GIP Healthcare Consulting GmbH Stand: Schloss Neu-Egling 5, Murnau

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1 Unternehmensprofil GIP Healthcare Consulting GmbH Stand: Schloss Neu-Egling 5, Murnau

2 Unternehmensphilosophie Nur Auch gute Medizin ist bezahlbar! Die GIP Healthcare Consulting GmbH wurde im Herbst 2000 mit dem Ziel gegründet, an der Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie innovative Planungs- und Beratungsleistungen anzubieten. Arzt und Management sind gleichermaßen Ansprechpartner für die Beratung. Seite 2

3 GIP Healthcare Consulting Ihr Spezialist für... wirtschaftlich tragfähige Managementlösungen Mehr als 40 renommierte Ärzte als Beraterpool Restrukturierung Sanierung Krankenhaus- Rating Innovative Finanzierungsmodelle Finanzierungslösungen Investoren-/ Betreibersuche medizin-ökonomische Fragestellungen DRG-Erlös-/ Fallkostenmanagement Risk Management Externes Controlling Integrierte Planungsrechnung Integrierte Versorgungsverträge Businesspläne Machbarkeitsstudien innovative Betreiberkonzepte Seite 3

4 Kooperationspartner M.A.D. Kommunikations- / Marketingagentur Geschäftsführer: Adam Jürgensen Wolfgang Orthmayr Denzhorn BPS-ONE Planungssoftware Geschäftsführer: Bernd S. Kirschner GIP*HCC GIP Healthcare Consulting GmbH Kooperationspartner Geschäftsführer: Dipl.-Kfm. Viktor Wohlmannstetter ad-juvo Facility Management / Projektmanagement Bau Geschäftsführer: Christian Bürk TERRANUS TAGOS-Gruppe Gesundheitsimmobilien Geschäftsführer: Carsten Brinkmann KSB Medizinmanagement / Medizincontrolling Geschäftsführer: Dr. med. Nikolai von Schroeders Prof. Dr. med. Johannes Köbberling Seite 4

5 Ärztlich-therapeutischer Beraterstab I Allgemeinmedizin Dr. med. Jörg Augustin Dr. med. Gregor Blome Aschheim Anästhesie Prof. Dr. med. habil. Fritz Mertzlufft Dr. med. Wolfgang Scherbaum (Ambulantes Operieren / Tagesklinik) Bielefeld Arbeitsmedizin Dr. med. Wolfgang Wiesner Augenheilkunde Dr. med. Ontje Liesenhoff (Praxis) Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Andreas Scheider Essen Biotechnologie Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Olaf Wilhelm Chirurgie Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Knut A. Böttcher Prof. Dr. med. Hartwig Bauer Dr. med. Stefan Schulze-Minde (Praxis) Dr. med. Andreas Ungeheuer (Hernienzentrum) Mannheim Altötting Dermatologie + Allergologie Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Dietrich Abeck Geriatrie Dr. med. Not-Rupprecht Siegel Neuburg a. d. Donau Gynäkologie + Geburtshilfe PD Dr. med. Michael Braun (Mammakarzinom) Dr. med. Anita Prechtl (Praxis, Gynäkologische OPs) Prof. Dr. med. Dr. med. habil. K.T.M. Schneider (Perinatalmedizin) PD Dr. med. Vanadin Seifert-Klauss (Gynäkol. Endokrinologie) Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Reinhardt Kau Prof. Dr. med. Markus Fischer (Praxis) Heidelberg Innere Medizin Prof. Dr. med. Johannes Köbberling (Diabetes, Nephrologie) Dr. med. Stefan Wolfer (Praxis, Endoskopie) Prof. Dr. med. Martin Halle (Sport-Kardiologie) Wuppertal Seite 5

6 Ärztlich-therapeutischer Beraterstab II Medizin. Trainingstherapie Bernd Sigl (Praxis) Medizin-Controlling Dr. med. Nikolai von Schroeders Dr. med. Thomas Buhr Sprockhövel Pfaffenhofen a. d. Ilm Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie Prof. Dr. med. dent. Dr. med. habil. Herbert Deppe (Implantologie) Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Florian Zeilhofer Basel Naturheilverfahren / Komplementärmedizin Prof. Dr. med. Dieter Melchart Prof. Dr. med. Walter Dorsch (Kinder) Neurochirurgie Dr. med. Andreas Frank (Praxis, Wirbelsäulenchirurgie) Dr. med. Armin Helmbrecht (Praxis, Wirbelsäulenchirurgie) Neurologie Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Christian Franke (Praxis) Nuklearmedizin Priv. Doz. Dr. med. Dr. med. habil. Norbert Avril (PET) London Orthopädie Prof. Dr. med. Peter Habermeyer (Praxis, Schulter) Prof. Dr. med. Hans H. Pässler (Knie-Arthroskopie) Dr. med. Raimund Völker (Knie- und Hüft-Prothetik) Dr. med. Hermann Keller (Wirbelsäule konservativ) Prof. Dr. med. Andreas B. Imhoff (Sportmedizin) Heidelberg Heidelberg Aschaffenburg Pädiatrie Prof. Dr. med. habil. Renate Oberhoffer (Kardiologie, Präventivmedizin) Dr. med. Kirk Lampe (Praxis) Prof. Dr. med. Jochen Peters Pathologie Dr. med. Peer Dettmar (Praxis) Plastische Chirurgie Prof. Dr. med. Wolfgang Mühlbauer Prof. Dr. med. Charlotte Holm Mühlbauer Seite 6

