Vorstandserklärung in der Hauptversammlung der KSB Aktiengesellschaft am 16. Mai Dr. Wolfgang Schmitt, Sprecher des Vorstandes der KSB AG

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1 in der Hauptversammlung der KSB Aktiengesellschaft am 16. Mai 2012

2 2 in der Hauptversammlung am 18. Mai 2011 Dr. Wolfgang Schmitt

3 3 Begrüßung und Themenübersicht Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, meine Damen und Herren, zur diesjährigen Hauptversammlung der KSB Aktiengesellschaft heiße ich Sie hier im CongressForum auch meinerseits herzlich willkommen. Zugleich begrüße ich Sie im Namen meiner beiden Vorstandskollegen und natürlich aller Mitarbeiter von KSB, die sich mit ihrer Arbeit im vergangenen Jahr für Sie eingesetzt haben. Dass diese Arbeit trotz einiger Schwierigkeiten im Markt recht erfolgreich war, möchte ich Ihnen in den nächsten 30 Minuten gerne aufzeigen. Dazu werde ich Ihnen die Geschäftsentwicklung 2011 darstellen, die Kennzahlen des abgelaufenen Geschäftsjahres erläutern und Sie über strategische Fortschritte des Unternehmens informieren. Außerdem will ich Ihnen zeigen, welche Vorhaben uns aktuell beschäftigen, mit welchen Innovationen wir neu in den Markt gehen und und welche Erwartungen wir an diesen Markt und unsere Geschäftsentwicklung haben. Veränderung im Vorstand Wie Sie schon im März erfahren konnten, haben wir uns als Vorstand etwas verkleinert. Unser verehrter Kollege Jan Stoop hat sein Amt vorzeitig aufgegeben und der Aufsichtsrat die Zuständigkeiten neu festgelegt. Herr Dr. Jacob hat dies bereits angesprochen. Die wesentlichen Veränderungen betreffen die Übernahme der Vertriebsverantwortung durch Herrn Dr. Buthmann, die Zuordnung der Internen Revision zu Herrn Professor Hellmann und meine neue Zuständigkeit für den Konzernbereich Armaturen. Ich darf Ihnen versichern, dass wir auch als Dreierkollegium unsere Vorstandsaufgaben sorgfältig und umfassend wahrnehmen werden, unterstützt durch viele engagierte Mitarbeiter und beraten durch die Mitglieder des Aufsichtsrates.

4 4 Lassen Sie uns aber zunächst einen Blick auf das abgelaufene Geschäftsjahr werfen, speziell auf drei Ereignisse, die ich schon im Vorjahr erwähnte, aber noch ohne deren konkrete Auswirkungen zu kennen. Diese Ereignisse waren mit ausschlaggebend dafür, dass sich die Weltkonjunktur im 2. Halbjahr 2011 abgeschwächt hat. Außerdem sind ihre Folgen für unser Geschäft im laufenden Jahr noch spürbar. Geschäftliches Umfeld Das war zum Ersten die Katastrophe in Japan. Sie hat die Energiepolitik in vielen Ländern beeinflusst, ganz besonders in Deutschland. Hier führte sie zur sogenannten Energiewende. Aber auch in anderen Volkswirtschaften, beispielsweise in China, hat man nach Fukushima über den Weg zu einer sicheren Energieversorgung neu nachgedacht. Leider hat dieses Nachdenken dazu geführt, dass viele Investoren ihre Vorhaben zunächst einmal ausgesetzt oder verschoben haben. So standen 2011 insgesamt weniger kraftwerkstechnische Projekte zur Vergabe an als in den Jahren davor. 2. Der zweite Einflussfaktor war die Schuldenkrise, die uns vor allem hier in unserem Heimatmarkt Europa betroffen hat. Zwar blieben uns die apokalyptischen Szenarien erspart, die in den Medien für Schlagzeilen sorgten. Aber die Finanzknappheit und die Sparzwänge, vor allem der Südeuropäer, haben die Nachfrage nach Ausrüstungsgütern stark limitiert. Dies galt für den öffentlichen Sektor, aber ebenso für einige Industriezweige. 3. Und auch die politischen Veränderungen in Nordafrika und dem arabischen Raum insgesamt haben natürlich Investitionen nicht gefördert. Vieles, was infrastrukturell notwendig war, blieb wegen fehlender Zuständigkeiten und Finanzmittel erst einmal liegen. Zwar sind wir inzwischen wieder in Libyen aktiv, aber neue Großprojekte stehen dort noch nicht zur Vergabe an; das Gleiche gilt für Ägypten. Für 2011 bedeutete dies, dass dem längerfristig angelegten Projektgeschäft weiter die nötige Auftriebskraft fehlte. Die Investoren hielten sich mit Großaufträgen zurück und das geringere Auftragsvolumen im Markt sorgte für einen außergewöhnlich hohen Preisdruck. Der Kuchen, den unsere Kunden zu verteilen hatten, war

