlfühlen dabei. (Führungskraft) Gut, eigentlich. Wir reden über alles... Es gibt auch viele, die vorbeireden aneinander. Das ist schon nicht schlecht....man lebt sich zusammen, man weiß dann, was der andere meint. (Sekretärin) Die Zuständigkeiten sind klar definiert, Beispiele für eine mögliche Aufgabenverlagerung können von beiden nicht genannt werden. Die Führungskraft betont, ständig darauf angewiesen zu sein, von seiner Sekretärin vor Unterbrechungen abgeschottet zu werden, was ihm ein ungestörtes Arbeiten ermöglicht:... sie macht eigentlich wahnsinnig viel, was bei mir gar nicht auf den Tisch komm... (Führungskraft) Diese Unsichtbarkeit vieler Arbeiten im Sekretariat ist für diese Sekretärin durchaus ein Problem: Manchmal ist man vielleicht etwas enttäuscht, weil die Aufgaben, die man erledigt, teilweise so sind, daß sie gar keiner mitkriegt. (Sekretärin) 67

15 68 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Paare im Wandel: Sekretärin - die überflüssige Partnerin? Darunter fallen weitere vier Paare der insgesamt 11. Für diese Paare ist es typisch, daß die persönliche Zuordnung zu einem Vorgesetzten nicht mehr gegeben ist, sondern die Sekretärin wird für mehrere Auftraggeber tätig. Der zunehmende Technikeinsatz verändert das Aufgabenspektrum der Sekretärinnen. So möchte zwar im folgenden Paar die Führungskraft für die Erledigung von Routinearbeiten nicht auf die Unterstützung einer Sekretärin verzichten, da sich sonst der Arbeitstag um eine Stunde verlängern würde. Diese Äußerung kennzeichnet jedoch den geringen Umfang der Aufgaben, die die Sekretärin für ihn erledigt. Auch Schreibarbeiten fallen kaum an, da das - System von der Führungskraft selbst ausgiebig genutzt wird. Die Sekretärin beklagt, daß sie ihren Vorgesetzten mangels Information nicht so unterstützen kann, wie sie es für sinnvoll hält: Aber ich krieg' die Information gar nicht. Ja, weil die meiste Information bekommt er über , ob das von der Geschäftsleitung ist oder von anderen Abteilungsleitern. Da bin ich nie 'reinkopiert oder so. Wenn er mir die Information, wenn er was braucht nicht gibt, kann ich ihm auch nicht helfen, kann ich nichts machen. Und von daher - ich sag mir dann gut, wenn's mich nichts angeht geht's mich nichts an und dann kann ich auch nichts machen. (Sekretärin) Auch die Führungskraft eines weiteren Teams erledigt den größten Teil seiner Korrespondenz ohne Sekretariatsunterstützung, unter Einsatz vorgefertigter Textbausteine. Auch bezüglich anderer zumindest theoretisch an die Sekretärin delegierbarer Tätigkeiten erscheint er weitgehend autark, so nutzt er die Rufumleitung auf die Sekretärin nur in Ausnahmefällen, seine Termine vereinbart er selbst. Seine Sekretärin empfindet ihn als pflegeleicht, ganz im Gegensatz zu anderen Mitarbeitern, die sie oftmals mit leidigen Kopierarbeiten beschäftigen. Ein weiteres Paar im Wandel: Die Sekretärin ist rund 20 Jahre älter als die Führungskraft und verkörpert den klassischen Typ der Direktionssekretärin, für die umfassende Dienstleistungsbereitschaft für den Vorgesetzten an erster Stelle steht. Obwohl sie permanenten Zeitdruck beklagt, langweilt sie sich tödlich, wenn ihre Vorgesetzten nicht da sind. Ihre Tätigkeit ist damit in hohem Grade von der Aufgabenzuweisung durch ihre Vorgesetzten abhängig. Die Erledigung persönlicher Dienstleistungen für den Vorgesetzten stellt für sie einen essentiellen Bestandteil des Sekretärinnenberufes dar, der sich auch förderlich auf die Karriere auswirkt. Der zwischenmenschliche Aspekt steht im Vordergrund ihrer Arbeit, viele wollen ja gar keinen persönlichen Kontakt, aber ich brauch' das einfach. Sie vermeidet Telefonate mit Kollegen damit man die Leute auch mal sieht. und hebt die emotionale Beziehung hervor, die sie besonders zu ihrem Chef hat: Es ist so frappierend bei ihm, er hat so ein ungeheures Wissen. Und das imponiert mir schon von Hause aus. Weil ich das so als Entwicklung nie bringen werde.... Und ist dann nebenbei auch noch musikalisch sehr ausgebildet, malt. Und das ist natürlich auch wichtig, als wenn einer nur ein sturer, arbeitender Mensch ist. (Sekretärin) 68