7 Ärztlich-therapeutischer Beraterstab III Pränatalmedizin Dr. med. Rainer Bald Prof. Dr. med. Franz Kainer Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Marcus Schelling (pränatale Diagnostik) Leverkusen Nürnberg Präventionsmedizin Dr. med. Frank Heckmann Heidelberg Psychiatrie Dr. med. Werner Kissling Psychosomatik Dr. med. Franz Pfitzer Prien am Chiemsee Pulmonologie Prof. Dr. med. Dr. med habil. Rainer Willy Hauck Bad Reichenhall Schilddrüse / Endokrinologie Priv.-Doz. Dr. med. Michael Imhof Heidelberg Schmerztherapie Dr. med. Wolfgang Luppa Rehabilitationsmedizin Prof. Dr. Thomas Wessinghage Ass.-Prof. Dr. med. Marina Ninkovic Bad Wiessee Innsbruck Radiologie Prof. Dr. med. Dr. phil. Dr. med. habil. Michael K. Stehling Dr. med. Christian Küchler (Praxis) Dr. med. Michael Röttinger (Neuroradiologie) Offenbach Urologie Prof. Dr. med. Markus Hohenfellner Prof. Dr. med. habil. Axel Heidenreich (Nierentransplantation) Prof. Dr. med. Dr. med. habil. Rainer Hofmann Heidelberg Aachen Marburg Veterinärmedizin Dr. med. vet. Christian Nees (Praxis) Weingarten Seite 7

8 Beratungsschwerpunkte Welches medizin-ökonomische Betriebskonzept ist für mein Haus zukunftsweisend? Wie können die Risiken / Probleme einer Restrukturierung gemanagt werden? Wer profitiert wie von Kooperationen etc.? Fokussierung auf Kundennutzen durch rapid economic justification Best-practice-Ansatz: Lösungen aus der Praxis für die Praxis Umsetzungsbegleitung obligatorisch Maßnahmenplanung Spezialisierte Management- Dienstleistungen Analyse der Ausgangslage Zielsetzungen festlegen Umsetzung SOLL-IST Vergleich, Controlling Innovatives Betreiberkonzept Ausarbeitung der Geschäftsidee, Erstellen eines Chancen- und Risikoprofils Aufstellung von Business Plan, Machbarkeitsstudie Planungsrechnung Verhandlungen Fundraising Investoren- / Betreibersuche Unterstützung in finanziellen, organisatorischen und unternehmensrechtlichen Fragen begleitende Abweichungsanalyse und Reporting an Beteiligte Restrukturierung / Sanierung Aufstellung eines Risikoprofils bzgl. Ertrags-, Liquiditätsund Kapitalstruktur Zielsetzung der Restrukturierung: insb. positive Fortbestehensprognose (Gläubigerschutz) Kfr. Sanierungsmaßnahmen und Strategie zur nachhaltigen Ergebnisverbesserung insb., Orga- & Personalentwicklung begleitende Abweichungsanalyse, Reporting an Gläubiger, Banken, Träger Kooperation / Fusion / Übernahme Management- Informations- System (MIS) Ausarbeitung Suchkonzept auf Basis Marktanalyse Unternehmensbewertung Analyse Managementstrukturen: Stärken-Schwächen-, Chancen-Risiko-Profil Abstimmung SOLL-Profil: Investor, Betreiber, Kooperationspartner Definition der Zielsetzungen auf strategischer und operationeller Ebene Akquisition, Angebotsbewertung und Vertragsausarbeitung Umsetzungs- und Maßnahmenpläne sowie Allokation der Ressourcen Unterstützung bei Finanzierung und Integration / Neustrukturierung Aufbau der organisatorischen und techn. Voraussetzungen für ein effizientes MIS begleitende Abweichungsanalyse und entsprechendes Reporting begleitende Abweichungsanalyse und entsprechendes Reporting Suchprofil Interimsmanager: Zielsetzungen Management Spezifikation zu (Benchmarks) auf Zeit übernehmender des Auftrages Funktionen festlegen Kalkulation des individuellen Beratungsbedarfs anhand standardisierter Checkliste Honorarvereinbarung auf Basis Manntage, pauschaliert und / oder erfolgsabhängig Verbindliche Abstimmung von Projektzielen, Projektstrukturen und -Terminplan Qualitätssicherung mit Ergebniskontrolle Vereinbarung: Verantwortung, Kompetenzen und Benchmarks Einsätze gemäß Aufgabenstellung und bei Bedarf Reporting über den Stand der Arbeiten und die Ergebnisentwicklung Individuelle Beratung aus einer Hand Unterstützung bei Analyse, Konzeption, Entscheidungsfindung und Umsetzung Qualifizierte Beurteilung klinischer Sachverhalte durch ärztlichen Beraterstab Planungssicherheit durch verbindliche Honorargestaltung / MT-Kalkulation Seite 8

