UdZ 3/2013. Unternehmen der Zukunft. Dienstleistungsmanagement. Forschung nutzen. Mehrwert schaffen.

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1 UdZ 3/2013 Unternehmen der Zukunft Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung Schwerpunkt ISSN Dienstleistungsmanagement Forschung nutzen. Mehrwert schaffen.

2 Dienstleistungsmanagement Impressum UdZ Unternehmen der Zukunft FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, 14. Jg., Heft 3/2013, ISSN UdZ Unternehmen der Zukunft informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalen drei Mal im Jahr über die wissenschaftlichen Aktivitäten des FIR. Herausgeber FIR e. V. an der RWTH Aachen Campus-Boulevard Aachen Tel.: Fax: E Mail: info@fir.rwth-aachen.de Internet: Direktor Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh Geschäftsführer Prof. Dr.-Ing. Volker Stich Leiter Geschäftsbereich Forschung Dr.-Ing. Gerhard Gudergan Leiter Geschäftsbereich Industrie Dr.-Ing. Carsten Schmidt Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement: Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (inhaltlich verantwortlich für dieses Heft) Produktionsmanagement: Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering Informationsmanagement: Dipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl Business-Transformation: Dr.-Ing. Gerhard Gudergan Redaktionelle Mitarbeit Julia Quack van Wersch, M. A. Korrektorat/Lektorat Simone Suchan M.A. Layout, Satz und Bildbearbeitung Julia Quack van Wersch, M. A. Druck MEDIENHAUS KUPER GmbH Copyright Kein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Herausgebers in irgend einer Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Bildnachweis Titelbilder: Jan Grüger; Soweit nicht anders angegeben: FIR e. V. an der RWTH Aachen Einfach diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone einscannen und diese UdZ online lesen! Wir sind umgezogen. Unsere neue Adresse lautet: L260 FIR e. V. an der RWTH Aachen Campus-Boulevard Aachen 2 Unternehmen der Zukunft 3/2013

3 Editorial Liebe Leser, nach 60 Jahren FIR am Pontdriesch 14/16 steht dieses Jahr der Umzug in das neue Cluster Logistik am RWTH Aachen Campus an. Auch wenn wir den alten Standort nur mit Wehmut aufgeben, freuen wir uns auf die neuen Möglichkeiten am RWTH Aachen Campus. Der Umzug ist der erste Schritt zu einer neuen Form der Zusammenarbeit, welche es uns zukünftig ermöglicht, noch enger mit Forschungspartnern und Unternehmen zu kooperieren und Lösungen rund um das Thema Dienstleistungsmanagement zu entwickeln. Durch die engere Kooperation mit Unternehmen erwarten wir weitere Impulse für das Dienstleistungsmanagement. Damit verbunden ist die Beantwortung von Fragen wie: Was sind die Erfolgsfaktoren für die Entwicklung neuer Dienstleistungen und woher kommen innovative Ideen? Wie lässt sich ein Dienstleistungsportfolio gestalten, das eine bestmögliche Befriedigung der Kundenwünsche garantiert und gleichzeitig eine effiziente Leistungserstellung ermöglicht? Wie lassen sich die Aktivitäten des Kunden mit denen der Servicemitarbeiter synchronisieren, um eine maximale Termineinhaltung und optimale Auslastung der Ressourcen zu erzielen? Wie ist die Interaktion mit den Kunden zu gestalten, um diese als Ideengeber und Wertschöpfungspartner zu gewinnen? Wie sehen neue Geschäftsmodelle im Service aus und wie werden diese durch aktuelle Trends und Entwicklungen unterstützt? Das Enterprise-Integration-Center, als zentraler Bestandteil des Campus-Clusters Logistik, bietet uns die ideale Umgebung, um gemeinsam mit Partnern an praxisrelevanten Fragestellungen zu arbeiten und Lösungen zu entwickeln. Die einzelnen Innovation-Labs dienen dabei als Entwicklungs- und Demonstrationsumgebung; reale Daten für anwendungsorientierte Forschung kommen direkt aus der im Cluster integrierten Demonstrationsfabrik. So lassen sich innovative Lösungen realitätsnah entwickeln und erproben. Auf den nächsten Seiten finden Sie neben einem Bericht über aktuelle Projekte und Themen auch einen Ausblick auf das, was wir im nächsten Jahr noch vorhaben. Wir hoffen, Ihr Interesse am Dienstleistungsmanagement zu wecken und Ihnen Denkanstöße für Ihr Unternehmen mitgeben zu können. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldung. Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh Direktor des FIR e. V. an der RWTH Aachen Prof. Dr.-Ing. Volker Stich Geschäftsführer des FIR e. V. an der RWTH Aachen Ihr Wegweiser durch die UdZ Das FIR-Business-Modell spiegelt den für unser Haus typischen Kreislauf aus Leistungen der Forschung und Erfolgen aus der Praxis wider. In Forschungsprojekten werden Problemstellungen bearbeitet und gelöst, die im Rahmen der industriellen Auftragsforschung als wiederkehrende, strukturbasierte Probleme identifiziert wurden. Die erarbeiteten Forschungsergebnisse kommen anschließend wieder unseren Kunden zugute. Das in diesem Wechselspiel generierte Wissen wird der Öffentlichkeit in Form von Veranstaltungen, Weiterbildungsangeboten, praktischen Hilfsmitteln und Standards zur Verfügung gestellt. Diese Struktur findet sich auch wieder in den Rubriken der UdZ. Unternehmen der Zukunft 3/2013 3

4 Dienstleistungsmanagement Inhaltsverzeichnis Unternehmen der Zukunft 3/2013 FIR-Historie 60 Jahre FIR : Internationalität, Exzellenz und der Weg zum Campus Dienstleistungsmanagement im Unternehmen der Zukunft Mehrwertdienstleistungen Wie aus Kunden zufriedene Partner werden FIR-Forschungsprojekte SustainValue Life-cycle-based development framework for sustainable solutions EUMONIS Erstellung einer DIN SPEC zur Klassifikation von Dienstleistungen im Bereich der erneuerbaren Energien DELFIN: Dienstleistungen für Elektromobilität Förderung von Innovationen und Nutzerorientierung WinServ: Szenariobasierte Planung und Entwicklung des Dienstleistungsprogramms in der Windenergiebranche Verfügbarkeitsgarantien als innovatives Leistungsangebot ex ante bewerten inec: Erfolgreicher Einsatz von Social Media in Unternehmen Studie Community-Management 2013 zeigt erfolgreiche Wege bei der Steuerung von Business-Communitys auf ELIAS: Engineering lernförderlicher industrieller Arbeitssysteme Etablierung eines Referenzansatzes für die Gestaltung von Arbeits- und Produktionssystemen in der Industrie 4.0 unter Einsatz von Sozialen Technologien LePASS: Lean-Performance-Assessment für industrielle Services Entwicklung eines Lean-Performance- Assessment-Tools KiZO: Konzept zur intelligenten Zustandsüberwachung von Offshore-Windparks Offshore-Windparks intelligent steuern und überwachen RhePort 21: Neue Chancen für eine bessere Rheumaversorgung im 21. Jahrhundert Aufbau und Betrieb einer medizinischen Community für Ärztinnen und Ärzte, Patientinnen und Patienten sowie Angehörige MIND: Methoden-Navigator zur Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen Schlussphase des Forschungsprojekts zur Entwicklung eines Instrumentariums mit dem Ziel der effizienten Erbringung von industriellen Dienstleistungen beginnt Lean-Service-Management: Steigerung von Effizienz und Effektivität industrieller Dienstleistungsunternehmen Managementsystematik für industrielle Dienstleistungsunternehmen als Teilergebnis des Forschungsprojekts MIND ServMo: Service-Modularisierung Entwicklung einer Methodik zur multikriteriellen Analyse und Modularisierung industrieller Dienstleistungen TiCo: Technologiemanagement in Communitys Entwicklung eines Leitfadens zum Einsatz von Experten-Communitys für kleine und mittlere Unternehmen im Technologiemanagement ServSync Service-Synchronisation mittels Takt SerVa: Beschreibung und Bewertung von Servicevarianten FIR startet Forschungsprojekt zum Variantenmanagement für industrielle Dienstleistungen inec: Einsatz Sozialer Technologien im Unternehmen Interne Business-Communitys führen zu organisatorischen Veränderungen in Unternehmen NeGSt: Neue Generation Bahntechnik Sektorweite Initiative zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Leit- und Sicherungstechnik Tech4P: Identifikation zukünftiger Innovations- und Handlungsbedarfe für die Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen Band 9 der FIR-Edition Forschung erschienen Business-Transformation Unternehmen erfolgreich und nachhaltig verändern Campus-Cluster Logistik Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie Tagebuch des Campus-Clusters Logistik Was bisher geschah... Der Weg an den Campus Cluster Logistik Ein Netzwerk, das begeistert Nachbericht zum ersten Immatrikulantentag am FIR UdZ-Redaktion im Kurzinterview mit Ralf Vinzenz Bigge (Geschäftsführer der EICe GmbH) Neue Partner im Campus-Cluster Logistik stellen sich vor

5 Industrieprojekte Analysieren und optimieren Competence-Center Services FIR bietet individuelle Unterstützung bei Ausbau und Optimierung Ihres Servicegeschäfts und begleitet Sie bei der Umsetzung Competence-Center Instandhaltung Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für die Instandhaltung der Zukunft Lean Services Unternehmen lernen von Unternehmen FIR startet Konsortial-Benchmarking zum Thema Lean Services Asset-Lifecycle-Management (ALCM) der Zukunft FIR unterstützt Bayer Technology Services bei der Neuausrichtung des Dienstleistungsportfolios für das ALCM Auswahl und Einführung von Software bei der luxemburgischen Eisenbahngesellschaft Betriebsabläufe optimieren und mit der richtigen Software unterstützen Social CRM: Wenn Unternehmen wüssten, was ihre Kunden wissen Soziale Technologien führen zu einer nachhaltigen Veränderung des Kundenbeziehungsmanagements Goldschätze in Datenbergen Mit datenbasierten Diensten Mehrwert für Kunden und das eigene Unternehmen generieren Ankündigung: RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager Ein Erfolgsmodell für die Managementausbildung am FIR Nachbericht: Managementseminar Kennzahlen als Steuerungselement in der Instandhaltung Competence-Center Instandhaltung referiert im VDI-Wissensforum Nachbericht: KVD und FIR blicken auf einen erfolgreichen Service-Congress zurück Experten diskutierten Herausforderungen im Service Nachbericht: Smartphones, Tablets, Apps & Co: Optimierung von Prozessen durch mobile Lösungen IHK-Veranstaltung am 20. November 2013 Nachbericht: 18. Aachener Unternehmerabend Wettbewerbsfaktor Information Informationsmanagement im Unternehmen der Zukunft FIR-Netzwerke/FIR intern Industrielle Gemeinschaftsforschung Nachhaltige Netzwerkbildung für den innovativen Mittelstand ServKenn: Kennlinien für industrielle Dienstleistungen Der FIR Alumni e. V. unterstützt die Erschließung neuer Forschungsthemen am FIR Best-Paper-Award FIR-Mitarbeiter erhält Auszeichnung Phoenix Contact optimiert sein Retourenmanagement Reorganisation des Retourenmanagements und Auswahl eines unterstützenden IT-Systems Strukturiert und sicher zum neuen IT-System: Das 3PhasenKonzept der IT-Auswahl und -Einführung Betriebliche Anwendungssoftware im Kundenservice, im technischen Service oder in der Instandhaltung Prozessbasierte Reorganisation Das FIR begleitet Unternehmen bei großen Umstrukturierungsprojekten Ideenwettbewerb: Land der demografischen Chancen FIR präsentiert Forschungsergebnisse des Projekts inec im Demografie-Atlas Studien, Standards und Publikationen Studienteilnehmer gesucht: Technologie- und Marktstudie innovativer Sensorsysteme für Industrie 4.0 Future Sensor Systems 2020 Untersuchung: Produktion am Standort Deutschland Ausgabe 2013 erschienen Weiterbildung und Veranstaltungen Ankündigung: Aachener Informationsmanagement-Tagung 2014 Strategische Erfolgsposition Informationsmanagement Ankündigung: 17. Aachener Dienstleistungsforum 2014 Datenbasierte Dienstleistungen Mehrwert-Dienstleistungen effizient realisieren KVD-Service-Studie 2013 erschienen Fakten und Trends im Service Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service Verschwendung vermeiden, Prozesse optimieren FIR veröffentlicht Forschungsergebnisse im Beuth-Verlag FIR-Edition Forschung WInD erschienen Wandlungsfähige Produktionssysteme durch integrierte IT-Strukturen und dezentrale Produktionsplanung und -regelung Literatur aus dem FIR Unternehmen der Zukunft 3/2013 5