16 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 69 Das zukunftsorientierte Paar: Die Sekretärin als selbständige Partnerin Unter diese Kategorie fallen die restlichen drei Paare. Bei zwei Teams legen die Assistentinnen ihren Aufgabenschwerpunkt auf eigene Fachgebiete (Marketing, Rechtsund Personalwesen), in denen sie selbständig Projekte betreuen. Für sie kommt die Chefentlastung erst an zweiter Stelle. Das folgende Team arbeitet für das deutsche Tochterunternehmen eines amerikanischen Softwareherstellers. Mit externen Kommunikationspartnern ist der Face-to-Face- sowie der telefonische Kontakt auf die Erörterung von Problemfällen reduziert. Was den normalen Arbeitsablauf anbetrifft, hat die elektronische Kommunikation (Mail bzw. Telefax vom PC aus) Vorrang: Wenn ich 'ne schwierige Sache hab', dann telefonier' ich. Aber ich kann sozusagen, 'ne Art von Grundrauschen damit erledigen, wo ich nicht den persönlichen Kontakt brauche. (Führungskraft) Diese Vorgehensweise hat jedoch Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen ihm und seiner Sekretärin. Zwar schätzt sie, wie alle anderen befragten Sekretärinnen, die Arbeitserleichterung durch die Textverarbeitung, jedoch bedeutet der selbständige Umgang ihres Vorgesetzten mit der Technik für sie einen Informationsverlust. In ihrem Aufgabenspektrum ist die Unterstützungsfunktion nur ein Teilbereich. In ihren Aufgaben der Personalsachbearbeitung, im Marketing und der Buchhaltung sieht sie jedoch auch eine verstärkte Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten, die sich qualitativ von der Kooperation im Unterstützungsbereich unterscheidet:...aber die Kommunikation mit dem Chef selber, die hat sich sehr positiv verändert, dadurch, daß man eben keine reine Tippse mehr ist, daß man eine eigene Sachbearbeitung hat und jetzt einfach nen, ich sag mal Sparringspartner für den Chef auch ist. (Sekretärin) Aufgabenverlagerung findet hier nicht nur, wie bei vielen anderen Teams im Rahmen der üblichen Sekretariatsaufgaben statt, sondern betrifft u. a. Projekte im Bereich Marketing. Damit wird von beiden Seiten eine Übernahme von Fachaufgaben angestrebt, die über eine traditionelle Sachbearbeitung hinausgehen: Wir haben also demnächst eine ganz wichtig Aktivität vor uns, da ist die Teilnahme an einem Kongress und das hat sie alles gemacht. Das hab' ich ihr total übertragen und gesagt 'hier isses. (Führungskraft) 4. Resümee und Diskussion Eine steigende und z.t. bereits heute sehr ausgeprägte Verhaltensakzeptanz gegenüber der EDV durch die Führungskräfte zeichnet sich ab. Electronic-Mail-Systeme sind in allen Teams zu finden, sie werden in der Regel durch den Manager selbständig genutzt. Dadurch entfallen vor allem unternehmensintern viele Schreibtätigkeiten, für die bisher Sekretariatsunterstützung gebraucht wurde. Damit einhergehend läßt sich eine Abkoppelung der Sekretärin von verschiedenen Informationsflüssen feststellen: Viele Informationen, die ihren Vorgesetzten betreffen und von denen sie bisher mittelbar durch die Erledigung von Schreibarbeiten Kenntnis hatte, entfallen. Ähnliches kann in bezug auf die Entgegennahme von Telefonanrufen oder die Terminvergabe an Mitar- 69