9 Welche Leistungen für welche Patienten durch wen in welcher Form an welchem Standort? In welcher Trägerschaft, welcher Rechtsform und mit welcher Kapitalausstattung? Mit welchen Kooperationspartnern? Abstimmung politischer Zielvorgaben und Rahmenbedingungen mit KH-Träger Konsequente Einbindung der Leitungsebene in den Strategiefindungsprozess Vorabklärung mit Kostenträgern (LoI) Medizinische Klinik Gastroenterologie Kardiologie Nukleardiagn./Schilddrüse Labor Chirurgie Allgemein- / Abdominalchirurgie Unfallchirurgie Gefäßchirurgie Gelenkchirurgie Typische Ausgangssituation Medizinische Klinik Gastroenterologie Kardiologie / Herzschrittm. Labor Chirurgie Abdominalchirurgie Unfallchirurgie Knochenchirurgie Orthopädie / Kniegelenk Frauenheilkunde Gynäkologie Geburtshilfe Hals-Nasen-Ohren Dialyse Geriatrische Rehabilitation Anästhesie Intensivmedizin Notfallversorgung Schmerztherapie Chirurg. Ambulanz Frauenheilkunde Gynäkologie (Beleg) Geburtshilfe (Beleg) Hals-Nasen-Ohren (Beleg) Urologie (Beleg) Anästhesie Intensivmedizin Notfallversorgung Chirurg. Ambulanz Interdisziplinäre Zentren Kooperation zwischen den Häusern Zielplanung Ambulantes OP-Zentrum Integrierte Versorgungskonzepte Stärken-Schwächen- / best-practice-vergleich Markt-Wettbewerbs-Analyse und Empfehlung eines Standort-bezogenen Betriebskonzepts Berücksichtigung DRG-Konvergenzphase Aufzeigen, Diskussion und Bewertung der Strategieempfehlungen in Planungsrechnung Evaluierung durch ärztlichen Beraterstab Regionales Gesundheitszentrum Praxis-Klinik- Verbund Spezialisierung Fremdvergabe medizinischer Leistungen Fundierte Entscheidungsfindung bzgl. Kooperation, Spezial., Outsourcing etc. Standort- / Arbeitsplatzsicherung durch Weichenstellung in Richtung auf integrierte Versorgungskonzepte Hohe Qualität und Akzeptanz durch Mitarbeiterbeteiligung und Expertisen Seite 9

10 Wie kann die Unternehmensfortführung bei unerwartetem Ausfall gewährleistet werden? Soll mein Unternehmen im Familienbesitz bleiben oder verkauft / verpachtet werden? Wie finde ich den richtigen Nachfolger? Check-up Nachfolge (geplant / Notfall) Strategie-Workshop mit Einbindung Familie, Vertrauenspersonen, GF etc. Ausarbeitung Nachfolgekonzept und Umsetzung / Controlling mit Experten Notfallkoffer bei Tod, Krankheit etc. Sicherstellung der Unternehmensfortführung Maßgeschneidertes Nachfolgekonzept (bei Ausfall / nach Übergabe) Professionelle Auswahl des Nachfolgers Ausgewogener Kompromiss zwischen Realistische Bewertung des Unternehmens Familien- und Unternehmensinteressen Moderation von Interessenkonflikten Rechtzeitige Einleitung + professionelle Finanzierungslösungen für Nachfolger Begleitung des Übergabeprozesses Coaching / Controlling während Übergabe Finanzielle Absicherung des Inhabers Seite 10

