KADROVSKA FUNKCIJA IN NJENA STRATEŠKA VLOGA

Transkript

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija dela KADROVSKA FUNKCIJA IN NJENA STRATEŠKA VLOGA Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Danijela Kotnik Kranj, december 2007

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Jožetu Florjančiču za mentorstvo, pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem vodjem kadrovskih služb v podjetjih, ki so mi posredovali anketni vprašalnik za empirični del raziskave ter ostalim, ki so me podpirali pri izdelavi diplomskega dela.

3 POVZETEK Uspeh podjetij je v sodobnem konkurenčnem okolju vedno bolj odvisen od učinkovite kadrovske funkcije, ki je odvisna od smotrnega usklajevanja ter razvijanja kadrovskih virov. Kadrovska funkcija in njene naloge postajajo v okolju, kot posledica hitrih sprememb, vedno bolj zahtevnejše. Klasična kadrovska funkcija v današnjem času tako ne more več zadovoljevati potreb, s katerimi se soočajo današnji kadrovski strokovnjaki. Funkcija dobiva nov položaj, strateško vlogo in s tem so funkcije dela kadrovskih vodij in strokovnjakov zahtevnejše, strokovnejše in odgovornejše. V zadnjih letih se je kadrovska funkcija precej razvila, k čemer je pripomoglo tudi vključevanje vodij in zaposlenih v aktivnosti, večanje učinkovitosti zaposlenih, izobraževanje ter zaposlovanje. Kljub temu je še vedno zelo malo podjetij, v katerih ima kadrovska funkcija zares strateško vlogo. Podjetja v današnjem času premalo pozornosti namenjajo strokovnemu usposabljanju, motiviranju in osebnemu razvoju zaposlenih, saj se kadrovska funkcija v podjetjih še vedno pretežno ukvarja s formalnimi procesi in aktivnostmi. KLJUČNE BESEDE - Kadrovska funkcija - Strateška vloga - Kadrovska strategija - Podjetje - Raziskava

4 ZUSAMMENFASSUNG Der Erfolg der Unternehmen hängt in gegenwärtigem Wettbewerbsumfeld immer mehr von der effizienten Personalfunktion ab, welche von der gezielten Personalauswahl und Personalentwicklung abhängig ist. Die Personalfunktion und ihre Aufgaben werden im Umfeld, als Folge der schnellen Änderungen, immer anspruchsvoller. Die klassische Personalfunktion ist den Anforderungen, welche den Personalfachkräften in der heutigen Zeit begegnen, nicht mehr gewachsen. Die Funktion bekommt eine neue Stellung, strategische Rolle, damit werden auch die Arbeitsfunktionen von Personalchefs und Personalarbeiter anspruchsvoller, sachkundiger und verantwortlicher. In den letzten Jahren hat sich die Personalfunktion ziemlich entwickelt, auch deswegen, weil die Leiter und die Beschäftigten in die Aktivitäten miteinbezogen werden, durch zunehmende Leistungsfähigkeit der Beschäftigten, Ausbildung und Beschäftigung. Trotzdem gibt es nur wenige Unternehmen, in welchen die Personalfunktion eine wirklich strategische Rolle hat. Die Unternehmen widmen heutzutage zu wenig Aufmerksamkeit der Weiterbildung, Motivation und persönlichen Entwicklung der Beschäftigten, da die Personalfunktion in den Unternehmen noch immer vorwiegend mit den formellen Prozessen und Aktivitäten beschäftigt ist. SCHLÜSSELWORTE Personalfunktion Strategische Rolle Personalstrategie Unternehmen Studie

5 KAZALO 1. UVOD OPREDELITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA OPREDELITEV KADROVSKE FUNKCIJE RAZVOJ, POMEN IN NJENA VLOGA MODELI KADROVSKEGA MANAGEMENTA NOSILCI IN ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE VPLIV ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKE KLIME POVEZANOST KADROVSKE FUNKCIJE Z OSTALIMI FUNKCIJAMI AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE KADROVSKA DEJAVNOST IN VODENJE KADROVSKA POLITIKA PREOBLIKOVANJE KADROVSKE FUNKCIJE PROFESIONALIZACIJA FUNKCIJE STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE KADROVSKA STRATEGIJA IN OBLIKOVANJE STRATEGIJE KADROVSKE FUNKCIJE POMEMBNA PODROČJA PRI DOSEGANJU STRATEŠKIH PREDNOSTI STRATEŠKO PLANIRANJE NALOGE KADROVIKA IN KADROVSKE SLUŽBE PREDSTAVITEV KADROVSKE SLUŽBE VODJA KADROVSKE SLUŽBE PREDSTAVITEV IN POTEK RAZISKAVE OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA GRAFIČNA PREDSTAVITEV IN ANALIZA REZULTATOV POVZETEK REZULTATOV RAZISKAVE ZAKLJUČEK OCENA UČINKOV POGOJI ZA UVEDBO PREDLAGANIH IZBOLJŠAV MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK IN TABEL PRILOGE...60

6 1. UVOD 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA V hitro spreminjajočih se razmerah globalne konkurence se tudi potrebe podjetja po človeških sposobnostih in znanju razmeroma hitro spreminjajo. Uspešnost organizacij je v vedno večji meri odvisna od njihove sposobnosti prilagajanja spremembam v okolju. Pogoj za njihovo uspešno vključevanje v globalne procese je napovedovanje sprememb, določanje vizije ter oblikovanje in izvajanje izbrane poslovne strategije. Vedno večji pomen v prihodnosti pridobivajo človeški viri, ki s svojim znanjem, sposobnostmi ter pripravljenostjo za sodelovanje v poslovnih procesih prispevajo k uspešnosti podjetja ter vsestranskim prilagajanjem podjetja na spremembe v okolju. Prav zaradi tega je izredno pomembno, tako v teoriji kot tudi v praksi, aktivnosti oz. cilje, ki so povezani s človeškimi viri obravnavati strateško. Aktivnosti morajo biti v skladu z razmerami v okolju, v skladu s poslovno strategijo, biti morajo medsebojno usklajene in dolgoročne. V ta namen smo opredelili problem nerazvitosti procesov kadrovske funkcije, neustreznost klasične kadrovske funkcije ter njeno prilagajanje na spremembe, saj zaposlenih v današnjem času ni možno obravnavati brez povezav z globalnimi poslovnimi cilji. V teoretičnem delu diplomskega dela smo opredelili spoznanja o problemu s teoretičnega vidika, predstavili možnosti razvoja funkcije, povezanost kadrovske funkcije, managementa in uprave ter zavedanje vodstva o pomenu zaposlenih, njihovih znanj in sposobnosti. Strateško načrtovanje kadrov oz. kadrovske funkcije omogoča hitrejše prilagajanje na spremembe podjetij v prihodnosti, zato smo preučili razvoj planiranja in izvajanja aktivnosti s področja kadrovske funkcije, predvsem iz vidika strateškega obravnavanja. V empiričnem delu smo prikazali planiranje in izvajanje aktivnosti iz vidika teoretičnih in praktičnih spoznanj, kjer smo ugotavljali skladnosti med poslovnimi strategijami različnih podjetij ter iz njih izhajajočih strategij planiranja in izvajanja aktivnosti. Cilji, ki smo si jih zastavili so bili: pridobiti podatke o stopnji razvitosti strateške vloge kadrovske funkcije in strategij za razvoj zaposlenih, spoznati problematiko področja kadrovske funkcije in pojasniti pozitiven vpliv strateške vloge na poslovanje podjetja, opredeliti dejavnosti za strateško izvajanje kadrovske funkcije.