17 70 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) beiter konstatiert werden. Vor allem Führungskräfte in Vertriebs- und Marketingpositionen tragen Forderungen nach verstärkter Kunden- und auch Mitarbeiterorientierung Rechnung, indem sie selbst Telefonanrufe entgegennehmen, bzw. durch offene Bürotüren ihre unmittelbare Ansprechbarkeit für Mitarbeiter und Kollegen signalisieren. Der Einsatz elektronischer Kommunikationsmedien wie Voic und Telefaxversendung vom PC durch die Führungskräfte selbst verstärkt den Trend zur Autarkie. Mit diesen Tendenzen wird die sich vor allem auf umfassende Information und Zusammenarbeit stützende persönliche Zuordnung einer Sekretärin zu ihrem Vorgesetzten untergraben. Die Defizite, die daraus entstehen, daß Sekretärinnen weniger in die Aktivitäten ihres Vorgesetzten einbezogen sind, lassen sich zum Teil durch eine Intensivierung informeller Kontakte ausgleichen. Eine denkbare Verlagerung von Aufgaben der Führungskräfte in den Zuständigkeitsbereich der Sekretärinnen wird vornehmlich durch zwei Dinge erschwert: Zum einen fehlt den Sekretärinnen in vielen Fällen die fachliche Qualifikation, um anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen. Auf der anderen Seite scheint ihre Berufsrolle als Dienstleisterin der Phantasie enge Grenzen zu setzen. Denn von der Wichtigkeit kommunikativer Fähigkeiten bei beiden Aufgabentypen abgesehen, sind die Arbeitsanforderungen an Vorgesetzte und Sekretärinnen sehr unterschiedlich: Die Arbeit der Sekretärin stellt eine komplementäre Ergänzung der Aktivitäten ihres Vorgesetzten dar (z. B. in der Platzhalterfunktion, wenn der Vorgesetzte nicht am Arbeitsplatz ist). Insofern ist das klassische Modell der eheähnlichen Beziehung durchaus noch präsent. Neben dem klassischen Typ der Sekretärin, die nach wie vor in der Chefunterstützung ihre vorrangige Aufgabe sieht und nebenher in unterschiedlichem Umfang Aufgaben mit Sachbearbeitungscharakter erledigt, legen einige der befragten Sekretärinnen ihren Aufgabenschwerpunkt auf eigene Fachgebiete (Marketing, Buchhaltung, Rechtsund Personalwesen). Für sie steht die Chefentlastung an zweiter Stelle, ihre Fachleistung macht sie in ihrer eigenen Einschätzung und in den Augen ihrer Vorgesetzten zu ernst genommenen Diskussionspartnern, ihre Kompetenz wird geschätzt. In ihrem Selbstverständnis definieren sich diese Frauen denn auch nicht als Zuarbeiterin sondern als Fachspezialistin. Möglicherweise liegt hierin für Sekretärinnen eine Chance, auch in Zukunft nicht zu den Überflüssigen zu gehören, denn von einigen Gesprächspartnerinnen werden Einsparungen im Sekretariatsbereich berichtet. Während auf der einen Seite die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten zurückgeht, da Vorgesetzte zunehmend autark von der Unterstützung durch ihre Sekretärin werden, könnte sich die Kooperation auf einer anderen Ebene verstärken: Mit zunehmender Sachkompetenz und fachlicher Qualifikation wird die Sekretärin zu einem Entscheidungsträger - vergleichbar mit anderen Mitarbeitern in der Abteilung. Die Teamarbeit gewinnt damit eine andere Qualität, die Asymmetrie der Beziehung wird gemildert. Die Untersuchung liefert Anzeichen dafür, daß einige Führungskräfte sich für die Zukunft eher eine fachkompetente Partnerin denn eine Zuarbeiterin wünschen. Literatur 70

