Management im Gesundheitswesen

Transkript

1

2 Management im Gesundheitswesen

3 Ludwig Kuntz Markus Bazan (Hrsg.) Management im Gesundheitswesen Diskussionspapiere des Arbeitskreises Ökonomie im Gesundheitswesen der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. RESEARCH

4 Herausgeber Ludwig Kuntz Köln, Deutschland Markus Bazan Witten, DeutschlandLinz, Österreich Gefördert durch die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.v. ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer Gabler Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden 2012 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: KünkelLopka GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

5 Vorwort Strategie, Organisation und Tätigkeitsprofile sowie Führungskonzepte sind die Themenkreise der vorliegenden Publikation. Die Publikation entstand 2010 und 2011 aus der Arbeit des Arbeitskreises Ökonomie im Gesundheitswesen, vormals Betriebswirtschaft im Krankenhaus, der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.v. Köln Berlin. Der Arbeitskreis beschäftigt sich seit 1979 mit den Sonderproblemen einer Dienstleistungsökonomie, und zwar speziell im Gesundheitswesen. Er versteht sich als interdisziplinäre Plattform zur Diskussion relevanter betriebswirtschaftlicher und volkswirtschaftlicher Fragestellungen und als eine Institution des Wissenstransfers. Der Arbeitskreis beschäftigte sich in den vergangenen 32 Jahren beispielsweise zu Beginn in den achtziger Jahren mit den Fragestellungen, wie nicht erwerbswirtschaftliche Betriebe und hier insbesondere Krankenhäuser in Bezug auf ihre Wirtschaftsführung betriebswirtschaftlich beurteilt werden könnten. Die neunziger Jahre waren von der Umstellung des Krankenhausfinanzierungssystems geprägt, weg von tagesgleichen Sätzen und hin zu Pauschalen. Die letzten 10 Jahre waren von der Einführung eines umfassenden Pauschalsystems der Krankenhausvergütung geprägt, womit Fragestellungen der Ablauforganisation zunahmen. Das schlug sich auch in einem breiteren Mitgliederkreis nieder, welcher dann auch im Namenswechsel des Arbeitskreises von Betriebswirtschaft im Krankenhaus zu Ökonomie im Gesundheitswesen nachvollzogen wurde.

6 VI Vorwort Die Arbeitsgruppe zeichnet sich daher durch eine interdisziplinäre Mitgliederstruktur aus. Bei den Mitgliedern handelt es sich sowohl um erfahrene Manager aus den verschiedensten Bereichen der Gesundheitsbranche als auch um anerkannte wissenschaftliche Experten mit Schwerpunktsetzungen im Gesundheitswesen. Alle Arbeitskreise der Schmalenbach-Gesellschaft wie auch der Arbeitskreis Ökonomie im Gesundheitswesen werden jeweils von einem Hochschullehrer und einem Wirtschaftspraktiker gemeinsam geleitet. Es wird das Ziel verfolgt, die Ergebnisse der Diskussionen wie auch im vorliegenden Fall in Form von Fachpublikationen interessierten Personen in und außerhalb der Schmalenbach-Gesellschaft zugänglich zu machen. Die strategischen Fragestellungen in der vorliegenden Publikation beschäftigen sich mit den immer wieder veränderten Rahmenbedingungen für die Strategieprozesse von Krankenhäusern. Sie beleuchten dazu verfügbare betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumente und Wege zur Findung und Umsetzung von unternehmerischen Strategien im Krankenhaus und zeigen auch die Schnittstellen zu anderen Versorgungssektoren auf. Im zweiten Teil der Publikation beschäftigen sich Mitglieder des Arbeitskreises mit Fragen der Organisationsveränderungen und deren Auswirkungen auf neue Berufsprofile. Hier geht es zumeist um geänderte Ablauforganisationen. Vor allem an Fallbeispielen wird aufgezeigt, wie sich Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation in neuen Anforderungen an Tätigkeitsprofile niederschlagen und welche Folgen das wiederum für die Praxis hat. Der dritte Teil zeigt die veränderten Anforderungen an die Führungskonzepte in Krankenhäusern auf, welche durch die umwälzenden Systemveränderungen mit gebracht wurden. Die Praxis hat darauf meist eine andere Antwort, als sie von den Akteuren des Systems voraus gesehen wird. Neben klassischen, aber im Krankenhaus