5 5 also in diesem Geschäftsfeld deutlich kleiner und es fehlte an den profitablen Sahnestückchen, die das Projektgeschäft ansonsten für uns schmackhaft machen. Zum Glück aber gab es im Breitengeschäft mit Standardprodukten für uns keine Magerkost. Die Auftragslage im Bauwesen und in verschiedenen Bereichen der Industrie war ausgesprochen gut und wir hatten mit unserem Angebot an standardisierten Pumpen und Armaturen im Markt einigen Erfolg. An unserem Standort in Frankenthal beispielsweise haben wir 2011 mehr Industrienorm- und -blockpumpen gefertigt als je zuvor. Und für 2012 streben wir einen weiteren Produktionsrekord an. Es machte insofern viel Sinn, unser geschäftliches Gewicht stärker auf das zweite Standbein Breitengeschäft zu verlagern. Und das nicht nur, weil es der Markt so vorgab und weiter vorgibt. Auch unsere Konzernstrategie zielt darauf, dauerhaft mehr Standardpumpen und -armaturen zu verkaufen. So wollen wir von den Auftragserfolgen bei Großprojekten unabhängiger werden. In Europa gelingt dies recht gut. Hier hielten sich im vergangenen Jahr Projekt- und Breitengeschäft in etwa die Waage. Aber in den außereuropäischen Regionen war das Projektgeschäft, trotz der erwähnten Nachfrageschwäche, noch recht dominant. Das müssen und werden wir ändern. Entwicklung des Auftragseingangs 2011 Wegen des schwierigen Projektgeschäfts hat sich unser Auftragseingang im Konzern 2011 mit einem Plus von 2,8 Prozent auf 2.132,3 Mio. nur mäßig erhöht. Zu diesem Wachstum haben zehn neu konsolidierte KSB-Gesellschaften mit 66,3 Mio. beigetragen. Wie sich dieser Auftragseingang auf unsere drei Segmente Pumpen Armaturen und Service verteilt, sehen Sie hier links in dem Kreisdiagramm. Unsere Hauptprodukte sind weiterhin Pumpen. Für sie war mit 0,4 Prozent ein kleiner Rückgang des Volumens an neuen Aufträgen zu verzeichnen. Dieser steht vor allem im Zusammenhang mit der

6 6 schwierigen Nachfragesituation im Kraftwerkssektor. Einen starken Zuwachs im Segment Pumpen verzeichneten die Tauchpumpen, also Aggregate, die vor allem in der Wasser- und Abwasserwirtschaft benötigt werden. Bei Armaturen gab es ein Plus von 5,1 Prozent, auch hier vor allem bei Standardprodukten. Ein gutes Wachstum erreichten wir außerdem im Geschäft mit Marinearmaturen in Asien. Das hängt nicht zuletzt mit einer Akquisition zusammen, auf die ich gleich noch eingehen möchte. In unserem dritten Segment, Service, sehen wir eine Steigerung um 15,9 Prozent. Das Geschäft mit Dienstleistungen ist für uns ein Wachstumszweig, den wir gerade außerhalb Europas noch entwickeln können und auf den wir darum mehrere Strategieprojekte ausgerichtet haben. Betrachten wir unseren Auftragseingang nach Regionen, dann erkennen wir zunächst, dass sich unsere Unternehmen in Europa achtbar geschlagen haben. Angesichts eines Wachstums des Bruttoinlandsprodukts von nur 1,6 Prozent in der EU ist ein Plus von 2,7 Prozent entsprechend zu bewerten. Die KSB AG hat sich mit einem Zuwachs um 4,5 Prozent sogar überdurchschnittlich gut entwickelt. Die vier konsolidierten Gesellschaften der Region Mittlerer Osten / Afrika blieben, trotz einer hervorragenden Entwicklung unseres türkischen Unternehmens, in Summe um 5,8 Prozent hinter dem Vorjahr zurück. In der Region Asien / Pazifik hat sich der Auftragsboom der Vorjahre nicht so fortgesetzt. Allerdings vermittelt die Zahl von 3,4 Prozent, die Sie hier lesen, kein adäquates Bild. Vielmehr spielten auch ungünstige Umrechnungseffekte infolge veränderter Währungskurse eine Rolle. Uneingeschränkt positiv war die Entwicklung in Amerika. Die dortigen Gesellschaften erzielten ein Wachstum von 13,4 Prozent. Herausragend war der Geschäftsverlauf unserer US-Tochter GIW Industries, Inc. in Grovetown / Georgia. Deren Angebot an Pumpen, die Feststoffe oder besser gesagt Flüssigkeits-Feststoff-Gemische fördern, traf auf eine starke Nachfrage aus dem Bergbau und der kanadischen Ölsandindustrie.