11 DRG-Erlössicherung Wie können Einnahmeverluste durch mangelhafte Kodierung vermieden werden? Wie können Patientenabrechnung und Zahlungseingang beschleunigt werden? Wie ist mit MDK-Reklamationen umzugehen? Prozessoptimierung: Patientendokumentation, Kodierung, zeitnahe Abrechnung Standardisierte Abläufe für den Umgang mit Kassen- / MDK-Anfragen Optimierung Forderungsmanagement Umstrukturierung der abrechnungsrelevanten klinischen und administrativen Prozesse Zeitnahe Abrechnung innerhalb von in der Regel 3 Tagen nach Entlassung Schulung & Betreuung der Mitarbeiter: Kodierung, Abrechnung, Forderungsmanagement Deutliche Reduzierung von Forderungsausfällen und MDK-Reklamationen Begutachtung der Werthaltigkeit des Bestands an offenen Forderungen > 180 Tage Fälligkeit Geringere Forderungsbestände und verbesserte Liquidität durch Forderungsmanagement bei Bedarf: Eintreiben / Verkauf offener Forder. Seite 11

12 Wie hoch sind die eigenen Fallkosten je DRG? Wie setzen sich die Kosten zusammen? Wie entwickeln sich die Behandlungskosten? Bis wann ist die Behandlung kostendeckend? Wie stark streuen Kosten und Verlauf? Aufbau eines OLAP-Würfels auf Ebene Fall-ID mit hoher Auswertungsflexibilität Nachkalkulation auf Basis des Kalkulationshandbuchs, jedoch ergänzt um Infos über den Behandlungsverlauf. Vereinbarung des individuellen Beratungsbedarfs anhand standardisierter Checkliste Beratungsaufwand bei Krankenhäusern der Grundund Regelversorgung: ca MT. Projektdauer bis zum Vorliegen der Nachkalkulationsergebnisse: ca Wochen. Qualifizierter Einstieg in die Fallkostenrechnung mit belastbaren Ergebnissen Konkrete Informationen zur Steuerung des Behandlungsverlaufs je DRG Daten- und Methodenbasis für die Teilnahme an Benchmarks oder an der InEK-Kalkulation (Stichtag: ) Seite 12

13 Welche neuen Einnahmequellen sind durch die Integrierte Versorgung erschließbar? Rechnet sich der Ausbau der KH-Ambulanz zu einem Medizinischen Versorgungszentrum? Welche Modell-Ausgestaltung ist optimal? Medizinökonomisches Expertenteam zur Entwicklung hausindividueller Lösungen Intensive Gespräche mit den regionalen Leistungsanbietern in Konzeptphase Frühzeitige Einbindung der Kostenträger Potentialanalyse: Leistungsprofil, Fallzahlen, Infrastruktur, Vertragspartner, Know-how etc. Professionelle Unterstützung bis zu Vertragsabschluss und Umsetzung Kosten- / Erlöskalkulation und Preisfindung Hohe Qualität und Akzeptanz durch fachliche Integrierte Finanz- und Ergebnisplanung mit Expertisen renommierter Ärzte Break-even-Analyse Transparenz und Investitionssicherheit durch Ausarbeitung Antrags- / Vertragsunterlagen realistische Planungsrechnung Teilnahme an Verhandlungen Vertragsanbahnung mit Kostenträgern Seite 13

14 Was kann gegen die Personalkostenschere unternommen werden? Wie können Standortkapazitäten / Arbeitsplätze / Budgets erhalten werden? Wie kann die Liquidität sichergestellt werden? Team aus Sanierungs- und KH-Spezialisten verhindert Betriebsblindheit. Zielvorgaben werden durch Best-practice- / Orga-Studien untermauert. falls erforderlich: Stärken-Schwächen- / best-practice-vergleich Rückhaltlose Aufdeckung der Krisenursachen Markt-Wettbewerbs-Analyse und Empfehlung und konkrete Zielvereinbarung eines Standort-bezogenen Betriebskonzepts Aufzeigen, was aus eigener Kraft und zeitnah Aufzeigen, Diskussion und Bewertung der realisiert werden kann. Sanierungspotentiale in Planungsrechnung Anstoß erforderlicher strategisch-politischer Beratungsaufwand: ca MT Weichenstellungen von Außen. Projektdauer: ca Wochen (Konzept). Umsetzungsdruck durch externes Controlling Seite 14

15 Externes Ergebniscontrolling Welche Anforderungen stellen Banken an ein Rating gemäß Basel II / III für Krankenhäuser? Wie lässt sich die Bonität verbessern? Wie kann in der Krise das Vertrauen der Bank bewahrt bzw. zurück gewonnen werden? Liquiditäts- und Cash-Flow-Management Quantitatives Rating auf Basis klinikspezifischer Kennzahlen-Benchmarks Risk Management für soft facts Vermittlung Fremd-/Mezzanine-Kapital Reporting über Geschäftsentwicklung bzw. Sanierungs- / Projektfortschritt Früherkennung von Risiken / Liquiditätsengpässen durch Trendanalysen Liquiditätsvorschau in Abhängigkeit von Umsätzen, Lieferantenverbindlichkeiten, Investitionen Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit bzgl. eingegangener Kreditengagements Vorbereitung des Krankenhauses auf Basel II / III Professionelle Vorbereitung auf Basel II / III auf Basis eines internen Ratings Branchenkundige Moderation zwischen Aufbau eines Risk Managements Bank und Klinik Seite 15