7 Vorwort VII durchaus neuen Führungsinstrumenten werden auch die stark veränderten Rollen der Aufsichtsgremien mit ihren Konsequenzen beleuchtet. So soll durch den Themenkreis Strategie Organisation Führung die gegenseitige Wechselwirkung von äußeren Systembedingungen und dem Veränderungspotential in einer an sich bislang stabilen und expertenlastigen Branche aufgezeigt werden. Zunächst schlagen sich Systemveränderungen bei den äußeren Rahmenbedingungen in praktischen veränderten Organisationsverhalten nieder. Hieraus ergeben sich mittelfristig neue Anforderungen an die Menschen in den Organisationen mit der Folge, dass sich Tätigkeits- und Berufsbilder verändern oder neu entstehen. Dem folgen irgendwann auch die Führung und die Aufsicht mit einer gewissen Zeitverzögerung. Hier zeigt sich dann am deutlichsten der Wandel der Branche, und zwar von einer vormals durch Dienstgesinnung geprägten Organisationskultur zu einer nunmehr eingeforderten Dienstleistungskultur. Ob diese aufgezeigten Wege letztendlich bereits den Abschluss der Umwandlung einer Branche bedeuten oder möglicherweise durch volkswirtschaftliche Einflüsse sich doch erst der Anfang eines völlig neuen Umbaus der Sozialsysteme ankündigt, wird die Zukunft zeigen können. Für den Leser mag dies Ansporn sein, sich mit dem Thema proaktiv auseinanderzusetzen, was es für die Arbeitskreismitglieder immer wieder stets bereits ist. Köln / Witten Für die Leitung des Arbeitskreises Prof. Dr. Ludwig Kuntz / Markus Bazan

8 Inhaltsübersicht Vorwort... Inhaltsübersicht... V IX Erster Teil: Strategie 1. Rahmenbedingungen und Stellschrauben im Strategieprozess von Krankenhäusern... Biller / Moos* / Pauletzki / Polgar / Uick / Warweg 2. Betriebliches Risikomanagement als integrativer Bestandteil der Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelgroßen Krankenhauses... Link / Martin / Moos* / Schenkel-Häger 3. Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen von Kooperationsstrategien zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen oder freien Ärzten... Schillhorn 4. Neues Entgeltsystem in der Psychiatrie Eine Kostenanalyse aufwandshomogener Gruppen in der Akutbehandlung Alkoholabhängiger... Bischoff* / Grüttner 5. Strategische Prozessoptimierung mit dem ServiceBlueprint TM... Fließ / Strametz*

9 X Inhaltsübersicht Zweiter Teil: Organisation und Tätigkeitsprofile 6. Wann führen interprofessionelle Tätigkeitsverlagerungen zu einer höheren Effizienz? Evidenz bei Krankenhäusern für den positiven Einfluss von Prozessorientierung... Feldkamp / Klein / Kuntz / Möller* 7. Tätigkeitsprofile, Organisation und Prozessorientierung: Ein umfassendes Anwendungsbeispiel zum Redesign von Kooperation und Arbeitsteilung... Gossens* / Schwilk 8. Projekt Fallwagen am Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE)... Diedrichsen* / Mentges 9. Das Cologne Consultant Concept : Eine neue ärztliche Organisationsform schafft DRG-System konforme Anreize für eine Prozessorientierung der Krankenhausbehandlung... Fink / Schroeter* 10. Von einer Funktions- zur Prozessorientierung am Beispiel des SRH Zentralklinikums Suhl... Haberbosch / Mehnert / Tebroke* 11. Schüchtermann Schiller sche Kliniken Modell des Arzt-Assistenten und des OP-Assistenten... Böckelmann 12. Reorganisation der Intensivmedizin Theoretische Aspekte und konkrete Ergebnisse... Schwilk

10 Inhaltsübersicht XI Dritter Teil: Führungskonzepte 13. Grundlagen und konzeptionelle Vielfalt der Führung im Krankenhaus... Becker / Schröder* 14. Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Krankenhaus... Schröder 15. Führung und Zielvereinbarungen... Klein / Leister / Rantzsch / Schwilk / Tebroke* 16. Evaluation eines Trainings für Oberärzte... Möller / Sülz* 17. Die Rolle des Aufsichtsrats im Krankenhaus... Appelrath* / Klimpe Autorenverzeichnis *) Corresponding Author