18 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) 71 Baethge, M./Oberbeck, H. (1986): Zukunft der Angestellten. Neue Technologien und berufliche Perspektiven in Büro und Verwaltung. Frankfurt. Drechsler, U. (1984): Chefentlastung mit System: Drehscheibe Sekretariat. München. Holland, G. (1989): Kommunikations- und Informationsverhalten im Sekretariat. Abakus 11. Augsburger Beiträge aus Kommunikationswissenschaft und Soziologie. Jacobi, U. (1980): Textverarbeitung im Büro. Alternativen der Arbeitsgestaltung. Frankfurt/Main. Kanter, R. M. (1993): Men and Women of the Corporation. New York. Klein, B./Bonnet, P./Schneider, U. (1994): Sekretariat der Zukunft. Zukünftige Qualifizierung und Entwicklung inhaltlicher und organisatorischer Gestaltungsempfehlungen für den Sekretariatsbereich. In: H.-J. Bullinger/. B. Klein (Hg.): Sekretariat der Zukunft. Organsiationsgestaltung und Qualifizierung im Sekretariats- und Assistenzbereich. Baden-Baden, S Knittel, F. (1995): Technikgestützte Kommunikation und Kooperation im Büro: Entwicklungshindernisse- Einsatzstrategien - Gestaltungskonzepte. Wiesbaden. Koll, P. (1994): Bedeutung von Management-Informationssystemen (MIS). In: H.J. Bullinger/B.Klein (Hrsg.): Sekretariat der Zukunft. Organisationsgestaltung und Qualifizierung im Sekretariats- und Assisenzbereich (D.11-16). Baden-Baden. Lamneck, S. (1989): Qualitative Sozialforschung, Bd. 2 Methoden und Techniken. München. Lenk, M. (1994): Wirtschaftliche und humanitäre Auswirkungen des Einsatzes moderner Telekommunikationstechnik. Frankfurt/Main. Maaß, S. (1991): Computergestützte Kommunikation und Kooperation. In: Oberquelle, H. (Hg.),: Kooperative Arbeit und Computerunterstützung. Göttingen: S Müller-Böling, D./Ramme I. (1990): Informations- und Kommunikationstechniken für Führungskräfte: Top-Manager zwischen Technikeuphorie und Tastaturphobie. München/Wien. Nake, F. (1987): Dialogisieren mit dem Computer - Anmerkungen zu Entwicklung, Begriff und Technik der Dialogsysteme. In: E. Nullmeier & K.-H. Rödiger (Hg.): Dialogsysteme in der Arbeitswelt. Mannheim/Wien/Zürich: S Neuberger, O. (1990): Führen und geführt werden. Stuttgart. Nullmeier, E. (1987): Gestaltung rechnerunterstützter Arbeitsplätze in Büro und Verwaltung. In: E. Nullmeier & K.H. Rödiger (Hg.): Dialogsysteme in der Arbeitswelt. Mannheim: S Oberquelle, H. (1991): CSCW- und Groupware-Kritik. In: H. Oberquelle (Hrsg.): Kooperative Arbeit und Computerunterstützung (S ). Göttingen. Pelzer, G. (1994): Good bye Secretary?!. In: Biallo, H. Von der Sekretärin zur Führungskraft. Wien: S Petrovic, O. (1993): Workgroup Computing - computergestützte Teamarbeit: informationstechnische Unterstützung für teambasierte Organisationsformen. Heidelberg. Porter, L. W./Roberts, R. H. (1976): Communication in Organizations. In: M. D. Dunette (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago. Rammert, W. (1990): Paradoxien der Informatisierung. Bedroht die Computertechnik die Kommunikation im Alltagsleben? In: R. Weingarten (Hg.): Information ohne Kommunikation? Frankfurt/Main: S von Rosenstiel, L./Nerdinger, F.W./Spieß, E./Stengel, M. (1989): Führungsnachwuchs im Unternehmen. München. 71

19 72 Rother-Neumann, Spieß: EDV-vernetzte Arbeitsplätze (ZfP 1/97) Scheinecker, M./Zdiarsky, Ch. (1994): Karriere für Sekretärinnen? Eine Fallstudie eines betrieblichen Projektes zur Berufsbild-Differenzierung und Laufbahnplanung für Sekretärinnen. Zeitschrift für Personalforschung, 2, Schirmer, F. (1990): Arbeitsverhalten von Managern: Bestandsaufnahme, Kritik und Weiterentwicklung der Aktivitätsforschung. Wiesbaden. Skarpelis, C. (1994): Sekretariat der Zukunft - ein zeitgemäßes Problem? In: H.J. Bullinger/B. Klein (Hrsg.): Sekretariat der Zukunft. Organisationsgestaltung und Qualifizierung im Sekretariats- und Assisenzbereich (S.11-16). Baden-Baden. Spieß, E. (1988): Frau und Beruf - Konstituierung und Wandel des Problems durch Wissenschaft und Massenmedien an Beispielen aus Psychologie, Soziologie und Printmedien. Frankfurt. Watzlawick, P./Beavin, J. H./Jackson, D. D. (1982): Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien. 6. Auflage Bern. Witzel, A. (1982): Verfahren der qualitativen Sozialforschung. Überblick und Alternativen. Frankfurt/Main, New York. 72