16 Welche Kreditengagements sind gefährdet? Wer gehört zu den Gewinnern / Verlierern der DRG-Konvergenz / Marktkonzentration? Was ist zur Sanierung erforderlich? Wie sind Investitionsvorhaben zu bewerten? Bankinternes Rating ergänzt um klinikspezifische Kennzahlen-Benchmarks Aufbau Risk Management für soft facts Liquiditäts- und Cash-Flow-Management Sanierung nach IDW-Standards Risikoanalyse hard & soft facts Frühzeitige Identifizierung von Risiken, Vorbereitung des KH auf Basel II / III (ggfs. IFRS) bevor Zahlungsfähigkeit gefährdet ist Entwicklung oder Bewertung von Investitionsvorhaben Professionelle Planungsrechnung / Restrukturierungskonzepten Umsetzungsdruck durch Controlling bzw. Planungsrechnung mit Liquiditäts-Forecast Interims- / Turn-around-Management Interims- / Turn-around-Management Zugriff auf Healthcare-Expertise Maßnahmen- und Projektfortschrittscontrolling Vermittlung zwischen Bank und Klinik Seite 16

17 Welche Sofortmaßnahmen sind erforderlich? Ist die Insolvenz abwendbar? Handelt es sich um eine vorübergehende oder nachhaltige Krise? Gibt es eine positive Fortbestehensprognose? 2-Tages-Check-up der Krisenursachen Stellung eines krisenerfahrenen KH-Managers binnen 2 Wochen 2-3 Tage Vor-Ort-Präsenz pro Woche zur Wahrnehmung der GF-Aufgaben Akutes Krisen-Management zur Sicherstellung von Liquidität und Betriebsbereitschaft Treuhänderische Übernahme der Routineaufgaben der Geschäftsführung Vorbereitung und Durchsetzung von Sonderaufgaben in Abstimmung mit KH-Träger Erfahrenes Krisenmanagement verhindert Eskalation der Situation Ehrliche Analyse der Krisenursachen ohne persönliche Rücksichtnahme Professionelle Vor-Ort-Unterstützung bei Restrukturierung bzw. Sanierung Seite 17

18 Business Pläne Ist das Vorhaben machbar? Welche Investitionen sind erforderlich? Wie kann das Projekt finanziert werden? Bestehen Fördermöglichkeiten? Rechnet sich das Vorhaben? Projektspezifikation / Machbarkeitsprüfung Konkretisierung der Umsatzerwartungen sowie von Investitions- und Folgekosten Marktforschung und Standortanalyse Szenarien für kritische Erfolgsfaktoren mit 5-Jahres- Forecast für GuV, Liquidität und Cash-flow Investoren- / Finanzierungskonzept: unternehmens- und steuerrechtlich optimiert Professionelle Ausarbeitung Feasibility Study, Businessplan, Investorenprospekt Planungssicherheit bzgl. Finanzierung, Liquidität und Rendite Fundierte Basis für Verhandlungen mit Investoren und Banken bei Bedarf: Betreiber-, Investoren-, Kreditvermittlung Seite 18

19 Wird durch die Software der Planungsprozess und das Reporting sicherer und effektiver? Können Teilplanungen konsistent zusammengeführt und unterjährig angepasst werden? Lassen sich Alternativszenarien durchspielen? Ausgereifte Funktionalität der Software: bei mehr als Klienten im Einsatz Schnittstellen-Assistent für Datenimport Transaktionssichere SQL-Datenbank (im Gegensatz zu EXCEL-Lösungen) Durchgängige Planung von GuV, Bilanz, Cash-Flow und Liquidität auf Basis KHBV Zeitnahe Umsetzung: in 4-6 Wochen zum abgestimmten Geschäftsplan Klinikspezifische Management-Kennzahlen Spürbare Zeitersparnis im Reporting Soll-Ist-Vergleich, Prognose und Simulation Professionelle Unterlagen für Ratings Vertiefende Planungsmodule: Investitionen, Auch unterjährig: Rollende Planung Umsatz, Personal, Sparten, Verträge Basis für vorausschauende Führung Mandantenfähigkeit / Konzernkonsolidierung Ihres Unternehmens (KonTraG) Seite 19