7 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Podjetja, v katerih smo opravili raziskavo, se nahajajo na področju posameznih regij Slovenije. V raziskavi smo se opredelili samo na velika podjetja, torej podjetja, ki imajo 250 in več zaposlenih. V večini primerov so bile to delniške družbe, družbe z omejeno odgovornostjo ter javne ustanove. Podjetja vodijo direktorji, strukturo podjetij pa sestavljajo še različne službe (kadrovska služba, komerciala, računovodstvo, splošne službe, tehnične službe ipd..). Dejavnosti podjetij so bile različne (gradbeništvo, predelovalne dejavnosti, trgovina, promet, proizvodnja, dejavnost javne uprave ). V letu 2006 je bilo v Sloveniji 266 velikih podjetij, ki dosegajo oz. presegajo 250 zaposlenih, kar predstavlja 0,3% delež števila podjetij med vsemi podjetji v Sloveniji. Skupno število zaposlenih v velikih podjetjih je znašalo , oz. 34% zaposlenih med vsemi podjetji. Povprečno število zaposlenih v velikih podjetjih je 749,8 zaposlenih na podjetje. V lanskem letu se je število zaposlenih povečalo v vseh velikostnih razredih podjetij, z izjemo velikih podjetij, kjer je njihovo število upadlo za 1,4% oz. za skoraj (Ekonomsko ogledalo, 2007, št. 8-9/2007, str. 22). Ciljna skupina anketiranih v velikih podjetjih so bili vodje kadrovskih služb. Organizacijska enota, v kateri smo izvajali raziskavo in v kateri se izvaja tudi kadrovska funkcija je bila kadrovska služba, ki jo posamezna podjetja različno poimenujejo (kadrovska služba, upravljanje s človeškimi viri, oddelek človeških virov, kadrovsko organizacijski sektor oz. oddelek, kadrovsko pravna služba ) PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pri pisanju diplomskega dela predpostavljamo: strateška vloga kadrovske funkcije pridobiva vedno večji pomen, proces oblikovanja strategij podjetja mora biti povezan s strateškim planiranjem kadrovske funkcije, kadrovski strokovnjak mora biti ekspert za ljudi, strateško planiranje je dolgoročno planiranje in ima velik vpliv na uspešnost podjetja. Kot omejitev lahko, glede na velikost ciljne skupine, ki jo obravnavamo v raziskavi navedemo morebitni nizek odstotek sodelujočih anketiranih podjetij, saj smo se opredelili na velika podjetja oz. podjetja, ki imajo 250 in več zaposlenih, teh pa je v Sloveniji po zadnjem podatku le 266.

8 1.4. METODE DELA Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili domačo in tujo strokovno literaturo, posluževali pa smo se tudi člankov v strokovnih revijah in na internetu. Z ustreznim metodološkim in raziskovalnim pristopom, kjer smo se posluževali raziskovalne metode dela, metode preučevanja, zbiranja podatkov ter anketnega vprašalnika smo rezultate strokovno utemeljili in jih interpretirali s pomočjo grafičnega prikaza. Podatke smo zbirali z uporabo spletnih strani podjetij, v katerih smo izvajali raziskavo, anketnim vprašalnikom ter preučevanjem strokovnih analiz. Vse zbrane podatke smo z različnimi pristopi povezali v zaključeno celoto. Orodja, ki smo jih uporabili v diplomski nalogi so tabele, grafikoni ter skice. Pri izvedbi tehničnega dela anketiranja je zbiranje podatkov potekalo preko interneta, saj smo anketirane z raziskavo seznanili preko elektronske pošte, nekaj vprašalnikov pa smo v podjetjih tudi fizično razdelili. V teoretičnem delu smo se posluževali deskriptivnega pristopa, pri katerem gre za opisovanje določenih dejstev s področja kadrovske funkcije. Uporabili smo naslednje metode raziskovanja: Metodo deskripcije (opisovanje), Metodo kompilacije (sestavljanje teksta s pomočjo primerjav in ugotovitev različnih avtorjev). V empiričnem delu smo se posluževali metodologije, ki je bila sestavljena iz sledečih korakov: zasnove in oblikovanja vprašalnika, oblikovanja vzorca podjetij ter pridobivanja kontaktnih podatkov anketiranih, priprave podatkov za analizo ter analize pridobljenih podatkov.

9 2. OPREDELITEV KADROVSKE FUNKCIJE Kot osnovo za definiranje kadrovske funkcije podjetja, bi lahko upoštevali naslednje: kadrovska funkcija v podjetju je ena izmed osnovnih funkcij, ki mora biti močno povezana z vsemi ostalimi funkcijami; lahko rečemo, da predstavlja integralno funkcijo, predmet in vsebina kadrovske funkcije so kadri, osnovni nosilci kadrovske funkcije v podjetju so kadri, kot subjekt kadrovske funkcije in kadrovske politike, poleg njih pa še organi upravljanja, poslovodni organi, kadrovske službe, kadrovska služba se realizira s pomočjo medsebojno usklajenih dejavnosti oz. aktivnosti, s pomočjo katerih se tudi realizirajo določene naloge, vezane na kadre v podjetju. Te dejavnosti morajo biti usmerjene k realizaciji osnovnega cilja podjetja, kadrovska funkcija zajema kadrovsko politiko, kadrovsko tehnologijo in nosilce kadrovske funkcije, na delo kadrovske funkcije v podjetju vpliva tudi okolje, kadrovska funkcija v podjetju dobiva vse bolj značaj razvojne funkcije (Florjančič, 1982, str ). Managerji v podjetjih se vedno bolj zavedajo pomena, ki ga imajo zaposleni pri doseganju uspešnosti poslovanja v podjetju. Cilj vsakega podjetja, organizacije ali družbe je pridobiti sposobne vodilne in vodstvene delavce, saj je uspeh podjetij vse bolj odvisen od učinkovite kadrovske funkcije, ki je odvisna od smotrnega usklajevanja in razvijanja obstoječih kadrovskih virov. Kadrovska funkcija ni klasična funkcija, po vsebini in značaju je zelo zahtevna in raznovrstna, saj obsega splet različnih medsebojno povezanih nalog, ki se nanašajo na kadre. O njej in njeni politiki, ki povezuje individualne cilje s cilji podjetja, bi v današnjem času morali več razpravljati. Kadrovsko funkcijo najpogosteje opredeljujemo kot eno od poslovnih funkcij organizacije, katere osnovna naloga je usklajevanje kadrovskih zmožnosti in materialnih sredstev v poslovnem procesu. Gre za sintezo zaposlenih in z njimi povezanih medsebojno odvisnih del in nalog, ki jih opravljajo za to usposobljeni nosilci nalog v posebnem funkcionalnem procesu (Lipičnik, 1997, str. 33). Kadrovsko funkcijo v podjetju izvajajo z namenom zagotavljanja ustreznih človeških zmožnosti in njihove uporabe, da bi dosegli zastavljene poslovne cilje. Človeške zmožnosti lahko opredelimo kot znanje, sposobnosti, osebnostne lastnosti, mišljenje in motivacijo (Lipičnik,1998, str. 27). Cilja, ki prispevata k doseganju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja sta pridobiti in razvijati ustrezne človeške zmožnosti ter doseči čim večjo uporabo človeških zmožnosti v delovnem procesu. Stalnemu prilagajanju razmeram v okolju in vedno hitrejšim spremembam, klasična funkcija, ki je nastajala v drugačnih razmerah ne zadostuje več. Sposobnost načrtovanja in prilagajanja zaposlenih spremembam v okolju, je privedlo do novega načina razmišljanja o zaposlenih, kot o ključnem dejavniku vsakega podjetja. Novi vlogi kadrovske funkcije pravimo ravnanje, upravljanje s kadrovskimi viri.