6 Dienstleistungsmanagement 2013 feiert das FIR seinen sechzigsten Geburtstag. Als Hommage an die Historie des Instituts wird deshalb in den diesjährigen drei Ausgaben unserer Hauszeitschrift das Leben und Wirken am FIR in drei Perioden von jeweils 20 Jahren wiedergegeben. In dieser Ausgabe wird die Zeit von 1994 bis 2013 unter dem Titel Internationalität, Exzellenz und der Weg zum Campus beschrieben : Internationalität, Exzellenz und der Weg zum Campus 1996 Der Aachener Oberbürgermeister Dr. Jürgen Linden wird Mandatsträger im FIR-Präsidium Dr. Volker Stich wird Geschäftsführer des FIR und leitet das Institut bis heute. Zudem wird das FIR als eine der ersten Forschungseinrichtungen Deutschlands nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Auch das damit einhergehende Qualitätsmanagement sichert seitdem die Leistungsstandards des Hauses Die Befragung von 500 Lesern hat Folgen: Aus den FIR+IAW-Mitteilungen wird die UdZ (Unternehmen der Zukunft). Mit neuem Erscheinungsbild und erweitertem Leserservice bietet sie auf bewährte Weise einen guten Überblick über Forschungsergebnisse und Praxiswissen. Die Idee des Unternehmens der Zukunft entstand im Rahmen einer Projektarbeit im Frühjahr In ihr ist die ideale Kunden-Lieferanten-Beziehung der Zukunft in allen Facetten beschrieben, deren Realisierung uns bis heute beschäftigt. 2000er Im neuen Jahrtausend wird insbesondere die Teilnahme an von der Europäischen Union geförderten Projekten immer relevanter. Es ist die deutliche Tendenz zu erkennen, dass Forschungsprojekte verstärkt von internationalen Teams bearbeitet werden sollen. Sowohl die Beantragung als auch die Projektbearbeitung und Administration dieser Projekte stellen eine neue Herausforderung dar, der sich das FIR mit großem Erfolg stellt. Auch die Außendarstellung des Instituts wird intensiv gestaltet und positiv wahrgenommen: Die Hausveranstaltungen Aachener ERP- Tage, Aachener Dienstleistungsforum und Aachener Unternehmerabend erfreuen sich großer Beliebtheit. In der Hauszeitschrift UdZ wird ausführlich die Arbeit am FIR jeweils aktuell dargestellt und Ergebnisse aus Forschung, Studien und Praxis werden mittels der FIR-Editionen in Buchform gegossen und einer Vielzahl von Lesern zur Verfügung gestellt. In den 2000er Jahren werden aus zukunftsweisenden Forschungsprojekten heraus auch die ersten Spin-offs des FIR gegründet, die im Verbund FIR-Solution-Group bis heute eine enge Kooperation mit dem Haus pflegen Das FIR stockt auf! Auf dem alten Gebäude entsteht eine neue Etage, in der die Geschäftsführung, die Verwaltung und ein Veranstaltungsraum Platz finden. Im Januar wird die neu errichtete 3. Etage mit mehr als 180 Gästen feierlich eingeweiht. Sie erweitert die Nutzfläche des FIR um 32 Prozent. Aus dem Bereich Dienstleistungsorganisation wird im Jahr 2000 das Forschungsfeld E-Business-Engineering geboren, das inzwischen in einem eigenständigen Forschungsbereich, Informationsmanagement, bearbeitet wird, der sich erfolgreich etabliert hat. In seinen Anfangszeiten nutzt diese Business-Development-Group den neuen Veranstaltungsraum in der dritten Etage als Großraumbüro. Später (seit 2003) werden für den gewachsenen Bereich größere Räumlichkeiten bereitgestellt. Eröffnung des neuen Gebäudeteils am FIR 6 Unternehmen der Zukunft 3/2013

7 FIR-Historie 60 Jahre FIR UdZ 2001 Professor Luczak erhält im Oktober den Distinguished International Colleague Award 2001 der Human Factors and Ergonomics Society (HFES). Dieser Oscar der Arbeitswissenschaft wird für Kreativität und Qualität von Fachbeiträgen sowie für Impact in und für die Arbeitswissenschaft verliehen Die edora ermöglicht allen FIR- und IHR-Mitgliedern online den Zugriff auf die Datenbank der Dokumentation. Sie enthält neben allen Vorzügen eines übersichtlichen Bibliothekskatalogs Rezensionen zu allen relevanten Artikeln der Abozeitschriften und zu Büchern aus dem Bibliotheksbestand des FIR und wird rege genutzt. In diesem Jahr auch ganz neu: An FIR+IAW gibt es eine Anbindung an das Wireless-Local-Area-Network (WLAN). Studenten können über die RWTH dazu sogar geeignete Notebooks ausleihen Das FIR baut an! Rechts neben dem ursprünglichen Gebäude entsteht mit Hilfe eines Investors ein Erweiterungsbau, in dem der Bereich Informationsmanagement einen neuen Platz findet. Dort siedeln sich auch einige der Spin-offs an, und im Erdgeschoss entsteht mit einem Supermarkt zusätzliche Infrastruktur, die auch die FIRler gerne nutzen Professor Günther Schuh, Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik am WZL, wird Direktor des FIR. Unter ihm ändert sich die Ausrichtung des Instituts verstärkt hin zu einem industriellen Dienstleister, der besonders schnell und gut auf den Wechsel politisch relevanter Themen reagieren kann In der von Bund und Ländern initiierten Exzellenzinitiative zur Schwerpunktbildung der deutschen Forschungs- und Hochschullandschaft werden im Aachener Exzellenzcluster Methoden der Integrativen Produktionstechnik für Hochlohnländer entwickelt. Im Teilcluster Individualisierte Produktion steht die Entwicklung einer Konfigurationslogik zur zielgerechten Auslegung des unternehmensübergreifenden Produktionssystems im Fokus der FIR-Forschung. In einem weiteren Teilcluster, Selbstoptimierende Produktionssysteme, befasst sich das FIR mit der Realisierung und Anwendung unternehmensübergreifender Transparenz bei logistischen Kerngrößen in Wertschöpfungsnetzwerken (High-Resolution-Supply-Chain-Management) Der RWTH Aachen Campus nimmt Gestalt an und das FIR ist mit dem Startcluster Logistik Vorreiter bei der Umsetzung. Im selben Jahr wird der Spatenstich für das neue RWTH-Areal in Melaten feierlich und unter großer medialer Aufmerksamkeit vollzogen. Im FIR sind bereits jetzt die Vorarbeiten zum geplanten Enterprise-Integration-Center in vollem Gange: Die drei Bereiche Produktionsmanagement, Dienstleistungsmanagement und Informationsmanagement eröffnen innerhalb eines Jahres die Innovationslabore ERP-Innovation-Lab, Service-Science-Innovation-Lab und Smart-Objects-Innovation-Lab, die dem FIR die weitere Erschließung des Informationszeitalters unter Erprobung realer Fallstudien ermöglichen Das FIR richtet die international renommierte Konferenz International Conference on Concurrent Enterprising (ICE) im Aachener Quellenhof aus und begrüßt über 200 internationale Forscher Es ist so weit: Die neue Heimat des FIR am RWTH Aachen Campus wird bezogen. Zum Umzugstermin im Oktober hat das Cluster Logistik bereits über 40 Immatrikulanten. Sie haben Teil daran, dass das FIR seinen seit der Gründung vor genau 60 Jahren bestehenden Auftrag, Forschungserkenntnisse der Wirtschaft zugänglich zu machen, über einen ergänzenden Kanal weiter erfolgreich ausführen kann. Zusammenfassend möchten wir nach 60 Jahren Institutsgeschichte auf ein Zitat des Emeritus Professor Luczak zur Arbeit des FIR verweisen, das auch 10 Jahre nach seiner ersten Verwendung anlässlich des 50. Geburtstags des FIR unverändert Gültigkeit hat: Versucht man, einen übergreifenden und generischen Begriff [ ] zu finden, so ist bleibender Eindruck, dass sie sich der Innovationsprozessgestaltung widmen. Üblicherweise werden praktische Problemfelder der Arbeitsgestaltung, der betrieblichen Funktionsgestaltung und der Gestaltung von Wertschöpfungsnetzen so aufgegriffen, dass der Zeitgeist berücksichtigt wird, dass ein praktisches Problem Ausgangspunkt der Überlegungen ist, dass die Wissenschaftsentwicklung einen Problemlösungsansatz ermöglicht oder bereithält, dass Verwender (Kunden) für die geschöpften Erkenntnisse gefunden werden können oder die Kundenorientierung selbst schon in der Fragestellung verankert ist, dass Nutzennachweise der Erkenntnisverwendung einen essentiellen Bestandteil des Vorhabens bilden. 1 Diesen Leitlinien will das Institut auch in den nächsten 60 Jahren treu bleiben. 1 Luczak, H.: Rationalisierung und Humanisierung. Komponenten einer FIR- und IAW-Wissensplattform. In: Betriebsorganisation im Unternehmen der Zukunft. Hrsg.: H. Luczak; V. Stich. Springer, Berlin [u. a.] S Unternehmen der Zukunft 3/2013 7