20 Krankenhaus-Rating Welche Risiken bergen bankinterne Ratings für meine Finanzierungssituation? Wie kann ich mein Rating verbessern? Wie können alternative Finanzierungsquellen erschlossen werden? Unterschiedliche Bewertungsansätze für Akut-, Reha-, Praxiskliniken etc. Bilanzrating über zertifizierte Ratingagentur Offenlegung des Bewertungsprozesses nachvollziehbar und zukunftsorientiert Vorbereitung und Begleitung des Ratings Professionelle Vorbereitung von Verhandlungen Überleitung der KHBV-Jahresabschlüsse in mit Banken und Investoren eine Strukturbilanz Erschließung attraktiver Kapitalquellen Expertenbefragungen vor-ort (2-3 Tage) (Mezzanine, Schuldscheindarlehen etc.) Identifizierung & Bewertung von Spitzenrisiken Feedback für Management und Träger über Differenzierter Rating-Bericht (ca. 20 Seiten) Markt-Wettbewerbssituation und Risiken i.d.r. 6 8 Wochen Bearbeitungszeit ggf. Vermittlung Fremd-/Mezzanine-Kapital Seite 20

21 In welchen Bereichen ist der Einsatz von Benchmarks in welcher Form sinnvoll? Wie hoch sind die Verbesserungspotenziale? Wer kommt als Benchmark-Partner in Betracht? Wie wird Vertraulichkeit gewahrt? Stufenkonzept: Unternehmens-, Bereichs-, Detail- und Prozess- DRG-: Kodierqualität, Erlössicherung, Standards, Kostendeckung Servicebereiche: Bezugskonditionen Validierung & Auswertung des Datenmaterials Periodisches / Exceptional Reporting mit anonymisiertem Betriebsvergleich Benchmark-Seminare mit Vorstellung und Diskussion von best-practice-beispielen Vor-Ort-Beratung zur Prozessoptimierung Stufenkonzept ermöglicht Prioritätensetzung im Hinblick auf Auffälligkeiten Best-practice-Orientierung führt nachhaltig zu Prozessoptimierung Lernen von den Besten fördert Offenheit gegenüber Marktinnovationen Seite 21

22 Wer ist als Betreiber/Investor zu favorisieren? Welche Geschäfts-/Planungsunterlagen sind von den Beteiligten vorzulegen? Welche Konditionen sind marktgerecht? Welche Sicherheiten sind zu stellen? Kooperation mit bundesweit tätigem Spezialisten für Gesundheitsimmobilien Aktiv gepflegter Adresspool ( Steckbriefe ) Zusammenarbeit mit führenden Privat- / Geschäftsbanken Bei Bedarf: Betriebsführungskonzept, Professionelle Projektabwicklung Business Plan, Unternehmensbewertung Diskrete Unterstützung bei der Suche nach Abstimmung Finanzierungsmodell und geeigneten Partnern Unterstützung bei Investorenprospekt Branchen-Knowhow und bundesweite Vermittlung Private Equity, Fremdkapital Repräsentanz Ansprache geeigneter Interessenten Vermittlung erfolgt nach Vereinbarung Unterstützung bei Verhandlung und Abschluss überwiegend auf Erfolgshonorarbasis Seite 22

23 Geschäftsführung GIP Healthcare Consulting Arbeitsschwerpunkte: Dipl.-Kfm. Viktor Wohlmannstetter Geschäftsführender Gesellschafter GIP Healthcare Consulting GmbH Strukturanalysen, / Coaching, Rating, Business- Pläne, Projektentwicklung, Feasibility-Studien,, Logistik, Betriebsausgliederungen, Due Diligence-Prüfungen, Organisations- / Personalentwicklung, externes Controlling, Management-Informationssysteme, Planungsrechnung, Budgetverhandlungen Berufstätigkeit: seit Geschäftsführender Gesellschafter der 10/2000 GIP Healthcare Consulting GmbH Kfm. Geschäftsführer der ATOS-Privatkliniken Heidelberg 2009 und Geschäftsführender Gesellschafter ATOS Management 2010 GmbH, Heidelberg Krankenhausberater bei HM HOSPITAL MANAGEMENT 2000 GmbH, seit 1995 als Geschäftsführer Freier wissenschaftlicher Mitarbeiter am MEDIS-Institut, 1990 BMFT-Projekt mit PROGNOS AG: Menschengerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Pflegebereich des Krankenhauses Ltd. Mitarbeiter der EDV-Projektgruppe PID : Konzeption, 1988 eines hausweiten Krankenhaus-Informationssystems für das Städtische Klinikum Nürnberg 1983 Lehr- und Forschungsassistent am Lehrstuhl für Betriebs wirtschaftslehre, insbesondere Operations Research, Universität Erlangen-Nürnberg; Mitarbeit in der interdisziplinären Forschungsgruppe Medizinökonomie Mitgliedschaften: BHA IHF Bavaria International Health Association International Hospital Federation DVKC Deutscher Verein für Krankenhaus-Controlling e. V. Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der 1982 Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Zusatzqualifikation: 1998 Ausbildung zum Qualitätsmanagement-Beauftragten (QMB), TÜV Akademie GmbH 2007 Weiterbildung zum Rating-Analysten (univ.) am ZWW der Universität Augsburg Seite 23