7 7 Wenn wir also in unserer Einkaufsabteilung über hohe Metallpreise klagen oder über eine höhere Ölrechnung, heißt das im Umkehrschluss meist, dass es unserer US-Tochter in Georgia dementsprechend gut geht. So auch Umsatzentwicklung 2011 Sehen wir uns die Umsatzentwicklung des Konzerns an, dann sehen wir hier für 2011 eine sehr erfreuliche Steigerung um 7,8 Prozent auf 2.091,0 Mio.. Damit haben wir erstmals einen Umsatzwert von mehr als zwei Milliarden Euro erreicht. Gewachsen sind wir dabei in allen drei Segmenten, allerdings sehr unterschiedlich: bei Pumpen um 5,6 Prozent, bei Armaturen um 1,3 Prozent und im Service um 16,8 Prozent. Warum ist nun aber der Konzernumsatz stärker gestiegen als der Auftragseingang? Das hat damit zu tun, dass wir neben den vielen Aufträgen im Breitengeschäft, die immer kurzfristig zu Umsatz werden, auch eine ganze Reihe von Projektaufträgen aus den Vorjahren fakturieren konnten. Bei projektorientierten Großaufträgen liegen zwischen der Bestellung und der Auslieferung oft zwei oder drei Jahre, das heißt, hier profitierten wir weiterhin von unserem hohen Auftragsbestand. Entsprechend hatten wir in den beiden großen außereuropäischen Regionen, in denen das Projektgeschäft dominiert, noch einen starken Nachlauf in der Auftragserledigung. So hat sich der Umsatz der Gesellschaften in Asien / Pazifik um 26 Prozent und in Amerika um 12 Prozent erhöht. Die Region Mittlerer Osten / Afrika hatte, trotz einer guten Entwicklung unserer KSB Middle East in Dubai, mit + 2,7 Prozent ein vergleichsweise verhaltenes Wachstum. Europa war das Schlusslicht mit + 1 Prozent, trotz einer erfreulichen Umsatzsteigerung der KSB AG um 4,2 Prozent. Auch beim Umsatz ist der Beitrag der neu konsolidierten Unternehmen, in Höhe von 64,7 Mio., zu berücksichtigen.

8 8 Nun sind knapp 2,1 Mrd. Umsatz durchaus eine nennenswerte Größe. Sie wissen aber auch, dass wir uns für 2018, den Zielpunkt unserer aktuellen Konzernstrategie, einiges mehr vorgenommen haben. Darauf werden wir weiter hinarbeiten. Veränderung der Belegschaft 2011 Jede Strategie ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die sie umsetzen. Daher haben wir 2011 erneut viel in die Qualifikation unserer Beschäftigten investiert, beispielsweise in Schulungen für das Projektmanagement. Aber auch an neuen guten Mitarbeitern hatten wir einigen Bedarf. Ende 2011 verzeichneten wir im Konzern gegenüber dem vergleichbaren Vorjahreszeitpunkt einen Zuwachs um 977 Beschäftigte auf Zum größten Teil kamen diese neuen Kollegen zwar mit den erstmals konsolidierten Unternehmen in den Konzern. Aber in Brasilien, Chile und China haben wir auch aktiv Personal aufgebaut. Ebenso in der KSB AG: Hier sind im vergangenen Jahr 91 Mitarbeiter hinzugekommen, in erster Linie, um unsere Strategieprojekte durchzuführen. Die übrigen 153 Personen, um die unsere Belegschaft deutschlandweit gewachsen ist, resultieren aus Neukonsolidierungen von Servicegesellschaften oder Personalmaßnahmen solcher Unternehmen. Zugleich mit der Erweiterung der Belegschaft hat sich auch deren Leistung je Mitarbeiter von 134 auf 139 T erhöht. Nun heißt es nicht nur in Tarifverhandlungen Leistung muss sich lohnen. Dieser Forderung stimmen wir gleich zweifach zu: zum einen, was die Mitarbeiter anbelangt, zum anderen aber auch, was das Unternehmen, und folglich das Konzernergebnis, betrifft. Ergebnissituation 2011 Wie hoch war nun der Lohn für das Unternehmen? Bei 5,8 Prozent Umsatzrendite haben wir ein Konzernergebnis vor Ertragsteuern in Höhe von 120,5 Mio. erreicht. Dies ist ein respektables Resultat. Es entspricht aber nicht dem, was wir erreichen wollten. Unser erklärtes Ziel war das Ergebnisniveau von 2010, von dem uns am Jahresende noch 15 Mio. trennten.