8 Dienstleistungsmanagement Dienstleistungsmanagement im Unternehmen der Zukunft Mehrwertdienstleistungen Wie aus Kunden zufriedene Partner werden Mehrwert durch Dienstleistungen realisieren Moderne Dienstleistungen sind aus der heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Sie beginnen beispielsweise mit dem Abrufen der nächsten Zugverbindung über das Smartphone und der Ticketbuchung über das Internet inkl. bargeldloser Bezahlung und enden mit der eigentlichen Zugfahrt. Das gleiche Bild zeigt sich in der Wirtschaft: Während in der Vergangenheit produzierende Unternehmen Dienstleistungen primär als Instrument zur Absatzförderung der Primärprodukte gesehen haben, dienen jene heutzutage der Differenzierung von der Konkurrenz und sind margenträchtiger Bestandteil des Leistungsangebots. Dabei gilt es zunehmend, Verantwortung für den Kunden zu übernehmen und sich als Wertschöpfungspartner zu positionieren. Einfache Dienstleistungen, wie der reine Transport von Gütern, reichen dabei vielfach nicht mehr aus, um Kunden zu gewinnen. Vielmehr dienen diese Basic-Services als Vehikel für innovative Mehrwertdienstleistungen zur Sicherstellung einer Ersatzteilverfügbarkeit oder der Verfügbarkeitsgarantie von Anlagen. Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement Unternehmen stehen vor der Herausforderung, einen greifbaren Mehrwert für den Kunden zu generieren und zu kommunizieren. Im Mittelpunkt steht die adäquate Befriedigung der Kundenwünsche auf Basis des Leistungsversprechens. Dabei gilt es, sowohl eine Übererfüllung als auch eine Untererfüllung der Kundenerwartungen zu vermeiden. Zur Generierung innovativer Lösungen für den Kunden bedarf es eines professionellen Innovationsmanagements im Service mit dem Ziel, den Serviceentwicklungsprozess zu stabilisieren und zu standardisieren. Nur so gelingt es Unternehmen, veränderlichen Kundenbedürfnissen und Marktbedingungen Rechnung zu tragen und diese zu antizipieren. Der intensive Kontakt mit dem Kunden ist dabei genauso wichtig wie der berühmte Blick über den Tellerrand. Ein Erfolgsbeispiel, wie dies gelingen kann, ist die Case-Competition des Service-Innovation-Awards, bei der in diesem Jahr bereits zum vierten Mal Studenten der RWTH Aachen, der Maastricht University und der FH Köln aufgefordert sind, innovative Ideen für eine unternehmerische Fragestellung zu entwickeln (siehe auch S. 66). In Zeiten, wo die Grenzen der Differenzierung über den Preis in vielen industriellen Dienstleistungsmärkten erreicht sind, lässt sich ein Mehrwert vorwiegend durch die Übernahme von Risiken für Kunden oder der Generierung besserer Lösungen realisieren. Beides erfordert, neben einer überlegenen Wissensposition, um die Risiken der Verantwortungsübernahme einzuschätzen und jenen durch ein abgestimmtes Leistungsangebot entgegentreten zu können, eine optimierte Leistungserstellung. Hierfür bedarf es Konzepte, die zum einen eine optimale Einlastung der Ressourcen unter veränderlichen Rahmenbedingungen ermöglichen und gleichzeitig eine hohe Reaktionsfähigkeit, kurze Durchlaufzeiten sowie eine maximale Termineinhaltung garantieren. Grundvoraussetzung bleiben qualifizierte und motivierte Mitarbeiter: Services are people business. Vor diesem Hintergrund stellt der fortschreitende demographische Wandel eine weitere, konkrete Herausforderung für Dienstleister dar. In Zeiten einer abnehmenden Anzahl an potenziellen, neuen Mitarbeitern, kombiniert mit einem zunehmenden altersbedingten Verlust an erfahrenen Servicemitarbeitern, gewinnt das Thema der Qualifikation und des Wissensmanagements zunehmend an Bedeutung [7]. Dienstleister und dienstleistende Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, ein attraktives Leistungsportfolio zu entwickeln und dieses effizient zu erbringen. Dies umfasst, neben der optimalen Auslastung der eigenen Ressourcen, die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit als Grundvoraussetzung für eine lange Kundenbindung. Aktuelle Trends im Dienstleistungssektor: Technologieeinsatz im Service Serviceleistungen weisen eine zunehmende Technologiedurchdringung auf, welche auch zukünftig weiter steigen soll [2]. Diese beginnt in Unternehmen mit der Einführung eines klassischen IT-Systems. Das Angebot im Service ist bereits heute vielfältig und je nach funktionalem Schwerpunkt existiert eine große Anzahl an verfügbaren Standardsoftwaresystemen (z. B. IPS, SMS, DMS, CRM). Dabei darf nicht vergessen werden, dass eine IT-Lösung nur unterstützende Wirkung haben kann. Optimierte Serviceprozesse bilden die Voraussetzung für einen schlagkräftigen Service, die Wertschöpfung wird an der Kundenschnittstelle durch die Mitarbeiter erbracht, während die IT-Lösung im Hintergrund unterstützend Informationen zur Verfügung stellt. Die aktuelle Vielfalt an IT-Einführungsprojekten im Dienstleistungsmanagement unterstreicht diesen Trend. 8 Unternehmen der Zukunft 3/2013

9 Die Anbindung der Servicetechniker kann im Feld über mobile Endgeräte erfolgen. Diese ermöglichen nicht nur den direkten Kontakt mit dem Mitarbeiter vor Ort, sondern bieten darüber hinaus die Möglichkeit, Informationen ortsunabhängig zugänglich zu machen und Prozesse zu beschleunigen. Entscheidend für den Erfolg der Einführung ist die prozessuale Einbindung unter Berücksichtigung der Usability. Smart Technologys stellen ein weiteres aktuelles Zukunftsthema dar: Spätestens seit Industrie 4.0 existiert in der Forschungscommunity die Idealvorstellung von sich selbst helfenden Anlagen, welche ihren Zustand selbständig erkennen und bedarfsgerecht Instandhaltungsmaßnahmen anfordern [6]. Auch wenn diese Vision noch etwas von der Realisierung entfernt ist, liefert die zunehmende Verfügbarkeit von Echtzeitdaten vielfältige Möglichkeiten zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Zustandsdaten in der Instandhaltung ermöglichen eine bedarfsgerechte, effektive Instandhaltung und bieten, in Kombination mit Prognosemodellen, die Möglichkeit, Entwicklungen zu antizipieren und Servicebedarfe im Vorfeld zu erkennen. Nachfrageschwankungen können so geglättet und die verfügbaren Ressourcen optimal eingeplant werden. Digitalisierung und datenbasierte Dienstleistungen In engem Zusammenhang mit der zunehmenden Technisierung im Service stehen datenbasierte Dienstleistungen. Das Thema Big Data wird rege diskutiert und spätestens seit dem NSA-Datenskandal ist vielen bewusst, welchen Wert Daten haben können. Vielfältige Daten sind bereits heute in den Unternehmen vorhanden. Das Spektrum reicht von kundenbezogenen Daten im CRM-System über die Auftragsabwicklung bis hin zu (Echtzeit-)Daten von Objekten und Anlagen. Eine systematische Nutzung der Daten, beispielsweise zur Visualisierung des Auftragsstatus, des Anlagenzustands oder der Generierung von Handlungsalternativen, bleibt vielfach aus. Die Potenziale, beispielsweise zur Visualisierung der aktuellen Situation, der Ableitung neuer Handlungsalternativen oder die Generierung weiteren Servicegeschäfts bleiben so ungenutzt. Aufgrund des hohen Potenzials haben wir die jährliche KVD-Service-Studie diesem Thema gewidmet, um den Status quo und erfolgreiche Anwendungen im Service zu identifizieren sowie Prognosen für die Zukunft digitaler Services abzuleiten. Neue Formen der Zusammenarbeit Services werden in Zusammenarbeit erbracht. Diese beschränkt sich nicht nur auf den Kunden als elementaren Bestandteil der Dienstleistung, sondern umfasst zunehmend weitere Partner. Neben der Auswahl der richtigen Wertschöpfungspartner gewinnt die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit an Bedeutung. Bereits heute unterhalten viele Unternehmen ein Netzwerk an Vertriebsund Servicepartnern. Darüber hinaus gewinnt die Zusammenarbeit mit Marktbegleitern weiter an Relevanz. Die noch junge Windenergiebranche ist ein aktuelles Beispiel, bei dem Unternehmen im gleichen Markt unterschiedliche Rollen einnehmen und einmal als Konkurrenten, das andere Mal als Kooperationspartner, mit dem Ziel, dem Kunden eine ganzheitliche Lösung zu erbringen, agieren [8]. Ein weiterer vielversprechender Ansatz sind Shared- Service-Konzepte, bei denen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Abteilungen zentralisiert werden, um Skaleneffekte in Folge einer hohen Wiederholhäufigkeit zu realisieren [5]. Jene dienen zunehmend als Vorbild für die Übernahme vorwiegend administrativer Aufgaben, auch für externe Partner. Der IT kommt eine entscheidende Rolle zu, wenn es darum geht, sich mit dem Partner kurzzuschließen oder sich an den Kunden anzudocken. Neue Geschäftsmodelle Die Fokussierung von Wertschöpfung durch Wissen sowie die zunehmende Notwendigkeit zum verantwortungsbewussten Umgang mit begrenzten Ressourcen führen sukzessive zu neuen Geschäftsmodellen. Eine spannende Frage für die Zukunft ist, inwiefern sich Betreiberkonzepte stärker noch als bisher durchsetzen können. Durch die Cradle-to-Cradle- Perspektive, im Zuge derer Anlagenbesitzer und Dienstleister gemeinsam nach Möglichkeiten zur Minimierung des Ressourcenverzehrs suchen, wird hier sicherlich ein wichtiger Beitrag geleistet. Die weitere Fokussierung von Wertschöpfung durch Wissen, kombiniert mit neuen Formen der Interaktion und Integration von Kunden und Dienstleistern, wie sie durch Business- Communitys initiiert wird, kratzt bereits heute an etablierten Geschäftsmodellen. Die Auswirkungen auf die innerbetriebliche und überbetriebliche Zusammenarbeit werden erst langsam transparent. Soziale Technologien, welche eine dialogische und transparente Kooperation ermöglichen, bieten zunehmend die erforderliche, technische Basis für diese neuen Formen der Zusammenarbeit [3]. Angewandte Forschung im Bereich Dienstleistungsmanagement Service-Engineering Die Fachgruppe Service-Engineering unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung, Gestaltung und Entwicklung des Servicegeschäfts. Dies Unternehmen der Zukunft 3/2013 9

10 Dienstleistungsmanagement beginnt bei dem Aufbau und der Optimierung des Leistungsportfolios und endet mit der Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle. Forschungsschwerpunkte bestehen in der Entwicklung von Ansätzen zur Identifikation sowie in der Entwicklung und Gestaltung von Mehrwertlösungen auf Basis eines stabilen Service-Innovationsprozesses. In Anlehnung an die Sachgutproduktion erfolgt die Weiterentwicklung von Konzepten der Modularisierung und des Variantenmanagements zur Ermittlung der effektiven Angebotsvielfalt in Dienstleistungsunternehmen. Die organisatorische Entwicklung von einem klassischen Sachgutproduzenten hin zu einem Lösungsanbieter rundet das Portfolio ab. Hierbei geht es um die Frage, welche Veränderungen in Organisationen erforderlich sind, um sich als Lösungsanbieter am Markt zu etablieren und wie sich dieser Wandel im Unternehmen zielgerichtet vollziehen lässt. Lean Services Die Fachgruppe Lean Services weist Unternehmen den Weg zur Industrialisierung der Dienstleistung. Dies bedingt, unter Rückgriff auf die Lean- Philosophie, Mehrwert für den Kunden zu generieren und Dienstleistungen im optimalen Betriebspunkt zu produzieren. Forschungsschwerpunkte der Fachgruppe bestehen in der Beschreibung der Dienstleistungsproduktion durch Kennlinien und Kennzahlen, der Entwicklung von Ansätzen zur Sicherstellung des unternehmensindividuellen optimalen Betriebspunktes und der Weiterentwicklung der Lean-Tool-Welt für Dienstleistungen. Zur Identifikation europaweiter Best Practices startet Ende des Jahres ein Lean- Services-Konsortial-Benchmarking. Dieses hat zum Ziel, die Erfolgsfaktoren im Service herauszustellen, besonders erfolgreiche Umsetzungen der Lean-Philosophie in Dienstleistungsunternehmen zu identifizieren und Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten. Community-Management Ob Facebook, Apple oder Amazon, neue Unternehmen, die auf Vernetzung von Knowhow und Erfahrungen aufbauen, stellen mithilfe Sozialer Technologien immer mehr etablierte Geschäftsmodelle in Frage. Dabei haben die erfolgreichen Unternehmen die Vorteile darin erkannt, ihre Produkte nicht singulär, sondern im Leistungsbündel zusammen mit dem Kunden auf den Markt zu bringen. Die Fachgruppe Community-Management beschäftigt sich mit dem dahinterliegenden Phänomen der Business-Community und unterstützt Unternehmen bei der Planung, Entwicklung und Gestaltung des Managements von Business-Communitys mit Sozialen Technologien. Während im Bereich der internen Communitys die Frage im Fokus steht, wie sich die Kommunikation und Interaktion zwischen Mitarbeitern abteilungsübergreifend verbessern lässt, wird mit Bezug auf externe Communitys an Lösungen zur Integration und Vernetzung von Prozessen externer Stakeholder gearbeitet. Ein neues Schwerpunktthema sind Soziale Technologien. Diese bilden den maßgeblichen Enabler zur Gestaltung dialogischer und transparenter Prozesse, welche die Implementierung einer Organisations- und Führungskultur ermöglichen, die zur optimalen Nutzung von bisher verborgenen Effizienz-, Wissens- und Innovationsressourcen erforderlich ist. Industrieprojekte In den Competence-Centern bündeln wir das hausweite Wissen aus verschiedensten Forschungsund Industrieprojekten. Dabei verstehen wir uns als kompetenter Partner, der die Kunden bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement unterstützt. Ausgehend von etablierten und erprobten Vorgehensweisen, bieten wir individuell auf die Anforderungen der Kunden abgestimmte Unterstützungsleistungen mit den Schwerpunkten Service-Business und Instandhaltung. Competence-Center Services Mit dem richtigen Angebot an Dienstleistungen können Unternehmen nicht nur im After-Sales- Market Kunden an sich binden und ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen, sodass dem Servicegeschäft in Unternehmen auch in den nächsten Jahren ein starkes Wachstum vorausgesagt wird. Die Erfahrung lehrt aber, dass zwar sehr hohe Anforderungen und Ziele an den Ausbau des Servicegeschäfts gestellt werden, aber dem Serviceleiter häufig systematische Ansätze fehlen, um das Servicegeschäft ganzheitlich zu professionalisieren und wirtschaftlich zu gestalten. Dies liegt mitunter an gewachsenen Strukturen, bei denen das heutige Servicegeschäft aus dem klassischen Kundendienst erwachsen ist. Um diesen Herausforderungen zu entgegnen, bündeln wir im Competence-Center Services unser hausweites Wissen. Somit bieten wir individuelle Unterstützung zum Ausbau und zur Optimierung des Servicegeschäfts unserer Kunden und begleiten sie bei der Umsetzung. Mehr Informationen zum Competence-Center Services finden Sie auf S. 77ff. in dieser UdZ. Die nach wie vor große Praxisrelevanz des Themas zeigen die Teilnehmerzahlen des Zertifikatkurses Chief Service Manager, welcher mittlerweile in die zehnte Auflage geht. Neuer Bestandteil des Kurses, welcher in komprimierter Form das Wissen für Führungskräfte im Service bündelt, sind die Erkenntnisse im Bereich der Business- 10 Unternehmen der Zukunft 3/2013