24 Projekterfahrung (auszugsweise I ) Dipl.-Kfm. V. Wohlmannstetter Projektart Beratungsleistungen Referenzprojekte Akutes Krisen-Management zur Sicherstellung von Liquidität und Betriebsbereitschaft; treuhänderische Übernahme der Routineaufgaben der Geschäftsführung; Vorbereitung und Durchsetzung von Sonderaufgaben in Abstimmung mit KH-Träger > 5 Geschäftsbesorgungsmandate (nähere Auskünfte auf Anfrage) Unternehmens- / Praxisnachfolge / -gründung / Coaching Klinik- / Praxisbewertung (IdW S1-Standard), > 5 Projekte Suche nach Nachfolger (Arzt, Management, (nähere Auskünfte auf Anfrage) Betreiber, Finanz- / strategischer Investor) / externes Controlling / Implementierung von BPS-ONE als Planungs- > 5 laufende Installationen / Controlling-Tools, periodisches oder (nähere Auskünfte auf Anfrage) exceptional Reporting für GF, Aufsichtsrat, Investoren, Banken etc. Feasibility-Studien / Business-Pläne Integrierte Versorgungskonzepte und Machbarkeitsstudien für Privatkliniken im Inund Ausland; Feasibility-Studien Sanierung / Neubau Zentral-OP, Intensive Care Units / Intermediate Care etc. Entwicklung von Versorgungskonzepten / Inhaltliche Entwicklung und finanzielle Kooperationsmodellen Machbarkeitsprüfung von z.b. Integrierten Versorgungsmodellen, Disease-Managementprogrammen, Präventionsmodellen > 10 Projekte (z.b. INCEMED, Athen, IMC Wien / Krems, SEVGI AG, Wiesbaden, Klinikum Krefeld, Isar Medizin Zentrum, Capio MVZ Aschaffenburg, ATOS-Kliniken, OCM Klinik) > 5 Projekte (z.b. Venenzentrum, Mammazentrum, Prothetikzentrum, Gesundheitsresort, Präventions- / Diagnose-Kliniken, Portalklinik, Klinikverbund, Plattform Gesundheitstourismus Seite 24

25 Projekterfahrung (auszugsweise II ) Dipl.-Kfm. V. Wohlmannstetter Projektart Beratungsleistungen Referenzprojekte DRG-Erlösmanagement, Kalkulation von Fallpauschalen / Zusatzentgelten / IV-Pauschalen Beratung im Hinblick auf Aufbau und Einführung patientenorientierter Kosten- und Leistungsrechnungsverfahren, (Nach-)Kalkulation + Verhandlung von Leistungsentgelten > 10 Projekte (z.b. KKH Alt/Neuötting, Beratung von Schweizer Spitälern, KKH Mittleres Erzgebirge, ATOS-Fallpauschalen, IV-Pauschalen Varizen, Prothetik) Strategie, Sanierung, Restrukturierung Krankenhausträger-Beratung für kommunale, freigemeinnützige und private Krankenhäuser mit Strategieempfehlungen (incl. Auflassung, Fusionen, Kooperationen, Outsourcing etc.) > 10 Projekte (z.b. Gesundheitswelt Chiemgau AG, Landkreis Bad Tölz Wolfratshausen, Mittlerer Erzgebirgskreis, Reha-Kliniken Bad Schwalbach, Güstrower Krankenhaus ggmbh, Standort-Fusion Evang. KH Bethesda) Wirtschaftlichkeitsgutachten Wirtschaftlichkeitsprüfung, Personalbemessung und eingruppierung, Fallkosten-Nachkalkulation > 10 Projekte (z.b. Vogtland-Klinikum Plauen, SK Klinikum Görlitz, KKH Weida, Orthopädische FK Rothenburg, Klinikum Südstadt Rostock) Organsationsstudien Abteilungs- und berufsgruppen-übergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle der klinischen, adminstrativen und logistischen Betriebsabläufe, Interdisziplinäre Fachabt. > 10 Projekte (z.b. SKH Harlaching, Klinikum Neuperlach, KKH Mittleres Erzgebirge, St. Carolus KH Görlitz) Funktionsplanung und Betriebsorganisation Raum- und Funktionsprogramm mit baubegleitender Beratung des Nutzers (incl. Unterstützung bei der Inbetriebnahme) > 10 Projekte (z.b. SK Görlitz, LK Salzburg Chirurgie-West, KKH Ebers-berg, KKH Mittleres Erzgebirge, Klinikum Neuperlach, Capio Elbe-JeetzelKlinik) Seite 25