9 9 In meiner Rede hier vor einem Jahr hatte ich auf den seinerzeit schon hohen Preisdruck im Projektgeschäft hingewiesen. Dieser hat sich leider verstetigt und zusammen mit weiter gestiegenen Materialkosten unsere Margen verkleinert. Das Ergebnis nach Steuern sieht vergleichsweise erfreulicher aus. Wegen einer um 2,9 Prozentpunkte niedrigeren Ertragsteuerquote erreichten wir ein Nachsteuerergebnis von 83,3 Mio., gegenüber 90 Mio. im Vorjahr. Hier ist der Abstand vom Vorjahreswert also deutlich kleiner. Von diesem Ergebnis sind Ihnen, den Aktionären der KSB AG, 72,0 Mio. zuzurechnen. Die übrigen 11,3 Mio. entfallen auf andere Gesellschafter, denn bekanntlich sind nicht alle unsere Unternehmen 100-prozentige Tochterfirmen. So ist beispielsweise unser größtes indisches Beteiligungsunternehmen selbst eine Aktiengesellschaft mit einer großen Anzahl an Miteigentümern. Das Konzernergebnis je Aktie betrug, wie Sie hier links sehen, 40,95 für die Stammaktie (Vorjahr 44,09 ) und 41,21 für die Vorzugsaktie (Vorjahr 44,35 ). Als Aktionäre der KSB AG interessiert Sie naturgemäß besonders das Ergebnis der Gesellschaft, an der Sie selbst unmittelbar Eigentümer sind. Die Ergebnisaufstellung zeigt ein positives Bild, insbesondere wenn man die Zahlen unter dem Aspekt Mehr Netto vom Brutto betrachtet. So lag das Vorsteuerergebnis der KSB AG mit 36,5 Mio. zwar um 3,3 Mio. unter dem des Vorjahres. Der Jahresüberschuss, also das Nachsteuerergebnis, war aber mit 29,4 Mio. um 1,5 Mio. höher als 2010, sodass wir hier keinen Rückgang zu verzeichnen hatten. Dividende und Aktienkurs Aus diesem Überschuss schlagen wir vor, erneut eine Dividende in Vorjahreshöhe auszuschütten, also 12,00 je Stamm- und 12,26 je Vorzugsaktie. Das entspricht gemessen am Schlusskurs 2011 einer Dividendenrendite von 2,6 Prozent für die Stammaktien und 3,1 Prozent für die Vorzugsaktien.

10 10 Wenn Sie dies heute so beschließen, dann würden wir im dritten Jahr hintereinander eine Dividende in gleicher Höhe auszahlen. Die Entwicklung der letzten fünf Jahre sehen Sie hier links in dem Schaubild. Der Aktienkurs, den Sie sicher ebenfalls im Auge behalten, zeigte sich leider 2011 deutlich volatiler. Im März waren unsere Papiere zunächst von der Börsenreaktion auf das japanische Nuklearunglück betroffen. Innerhalb weniger Tage gaben sowohl die Stammaktien als auch die Vorzugsaktien um mehr als 10 Prozent nach. Von diesem Rückschlag konnten sich unsere Werte bis April zwar wieder erholen. Aber die Freude darüber währte nur kurz, denn es folgte der allgemeine Abwärtstrend am Aktienmarkt. In dessen Sog büßten unsere Anteilscheine bis Jahresende deutlich an Wert ein. Ihre Preise lagen Ende 2011 bei 453,00 für die Stamm- und 392,50 für die Vorzugsaktien. Hier gibt es insofern wieder Luft nach oben, was auch die Meinung vieler Analysten ist. Ob aber ein neues oder anhaltendes Investment bei KSB für Sie persönlich in Frage kommt, entscheiden Sie wahrscheinlich nicht zuletzt anhand der Perspektiven, die Sie für unser Geschäft erkennen, sowie der finanziellen Solidität des Unternehmens. Zu den Perspektiven werde ich gleich noch kommen. Lassen Sie uns zunächst auf die Finanz- und Vermögenslage schauen und das zum Stichtag Finanz- und Vermögenssituation 2011 Für die Beurteilung der finanziellen Lage von Unternehmen ist die Strukturierung der Bilanz nach Eigen- und Fremdkapital von Belang. Hier ist festzustellen, dass sich die Eigenkapitalquote 2011 geringfügig von 44,4 auf 44,0 Prozent verringert hat. Das erklärt sich mit einem im Vergleich zur Erhöhung des Eigenkapitals überproportionalen Anstieg der Bilanzsumme auf rund Mio.. Allerdings, das sei gesagt, liegen wir mit unserer Eigenkapitalquote weiterhin deutlich über dem Branchendurchschnitt. Diesen gibt der VDMA, also der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau, mit 36,3 Prozent an; die Deutsche Bundesbank sieht diesen Wert deutlich niedriger. Die Finanzsituation unseres Konzerns bewerten wir in erster Linie anhand der absoluten Höhe und der Veränderung unserer Netto-