11 Communitys, da ca. zwei Drittel aller Unternehmen im Service der eigenen Einschätzung nach vor der Herausforderung stehen, in Zukunft eine eigene, externe Business-Community aufbauen zu müssen [1]. Competence-Center Instandhaltung Eine fachgerechte und effiziente Instandhaltung ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. In Umfragen bestätigen dies 67 Prozent der befragten Unternehmen. Durch eine optimierte Instandhaltung können bei gleichzeitig steigender Produktivität und Verfügbarkeit der Anlagen, bei geringeren Rüstzeiten, höherer Produktqualität und geringeren Beständen, bis zu 20 Prozent der direkten Kosten eingespart werden [4]. Im Competence-Center Instandhaltung bündeln wir das Know-how aus 30 Jahren Instandhaltungsforschung und -beratung und unterstützen unsere Kunden als umfassender Kompetenzträger bei der Optimierung ihres Instandhaltungsmanagements. Mehr Informationen zum Competence-Center Instandhaltung finden Sie auf S. 79ff. in dieser UdZ. Mit der Einführung des Zertifikatkurses Chief Executive Maintenance Manager bieten wir ab 2014 einen weiteren von der RWTH zertifizierten Kurs an, um Führungskräften mit Bezug zum Thema Instandhaltung das notwendige Grundlagenwissen rund um das Management von technischen Objekten zu vermitteln. Dieser findet in zwei Teilen vom und vom statt. Dabei greifen wir, neben der Erfahrung aus vielfältigen Projekten im Themenfeld Instandhaltung, auf die Unterstützung externer Experten aus unserem Netzwerk zurück, um so eine abgestimmte Mischung aus Theorie und Erfahrungswissen anbieten zu können. Dienstleistungen entwickeln und erleben im Service-Science-Innovation-Lab Das Service-Science-Innovation-Lab steht für eine völlig neue Form der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie bei der Entwicklung und Professionalisierung neuer Services. Dieser Herausforderung stellen sich Vorreiterunternehmen und exzellente Forschungsinstitutionen gemeinsam in einem interdisziplinären, mediengestützten und durch innovative Forschungsmethoden geprägten Labor. Unter dem Motto Invent the future of Services entwickelt das FIR im Service-Science-Innovation- Lab gemeinsam mit Partnern aus der Industrie innovative Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Der Prozess von der Serviceidee bis zur marktreifen Dienstleistung wird durch innovative Methoden und Werkzeuge unterstützt und beschleunigt, wobei die entstehenden Dienstleistungen durch verschiedene Medien erlebbar gemacht werden. Services werden greifbar und gestaltbar gemacht. Literatur [1] Brenken, B.; Gudergan, G.: Fakten und Trends im Service. Klinkenberg, Aachen [2] Brenken, B.; Gudergan, G.; Winter, C.-P.: Fakten und Trends im Service. Klinkenberg, Aachen [3] BVDW: Enterprise 2.0 Social Software in Unternehmen). Die durch den Einsatz sozialer Technologien zu realisierende Produktivitätssteigerung wird auf Prozent geschätzt (McKinsey & Company 2012: The social economy) [4] Fabry, C.: Fokus Instandhaltung - Studie zur Relevanz der Instandhaltung [5] Keuper, F.: Corporate Shared Services: Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern. Gabler, Wiesbaden [6] Kagermann, H.; Wahlster, W.; Helbig, J.: Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Berlin: Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft Wissenschaft, Berlin [7] Siegers, J.; Gudergan, G.: KVD-Service-Studie Fakten und Trends im Service. FIR e. V. an der RWTH Aachen [8] Thomassen, P.; Ansorge, B.; Wienhold, H.: Creating synergies in the aftermarket: using service network analysis for designing wind energy service networks; EWEA 2011 Conference Proceedings. Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: Christian.Fabry@fir.rwth-aachen.de Das FIR bedankt sich bei Dr. Gerhard Gudergan für sein großes Engagement als Leiter des Bereichs Dienstleistungsmanagement. Dr. Gerhard Gudergan ist weiterhin Leiter des Geschäftsbereichs Forschung und seit Juni 2013 Bereichsleiter des neuen Bereichs Business-Transformation am FIR. Wir begrüßen Christian Fabry als neuen Bereichsleiter des Bereichs Dienstleistungsmanagement und wünschen ihm bei seiner neuen Tätigkeit viel Erfolg! Christian Fabry ist bereits seit Oktober 2009 im Bereich Dienstleistungsmanagement tätig und leitete dort die Fachgruppe Lean Services. Unternehmen der Zukunft 3/

12 Dienstleistungsmanagement FIR e. V. an der RWTH Aachen Anzeige Gemeinsam sind wir stärker Netzwerke gestalten und nutzen Der FIR e. V. ist ein Interessenverein, bestehend aus über 120 Unternehmen und Verbänden, der das Thema Betriebsorganisation unter dem Oberbegriff Industrial Management nachhaltig vorantreibt. Der Verein bildet ein lebendiges Netzwerk mit nationalen und internationalen Partnern aus Forschung und Industrie. Das Wissen und die Erfahrung aus zahlreichen Forschungs- und Industrieprojekten sind die Grundlage der Fachkompetenz des FIR e. V. Gute Gründe, Mitglied im FIR e. V. zu werden: Als Mitglied des FIR e. V. profitieren Sie von den Vorteilen einer starken Gemeinschaft: Sie unterstützen einen Verein, der den Austausch sowohl zwischen Forschung und Industrie als auch zwischen den Unternehmen proaktiv fördert. Sie profitieren frühzeitig von innovativen Forschungsergebnissen des FIR und seiner Partner. Ihr Unternehmen wird auf der Internetseite des FIR mit Firmenlogo aufgeführt. Ihr Unternehmen wird in unserem Jahrbuch als FIR-e. V.-Mitglied aufgeführt. Sie haben Interesse an einer Mitgliedschaft im FIR e. V.? Wir eröffnen Ihnen und Ihrem Unternehmen Perspektiven im Forschungsumfeld. Für detaillierte Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage! Ansprechpartner Andrea Thometzki FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: Fax: Scannen Sie diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone und erfahren Sie mehr auf unserer Internetseite: firev.fir.de 12 Unternehmen der Zukunft 3/2013 Bild: Fotolia

13 FIR-Forschungsprojekte UdZ SustainValue Life-cycle-based development framework for sustainable solutions The EU-funded project SustainValue deals with new challenges and opportunities that sustainability offers to manufacturers. Apart from designing industrial models and performance standards, tools and methods are developed to support companies in carrying out their business more sustainable. This article illustrates a development framework which structures different tasks during the development process of sustainable solutions. More than ever it is crucial to consider sustainability impact of new value propositions. Managers and engineers have to take into account several requirements from different perspectives and have to manage simultaneously a complex process when designing their prospective portfolio. Therefore different methodology approaches were analysed during the SustainValue project and a holistic development framework combing applicable approaches were developed. This article introduces and describes the Development Framework. Motivation Unique solutions or product service systems (PSS), which integrate services and products into a high value offering, dominate markets. Innovative PSS are regarded to be the crucial factor for competitive strength [1; 2]. This is why the development phase of a solution is becoming more relevant, as this phase is most likely causal for effects in the following phases of a life cycle. The economic costs of a life cycle are only one impact to mention. Supplementary impacts arise from the environmental and social dimensions of sustainability, recognizing that these impacts occur at all stages in the life cycle, including during customer use. A sustainable solution or Product- Service-System (PSS) is defined as a combination of tangible products and intangible services to fulfil individual customer needs, while causing minimal negative environmental and social impact in the process of maximizing economic added value [3]. The development of such PSS is a challenging and complex process which integrates different actors and affects a lot of different stakeholders. So a structuring approach describing the different tasks for different dimensions of a company is needed. for the creation of sustainable solutions within a network or within a company. The framework (representing the methodology) will support companies in developing new sustainable solutions. In literature, there can be identified a lot of development methodologies which describe how to develop new products or services. Even approaches which delineate the development of sustainable solutions can be found [4]. However the different approaches concentrate on different focuses of the development procedure. Some approaches like the product development approaches are very technical related. Most service development methodologies are very conceptual. Other approaches focus only on the sustainability aspect but neglect other important issues. To structure these different approaches and to take up the challenge to create a holistic development framework, specific requirements from different perspectives were defined in the first deliverable of work package 3 [4]. Afterwards the defined requirements were matched with existing approaches to identify existing gaps in the second deliverable of the work package [5]. Both deliverables are available on for detailed information. Projekttitel SustainValue Projekt-/ Forschungsträger Europäische Union (FP7 NMP) Förderkennzeichen Projektpartner Technical Research Centre of Finland (VTT); Politecnico di Milano (POLIMI); Cambridge University (CU); Center of Industrial Asset Management at University of Stavanger (UiS); The German Institute for Standardization (DIN); FIDIA; Riversimple (LLP); CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH; ELCON Solution Oy Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Dirk Wagner Internet The way to the holistic Development Framework within SustainValue The overall goal of the work package 3 of the SustainValue project is to create a methodology The development Framework When new, sustainable solutions are designed plenty of actors in a network (including internal and/or external actors) are affected by the new Figure 1: Matrix structure of the framework Unternehmen der Zukunft 3/