10 Kot navaja Možina (1998), se ravnanje s kadrovskimi viri pogosto zamenjuje s kadrovsko funkcijo, vendar se od te razlikuje zlasti iz dveh vidikov: ravnanje s kadrovskimi viri ni le področje kadrovske funkcije, ampak sodi med sestavne dele dejavnosti in organizacijskega mišljenja vseh zaposlenih, predvsem pa vseh vodilnih, ravnanje s kadrovskimi viri zajema predvsem strateški vidik obravnavanja zaposlenih v organizaciji. Izhodišča so jasno prepoznavanje vpliva zunanjih okoliščin, konkurence in dinamike na trgu delovne sile, dolgoročna usmerjenost, obravnavanje vseh zaposlenih ter povezanost ravnanja z ljudmi, tako s strateškimi odločitvami organizacije, kot s strategijami ravnanja s kadri RAZVOJ, POMEN IN NJENA VLOGA Zaradi zahtevnih gospodarskih in tržnih razmer ter hitrih sprememb, se je kadrovska funkcija v svojem dosedanjem razvoju močno spreminjala in pridobivala na pomenu. Področje kadrovske funkcije v državah s socialističnim sistemom v teoriji in praksi ni sledilo razvoju tega področja, v primerjavi z zahodnim razvitim gospodarstvom. To nam dokazujejo dobro poznana dejstva, saj je kadrovska služba pretežno opravljala proces zaposlovanja novih delavcev, skrbi za razvoj in motivacijo zaposlenih pa ni posvečala veliko pozornosti. Politika polne zaposlenosti ni omogočala napredovanja in motivacije zaposlenih, podjetjem ni omogočala oz. jih ni silila k pridobivanju in izbiri najboljših kandidatov, ni nagrajevanje povezala z doseženimi rezultati, podjetja pa niso skrbela za razvoj in izobraževanje zaposlenih. Večina podjetij se je v največji meri ukvarjala s tekočimi problemi (privatizacija, tranzicija, reorganizacija), aktivnosti na kadrovskem področju so bile usmerjene predvsem v vzdrževanje trenutnega stanja, malo pozornosti pa so namenili poslovnim strategijam oz. strateškemu planiranju. Glavna naloga podjetij je bilo preživetje, kar pa podjetjem v preteklem obdobju ni dopuščalo možnosti za razvoj organizacijske kulture in politike podjetja. Po razpadu jugoslovanskega trga so podjetja reševala krizo v poslovanju z zmanjševanjem števila zaposlenih. Kadrovska funkcija se je ukvarjala le z osnovnimi vprašanji pridobivanja delovne sile in odpuščanja njenih presežkov. Tako je konkurenčna nesposobnost velikega števila podjetij mnoge izključila iz poslovnega dogajanja, druge pa vedno bolj silila v preoblikovanje poslovnih procesov ter procesov, povezanih z ravnanjem s človeškimi viri. Strateško planiranje se je na kadrovskem področju uveljavilo v 60. letih, nato pa so bili plani kadrov glede na zahteve poslovne strategije dve desetletji pravzaprav edina povezava kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja. Kasneje se je pokazala potreba po oblikovanju celovitejših kadrovskih strategij, s katerimi bi kadrovske aktivnosti uskladili s poslovno strategijo. V tej fazi razvoja, za katero je značilen poudarek na konkurenci in prednosti kadrov, kadrovska funkcija pridobi nekoliko strateški pomen. Zavedajo se, da so kadri najpomembnejše premoženje podjetja, ki pripomorejo k uspešnosti, katero je najlažje doseči, če sta kadrovska politika in strategija tesno povezani s poslovno strategijo.

11 Podjetja se v današnjem času zavedajo tega zaostanka, zato izvajajo vedno več kadrovskih projektov, vendar ti v zadostni meri še vedno ne podpirajo uresničevanja poslovne strategije podjetja. Kadrovska funkcija v sodobnem podjetju spreminja svojo vsebino skupaj s spreminjanjem položaja vodstvenih organov. Pojavila se je potreba po medsebojni povezanosti vodstva in kadrovskih strokovnjakov. Z razvojem globalne družbe je začela dobivati vse večjo moč in vpliv pri definiranju poslovne strategije. Vedno večji pomen pridobiva tudi vloga kadrov in njihova strokovnost MODELI KADROVSKEGA MANAGEMENTA V slovenskih in tujih podjetjih je poznanih več metod in modelov celovitega spremljanja uspešnosti ravnanja s človeškimi viri. Izbor modela kadrovskega managementa je odvisen od vrste dejavnikov, kot so prestrukturiranje tržišča, decentralizacije, internacionalizacije, združevanja, povezovanja podjetij, itd. Dejavniki pa ne delujejo v enaki meri na vsa podjetja, ker se le ti razlikujejo po svoji organiziranosti ter dejavnosti. Model kadrovskega managementa mora biti tak, da omogoči povezavo kadrovskih ciljev s strateškimi cilji podjetja. Najboljša podjetja imajo običajno edinstvene, neposnemljive poslovne modele, strategije, organizacijsko kulturo, ki jih ustvarjajo na njim lastnih vrednotah, zato ne morejo uporabiti v celoti standardiziranih modelov, ampak prilagojene. Izbor kadrovskih kazalnikov naj takoj izhaja iz strateških poslovnih in kadrovskih ciljev, ki si jih podjetje postavlja, iz specifičnosti poslovanja, panoge, strategije in drugih danosti (Vild, HRM, 2005). Skozi zgodovino so svetovni teoretiki (Beer et. al., 1994, Fombrun et al., 1984, Guest 1987, Brewster in Bournois, 1991) oblikovali več modelov, ki so jih v splošnem razvrstili v dve kategoriji: mehke in trde modele kadrovskega managementa. Najbolj znana sta Harvardski in Michiganski model, med ostalimi pa Evropski in Motivacijski. Mehki modeli obravnavajo človeka kot socialno bitje in tako preučujejo motivacijo zaposlenih na osnovi njihove participacije pri strateških odločitvah in razvoj organizacijske kulture na osnovi zaupanja in teamskega dela. Trdi modeli pa smatrajo človeka za vir delovne sile, ki jo je potrebno čim ceneje pridobiti, varčno uporabiti in izkoristiti v največji meri. Za razliko od prejšnjih modelov, ki so bili geografsko orientirani in značilni za določeno nacionalno kulturo, se je sčasoma pokazala potreba po bolj univerzalnih modelih. Zato so se oblikovali modeli, ki so poudarjali pomen posameznih segmentov organizacije. Pri nas so najbolj znani naslednji modeli: motivacijski model, administrativni, legalni, finančni, vodstveni, humanistični in vedenjsko spoznavni model (Florjančič, 1994, str. 42). Motivacijski model, ki sta ga razvila Florjančič in Kavran (1992) temelji na motivacijskih dejavnikih kadrovske funkcije. Avtorja sta na podlagi analize obstoječega stanja grupirala podjetja v dve skupini: nadpovprečno uspešna, za katera je značilna dobra motiviranost zaposlenih, sposobnost managementa hitremu prilagajanju na