11 11 finanzposition. Diese gibt den Saldo an zwischen den zinstragenden Geldanlagen und den zinspflichtigen Verbindlichkeiten. Das linke Schaubild könnte nachdenklich stimmen, denn es zeigt: Die Nettofinanzposition hat sich gegenüber dem Vorjahr von 293 auf 187 Mio. verringert. Diese Veränderung darf aber eigentlich nicht überraschen. Wie Sie wissen, hatten wir in der Zeit der Finanz- und Wirtschaftskrise unter anderem durch den Abbau von Vorräten in größerem Umfang Mittel freigesetzt und abrufbar angelegt, beispielsweise auf Tages- oder Festgeldkonten. Mit diesem sozusagen schnellen Geld wollten wir bei einem dramatischeren Krisenverlauf kurzfristig reagieren können hatte sich diese Vorsorge erübrigt und wir durften Ihr Kapital folglich wieder mehr arbeiten lassen. Wo aber arbeitet heute dieses Geld? Zunächst einmal in Korea. Dort haben wir es im März letzten Jahres in die Akquisition des Armaturenherstellers Seil Seres in Busan investiert, der heute als KSB Seil Co., Ltd. Teil unseres Konzerns ist. Außerdem haben wir neue Tochtergesellschaften in Europa und Amerika gegründet und darüber hinaus unsere Kapitaleinlage in einem Joint Venture in China erhöht. Rund die Hälfte der Mittel, um die sich unsere Nettofinanzposition verringert hat, haben wir direkt in Tochterunternehmen investiert, von denen wir uns für die nahe Zukunft viel versprechen. Die andere Hälfte entfiel schlichtweg auf den Aufbau von Vorräten. Daher hat unsere Gesamtleistung mit + 10,1 Prozent deutlich stärker zugenommen als der Umsatz mit + 7,8 Prozent. Die Verringerung unserer Nettofinanzposition um 106 Mio. hat also nichts mit Verlusten zu tun, sondern mit investiven Ausgaben und einem erweiterten Vorratsvermögen. Strategiefortschritt 2011 Gesunde Finanzen sind neben guten Mitarbeitern die zweite Voraussetzung, um unsere Strategieprojekte voranzubringen. Mit diesen Vorhaben verbanden wir 2011 zahlreiche Maßnahmen, um die schnelle und kompetente Bedienung unserer Kunden auch in der

12 12 Breite umzusetzen. Lassen Sie mich drei Felder beispielhaft herausgreifen: den Vertrieb, die Armaturen und den Service. im Vertrieb Den Vertrieb, als unsere Speerspitze im Markt, haben wir 2011 weiter gestärkt: argumentativ, personell und strukturell. 1. In aussichtsreichen Märkten, in denen wir bislang kaum präsent waren, gründeten wir neue Vertriebsgesellschaften, so geschehen in Peru, Slowenien, Kroatien und Serbien. Angekündigt hatte ich Ihnen im vergangenen Jahr eine neue Gesellschaft in Vietnam. Deren Gründung haben wir wegen noch zu klärender Grundstücksfragen ins laufende Jahr verschoben. 2. Das Breitengeschäft zu fördern, ist eine unserer wichtigsten strategischen Aufgaben, speziell in Ländern, in denen wir fast ausschließlich als Anbieter hoher Technik bekannt sind. Hierzu braucht es ein gezieltes Marketing, die Neugewinnung von Kunden und erweiterte Händlernetze, um nahe bei unseren Kunden zu sein. Inwieweit eine separate Vertriebsstruktur hilfreich ist, testen wir in drei Pilotprojekten. 3. Das Geschäft mit Standardprodukten wollen wir außerdem mehr und mehr über elektronische Auswahl- und Auslegungssysteme im Internet abwickeln. In diese Systeme haben wir darum im vergangenen Jahr weitere Baureihen integriert. Für unsere Kunden bedeutet das: Sie können heute bereits rund 200 Pumpen- oder Armaturenbaureihen elektronisch auswählen und das in 19 Sprachen. bei Armaturen Das Geschäft mit Armaturen machte ebenso wie der Service im vergangenen Jahr nur rund 16 Prozent unseres Umsatzes aus. Allerdings ist der Weltmarkt für Armaturen größer als der Markt für Kreiselpumpen. Es macht also viel Sinn, hier Expansionsmöglichkeiten zu suchen und diese zu nutzen. Von den drei Maßnahmen, die wir dazu 2011 durchgeführt haben, hatten zwei ihren Ansatzpunkt in Asien. 1. In China eröffneten wir im November unser neues Armaturenwerk in Changzhou. Dort haben wir mit zunächst 100 Mitarbeitern begonnen, Armaturen zu fertigen, hauptsächlich für industrielle Einsätze. An dem neuen Standort, der zwischen Shanghai und Nan-