14 Dienstleistungsmanagement Figure 2: Overview of the development framework solutions. During the whole life cycle of the new solutions occur plenty of sustainability potentials, beginning from the design phase, up to the operation phase until the recycling or re-usage phase of the product. To gain these potentials interfaces to all involved engineers or other stakeholders are needed. On the one hand the framework supports companies to get an overview of different task. On the other hand the framework provides different methodologies and identified interfaces between different approaches to manage the complexity. Further the framework can be used as a tool to support companies in identifying missing interfaces in their own development procedures. The development framework is a matrix consisting of two axes. The horizontal axis illustrates the different life cycle perspectives which are the idea, the concept, the implementation and the market phase. On the vertical axis the different activities of the relevant stakeholders, here called dimensions are described (see figure 1). Existing methodologies support sustainable development at operational level but description on how to set strategic objectives and how to adapt the chosen business model are partly missing. Therefore the dimensions are clustered in three groups that are named central initiation as well as conceptual and operational dimension. Within the central initiation dimension strategic activities that integrate the sustainability idea into the development process are dealt with. The strategy and the business model development are essential tasks to be done during the idea and concept phase of a new solution. Simultaneously, in iterative steps products, services and technologies are combined and designed to new solutions (PSS) within the conceptual dimension. An intensive communication and an iterative adaption between the value proposition and the activities within the dimension central initiation are needed. However it does not matter in which dimensions good ideas occur. But the correct and standardized communication of this idea is highly important to avoid contrary developments. The operation dimension covers all activities of stakeholders that act during the life cycle more operationally. To these tasks belong the sourcing planning, the manufacturing planning, the distribution and logistical planning, the supply of services and parts as well as the end-of-life and recycling planning. For the tasks within the different dimensions of the framework, existing methodologies are described and structured into steps and gates. Beside this combination of different methodologies, several important interfaces were also identified and described. Figure 2 illustrates an overview of the development framework. The magenta coloured arrow represents the theoretical path through all dimensions. This means that the sustainability potentials were addressed on all different levels of the company. This theoretical path does not mean that it must be or will be passed through completely in real business environment. The yellow arrow represents one possible path which describes how entrepreneurships can gain sustainability potentials in a case by case decision, depending on their businesses. Detailed information to the 14 Unternehmen der Zukunft 3/2013

15 FIR-Forschungsprojekte UdZ integrated methodologies, the steps and gates as well as the interfaces will be provided on SustainValue website within the next months. Conclusion and future steps The present development framework delivers a good starting point to get awareness about the complex development procedures for a sustainable solution. The Framework gives a guideline for companies and reveals tasks which must be addressed. Further it supports companies in implementing an efficient development procedure. As mentioned above, the surface of the framework can optionally be used as a surface for recording and modelling the internal companies process to identify gaps and missing interfaces. The Framework as a guideline as well as a tool for process modelling was tested and validated with different partners of the SustainValue consortium. The framework is a guideline for companies which are starting with the development of new sustainable solutions. The different paths and combinations of methods within the framework can be configured manually by each company. Future work within the research project will be the identification of applicable and suitable tools which enhance the different methodologies within the development framework. Literatur [1] Brenken, B.; Gudergan, G.: Fakten und Trends im Service. Klinkenberg, Aachen [2] Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH (IW Consult): Zukunft industrieller Wertschöpfung: Hybridisierung. Hg. v. vbw Vereinigung der bayerischen Wirtschaft e. V., München [3] Tukker, A.; Tischner, U.: New Business for Old Europe: Product-Service Development, Competitiveness and Sustainability. Sheffield: Greenleaf Publishing, 2006, p. 24. [4] Grefrath, C.; Wagner, D.; Gamerschlag, H.; Schreiber, V.: D3.1 Definition of requirements of the new solutions development methodology including a description of the complexity of sustainable solutions; deliverable 3.1 of SustainValue Project, 2012; available on: [5] Valkokari, P.; Valkokari, K.; Reunanen, M.; Grefrath, C.: D3.2 Analysis of the existing methodologies supporting innovation and solution engineering; deliverable 3.1 of SustainValue Project, 2012; available on: Dipl.-Wirt.-Ing. Dirk Wagner (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Dirk.Wagner@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Christian Grefrath (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Leiter Competence-Center Services Tel.: Christian.Grefrath@fir.rwth-aachen.de Sie finden das FIR auch bei Facebook, XING, Twitter und YouTube! facebook.fir.de xing.fir.de twitter.fir.de youtube.campus-cluster-logistik.de Aktuelle Nachrichten aus dem FIR finden Sie auch auf unserer Internetseite unter der Rubrik Presse": Unternehmen der Zukunft 3/

16 Dienstleistungsmanagement EUMONIS Erstellung einer DIN SPEC zur Klassifikation von Dienstleistungen im Bereich der erneuerbaren Energien Projekttitel EUMONIS Projekt-/ Forschungsträger DLR; BMBF Förderkennzeichen 01IS10033C Projektpartner Siemens AG; PSIPENTA Software Systems AG; SKF Maintenance Services GmbH; psm Nature Power Service & Management GmbH & Co. KG; bse engineering Leipzig GmbH; Institut für Angewandte Informatik e. V. an der Universität Leipzig; Institut für Informatik Abt. Betriebliche Informationssysteme Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Boris Ansorge Internet Im Forschungsprojekt EUMONIS werden Dienstleistungs- und Kooperationskonzepte für den zukünftigen Betrieb von Anlagen zur Erzeugung von erneuerbaren Energien gestaltet und realisiert. Dabei werden erstmals Wind-, Solar- und Bioenergie integrativ betrachtet. Der innovative und ganzheitliche Ansatz ermöglicht so einen großen Schritt in Richtung der Energieerzeugungsfabrik der Zukunft. Um die Ergebnisse des Forschungsprojekts für die Wirtschaft nutzbar zu machen, werden wesentliche Erkenntnisse in Form von Standards als DIN SPECs veröffentlicht. Dazu zählt unter anderem eine Klassifikation von Dienstleistungen im Bereich der erneuerbaren Energien. Das Forschungsprojekt EUMONIS mit dem Förderkennzeichen 01IS10033C wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert. Die Anzahl der wissenschaftlichen Publikationen zum Thema Dienstleistungen für erneuerbare Energien hält sich in Grenzen. Spezifische Klassifikationsansätze für Dienstleistungen fehlen sogar gänzlich. So verwundert es nicht, dass die Anbieter am Markt ihre Portfolien mit starken Unterschieden präsentieren. Den Anbietern fehlt ein einheitliches Vorgehen zur Beschreibung und Einordnung ihrer Dienstleistungen. Eine Vergleichbarkeit verschiedener Anbieter durch den Kunden wird auf diese Weise deutlich erschwert oder verhindert. Konkrete Auswirkungen sind Ineffizienzen in Prozessen der Angebotserstellung, Abrechnung oder Auswertung. Hierbei kommt es immer wieder zu unnötigen Rückfragen oder Abstimmungsproblemen. An dieser Stelle setzt die DIN SPEC Klassifikation von Dienstleistungen für die Instandhaltung und technische Betriebsführung von Erneuerbare- Energie-Anlagen an. Ziel ist die Beschreibung eines hierarchischen Klassifikationsschemas. Dazu werden Dienstleistungen in einen logischen strukturellen Zusammenhang gebracht. Die Einordnung erfolgt auf verschiedenen Gliederungsebenen. Zusätzlich zur Klassifikation sind die eingeordneten Dienstleistungen so zu definieren, dass ein allgemeingültiges Verständnis über die Inhalte der Dienstleistungen herrscht. Mit diesen Ergebnissen wird die Grundlage für eine eindeutige Klassifikation und Beschreibung von Dienstleistungen gesetzt, die auch die Basis für einen einfachen Handel mit Dienstleistungen bildet [1]. In der DIN SPEC werden die Bereiche Technische Betriebsführung und Instandhaltung behandelt. Die technische Betriebsführung stellt den optimalen oder gewünschten Betrieb der Anlage sicher und übernimmt dabei diverse Aufgaben der Steuerung, Überwachung und Organisation. Für Erneuerbare-Energie-Anlagen bedeutet Instandhaltung die Durchführung diverser Maßnahmen zur Erhaltung oder Wiederherstellung eines funktionsfähigen Zustands in der Nutzungsphase. Die Anlagen werden häufig ohne Vor-Ort-Personal betrieben, sodass ein gesteigerter Bedarf an Dienstleistungen externer Anbieter besteht. Im Bereich der technischen Betriebsführung werden Dienstleistungen des Anlagenmanagements, der Anlagenüberwachung und -steuerung und des Daten- und Informationsmanagements betrachtet [2]. In der Instandhaltung erfolgt eine Unterteilung anhand der bereits existierenden normativen Vorgehensweise in Inspektion, Wartung, Instandsetzung und Verbesserung [3]. Die DIN SPEC wird in Zusammenarbeit mit den Partnern des Forschungsprojekts erarbeitet. Analog zur standardisierten Vorgehensweise des DIN wurde ein entsprechender Geschäftsplan formuliert und ein Gremium zur Erarbeitung der Inhalte gebildet. Die Inhalte werden in einer Workshopreihe bis Anfang 2014 erarbeitet und diskutiert. Die Teilnahme ist ausdrücklich auch für Unternehmen außerhalb des Konsortiums des Forschungsprojekts EUMONIS möglich. Eine entsprechende Anfrage und eine Aufnahme durch das Gremium sind allerdings notwendig. Als Ansprechpartner fungiert Herr René Lindner vom DIN. Anwendungsmöglichkeit für eine Dienstleistungsklassifikation ist die Beschreibung von Dienstleistungen im Zusammenhang mit erneuerbaren Energien in Ausschreibungen, Angeboten und Verträgen. Darüber hinaus kann die DIN SPEC bei der Entwicklung von Dienstleistungen und Dienstleistungsportfolien angewendet werden. Literatur [1] DIN Deutsches Institut für Normung e. V: Geschäftsplan für ein DIN SPEC- Vorhaben nach dem PAS-Verfahren zum Thema Klassifikation von Dienstleistungen für die Instandhaltung und technische Betriebsführung von Erneuerbare-Energie- Anlagen. Berlin [2] Sonnenberg, M.; Schmidt, J.; Kühne, S.: Klassifikation von Dienstleistungen der 16 Unternehmen der Zukunft 3/2013

17 FIR-Forschungsprojekte UdZ technischen Betriebsführung regenerativer Energieanlagen. ISSS [3] DIN Deutsches Institut für Normung e. V: DIN Grundlagen der Instandhaltung Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Wirt.-Ing. Boris Ansorge (2. v. li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Dipl.-Wirt.-Inf. (FH) Michael Sonnenberg (2. v. re.) Institut für Angewandte Informatik e. V. Betriebliche Informationssysteme Tel.: Dipl.-Ing. René Lindner (re.) DIN Deutsches Institut für Normung e. V. Entwicklung neuer Arbeitsgebiete (ENA) Tel.: DELFIN: Dienstleistungen für Elektromobilität Förderung von Innovationen und Nutzerorientierung Das Auto neu denken ist die Devise des Förderprogramms der Bundesregierung zur Elektromobilität. Der Fokus bisheriger Initiativen im Themenfeld der Elektromobilität ist stark technologieorientiert, wodurch nutzerorientierte Ansätze in den Hintergrund geraten sind und die Wertschöpfungskette nicht gesamtheitlich abgebildet wird. Problematisch wird dies, wenn Nutzer neuartige und technisch ausgereifte Technologien nicht annehmen. Das Fördern der Diffusion neuer Technologien durch Serviceleistungen für Elektromobilität ist zentrales Thema des vom BMBF geförderten Forschungsprojekts DELFIN, sodass Dienstleistungsangebote als Brückenfunktion einen wirkungsvollen Beitrag zum Markthochlauf neuer Technologien beisteuern können. Projekttitel DELFIN Projekt-/ Forschungsträger DLR; BMBF Förderkennzeichen 01IS10033C Ausgangssituation und Problemstellung Eine Million Elektrofahrzeuge auf deutschen Straßen bis 2020 dies ist das Ziel des Nationalen Entwicklungsplans Elektromobilität der Bundesregierung und ihres Beratungsgremiums, der Nationalen Plattform für Elektromobilität (NPE). Der Marktanteil von reinen Elektrofahrzeugen im Januar 2013 lag bei 0,02 Prozent (Marktanteil Verbrennungsmotoren: 99 Prozent) [1]. Die Zahlen belegen, dass zur Erreichung des 2020-Ziels in den kommenden 7 Jahren enormer Handlungsbedarf besteht. Der flächendeckende Einsatz von Elektrofahrzeugen als Fortbewegungsmittel der Zukunft und die damit verbundene Entwicklung von neuen Technologien und Dienstleistungen sollen aus Deutschland einen nutzerorientierten Leitmarkt für innovative Elektromobilitätskonzepte bilden. Auf dem Weg zu diesem Leitmarkt sehen sich Unternehmen jedoch folgender Frage gegenübergestellt: Wie kann der zunehmenden Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen entgangen, Elektromobilität attraktiver gestaltet und ein flächendeckender Einsatz von CO 2 -armen und effizienten Elektrofahrzeugen erreicht werden [2]? Bisherige Initiativen weisen zumeist eine technologieorientierte Ausrichtung auf, wodurch die Endverbraucher in den Hintergrund geraten. Nur eine am Kundenbedarf orientierte Ausrichtung der technischen Basis kann mittel- und langfristig eine Umgewöhnung der Autofahrer einleiten und eine höhere Akzeptanz gegenüber Elektrofahrzeugen bewirken. Es gilt, die Automobilbranche mit etablierten Verbrennungsmotoren durch neue Initiativen zu Elektroantrieben umzugestalten und somit Angebot und Nachfrage der Elektromobilität zu erhöhen. Neben der Umgestaltung von vorhandenen Wertschöpfungsnetzen sind auch die Entwicklung von neuartigen informationstechnischen Infrastrukturen und die Umsetzung innovativer Betreiber- und Geschäftsmodelle anzustreben. Ebenfalls ist neben der Weiterentwicklung Projektpartner Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO; Karlsruhe Service Research Institute (KSRI) am KIT Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz Internet forschungsprojekte. fir.de Unternehmen der Zukunft 3/