12 spremembe v okolju in s tem povezana fleksibilna strategija razvoja, demokratični stil vodenja, sposobnost hitrega učenja in spoštovanje kot posameznika in podpovprečno uspešna podjetja, za katera je značilna neinovativnost, neprilagajanje novim situacijam, toge strategije razvoja, avtokratski stil vodenja, pomanjkanje želje po učenju in nespoštovanje človeka.

13 PRAVNI VIDIKI KADROVSKE FUNKCIJE a) zakon o združbah b) zakon o delovnih razmerjih c) interni akti d) pogodbe itd. Uspešnost podjetja nadpovprečna - motiviranost - sposobnost hitrega prilagajanja - fleksibilna strategija razvoja - demokratični stil vodenja - hitro učenje - spoštovanje človeka - drugo Zainteresiranost za višje cilje ORGANIZACIJA- VODENJE Obstoječe stanje Uspešnost podjetja podpovprečna - ni inovativnosti - ni prilagajanja novim situacijam - toge strategije razvoja - avtokratski stili vodenja - ni želje po učenju - nespoštovanje človeka - drugo Zadovoljstvo z obstoječim stanjem VZROKI 1. Nesposobno vodstvo 2. Slaba organiziranost 3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo delovne izkušnje SPREMEMBA STANJA 1. Nesposobno 2. Slaba 3. Nizek nivo 4. Manjkajo vodstvo organiziranost znanja delovne izkušnje pripravljenost na uporaba metod planiranje - premeščanje učenje reorganizacije izobraževanja - pridobivanje - poslovodne šole - funkcionalna - izredni študij novih kadrov - metode in tehnike organizacija - tečaji iz zunanjih virov vodenja - IPIS - seminarji itd. - ciljno vodenje - IPOS - reševanje - itd. problemov - grupna dinamika itd. Slika 1: Motivacijski model glede na nov položaj kadrovske funkcije (Florjančič in Kavran, 1992)

14 2.3. NOSILCI IN ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE Odgovornost za kadre postaja ena izmed ključnih managerskih odgovornosti in to na vseh ravneh managementa. Zahteve za uvajanje kadrovskih procesov, bi na temelju strokovnih podlag kadrovske službe, morale dajati uprave. Podjetja imajo v današnjem času že v večini primerov jasno določeno vizijo, cilje in poslanstvo, zato vodstvo od srednjega managementa pričakuje, da bo te elemente na podlagi njihovega izobraževanja, usposabljanja, proračuna, ki ga imajo na razpolago, vpeljal ter vodstvu nudil ustrezno strokovno podporo. Pri tem pa pogosto prihaja do nejasnosti v razumevanju ciljev. Zaposleni imajo jasno predstavo kaj se od njih pričakuje, dobro poznajo načelne usmeritve (vizija, poslanstvo), primanjkljaj pa se kaže pri poznavanju, razumevanju, sprejemanju in jasnosti individualnih ciljev. Zaposleni morajo pri sooblikovanju ciljev neposredno sodelovati, saj se lahko samo na ta način spremeni zavedanje o delu in nalogah posameznika, občutek pomembnosti ter razumevanje individualnih nalog posameznika. Vodstvo podjetja mora sistemsko pristopiti prav do zadnje, operativne ravni zaposlenih. Nova vloga kadrovske funkcije pomeni tudi novo vlogo kadrovskih managerjev oz. strokovnjakov. Managerji morajo kadrovski službi posredovati ustrezne informacije za oblikovanje strokovnih metod in predlogov. Kadrovska služba pa mora managerjem svetovati in pomagati pri izvajanju kadrovskih aktivnosti, saj bodo vsi uspešni le takrat, kadar se med njimi razvije ustrezno sodelovanje. Kadrovska služba mora podjetju pomagati pri oblikovanju in presojanju različnih poslovnih strategij ter hkrati za uspešno izvedbo poslovne strategije in dolgoročne uspešnosti podjetja predvideti tudi spremembe na področju kadrovske funkcije. Vodstvo podjetij bo moralo kadrovski službi postaviti zahteve ter ji hkrati omogočiti povezovalno in svetovalno vlogo, srednji management pa se bo moral odgovornejše in intenzivneje ukvarjati z zaposlenimi v smislu upravljanja, vodenja ter razvijanja zaposlenih. Za doseganje optimalnih rezultatov je potrebno cilje podjetja uskladiti z individualnimi cilji in vrednotami zaposlenih, predvsem pa definirati, katero znanje in veščine potrebujejo zaposleni. V okviru kadrovske funkcije je za boljše razumevanje razmejitve nalog in odgovornosti Cascio oblikoval pregled kadrovskih aktivnosti ter odgovornosti managerjev in kadrovskih služb.