13 13 jing liegt, errichteten wir außerdem ein Lager- und Logistikzentrum. Mit der neuen Produktionskapazität zielen wir zunächst auf den chinesischen Markt, mittelfristig aber auch darüber hinaus. 2. Der zweite wichtige Fortschritt in Sachen Armaturen betrifft Schiffsausrüstungen. Durch den schon erwähnten Erwerb der koreanischen Gesellschaft Seil Seres haben wir unsere Position in diesem Wachstumsmarkt stark verbessert. Mit den Fernüberwachungs- und Steuerungssystemen dieses Unternehmens können wir den Werften in Ostasien jetzt Paketlösungen für die armaturentechnische Ausrüstung neuer Tankschiffe anbieten. 3. Zum Dritten haben wir unser Programm an Ventilen, Schiebern und Klappen für eine Reihe weiterer Einsatzbereiche modernisiert und ausgebaut. Mit diesem aktualisierten Armaturenangebot für die Wassertechnik sowie für die Gebäude- und Industrietechnik einschließlich Brandschutzanlagen sind wir für viele Kunden als Lieferant attraktiver geworden. im Service Den Service habe ich schon eingangs als strategisches Wachstumsfeld ausgewiesen. Hier sehen wir Chancen, sowohl in unserem Heimatmarkt Europa zu wachsen als auch in den außereuropäischen Regionen. Während wir im europäischen Pumpen- und Armaturenmarkt als Serviceanbieter die Nummer eins sind, gibt es einige Regionen, in denen wir von dieser Spitzenposition noch deutlich entfernt sind. 1. Zu unseren Zielmärkten gehört dabei Amerika. Dort haben wir uns 2010 mit dem US-Unternehmen Standard Alloys Inc. in Texas verstärkt. Dessen technische Möglichkeiten nutzten wir 2011, um den US-Markt auch mit dort gefertigten Ersatzteilen für Industrieund Kraftwerkspumpen zu versorgen. Intensiviert haben wir unsere Serviceaktivitäten außerdem im Bergbau in Südamerika, in der kanadischen Ölsandindustrie sowie in der Petrochemie in Brasilien. 2. Auch in Südafrika sind wir mit unseren Dienstleistungen im Markt ein gutes Stück vorangekommen, haben unsere Kompetenzen erweitert und neue Aufgaben in der Energiewirtschaft übernommen. 3. Durch den Abschluss neuer Rahmenverträge konnten wir unser Servicegeschäft in Frankreich ausweiten. Dies gilt für den Bereich

14 14 Wasser / Abwasser ebenso wie für den Energiesektor. In diesem sind wir erfolgreich in den Service für Kernkraftwerke eingestiegen und haben mit Armaturenrevisionen im Jahr 1 schon einen zweistelligen Millionen-Umsatz erzielt. Dies, meine Damen und Herren, ist nur ein kleiner Teil der strategischen Maßnahmen, die wir 2008 und 2009 konzeptionell vorbereitet haben, die wir seit 2010 umsetzen und die nun zu greifen beginnen. Leider lässt sich dieses Mehr an Aufträgen, das wir über strategische Initiativen erreichen, nicht komplett addieren, da wir auch einige geschäftliche Ausfälle kompensieren müssen, beispielsweise im Service und in der Ersatzteillieferung für deutsche Nuklearkraftwerke. Insofern und mit Blick auf die gesamtwirtschaftliche Lage bleiben wir mit unseren Erwartungen für 2012 etwas zurückhaltend. Erst für 2013 ist wieder mit einem stärkeren Wachstum der globalen Wirtschaft zu rechnen, die auch unser Geschäft beflügeln kann. Markterwartungen und Wachstumschancen 2012 Folgt man den Prognosen der Wirtschaftsinstitute, dann wird sich die Weltkonjunktur zunächst 2012 abschwächen, auch wenn der ganz große Absturz wahrscheinlich ausbleibt. Doch selbst für das ökonomische Vorzeigeland China wurden die Prognosen für das Bruttoinlandsprodukt im April nach unten korrigiert. Im Jargon der Konjunkturforscher ist dabei beruhigend von einer sanften Landung die Rede. Für Unternehmen wie KSB, die einen Steigflug planen statt ein Landemanöver, weist dies auf eine eher ungünstige Großwetterlage hin, denn in den anderen drei BRIC-Staaten Brasilien, Indien und Russland ist die Luft ebenfalls dünner geworden. Wie sieht es nun konkret in unserer Branche aus? Hier ist der VDMA für uns wichtiger Informationsgeber. Der Verband, dem auch wir angehören, erwartet im Maschinenbau für 2012 keinen Produktionszuwachs mehr. Und für die Produktion bei Industriearmaturen und Kreiselpumpen stehen nur Steigerungsraten von drei beziehungsweise zwei Prozent in Aussicht.