18 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Zukunftsszenarien von Services im Elektromobilbereich von Technologie auch die stetige gesellschaftliche Entwicklung zu beachten ( nutzen statt besitzen ). Besonders Dienstleistungen können bei der Förderung und Verbreitung neuer Elektromobilitätstechnik in vorhandenen Märkten eine Brückenfunktion einnehmen, indem sie innovative und kundennahe Angebote und Leistungssysteme zu neuartigen Techniken bereitstellen und diese begleitend am Markt positionieren. Aufgrund der Kombination von modernster Technologien und Services kann zudem die Attraktivität des Produkts erhöht werden. Gemäß dem Marketing-Prinzip AIDA (Attention, Interest, Desire and Action) können Services unterschiedlichste Unterstützungs- und Begleitfunktionen einnehmen: Dienstleistungen können den Bekanntheitsgrad (Attention) der Technologien erhöhen, das Interesse (Interest) wecken, Begeisterung (Desire) für Konsum hervorrufen und zu einer Handlung (Action), nämlich dem Kauf des Produkts, führen. Durch diese Eingriffsmöglichkeiten kann der Markthochlauf der Elektromobilität vorangetrieben und das Hochskalieren von Angebot und Nachfrage eingeleitet werden. Beispiele dafür sind innovative Nutzenmodelle (Bedarfsnutzung statt Anschaffung), technologiebegleitende Dienstleistungen (durch Instandhaltung und Reparatur von Elektrofahrzeugen), Infrastrukturservices (durch Wiederaufladung oder Austausch von Batteriemodulen), Integration der Technologie in vorhandene Value-Added-Services (z. B. Einbindung in den öffentlichen Nahverkehr) und Angleichen von Fragen zu Weiter- und Ausbildung. Diese Möglichkeiten zur Erbringung von industriellen Services gilt es, in die Tat umzusetzen. Hierfür müssen Konzepte und Strategien systematisch entwickelt und für Märkte bereitgestellt werden, sodass eine Verschiebung der Betrachtung von einer reinen Technologieentwicklung zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise der Wertschöpfungskette stattfindet. Ziel des Vorhabens Das Begleitprojekt DELFIN soll die oben aufgeführten Herausforderungen und Problemstellungen systematisch behandeln. Vorrangiges Ziel dabei ist es, innerhalb des Wertschöpfungssystems Elektromobilität Zukunftsszenarien von neuartigen Dienstleistungen zu entwickeln und diese um nutzer- und marktorientierte Perspektiven zu erweitern. Hierbei sollen komplexe Wirtschaftssysteme durch die Verbindung von Technik und Services neu geformt werden, um der Bundesrepublik mittelund langfristig zu einer Führungsposition in der Elektromobilität zu verhelfen. Die Arbeitspakete innerhalb des Begleitprojekts DELFIN sehen wie folgt aus: Neben dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO), das schwerpunktmäßig das Thema Innovations- und Geschäftsmodelle behandelt, erforscht das Karlsruhe Service Research Institute (KSRI) am KIT Erfolgsfaktoren der Informationstechnologie. Die Hauptaufgabe des FIR e. V. an der RWTH Aachen stellt die Entwicklung von Zukunftsszenarien der Elektromobilität für das Jahr 2020 und die zugehörige Abbildung von Marktstrukturen und Entwicklungstendenzen dar (siehe Bild 1). Innerhalb dieses Arbeitspakets werden eine Gesamtübersicht aktueller Marktstrukturen, -veränderungen und Entwicklungstendenzen erstellt, die Einflüsse von Marktveränderungen auf Services im Elektromobilbereich untersucht, Zukunftsszenarien im Hinblick auf Services im Kontext des Ziels 2020 dargestellt sowie Einflüsse von Dienstleistungen im Bereich der 18 Unternehmen der Zukunft 3/2013

19 Anzeige UdZ Elektromobilität über das Jahr 2020 hinaus identifiziert. Zusammenfassung Die deutsche Elektromobilitätslandschaft befindet sich im Wandel. Zahlreiche Initiativen, (Regierungs-)Förderprogramme und Projekte zu Elektroantrieben stellen Märkten und Verbrauchern immer ausgereiftere Technik zur Verfügung. Es ergibt sich deshalb die Frage, warum umweltschonende und effizient arbeitende Elektroantriebe im Vergleich zu Verbrennungsmaschinen nicht etabliert sind. Antworten auf diese Frage sollen im Begleitprojekt DELFIN der BMBF-Bekanntmachung Dienstleistungsinnovationen für Elektromobilität erarbeitet werden. Ein flächendeckender Einsatz von Elektromobilität durch eine Million Elektrofahrzeuge im Jahr 2020 kann nur durch eine kundenorientierte Ausrichtung der Technik und vor allem darauf abgestimmte Services erreicht werden. Dienstleistungen übernehmen eine Art Brückenfunktion und unterstützen den Markttransfer von innovativen Technologien. Neuartige Geschäfts- und Betreibermodelle, innovative informationstechnische Infrastrukturen sowie die Umgestaltung von Wertschöpfungsketten stellen erhebliches Potenzial dar, den Standort Deutschland zu einem nutzerorientierten Leitmarkt zu machen. Strategische Erfolgsposition Informationsmanagement Weitere Informationen finden Sie unter: Literatur [1] Kampker, A.; Vallée, D.; Schnettler, A.: Elektromobilität Grundlagen einer Zukunftstechnologie. Springer, Berlin [u. a.] [2] Kraftfahrbundesamt: Fahrzeugzulassungen (FZ 13) Bestand an Kraftfahrzeugen nach Umwelt-Merkmalen. Flensburg Scannen Sie diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone und erhalten Sie mehr Informationen auf unserer Internetseite! Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Boris Ansorge (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Dipl.-Inform. Christian Hocken FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: Veranstalter Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Unternehmen der Zukunft 3/

20 Dienstleistungsmanagement WinServ: Szenariobasierte Planung und Entwicklung des Dienstleistungsprogramms in der Windenergiebranche Verfügbarkeitsgarantien als innovatives Leistungsangebot ex ante bewerten Projekttitel WinServ Projekt-/ Forschungsträger NRW.BANK; Europäische Union, Ministerium für Wirtschaft, Energie, Bauen, Wohnen und Verkehr (MWEBWV); Ziel2NRW Förderkennzeichen Projektpartner BBB Umwelttechnik GmbH; psm GmbH Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Dirk Wagner; Dipl.-Wirt.- Ing. Boris Ansorge; Michael Kurz, M.Sc.; Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry Internet forschungsprojekte. fir.de Die Zielsetzung des Projekts WinServ besteht darin, Projektierer, unabhängige Serviceprovider sowie Hersteller von Windenergieanlagen (WEA) und Komponenten bei der Optimierung ihres Dienstleistungsangebots in der Windbranche in Abhängigkeit der gegenwärtigen und zukünftigen Marktsituation und Ressourcenverfügbarkeit zu unterstützen. Mithilfe eines Simulationsmodells wird das komplexe und mehrdimensionale Entscheidungsproblem hinsichtlich des prospektiven Dienstleistungsangebots und der Wirtschaftlichkeit ex ante bewertet. Fokussiert wird hierbei das innovative Leistungsangebot in Form von Verfügbarkeitsgarantien und deren Gestaltung durch verschiedene Servicelevel. Parallel werden durch die Simulation des gesamten Lebenszyklus auch die Lifecycle-Kosten einer Windenergieanlage (WEA) bzw. eines Windparks quantifiziert. WinServ wird im Rahmen des operationellen Programms für NRW im Ziel "Regionale Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung" gefördert. Das Projekt wird im Rahmen des aus dem EFRE kofinanzierten Operationellen Programms für NRW im Ziel "Regionale Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung" gefördert. Ausgangssituation und Motivation für das Forschungsvorhaben Das enorme Wachstum an installierter Windkapazität der vergangenen 14 Jahre [1; 2] hat auch den Markt der industriellen Dienstleistungen in dieser Branche rasant wachsen lassen. Anlagen- und Komponentenhersteller sowie unabhängige Serviceprovider der Windenergiebranche stehen heutzutage im Wettbewerb um den rentablen After-Sales- Markt. Dem im Wesentlichen wachstumsgetriebenen Dienstleistungsmarkt dieser Branche konnte in der jüngeren Vergangenheit nur eine geringe Qualität des Dienstleistungsangebots attestiert werden [3; 4]. Allerdings steigen die Ansprüche der Investoren bezüglich einer optimalen Betriebsführung und Instandhaltung der Anlagen zur Erzielung einer optimalen Rendite. Die steigenden Anforderungen der Investoren sowie der lukrative Wachstumsmarkt in der Windenergie bieten vielfältige Chancen für Unternehmer. Um den gestiegenen Anforderungen der Investoren gerecht zu werden und sich von Wettbewerbern zu differenzieren, eignet sich das Angebot von Leistungssystemen [5]. Ein besonderes Potenzial wird hierbei Leistungssystemen beigemessen, die zusätzlich zum integrierenden Produkt- und Dienstleistungsangebot ebenfalls Performancegarantien anbieten [6]. Eine besondere Ausprägung von Performancegarantien in der Windenergiebranche ist das Angebot von Verfügbarkeitsversprechen für WEA [7; 8]. Allerdings stellt das Angebot von Leistungssystemen (selbst ohne Performanceversprechen) die Anbieter vor diverse Herausforderungen, wie u. a. die notwendigen strukturellen und organisatorischen Veränderungen innerhalb des Unternehmens [9]. Hierzu zählt vor allem die Quantifizierung des wirtschaftlich sinnvollen, vorzuhaltenden Leistungspotenzials im Sinne der Leistungsbereitschaft [10], um eine hinreichende Reaktionsfähigkeit des anbietenden Dienstleisters im Falle eines ungeplanten Anlagenausfalls zu gewährleisten. Somit muss der Anbieter im Spannungsfeld zwischen hohen Pönalen bei Nichteinhaltung des Leistungsversprechens und hohen Kosten, resultierend aus der Vorhaltung der Leistungsbereitschaft, abwägen [11; 12]. Die Ermittlung der wirtschaftlichen Vorhaltung der Dienstleistungsressourcen stellt ein komplexes und mehrdimensionales Entscheidungsproblem dar [13; 14; 15], welches im Forschungsvorhaben WinServ quantifiziert werden soll. Des Weiteren dient das Forschungsprojekt als Grundlage einer prospektiven Dissertationsschrift. Konzeptionierung des Simulationsmodells Ziel des Simulationsmodells ist es, die wirtschaftlich sinnvolle Dimensionierung des Leistungsniveaus zu quantifizieren. Dafür ist u. a. die nähere Betrachtung der Ressourcenvorhaltung aus einer strategischen Perspektive notwendig [16]. Speziell das Angebot von Verfügbarkeitsgarantien als innovative Angebotsform und die damit verbundenen Servicelevel sollen hinsichtlich der notwendigen, unternehmensinternen Veränderungen (wie z. B. des Ressourcenbedarfs, der Auftragsvergabelogik oder des Qualifikationsniveaus etc.) näher untersucht werden. Im Fall des Angebots von Verfügbarkeitsgarantien müssen zusätzlich zu den Kosten der Dienstleistungserbringung bzw. der Vorhaltung des Leistungsniveaus auch Pönalen für die Nichteinhaltung des Leistungsversprechens quantifiziert werden. Um das beschriebene Ziel zu erreichen, 20 Unternehmen der Zukunft 3/2013