15 Aktivnost Managerji Kadrovska služba Zaposlovanje - priskrbijo podatke za analizo dela in zahtevanih zmožnosti - povezujejo strateški plan s kadrovskim planom v svoji enoti - izvajajo razgovor s kandidati ob zaposlitvi in ugotovitve povežejo s podatki, ki jih zberejo v kadrovski službi - sprejemajo končno odločitev o tem, koga bodo zaposlili in kdo bo napredoval. - izvajajo analizo dela - planirajo kadre - privabljajo kadre - zagotavljajo usklajenost z zakonodajo - izvajajo razgovor s kandidati - priskrbijo čim bolj popolne - podatke o kandidatu - preverijo reference - pripravljajo vprašalnike za zaposlitev - napotijo na zdravstveni Ohranjanje kadrov Razvoj kadrov Prilagajanje posameznika in organizacije - zagotavljajo pošteno ravnanje z zaposlenimi - vzdržujejo odprto komuniciranje - rešujejo konflikte - spodbujajo timsko delo - spoštujejo vsakega posameznika - plače povišujejo glede na doseženo - usposabljajo na delu - zagotavljajo obogatitev dela - uporabljajo motivacijske tehnike - zaposlenim posredujejo povratne informacije - disciplinirajo, odpuščajo, predlagajo pregled - oblikujejo sisteme plač, nagrajevanja in ostalih ugodnosti - vzdržujejo sisteme odnosov z zaposlenimi - zagotavljajo zdravstveno varstvo in varstvo pri delu - svetujejo in pomagajo zaposlenim - razvijajo zakonsko sprejemljive sisteme spremljanja uspešnosti - izvajajo ankete o mnenjih zaposlenih - organizirajo usposabljanje - oblikujejo sistem načrtovanja karier - svetujejo zaposlenim - preučujejo kadrovske programe - preverjajo pritožbe zaposlenih - ponujajo pomoč pri odpustitvi - svetujejo glede upokojitve Tabela 1: Kadrovske aktivnosti ter odgovornost managerjev in kadrovskih služb (vir: W. F Cascio, Managing Human Resources, 1995, str. 18) 2.4. VPLIV ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKE KLIME Vrsta organizacije in organizacijska klima pomembno vplivata na učinkovitost kadrovske funkcije. Najpomembnejši dejavnik je scenarij, po katerem se posamezna podjetja ravnajo in je v večini primerov odvisen od stanja na trgu, razvitosti posameznih strok, političnega stanja v državi in znanja zaposlenih. Kot je navedeno v (Možina, 1998) je uspešnost organizacije odvisna predvsem od njene sposobnosti, da pravočasno zazna, kako izkoristiti priložnost v notranjem in zunanjem okolju, v katerem obstaja in se razvija. Vizija je zaznava okolja, ki ga želi posamezno podjetje ustvariti dolgoročno. Gre za zasnovo novo želene prihodnosti, ki jo je mogoče sporočiti zaposlenim v organizaciji in njenem okolju. Vizija kot projekcija stanja v prihodnosti ima motivacijsko moč, kadar je jasna, privlačna, usmerjena na potrebe zaposlenih in porabnikov. Povzroča ustvarjalno motivacijsko

16 napetost in sproža proces poistovetenja zaposlenih z ustanovo. Podjetje brez vizije pomeni, da so zaposleni brez razvoja. Organizacijska zgradba mora biti oblikovana tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo fleksibilno vedejo. Pri tem pa sama ne sme biti niti fleksibilna niti spremenljiva. Njena fleksibilnost bi zelo otežila ustaljeno izvajanje nalog, lahko bi celo pretrgala ustaljene komunikacijske kanale. Organizacijska zgradba torej omogoča delovanje organizacije, pri čemer pa sama ne deluje. Zanjo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Vse te lastnosti mora organizacijski zgradbi vgraditi njen tvorec- organizator- konstruktor (Lipičnik, 1997, str. 40). Organizacijsko strukturo moramo prilagajati stalnim spremembam, ciljem organizacije in drugim vplivnim dejavnikom, ki se nenehno spreminjajo v prostoru in času. Težko si namreč predstavljamo, da bi v okviru iste organizacijske strukture lahko dosegli spremenjene cilje. To je mogoče samo takrat, ko je organizacijska zgradba tako dobra, da omogoča spreminjanje obnašanja ljudi, ki težijo k spremenjenim ciljem. Če pa je organizacijska zgradba tako slaba, da zahteva preureditev nosilcev ali drugih sestavnih delov organizacijske strukture takoj, ko se malo spremeni dejavnik, ki je vplival na njen nastanek, jo je potrebno zamenjati in ne samo spremeniti. Poleg tega pa brez ciljev ni mogoče postaviti nobene organizacijske zgradbe. Cilj je torej pogoj za postavljanje organizacijske zgradbe (Lipičnik, 1997, str. 47). Organizacijsko strukturo sestavljajo naloge in nosilci ter njihova medsebojna povezanost, vendar sama ne deluje, zato je za organizacijo izrednega pomena tudi organizacijska klima. S klimo, kot navaja Lipičnik (1997), označujemo vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih faktorjev iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zavestno bi želeli v organizacijah ustvariti takšno klimo, ki bi omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizaciji. Klima je torej neposredno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Ima zaznavno posledico oz. rezultat. Za spreminjanje klime je potrebno vedno opraviti dve nalogi: spremeniti stanje določenega pojava in pripraviti ljudi za sprejemanje spremembe ter za ustrezno obnašanje v skladu z njo. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno vedenje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime POVEZANOST KADROVSKE FUNKCIJE Z OSTALIMI FUNKCIJAMI Kadrovska funkcija je znotraj podjetja ena najpomembnejših funkcij, zato je njen razvoj izredno pomemben. Pomembno je, da usklajeno deluje z okoljem in da je povezana z ostalimi funkcijami. Ob enem je funkcija poslovna in organizacijska. Z vidika poslovne funkcije je njena osnovna naloga usklajevanje kadrovskih zmožnosti in materialnih sredstev v poslovnem sistemu. Kadrovsko funkcijo kot organizacijsko funkcijo lahko poimenujemo kadrovanje. Vse bolj pomembno je razvijanje in izraba zmožnosti zaposlenih. Na ta način se krepi kadrovanje in ravnanje s človeškimi

17 zmožnostmi, kot del upravljalno- ravnalne funkcije (Ahčin, 2004, str. 9). V poslovnem procesu se tesno prepleta z ostalimi poslovnimi funkcijami. Kadrovska in ostale funkcije naj se ne bi opravljale druga poleg druge, temveč medsebojno povezano in hkrati v povezavi z okoljem ( Glavan, 1991, str ).