15 15 Wo gibt es angesichts dieser Perspektiven noch gute Wachstumschancen? Wahrscheinlich nicht im Projektgeschäft: Hier steht eine Verbesserung der Auftragssituation erst für 2013 in Aussicht. Was bleibt, ist das schon 2011 deutlich ausgeweitete Breitengeschäft. Dieses wird sich im laufenden Jahr wohl weniger rasant, aber positiv weiterentwickeln. Dabei treffen die Nachfrage des Marktes und unsere strategischen Maßnahmen recht passgenau zusammen. Darüber hinaus sehen wir in einigen Branchen wie etwa dem Bergbau, der Schiffsausrüstung und auch der Wasserwirtschaft eine gute Entwicklung der Nachfrage, die durchaus zu einigen größeren Projektaufträgen führen kann. Ansonsten gilt die chinesische Weisheit: Fordere viel von dir selbst und erwarte wenig von den anderen. Dies bedeutet, in einem schwierigen Umfeld sind umso mehr die eigenen Kräfte gefordert, die wir im Rahmen unserer Konzernstrategie entfalten, um vorhandene Chancen besser zu nutzen. Unsere Vorhaben 2012 Lassen Sie mich Ihnen zeigen, welche Vorhaben uns dabei aktuell beschäftigen: 1. Ganz oben an steht der Ausbau des Breitengeschäfts in ausgewählten Ländern Europas sowie in Brasilien und China. Dies geschieht insbesondere durch vertriebliche und werbliche Maßnahmen. Auch unsere Logistik werden wir verbessern, um schnell und zuverlässig liefern zu können. 2. Bei kleineren Heizungs-Umwälzpumpen, die wir über viele Jahre von einem externen Anbieter zugekauft haben, wollen wir unsere technische Unabhängigkeit wieder herstellen und haben dazu im Februar 80 Prozent der Geschäftsanteile der T. Smedegaard A/S in Kopenhagen erworben. Deren Produkte integrieren wir sukzessive in unser Gesamtprogramm und stärken so die Attraktivität unseres gebäudetechnischen Angebots. 3. Neue regionale Märkte wollen wir 2012 in Vietnam, der Ukraine und Kasachstan erschließen, jeweils mit der Gründung eigener KSB- Tochtergesellschaften.

16 16 4. Der Rohstoff-Boom hält an; entsprechend sind wir dabei, unser Geschäft mit Pumpen und Serviceleistungen für Bergbau-Anwendungen zu intensivieren. Dies geschieht derzeit hauptsächlich in Südamerika, Australien und Südafrika. 5. Auch bei den Armaturen setzen wir weiter auf Expansion. Dazu gehört die Fertigstellung unseres neuen Armaturenwerkes in Jundiaí im September dieses Jahres. Dort werden wir unsere brasilianische Produktion von Standardarmaturen konzentrieren und ausbaufähig machen. 6. Last, but not least werden wir 2012 eine Reihe innovativer Produkte in den Markt einführen, die wir derzeit auf Fachmessen im In- und Ausland präsentieren. Sie zeichnen sich vor allem durch ihren sparsamen Energieverbrauch aus: Innovationen So sind wir dabei, einen der effizientesten Pumpenantriebe der Welt auf den Markt zu bringen. Ein patentiertes Kernstück dieses Produkts sind die Rotorbleche, die Sie schon auf der Titelseite dieser Präsentation gesehen haben. Den kompletten Synchronmotor können Sie übrigens im Vorraum dieses Saals in Augenschein nehmen. Verkaufsfreigabe für die wichtigsten Baugrößen des SuPremE-Motors war Ende März. Im kommenden Monat liefern wir die ersten Aggregate aus unserer Fertigung in Halle an die Kunden. Diese erhalten einen Antrieb, der deutlich über die Anforderungen der Effizienzklasse hinausgeht, welche die EU für alle Elektromotore ab 2017 vorschreibt. Außerdem brauchen unsere neuen Antriebe im Gegensatz zu konventionellen Synchronmotoren keine Magnetwerkstoffe, also keine seltenen Erden. 2. Zum Zweiten starten wir in diesem Jahr mit der Produktion einer neuen Chemienormpumpe, die durch einen sehr sparsamen Energieverbrauch überzeugt. Ein Modell dieser Pumpe haben wir ebenfalls für Sie im Vorraum ausgestellt. Mit dieser Baureihe, sie heißt MegaCPK, lösen wir mehrere Vorgängerprodukte ab. Sie wird im laufenden Jahr in Deutschland und Indien sowie ab 2013 auch in Brasilien baugleich gefertigt. Insge-