21 FIR-Forschungsprojekte UdZ wird das Simulationsmodell gedanklich in Partialmodelle, welche Teilprobleme abbilden, zerlegt. Das Simulationsmodell basiert dabei auf einem Beschreibungsmodell und dient als Erklärungsmodell der oben genannten Problemstellung. Ein wichtiges Partialmodell ist die Beschreibung der erbrachten Dienstleistungen und die Definition der leistungsbeschreibenden Attribute. Hierzu zählen unter anderem die Auftragshäufigkeit, die erwartete Dauer und die zeitlichen Varianzen der Aufträge, der Auftragseingangszeitpunkt, der quantitative und qualitative Ressourcenbedarf je Auftrag, mögliche Reaktions- bzw. Pufferzeiten sowie Kosten und drohende Pönalen bei Verzug. Ein weiteres essenzielles Partialmodell dient der Ressourcenbeschreibung inklusive ihrer Attribute. Hierzu zählen die Typisierung von Engpassressourcen (materielle und personelle), deren Eigenschaften bzw. Qualifikationen sowie die Angabe der mengenmäßigen und zeitlichen Verfügbarkeit der Ressourcen (Verfügbarkeit/Zugänglichkeit von materiellen Ressourcen, Arbeitszeiten, Krankheitstage, Urlaube, Überstunden, Schichten etc.). Durch die Partialmodelle der Leistungs- und Ressourcenbeschreibung liegen die relevanten Informationen zur diskreten, stochastischen und dynamischen Simulation vor. Mithilfe dieser Informationen wird die o. g. Problemstellung adressiert. Bild 1 zeigt die grundsätzliche Konzeption des Simulationsmodells. Mithilfe des adäquaten Simulationswerkzeugs Matlab und der Toolbox Simulink werden ungeplante und planbare Aufträge simuliert und durch einen Abgleich mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen virtuell disponiert. Im Vergleich zu bestehenden Ansätzen zur Kapazitätsplanung von Dienstleistungen wird hierbei nicht die möglichst homogene Ressourcenauslastung avisiert. Stattdessen werden (planbare und unvorhersehbare) Aufträge mithilfe der Informationen aus den oben genannten Leistungsattributen dynamisch priorisiert. Dadurch entsteht ein virtueller Disponent, welcher primär versucht, die Termintreue von Aufträgen zu wahren. Die implementierte Priorisierung setzt sich im Wesentlichen aus den Kriterien Dringlichkeit sowie drohende Pönale bzw. Opportunitätskosten durch Kundenverlust zusammen. Bild 2 (siehe S. 22) illustriert anschaulich den intelligenten Auftragsvergabealgorithmus. Falls die Menge an vorgehaltenen Dienstleistungsressourcen durch die zufällige Häufung von Anlagenausfällen nicht ausreichen sollte, werden für die Zeiten der Überauslastungen bzw. bei Nichteinhaltung des zugesicherten Verfügbarkeitsversprechens Pönalen oder Opportunitätskosten kalkuliert. Auf diese Weise kann mithilfe verschiedener Szenarien (Variation der betreuten, installierten Basis von WEA und der Ressourcenvorhaltung des Anbieters) das Dienstleistungsportfolio simulationsbasiert bewertet und quantifiziert werden. Neben der Variation von Anlagen, Dienstleistungen und Personal sind weitere Variationen (Parametervariation und strukturelle Änderungen) im Sinne von Sensitivitätsanalysen anhand des Modells möglich. Hierzu zählen u. a. die Variation des Servicelevels (z. B. 98 Prozent vs. 99 Prozent Verfügbarkeitsversprechen), die Variation des Erwartungswertes von Anlagenausfällen, des Qualifikationsniveaus von Mitarbeitern (zur Flexibilisierung der Kapazitäten) sowie des Kooperationsniveaus (zur Auslagerung von Kapazitätsspitzen). Des Weiteren sind Bild 1: Konzeption des Simulationsmodells Unternehmen der Zukunft 3/

22 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Prinzipielle Darstellung der Auftragsvergabelogik Bild 3: Plakativer Auszug der erwarteten Ergebnisse auch infrastrukturelle Veränderungen (z. B. der Aktionsradius von Servicestützpunkten) durch Veränderung der Prozessdauervarianzen abbildbar. Im Partialmodell "Auswertung der Simulation" werden strategische Zielgrößen definiert, welche die Simulationsergebnisse auf der operativen Ebene auf eine strategische Ebene aggregieren. Hierzu zählen beispielsweise die Akkumulation sämtlicher Kosten und Pönalen, die Zeiten der Unter- und Überauslastung oder die durchschnittlichen Liegezeiten eines Auftrags. Das Modell wird anhand von Daten der Industriepartner des Projekts getestet und validiert. Zusammenfassung und Ausblick Das Werkzeug der Simulation ist ein vielversprechendes Instrument zur Beschreibung von komplexen Zusammenhängen, die im Rahmen von neuen Geschäftsmodellen auftreten [17]. Durch das Simulationsmodell werden Anbieter erstmals dazu befähigt, ihr innovatives Dienstleistungsangebot in Form von Verfügbarkeitsgarantien hinsichtlich der Dimensionierung der Leistungsbereitschaft und des finanziellen Risikos ex ante zu quantifizieren. Dadurch wird das oben beschriebene Spannungsfeld quantifizierbar. Derzeit befindet 22 Unternehmen der Zukunft 3/2013

23 FIR-Forschungsprojekte UdZ sich das Modell in der Implementierung und wird schrittweise funktionell erweitert. Generell ist die Anwendung desselben Modells auch außerhalb der Windenergiebranche, wie z. B. im Maschinen- und Anlagenbau, denkbar. Die erwarteten Ergebnisse des Projekts (derzeit liegen noch keine Simulationsergebnisse vor) werden in Bild 3 (siehe S. 22) dargestellt. Literatur [1] GWEC; Greenpeace International; DLR; Ecofys and the University of Utrecht: Global Wind Energy Outlook Online verfügbar unter uploads/2012/11/gweo_2012_lowres.pdf, zuletzt geprüft am [2] Sawin, J. L.; Chawla, K.; Hinrichs-Rahlwes, R.; Macias G.E.; Angus, M.; Musolino, E. : Renewables Global Status Report. Hg. v. REN 21 Renewable Energy Policy Network for the 21st Century. Paris [3] Hautmann, D. (2008): Flaute im Ersatzteilregal. In: Neue Energie (3), S [4] Weinhold, N. (2008): Servicewüste mit Oasen. In: Neue Energie (3), S [5] Gudergan, G.: Erfolg und Wirkungs-modell von Koordinationsinstrumenten für industrielle Dienstleistungen. Schriftenreihe Rationalisierung und Humanisierung. Aachen: Shaker [6] Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH (IW Consult): Zukunft industrieller Wertschöpfung: Hybridisierung. Hg. v. vbw Vereinigung der bayerischen Wirtschaft e. V., München [7] General Electric (2011): GE Wind Energy GmbH: GE bietet produktionsbasierte Verfügbarkeitsgewährleistung auf Windenergieanlagen. Hg. v. General Electric. Salzbergen. Online verfügbar unter w3.windmesse.de/windenergie/news/9385- ge-wind-energy-gmbh-ge-bietet-produktionsbasierte-verfugbarkeitsgewahrleistungauf-windenergieanlagen, zuletzt geprüft am [8] Enercon (2010): Windenergieanlagen. Partnerkonzept (EPK). Hg. v. Enercon GmbH. Aurich. Online verfügbar unter enercon.de/p/downloads/enercon_epk_2010_ deu.pdf, zuletzt geprüft am [9] Korte, S.; Rijkers-Defrasne, S.; Zweck, A.; Knackstedt, R.; Lis, L. (2010): Hybride Wertschöpfung. Ergebnisse des Förderschwerpunktes. Hg. v. Zukünftige Technologien Consulting. VDI Technologiezentrum GmbH. Düsseldorf (Band Nr. 89). Online verfügbar unter zukuenftigetechnologien.de/zt-consulting/publikationen.php?we_objectid=9377&st=508, zuletzt geprüft am [10] Corsten, H.; Gössinger, R.: Dienstleistungsmanagement. 5. Aufl. Hg. v. Ralf Gossinger. München [u.a.]: Oldenbourg (Lehrbuch) [11] Chase, R. B.; Jacobs, F. R.; Aquilano, N. J.: Operations management for competitive advantage with global cases. 11. Aufl. Boston: McGraw-Hill-Irwin (Operations and decision sciences) [12] Gemmel, P.; van Looy, B.; van Dierdonck, R.: Service management. An integrated approach. 3. Aufl. Harlow: Pearson [13] Schuh, G.; Hübbers, M.; Gudergan, G. (op. 2010): Structural Model of Resources in Product Service Systems. A Prerequisite to Portfolio Design and Planning. In: Tomohiko Sakao (Hg.): Industrial product-service systems (IPS²). Proceedings of the 2nd CIRP IPS² Conference [2010, Linköping, April]. Linköping: Linköping University, S [14] Hübbers, M.: Modell zur Kapazitätsplanung von Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen. Hg. v. Günther Schuh. Apprimus-Verl (Schriftenreihe Rationalisierung, 111), Aachen [15] Krug, Ch. (2010): Framework zur strategischen Kapazitätsplanung hybrider Leistungsbündel. Aachen, Bochum: Shaker (Schriftenreihe des Lehrstuhls für Produktionssysteme / LPS, Ruhr-Universität Bochum, 2009,5). [16] Gudergan G.; Ansorge, B.; Buschmeyer A.; Stich; V. (2013): Enterprise Integration Triangle a Framework for Innovating Complex Systems in the Manufacturing and Service Industries. In: Dimitrov D.; Schutte C. (Hg): COMA Proceedings International Conference on Competitive Manufacturing. Stellenbosch, South Africa, 1. Februar 2013, Stellenbosch University, S [17] Gudergan, G.; Ansorge, B.; Frombach, R. (2011): Exploring Interdependencies of Innovation Systems. In: Rollins College Henrique Correa (Hg.): Proceedings of the 22nd Annual POM Conference. Reno, Nevada, 2. May. Reno, Nevada: POMS, S Dipl.-Wirt.-Ing. Dirk Wagner FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Dirk.Wagner@fir.rwth-aachen.de Unternehmen der Zukunft 3/