26 Projekterfahrung (auszugsweise III ) Dipl.-Kfm. V. Wohlmannstetter Projektart Beratungsleistungen Referenzprojekte IT-Management Beratung beim Aufbau von data-warehouseinformationsdatenbanken; Konzipierung, Pflichten-/ Lastenhefterstellung und Begleitung der Einführung von integrierten Krankenhaus-Informationssystemen (incl. Kommunikation mit Externen) > 10 Projekte (Klinikum Nürnberg, SKH Schwabing, SKH -Neuperlach, KKH Ebersberg, KKH Mittleres Erzgebirge) Integriertes Führungsinformationssystem Konzeption, Entwicklung und Einführung des für Kliniken und KH-Träger Management-Informationssystems Health Care explorer / PORTIKUS in Kooperation mit TIP GROUP > 10 Projektinstallationen (z.b. KKH Alt/Neuötting, St. Vincenz- und Elisabeth-KH Mainz, Collm-Klinik Oschatz, LK Lübben und LK Teupitz) Marktstudie KrankenhausInformationssysteme Im Auftrag von GSF-medis, Neubiberg, und der PROGNOS AG, Köln (im Rahmen eines BMFT-Projektes) Bundesweite Herstellerbefragung zu Angebotsprofil, Marktanteil und DVEntwicklungspotentialen; Erfahrungs-bericht über Pilotprojekte; Zukunftswerkstatt & Ausarbeitung von Szenarien für BMFTFörderprojekte Seite 26

27 Auszug aus unserer Referenzliste Projektentwicklung Gesundheitsresort gemeinsam mit Schweizer Investorengruppe (lfd. Projekt) Entwicklung von Verbundstrukturen Initiativkreis unabhängiger Privatkliniken (lfd. Projekt) Strategisches Controlling und integrierte Planungsrechnung (diverse Installationen) auf Basis eines Szenariomodells Kooperationsmodell Klinik Ärztehaus (lfd. Projekt) Projektentwicklung Aufbau einer (Internet-)Plattform für Gesundheitstourismus (lfd. Projekt) Personalbudgetierungsmodell auf InEK-Basis für das Klinikum Südstadt Rostock ( ) Restrukturierungsberatung im Zusammenhang mit der Inbetriebnahme des Neubaus der Capio Elbe-Jeetzel-Klinik (2012) Verkaufsberatung Grünewaldklinik Aschaffenburg Unternehmens- und Praxisnachfolge ( ) Beratung der ATOS Praxisklinik Heidelberg bei der Übernahme der Alpha-Klinik aus Insolvenz (2008) Projektentwicklung Erweiterung Ärztezentrum ATOS Heidelberg (ehemalige Luisenheilanstalt, ) Managementbesorgung ATOS Kliniken Heidelberg und ( ) Sanierung / Coaching GWC Gesundheitswelt Chiemgau AG (in Kooperation mit BC, ) Business Plan, Machbarkeitsstudie, Standortbewertung und Raum-/Funktionsprogramm MMC, Isar Klinik II AG ( ) Sanierung Reha-Kliniken Bad Schwalbach (in Kooperation mit Terranus, 2004) Sanierung Güstrower Krankenhaus ggmbh (in Kooperation mit Bayern Consult, ) Kurzgutachten Finanzierungskonzept Ersatz-Neubau Sana Klinikum Remscheid GmbH (2002) Medizinische Leistungskonzeption Mammazentrum, Frauenklinik Bogenhausen GmbH (2001) Managementbesorgungsvertrag Nova Med Klinik GmbH / Isarklinik Betriebs-GmbH, (2002) Pachtwert-Gutachten Krankenhaus Tabea GmbH, Hamburg (2002) Strategiegutachten Fusion Evang. Krankenhaus Bethesda, AKH Hamburg-Bergedorf (in Kooperation mit DFG, Speyer, 2000) Kosten-Nutzen-Analyse und Machbarkeitsstudie OP-Neubau vs. Sanierung Städt. Klinikum Krefeld (2000) Seite 27

28 Ansprechpartner Herr Viktor Wohlmannstetter Tel.: / Frau Heike Kotulek Fax.: / GIP Healthcare Consulting GmbH Schloss Neu-Egling 5 info@gip-hcc.com Murnau Seite 28