17 17 samt wollen wir in den kommenden Jahren bei unseren einstufigen Pumpen 44 Baureihen aus 12 Ländern durch eine bessere Technik ersetzen. So modernisieren wir unser Programm an Standardpumpen und verringern gleichzeitig im globalen Rahmen unseren Beschaffungs- und Fertigungsaufwand. 3. Zum Dritten haben wir in der vergangenen Woche auf der Wasser- und Abwassermesse IFAT in München ein innovatives Feststoff- Trennsystem für eine besonders energiesparende Abwasserentsorgung vorgestellt. Das neue AmaDS ist eine Kombination aus einem patentierten, trocken aufgestellten Feststoff-Trennsystem und zwei Abwasserpumpen. Es steht für eine hohe Wirtschaftlichkeit und Betriebssicherheit und ist dort am richtigen Platz, wo Abwasser störungsfrei über eine größere Entfernung zu einem Klärwerk gefördert werden soll. Dies sind nur drei der technischen Spitzenleistungen aus unserem Haus, über die aktuell die Fachzeitschriften weltweit berichten und die unserem Geschäft neue Impulse geben werden. Auch sie sind eingebunden in strategische Projekte, um unsere Wettbewerbsposition zu festigen oder auszubauen, unseren Umsatz zu erhöhen und unsere Gewinnsituation nachhaltig zu verbessern. Geschäftsentwicklung Januar bis April 2012 Für die Geschäftsentwicklung in den ersten vier Monaten dieses Jahres spielen die genannten Produkte noch keine Rolle. Dessen ungeachtet, sehen wir eine deutlich positive Entwicklung sowohl beim Auftragseingang wie auch beim Umsatz. So haben wir von Januar bis April 2012 Aufträge im Wert von 754,4 Mio. erhalten, was gegenüber dem ersten Vorjahresdrittel eine Steigerung um 9,4 Prozent bedeutet. Der Zuwachs bei neuen Aufträgen kam aus allen vier Regionen. Erneut war dabei die Entwicklung unserer Gesellschaften in der Region Amerika herausragend, aber auch einige europäische Unternehmen ließen eine deutliche Aufwärtstendenz erkennen. Die KSB AG erreichte in den ersten vier Monaten einen um 5,2 Prozent höheren Bestelleingang.

18 18 Wie im Geschäftsbericht angekündigt, gehen wir davon aus, im Umsatz 2012 schneller zu wachsen als im Auftragseingang. Diese Prognose wird von den Zahlen des ersten Jahresdrittels gestützt. Hier sehen wir eine Veränderung um + 12,5 Prozent auf 694,3 Mio.. Erfreulicherweise melden alle vier Regionen beim Umsatz gute Zuwachsraten. An der Spitze liegen die asiatisch-pazifischen und die amerikanischen Gesellschaften mit einem Plus von jeweils mehr als 20 Prozent. In der KSB AG steht ein Zuwachs von 12,1 Prozent auf 253,6 Mio. zu Buche. Die Umsatzentwicklung der ersten vier Monate ist insoweit recht zufriedenstellend und dies sowohl bei Pumpen und Armaturen als auch im Service. Allerdings leidet die Umsatzqualität weiter unter zu geringen Margen bei hohen Materialkosten. Unsere Ziele 2012 Gleichwohl sehen wir uns in der richtigen Spur, um unsere Ziele für 2012 zu erreichen. Diese sind im Wesentlichen die drei folgenden: 1. Wir steigern sowohl unseren Auftragseingang als auch unseren Umsatz auf mindestens 2,3 Mrd.. Das erfordert auf Jahressicht jeweils eine hohe einstellige Wachstumsrate. 2. Wir nutzen Strategiepotenziale im Umfang von rund 200 Mio.. Dies soll im Auftragseingang sichtbar werden, teilweise aber auch Schwächen im Projektgeschäft ausgleichen. 3. Wir heben unser Konzernergebnis wieder auf das Niveau von Das bedeutet, es muss gegenüber 2011 um 15 Mio. auf etwa 135 Mio. steigen. Unseren strategischen Zielen für 2018 werden wir uns hierbei weiter nähern und dazu vor allem die Globalisierung unserer Aktivitäten vorantreiben.

19 19 Meine Damen und Herren, das Jahr 2012 wird aus heutiger Sicht kein unternehmerisches Jubeljahr werden. Dazu gibt der globale Markt unserer Branche nur begrenzt Anlass und Gelegenheit. Aber wir setzen auf eine solide Leistung, ein Wachstum unserer wichtigsten Kennzahlen und darauf, dass wir mit der Umsetzung unserer Strategie den Boden für eine gute Zukunft bereiten. Insofern möchte ich ansagen: Die Richtung unseres Unternehmens stimmt, wir werden das Jahr 2012 erfolgreich bewältigen und wir werden uns für 2013 weitere Chancen erarbeiten, die wir dann im Sinne eines nachhaltig profitablen Wachstums nutzen. Wir im Vorstand sind sicher: Die Erfolgsgeschichte von KSB wird weitergeschrieben und wir sind zuversichtlich, dass auch Sie, unsere Aktionäre, an der geplanten Fortsetzung Ihre Freude haben. Vielen Dank! [Es gilt das gesprochene Wort.]

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