11 Erster Teil: Strategie

12 Beitrag 1: Rahmenbedingungen und Stellschrauben im Strategieprozess von Krankenhäusern von Martin Biller, Gabriele Moos (Corresponding Author), Jürgen Pauletzki, Robert Polgar, Silvan Uick und Sebastian Warweg Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Strategie und Systematisierung der Rahmenbedingungen Die fünf relevanten begrenzenden Faktoren Finanzielle Ausstattung Trägerschaft Standort Landeszuordnung und Krankenhausplanung Konkurrenzsituation Stellschrauben im Strategieprozess Qualifikation des Personals Technologische Ausstattung Gestaltung der internen Prozesse Einweisermanagement Kooperationen und Fusionen Fazit Literatur L. Kuntz, M. Bazan (Hrsg.), Management im Gesundheitswesen, DOI / _1, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

13 4 Erster Teil: Strategie Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Externe Umweltfaktoren eines Krankenhauses... 8 Abb. 2 Interne Unternehmenssituation eines Krankenhauses... 9 Abb. 3 Auswahl von fünf Faktoren Abb. 4 Rückläufige Entwicklung der KHG-Fördermittel Abb. 5 Abgrenzung der Trägerschaftstypen Abb. 6 Führungsorganisation in Krankenhäusern Abb. 7 Stand der Rahmenbedingungen der Krankenhausplanung ( )... 30

14 1. Einleitung Krankenhäuser sind heute Unternehmen, die sich in einem Wettbewerb untereinander und mit anderen Anbietern auf dem Gesundheitsmarkt befinden. Diesen Satz hört man seit einigen Jahren immer wieder und er ist schon fast zu einer Binsenweisheit geworden, so selbstverständlich scheint seine Aussage. Dabei sei zu Beginn darauf hingewiesen, dass das Gesundheitswesen nur mit großen Abstrichen als Gesundheitsmarkt bezeichnet werden kann. Viele für einen Markt konstituierende Merkmale fehlen nämlich, so die selbstregulierende Preisbildung von Angebot und Nachfrage, die Investitionsautonomie, Konsumfreiheit, Vertragsfreiheit und Kundenautonomie. 1 Wenn man also von Krankenhäusern als Unternehmen spricht, dann in diesem eingeschränkten Sinne, dass sie auf einem ganz besonderen Markt agieren. Unternehmen sind sie vor allem auch in ihrer Wettbewerbssituation untereinander und als Anbieter gegenüber den Kostenträgern und Versicherten. Wir wollen uns nachfolgend mit den strategischen Möglichkeiten von Krankenhäusern befassen und dabei die folgenden Kernfragen näher beleuchten: 1. Welche externen und internen Rahmenbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf die strategischen Möglichkeiten eines Krankenhauses? 2. Welche Stellschrauben stehen zur Verfügung, um erfolgreich eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen? 2. Strategie und Systematisierung der Rahmenbedingungen Die stabile Krankenhauswelt gehört der Vergangenheit an. Aufgrund der Veränderung der ökonomischen, politisch-rechtlichen, soziokulturellen und 1 Vgl. Obst, 2008.

15 6 Erster Teil: Strategie technischen Rahmenbedingungen ist eine strategische Planung für Krankenhäuser von elementarer Bedeutung. Der Begriff Strategie entstammt aus dem Griechischen und bezeichnet die Kunst der Heeresführung. Heute versteht man unter Strategie eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung langfristiger Ziele. 2 Die Strategie ist somit abhängig von der jeweiligen Unternehmensumwelt. Die strategische Planung befasst sich mit der Diagnose, Definition von Zielen und alternativen Wegen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen eines Krankenhauses. Eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie basiert nach Porter 3, auf langfristigen haltbaren Unterschieden gegenüber den Konkurrenten. In der Literatur wird hervorgehoben, dass die strategische Planung zwar grundsätzlich auf die Lösung langfristiger Probleme ausgerichtet ist, in besonderen Situationen (z.b. Schließung eines Konkurrenzkrankenhauses) durch diese jedoch auch kurzfristige Anpassungen ermöglicht werden müssen. Die Zahl der möglichen Einflussfaktoren aus der externen Umwelt eines Krankenhauses ist sehr hoch. Die Herausforderung im Rahmen der externen Analyse besteht darin, die Komplexität auf ein fassbares Maß zu reduzieren. 4 Ein geeignetes Systematisierungsinstrument bezüglich der Umweltfaktoren ist die PEST- Analyse. Die Einteilung der externen Rahmenbedingungen orientiert sich dabei an folgenden Faktoren: P = Political (politische Faktoren) E = Economical (ökonomische Faktoren) S = Social (soziale Faktoren) T = Technical (technische Faktoren) Vgl. Chandler, Vgl. Porter, Vgl. Hungenberg, 2000.