18 3. AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE Da lahko kadrovska funkcija pomaga pri primernem odzivanju podjetja na izzive v okolju in podjetju, mora, kot navaja Lipičnik (1998) izvajati različne aktivnosti: izdelava sistematizacije delovnih mest, preučevanje strukture zaposlenih in kadrovskih virov, načrtovanje kadrov in delovnih karier, pridobivanje in razvoj kadrov, urejanje medsebojnih odnosov pri delu, izobraževanje kadrov, načrtovanje delovnega časa, ocenjevanje kadrov in oblikovanje plač, oblikovanje sistemov motiviranja, reševanje socialnih vprašanj, urejanje družbenega standarda itd. Kot je navedeno v Treven (1998), lahko množico vseh teh aktivnosti združimo v pet glavnih skupin aktivnosti kadrovske funkcije: 1. Upravljanje zunanjega in notranjega okolja: Za podjetja je pomembno, da pravočasno spozna priložnosti v in zunaj podjetja. To je mogoče, če učinkovito upravljajo dejavnike zunanjega in notranjega okolja in tako ustvarijo pozitivno okolje za podjetje. 2. Načrtovanje in izbira kadrov: V tej aktivnosti se združujejo aktivnosti ocenjevanja trenutnega stanja in potreb po kadrih v prihodnosti. Ta funkcija je ena najpomembnejših, saj zagotavlja, da bo podjetje v prihodnosti imelo na razpolago dovolj primerno usposobljenih delavcev. 3. Razvoj in izobraževanje: S to funkcijo tudi zagotavljamo, da bomo v prihodnosti imeli na razpolago primerno usposobljen kader. To pa najučinkovitejše izpeljemo, če upoštevamo želje zaposlenih, da lahko ti uskladijo svoje želje po zaposlitvi, napredovanjem in družini. 4. Nagrajevanje zaposlenih: Zaposlene nagrajujejo z denarnimi, kot so plača in ne denarnimi nagradami. Med slednje spadajo možnost izobraževanja, zdravstveno in življenjsko zavarovanje, možnost letovanja v počitniških stanovanjih podjetja itd. Vse te nagrade pomembno vplivajo na motivacijo, ki pa vpliva na učinkovitost in uspešnost zaposlenih. Da lahko zaposlene primerno nagradimo, moramo vedeti, kateri so pri svojem delu učinkoviti in uspešni. Da lahko to ugotovimo, moramo izvajati še peto funkcijo. 5. Ocenjevanje dela in rezultatov: Ocenjevanje dela zaposlenih lahko opredelimo kot proces ugotavljanja kakovosti in količine opravljenega dela z namenom, da bi lahko sprejeli čim bolj objektivne kadrovske odločitve. V to fazo spadajo naslednje aktivnosti: organiziranje dela zaradi povečanja kreativnosti zaposlenih, ocenjevanje vedenja zaposlenih pri opravljanju dela in določanje produktivnosti dela zaposlenih. Rezultati teh aktivnosti se uporabijo za določanje plač, napredovanje pri določanju izobraževanja, pri oceni postopkov izbire kadrov in pri načrtovanju kadrovskih potreb. Namen klasične kadrovske funkcije je, da v podporo poslovanju zagotavlja določene storitve (kadrovanje, izobraževanje, nagrajevanje ), ki bodo pomagale pri

19 zaposlovanju ljudi, ki jih organizacije potrebujejo. Nova funkcija v smislu ravnanja s kadrovskimi viri, katero naj opravlja specializiran posameznik ali strokovna služba, mora dejansko prinašati korist pri poslovnem odločanju in ne le zastopati svoje funkcije. Prispeva naj k dobičkonosnosti poslovanja, kar se navadno doseže posredno. Na področju kadrovskih virov, so profesionalci tisti, ki stvari omogočajo, hkrati pa imajo smisel za doseganje poslovne uspešnosti, z optimalnimi prispevki vseh zaposlenih (Možina et al., 1998, str. 14). Naloga kadrovske funkcije v današnjem času ni več samo izvajanje administrativnih del kadrovskih procesov, temveč pridobiva vedno bolj strateško vlogo. Čeprav se še v večini podjetij pretežno ukvarja s formalnimi procesi in aktivnostmi, je vse bolj povezana s poslovnimi potrebami podjetij in dogajanjem v okolju. Ne gre več zgolj za vodenje kadrovske evidence, ampak zajema procese od iskanja kadrov, zaposlovanja, spremljanja kariere zaposlenih, usposabljanja zaposlenih in napredovanja. Naloga kadrovske funkcije oz. funkcije upravljanja s človeškimi viri, je zagotavljanje kvalitetnih virov, ki bodo dosegali cilje podjetja KADROVSKA DEJAVNOST IN VODENJE Razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem poteka dvosmerno: kadrovski strokovnjaki skrbijo za profesionalno tehnična opravila, ki so povezana s kadri (tudi vodje so kadri), istočasno pa so vodje in kadrovski strokovnjaki skupno odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov. Management kadrovskih virov je potrebno vključiti v proces strateškega načrtovanja in doseči uporabo postopkov managementa kadrovskih virov s strani linijskih vodij kot del njihovega vsakdanjega dela ( Armstrong, 1994, str. 34). V večjih podjetjih strateški vrh za neposredni nadzor in koordinacijo dela potrebuje linijske vodje, ki imajo formalno avtoriteto za sprejemanje odločitev in nadzor nad določenim številom delavcev. Kadrovska opravila vodij lahko povzeto po Florjančič (1994), sistematiziramo na naslednji način: 1. razporejanje ljudi na prava delovna mesta v skladu z njihovimi sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov posameznika, 2. orientacija novih kadrov - njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa, 3.»training«dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov v teku delovnega procesa, 4. zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi, 5. interpretacija, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij, 6. kontrola stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev, 7. skrb za delovne pogoje. Različna področja kadrovske dejavnosti se pokrivajo z deli kadrovske politike, s katero se definirajo cilji, načela, kriteriji, sredstva in metode za njihovo realizacijo, saj so aktivnosti v kadrovski funkciji usmerjene k realizaciji nalog oz. ciljev, ki se potrjujejo s kadrovsko politiko.

20 Kot navaja (Florjančič, 1982) so področja kadrovske dejavnosti: kadrovanje (ugotavljanje potreb po kadrih, priprava kadrov; iskanje, svetovanje, štipendiranje, obravnavanje posebnih kategorij delavcev itd., zaposlovanje - izbiranje, sprejemanje razvrščanje kadrov, vodenje kadrovske evidence itd.), razvoj in izobraževanje kadrov (priprava in izvedba izobraževalnih akcij s teoretičnim in praktičnim usposabljanjem, sprejemanje izobraževalne dejavnosti, napredovanje, razvoj vodilnih in vodstvenih kadrov, razvoj ostalih kadrov), delovno - pravna razmerja (normativna dejavnost: priprava osnutkov in predlogov splošnih aktov, pravno urejanje kadrovske dejavnosti, reševanje ugovorov in pritožb, zagotavljanje zakonitosti, pravno svetovanje in pomoč itd.), informiranje in komuniciranje (obveščanje zaposlenih v zvezi z organizacijo in poslovanjem podjetja, zbiranje in obdelava informacij, priprava obvestil, spremljanje odzivov na informacije in odpravljanje motenj v komuniciranju, zagotavljanje pogojev za komuniciranje, stiki z javnostjo: obveščanje javnosti, stiki z javnimi glasili), inovativna dejavnost (spremljanje in urejanje inovativne dejavnosti v normativnih aktih, spodbujanje inventivnosti, zbiranje idej in predlogov, spremljanje in zagotavljanje uveljavljanja inovacij, vrednotenje in zaščita inovacij, informiranje o inovativni dejavnosti), sistemizacija dela (analiza dela, izdelava splošnega akta o sistemizaciji delovnih mest, izdelava nomenklature in opisov poklicev, organizacija delovnega časa itd.), motivacija in stimulacija (nagrajevanje) kadrov (materialne oblike stimulacije: merjenje delovne uspešnosti, ocenjevanje in vrednotenje dela itd., nematerialne oblike stimulacije: priznanja, napredovanje kadrov itd.), kakovost življenja (reševanje stanovanjske problematike, zagotavljanje prehrane med delom in prevoza na delo, organiziranje različnih oblik rekreacije, organiziranje aktivnega počitka v odmorih med delom, organizacija letovanja, organiziranje kulturne dejavnosti itd.), tehnično, zdravstveno in socialno varstvo (varstvo pri delu, varstvo pred požarom, skrb za izboljšanje delovnih pogojev, prva pomoč, organizacija preventivnih in kurativnih zdravstvenih pregledov, opredelitev posebnih kategorij delavcev - varstvo invalidov, pomoč socialno ogroženim delavcem itd.), varstvo okolja, varovanje in zaščita premoženja, splošna opravila KADROVSKA POLITIKA Kadrovska funkcija se izvaja na podlagi kadrovske politike podjetja, ki je sestavni in pomembni del kadrovske politike podjetja. S pomočjo kadrovske politike ljudje ustvarjajo pogoje za uspešno delovanje podjetja, zadovoljevanje materialnih potreb ter vsestranski razvoj. Kadrovsko politiko opredeljujemo kot celoto sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na kadre v podjetju in drugih organizacijah, s posebnim poudarkom na čim

21 učinkovitejšem sprejemanju in razporejanju kadrov na ustrezna delovna mesta in na čim stimulativnejšem odnosu do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov (Glavan 1990, str. 13). Pod pojmom kadrovska politika lahko v ožjem pomenu besede razumemo zbirko načel in metod, ki so nam osnova pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov v podjetju. Kadrovska politika vsakega podjetja ima dve osnovni karakteristiki: delovni ljudje se na lastno voljo na osnovi neodtuljivih pravic razporejajo v organizaciji in vsaka kadrovska politika v podjetju je del skupne kadrovske politike družbe, ki je opredeljena v ustavi, predpisih in splošnih aktih. Nosilci kadrovske politike so posamezniki in skupine, ki se glede na svoj interes vključujejo v izvrševanje kadrovske funkcije. Da bi se kadrovska politika realizirala, je potrebno razviti ustrezne metode, organizirati in izpeljati proces odločanja o ciljih planiranja, izbora in razvoja kadrov v skladu z njihovimi sposobnostmi in interesom družbe (Florjančič, Jesenko, Pagon, 1999, str. 172). Kadrovsko politiko moramo dolgoročno načrtovati ter pri tem upoštevati vse potrebe po izobraževanju in celovitem uveljavljanju delavcev, tako, da bomo uresničili osebne in družbene interese. Cilji kadrovske politike izhajajo iz njenih strategij, po svoji vsebini in karakterju so cilji kadrovske politike različni. Med splošne cilje kadrovske politike so uvrščeni naslednji: pridobiti zadostno število sposobnih delavcev, omogočiti vsakomur, da razvije v maksimalni meri svoje možnosti pri delu, permanentno izobraževati in razvijati vse zaposlene, ustrezno uporabiti kvalitete vseh kadrov, zagotoviti varnost pri delu, izvesti oblikovanje plač po delovnih rezultatih in zagotoviti napredovanje uspešnih delavcev, nuditi zadostne informacije za boljše sodelovanje in medsebojno dogovarjanje pri delu (Ahčin, 2004, str. 8). Kot navaja Ahčin (2004), je naloga kadrovske politike pri izboljšanju poslovanja predvsem v pravilni izbiri kadrov oziroma zmanjšanju napetosti v medkadrovskih odnosih v procesu dela, to je skrb za učinkovito poslovanje sistema s kadrovskega stališča. Naloga kadrovske politike pa je tudi skrb za kadrovske strokovnjake, ki bi se morali neprestano izobraževati.

22 4. PREOBLIKOVANJE KADROVSKE FUNKCIJE Kadrovska funkcija je ključnega pomena, saj vedno več prispeva k skupnim poslovnim strateškim odločitvam, zato je preoblikovanje splošne in administrativne vsebine dela kadrovske funkcije v strateško, izrednega pomena. Preoblikovanje oz. prilagajanje poslovne strategije oz. aktivnosti s področja kadrovske funkcije je mogoče zagotoviti s strateškim planiranjem kadrovske funkcije. Za doseganje konkurenčne prednosti je potrebno vzpostaviti prehod od strategije, struktur in sistemov k ciljem, procesom in ljudem ter vzpodbujati in zagotoviti nenehno učenje in ustvarjalnost zaposlenih. Kot navaja Vild (2005), je za mednarodna podjetja značilno, da konkurenčnost ustvarjajo na znanju in inovativnosti zaposlenih. Upravljanje človeških virov je aktivni del poslovnega procesa in podpira razvoj poslovnih strategij v podjetju. Preoblikovanje kadrovske funkcije oz. prehod v upravljanje človeških virov prinaša s sabo tudi drugačno vlogo in značilnosti, predvsem pa usklajenost in povezanost s poslovno strategijo podjetja. Glavna značilnost upravljanja s človeškimi viri je usklajevanje ustreznih človeških sposobnosti s poslovno strategijo podjetja, povečevanje znanja, veščin in inovativnosti zaposlenih ter njihov nenehni razvoj. Te odgovornosti bi se morali zavedati managerji na vseh nivojih, saj je njihova vloga, namenjena skrbi za spremembe, motivacijo in navdih zaposlenih za doseganje konkurenčne prednosti podjetja izrednega pomena. Preoblikovanje kadrovske funkcije se lahko prične z spremembo miselnosti vodstva podjetja, kadrovske funkcije ali drugega organa in lahko poteka vzporedno z oblikovanjem strategije podjetja ali kot samo preoblikovanje kadrovske funkcije. Izvajalec preoblikovanja je lahko vodstvo podjetja, kadrovska služba ali zunanja institucija. Pri razvoju in preoblikovanju kadrovske funkcije si je potrebno postaviti projekte v okviru realno dosegljivih rokih ter finančnih zmožnosti, predvsem pa v preoblikovanje dolgoročno investirati. Upoštevati je potrebno ključne strateške dejavnike, ki bodo vplivali na podjetje. Uporabimo lahko različne modele, prakso svetovalcev oz. zunanjih institucij in konkurenčnih podjetij. V začetni fazi pa je potrebno spremeniti miselnost managementa o pomenu zaposlenih in pomenu ravnanja z ljudmi, ki so vir konkurenčne prednosti. Učinkovita povezava strategije kadrovske funkcije s strategijo podjetja zagotavlja uspešnost podjetij in konkurenčno prednost. Pomembno je opredeliti prednosti prenove kadrovske funkcije, predvsem iz vidika pomena za zaposlene, njihove učinkovitosti ter razvoja in konkurenčnosti podjetja. V samo prenovo je potrebno vključiti tudi akterje izvajanja kadrovske funkcije, saj jih sami sprejmejo za svoje le, če jih tudi sami sooblikujejo. Kadrovski delavci morajo še vedno dokazovati vodstvu upravičenost vlaganj v zaposlene, čeprav bi jih morali smatrati kot dolgoročne naložbe in ne zgolj samo kot stroške.

23 Potrebno je razviti nove pristope, postati partner poslovnim funkcijam, voditi spremembe ter se ukvarjati z vprašanji, kako povečati prispevke zaposlenih pri doseganju poslovnih ciljev PROFESIONALIZACIJA FUNKCIJE Eden ključnih zaostankov podjetij je nerazvitost procesov kadrovske funkcije. Podjetje, ki želi biti konkurenčno mora pridobivati in razporejati ljudi na način, da bo zagotovilo konkurenčno prednost pred ostalimi, zato je potrebno kadrovsko funkcijo vse bolj integrirati v proces strateškega upravljanja. Tradicionalna naloga administrativnega in funkcijskega vodenja kadrovske vodje ni več prioritetna naloga, prioritetna naloga je postala naloga vodenja in usmerjanja ljudi. Temeljna naloga kadrovskih vodij je zaposlenim omogočati razvoj in izkoriščanje ustvarjalnih zmožnosti ter jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge. Kadrovski strokovnjaki bodo morali zato temeljito pregledati vse mednarodne raziskave, ki kažejo vpliv posameznih kadrovskih procesov na uspešnost podjetja. Spremljati bo potrebno učinkovitosti vlaganj v posamezne kadrovske sisteme. V prvi fazi bodo morali opraviti analizo razvitosti svoje kadrovske funkcije, na podlagi pridobljenih podatkov pripraviti cilje in natančno opredeliti strateško vlogo ter izdelati kadrovsko strategijo. V vodenje ljudi pa bo potrebno vključevati predvsem uprave podjetij. Strategije uspešnih podjetjih govorijo o ljudeh, njihovih zmožnostih in razvoju, ki s svojim delovanjem določajo izvedbo strategij in zastavljenih ciljev.

24 5. STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE 5.1. KADROVSKA STRATEGIJA IN OBLIKOVANJE STRATEGIJE KADROVSKE FUNKCIJE Vloga kadrovske funkcije se je v podjetjih v zadnjih letih zelo spremenila ter se postavila v novo vlogo, katere cilj je uspešnost in učinkovitost njenih aktivnosti. Časi, kadrovske službe, v katerih se je ukvarjala predvsem z administrativnimi postopki so minili. V najuspešnejših podjetjih igra kadrovska funkcija vlogo strateškega partnerja. Strateško obravnavanje kadrovske funkcije pomeni, da so strategije kadrovske funkcije sestavni del poslovnih strategij, ki temeljijo na nenehnem ugotavljanju sprememb in izvajanju vseh aktivnosti s področja kadrovske funkcije v skladu s poslovno strategijo podjetja. S prilagajanjem poslovnih strategij dinamičnim spremembam v okolju bo potrebno več pozornosti posvetiti razvoju, izobraževanju in motivaciji zaposlenih, preoblikovanje procesov pa obravnavati kot stalen proces. Odločitve kadrovske funkcije so strateško pomembne, nujno potrebno je vključevanje najvišjega managementa. Za uresničitev strategije podjetja je pomembna povezanost aktivnosti kadrovske funkcije, kot so izbira zaposlenih, komuniciranje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Zastavljeni cilji kadrovske funkcije morajo biti usklajeni s cilji poslovanja. Oblikovanje prave strategije kadrovske funkcije ter njena pravilna in pravočasna uporaba, so ključni dejavniki za dolgoročno uspešnost podjetja. Kot navaja Merkač (1998), podjetja uporabljajo različne pristope pri oblikovanju poslovne strategije, katerim ustrezajo različne kadrovske strategije: 1. Utilizacijska kadrovska strategija Ta strategija upošteva predvsem trenutno potrebna strokovna znanja v organizaciji in trenutno usposobljenost in znanja novih delavcev. Za organizacijo je pomembno, da novi delavci lahko začnejo delati takoj, s čim krajšim in čim cenejšim strokovnim usposabljanjem. Organizacija ne vlaga v razvoj in usposabljanje kadrov, delavci ostanejo v organizaciji le toliko časa, kot jih organizacija potrebuje. Fluktuacija je velika. Očitno je, da utilizacijska kadrovska strategija ustreza razvojni strategiji nizkih stroškov. 2. Akumulacijska kadrovska strategija Organizacija načrtno in skrbno zaposluje dobre kandidate, pogosto na podlagi osebnostnih lastnosti. Ne zaposluje trenutnih potreb, ampak na zalogo. Poskrbi, da se dobri kadri ustrezno dodatno usposobijo. Ta strategija je relativno draga, predpostavlja pa dolgoročno ekonomičnost in zaposlovanje. Primerna je za organizacije, kjer se zahteve po znanju in usposobljenosti pogosto spreminjajo in je treba v te namene veliko vlagati. Akumulacijska kadrovska strategija očitno ustreza razvojni strategiji kakovosti.

25 3. Olajševalna kadrovska strategija Organizacija zaposluje visoko strokovno usposobljene strokovnjake, ki so sposobni delati tudi v teamih. Vanje veliko vlaga, jim nudi izobraževanje in strokovne stike ter na sploh dobre delovne pogoje. Poudarek je na delovnih skupinah in teamskem delu. Zaradi vlaganja v njihovo znanje imajo namreč ti kadri tudi dejansko veliko tržno vrednost in organizacija tako zmanjšuje nevarnost, da jo bodo zapustili. Ta olajševalna kadrovska strategija ustreza razvojni strategiji inovativnosti. Kadrovska strategija kot funkcijska strategija mora izhajati iz korporacijske strategije organizacije. To pomeni, da je kadrovska strategija osnova za opredeljevanje korporacijske strategije, kot je tudi del korporacijske strategije, saj je iz nje v končni fazi izvedena (Florjančič, Bernik, 2004, str. 14). Kadrovska strategija mora biti podrobneje razdelana v kadrovski politiki in se uresničevati v aktivnostih s področja kadrovske dejavnosti. Uspešna kadrovska strategija je tako v podjetju dosežena z visoko stopnjo skladnosti med strukturo zaposlenih in kadrovsko strategijo POMEMBNA PODROČJA PRI DOSEGANJU STRATEŠKIH PREDNOSTI Za dosego statusa modernega in inovativnega podjetja je vsekakor potrebno opraviti veliko dela, predvsem pa v podjetju imeti sposobne vodstvene delavce, uspešni srednji management in seveda tudi vse ostale zaposlene. Vse to se odraža v trenutnem stanju podjetja na trgu, zato mora podjetje nenehno delati na področju razvoja, uvajanju novosti in tržni usmeritvi. Uspešnost podjetja je predvsem odvisna od usklajevanja in razvijanja obstoječih kadrovskih virov ter organizacije in izvedbe nalog kadrovske funkcije. Zaposlene je potrebno seznaniti s strategijo ter zagotoviti njihovo pripadnost zastavljenim ciljem ter z ustreznimi programi izobraževanja in razvoja poskrbeti za prilagajanje znanja in sposobnosti zaposlenih potrebam podjetja. Potrebno je zagotoviti visoko kvaliteto izvajanja procesov, ocenjevanje uspešnosti opravljenih aktivnosti ter sodelovanje zaposlenih pri doseženih rezultatih. Potrebno je spremljati gibanja ter vrednotiti rezultate izvedenih aktivnosti, ki so bile definirane kot ključne za doseganje ciljev podjetja. Vrednotenje in kontrola rezultatov zagotavljata ugotavljanje ključnih problemov, k temu primerno oblikovanje strategij ter vrednotenje neskladij med zastavljenimi in doseženimi cilji.