24 Dienstleistungsmanagement inec: Erfolgreicher Einsatz von Social Media in Unternehmen Studie Community-Management 2013 zeigt erfolgreiche Wege bei der Steuerung von Business-Communitys auf Projekttitel inec Projekt-/ Forschungsträger BMBF; ESF; DLR; Europäische Union; Förderschwerpunkt Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel Förderkennzeichen 01HH11044 Projektpartner GEA Farm Technologies GmbH; IntraWorlds GmbH; Human- Computer Interaction Center der RWTH Aachen Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban Internet Soziale Medien kommen heute in vielen Unternehmensfunktionen wie dem Kundenservice, dem Marketing, dem Innovationsmanagement oder dem Personalmanagement zum Einsatz. Dabei stellt sich die grundsätzliche Frage, wie solche Communitys gesteuert und damit langfristig erfolgreich gestaltet werden können. Dazu hat das FIR an der RWTH Aachen zusammen mit der IntraWorlds GmbH eine Studie unter Community-Managern durchgeführt, die die Erfolgswirkungen von Koordinationsmechanismen für Communitys untersucht. Die Studie wurde im Rahmen des Forschungsvorhabens inec Innovation durch Experten-Communities im demografischen Wandel durchgeführt und die Ergebnisse wurden erstmals in der Dissertation (ISBN ) des ehemaligen FIR-Mitarbeiters Dr. Christian Hoffart veröffentlicht [1]. Das Phänomen von Communitys tangiert heute zahlreiche Facetten des Alltags und gewinnt auch für Organisationen zunehmend an Bedeutung [1]. Nutzen stiften sogenannte Business-Communitys dabei im Besonderen bei wissensintensiven Aufgaben. Des Weiteren versprechen sie erhebliche Produktivitätspotenziale durch die Integration in die Wertschöpfung [2]. Dabei ist davon auszugehen, dass die unternehmerische Nutzung von Business-Communitys die Prozesse und die Kultur ganzer Unternehmungen zukünftig entscheidend verändern wird. Bisweilen mangelt es der Praxis jedoch an geeigneten Erkenntnissen über eine erfolgreiche Koordination von Business-Communitys [1]. Dies führt häufig zu Schwierigkeiten und Fehlern im Rahmen des Community-Managements und in der Folge zur Unfähigkeit, die vielfältigen Potenziale zu heben. Die erfolgreiche Koordination und damit die Optimierung der Wertschöpfung durch Übertragung klassischer Instrumente der Betriebswirtschaftslehre von Hierarchien oder Märkten auf Business-Communitys ist jedoch nicht ohne weiteres möglich [1]. Deshalb wurde vom FIR zusammen mit IntraWorlds eine Studie durchgeführt, die die Erfolgswirkungen von unterschiedlichen Koordinationsmechanismen für Business-Communitys untersucht. Die Forschungskonzeption stellt dabei den Zusammenhang zwischen der Wirkungsweise unterschiedlicher Koordinationsinstrumente auf das Community-Kapital und somit den Erfolg des Unternehmens her. Community-Kapital ist dabei zu verstehen als die Kombination aus Humankapital und sozialem Kapital, also der Kombination aus Zugang zu Ressourcen sowie dem Wissen und den Erfahrungen von Mitgliedern [1; 3]. Vor diesem Hintergrund stellt das Community-Kapital eine grundlegende Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit von Organisationen dar. Das Ziel der Studie Community-Management 2013 ist es, anhand des Community-Kapitals relevante Koordinationsinstrumente in ihrer Wirkungsweise zu beurteilen, um Gestaltungsempfehlungen für das Community- Management ableiten zu können. Dazu wurden 72 Community-Manager aus dem unternehmerischen Kontext befragt, wie sie ihre Business- Community steuern, welche Erfolge erzielt werden und welche Koordinationsmechanismen zum Einsatz kommen. Ergebnisse Durch die Studie konnten direkte Gestaltungsempfehlungen für Community-Manager abgeleitet werden, um so eine effektive Steuerung von Business-Communitys zu ermöglichen [1]. Zur Bestimmung der Erfolgswirkung sämtlicher Koordinationsinstrumente dient unter anderem die Effektstärke als Beurteilungsgrundlage, um eine Aussage über den Einfluss zu erhalten, der von den betrachteten Koordinationsinstrumenten ausgeht. Bild 1 zeigt die zentralen Ergebnisse der Studie auf. Dabei zeigt sich, welche Wirkung die unterschiedlichen Steuerungsinstrumente in einer Business-Community haben und wie diese gleichzeitig in der Praxis etabliert sind. Im Wesentlichen belegen die empirischen Befunde, dass eine erhöhte Relevanz der communityspezifischen Koordination im Besonderen durch Anreizsysteme, die Koordination durch Selbstabstimmung sowie die Koordination durch die Etablierung einer Community-Kultur, gegeben ist. Auf Basis der ermittelten Effektstärken lassen sich entsprechende Handlungsempfehlungen 24 Unternehmen der Zukunft 3/2013

25 Bild 1: Effekte und Einsatzhäufigkeit der Koordinationsinstrumente [1] für den praktischen Einsatz der Koordinationsinstrumente abgeleitet. Das zentrale Ziel besteht hierbei in der Bestimmung des Ausmaßes, in dem die betrachteten Koordinationsinstrumente zur Erreichung der untersuchten Erfolgsdimensionen eingesetzt werden sollten. Es wird empfohlen, Koordinationsinstrumente mit einer hohen Effektstärke sehr häufig einzusetzen. Ein verstärkter Einsatz ist bei Koordinationsinstrumenten mit einer mittleren Effektstärke empfehlenswert. Koordinationsinstrumente mit einer geringen Effektstärke sollten in einem geringen Ausmaß bzw. gar nicht eingesetzt werden. In Bild 2 werden die gewerteten Einsatzempfehlungen verdeutlicht und auf Maßnahmen zur möglichen Anwendung der Koordinationsinstrumente verwiesen. Eine erfolgreiche Koordination liegt zum einen vor, wenn sie die Aktivität der Community- Mitglieder und die Informationsqualität innerhalb der Community positiv beeinflusst. Zum anderen ist eine erfolgreiche Koordination gegeben, wenn sie Innovationen und das organisationale Lernen auf Seiten der Unternehmung, die die Community betreibt, positiv beeinflusst. Erfolgswirksame Koordinationsinstrumente bestehen unter anderem aus monetären und sozialen Anreizsystemen. Als ebenfalls geeignet erweisen sich die nicht strukturelle Koordination durch die Etablierung einer Community-Kultur sowie der Einsatz personenorientierter Koordinationsinstrumente. Bei letzteren ist insbesondere die Koordination durch Selbstabstimmung zielführend, während sich die Koordination durch persönliche Weisung bedingt eignet. Nicht erfolgversprechend ist die technokratische Koordination. Demzufolge haben etwaige Formen der communityspezifischen Bild 2: Handlungsempfehlungen hinsichtlich der betrachteten Koordinationsinstrumente

26 Dienstleistungsmanagement Koordination durch Programme und Planung keine signifikanten Effekte auf den Erfolg einer Community sowie auf den organisationalen Erfolg. Diesen Handlungsempfehlungen entsprechend, können Unternehmen ihre eigenen Business-Communitys langfristig nachhaltig und erfolgreich koordinieren und somit einen erheblichen Nutzen aus dem Wissen und den Kompetenzen der Mitglieder ziehen. Mehr zu diesem Thema finden Sie auch auf S. 53ff. in dieser UdZ. Weitere Informationen erhalten Sie auch in unserem kostenlosen Whitepaper "Erfolgreiche Steuerung und Koordination von Business- Communitys", welches Sie auf der Internetseite des FIR unter ueber-uns/publikationen/whitepaper bestellen können. Literatur [1] Hoffart, C.: Koordination von Communities of Interest. Schriftenreihe Rationalisierung; Bd Hrsg. G. Schuh, Aachen Zugl.: Aachen, Techn. Hochsch., Diss., [2] Chui, M.; Manyika, J.; Bughin, J.; Dobbs, R.; Roxburgh, C.; Sarrazin, H.; Sands, G.; Westergren, M.: The social economy: Unlocking value and productivity through social techonologies. Hrsg.: McKinsey Global Institute. McKinsey & Company, New York [3] Subramaniam, M.; Youndt, M.A.: The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities. In: Academy of Management Journal 48(2005)3, S [4] Coleman, J. S.: Social Capital in the Creation of Human Capital. In: American Journal of Sociology (1988)94, S Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Jens Frederik Bender (re.) Geschäftsführer IntraWorlds GmbH Anzeige Lösungen für Ihr Büro von Profis für Profis Wir sind das größte und erfolgreichste Fachhandelshaus der Bürowirtschaft in der Euregio Maas-Rhein. Seit mehr als sechzig Jahren bieten wir unseren Kunden neben Beratung, Planung und Umsetzung von qualitativ hochwertigen sowie kosteneffizienten Büroeinrichtungskonzepten auch maßgeschneiderte Lösungen zur Prozessoptimierung in den Bereichen Druck- und Kopiersysteme sowie EDV-Bürobedarf. Als Rahmenvertragspartner der RWTH Aachen für Büromöbel entwickeln wir individuelle Projektlösungen von der Planung bis zur Realisierung. Universell und Individuell: Die komplette Büroversorgung Alles aus einer Hand. 26 Besuchen Unternehmen Sie der unsere Zukunft 3/2013 Ausstellung qm modernste Büroinformation erwarten Sie.

27 ELIAS: Engineering lernförderlicher industrieller Arbeitssysteme Etablierung eines Referenzansatzes für die Gestaltung von Arbeits- und Produktionssystemen in der Industrie 4.0 unter Einsatz von Sozialen Technologien Zielsetzung des geplanten Verbundprojekts ELIAS ist es, einen Ansatz für die Gestaltung von Produktions- und Arbeitssystemen zu entwickeln, der die Lernförderlichkeit als elementaren Bestandteil bereits im Entstehungsprozess einplant und darüber hinaus die kontinuierliche Verbesserung in Bezug auf die Lernförderlichkeit sicherstellt. Mit dem ELIAS-Lernförderlichkeitsplaner wird erstmals ein Konzept bereitgestellt, das die aktive Entwicklung und Gestaltung moderner lernförderlicher Arbeitssysteme sowohl für Dienstleistungs- als auch Produktionsprozesse ermöglicht. Die Breitenwirksamkeit und stetige Weiterentwicklung des ELIAS-Ansatzes wird dabei durch die ELIAS-Community garantiert, die als zentrale Austauschplattform Experten und Entscheidungsträger des Industrial Engineerings auch über die beteiligten Partner hinaus zusammenführt. Das Forschungsprojekt ELIAS wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert werden. Zentrale Herausforderung bei dem Wandel zur Industrie 4.0 wird es sein, vor allem das Potenzial neuer Technologien wie cyberphysischer Systeme bzw. des Internets der Dinge und Dienste innerhalb soziotechnischer Systeme nutzbar zu machen und produktiv einzusetzen. Erreicht werden kann dies allerdings nur, wenn bereits bei der Entwicklung der zukünftigen Arbeits- und Produktionssysteme ein ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz gewählt wird, der sowohl für Dienstleistungserbringung als auch für die Sachgüterproduktion Gültigkeit besitzt. So ist es notwendig, integrierte Modelle und Architekturen für die Mensch-Maschine- Interaktion und -Kooperation zu entwickeln, die die Rollen der Menschen in den verschiedenen Arbeits- und Produktionssystemen der Industrie 4.0 definieren. Dabei stellen die Kompetenzentwicklung für die Anwendung und Nutzung dieser neuartigen Arbeits- und Produktionssysteme sowie die Förderung ihrer Akzeptanz wesentliche Herausforderungen der zukünftigen Arbeitsorganisation und -gestaltung dar. In diesem Zusammenhang gilt es, gänzlich neue Formen des Lernens im Prozess der Arbeit und des nachhaltigen Kompetenzerhalts zu entwickeln, um der Komplexität und Neuartigkeit der entstehenden Systeme sowie der enormen Entwicklungsgeschwindigkeit zu begegnen. Gleichzeitig sind vor dem Hintergrund der sich im Zuge des demografischen Wandels stetig verringernden Fachkräftebasis Ansätze erforderlich, die im höheren Alter die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aufrechterhalten und zielgruppenspezifisch die Mitarbeiter für den Umgang mit der sich dynamisch verändernden Arbeitswelt befähigen. Aus diesen Gründen sind Konzepte für ein demografiesensibles, unternehmensbezogenes und berufsbegleitendes Kompetenzmanagement ein erfolgsentscheidender Faktor für die künftige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen. Vor dem Hintergrund der skizzierten Herausforderungen besteht das übergeordnete Ziel des Verbundprojekts darin, ein erfolgversprechendes Konzept zur lernförderlichen Gestaltung von Arbeitssystemen zu entwickeln. Dieses Gesamtziel kann in die im Folgenden zusammenfassten angestrebten Ergebnisse untergliedert werden: Angestrebte Ergebnisse Zunächst gilt es, die Lernförderlichkeit als explizites Gestaltungskriterium von Arbeitsund Produktionssystemen zu definieren. Dabei sind bisherige Ansätze für die Entwicklung und Gestaltung von Arbeits- und Produktionssystemen dahingehend zu untersuchen, inwieweit und auf welche Weise Lernförderlichkeit in diesen Konzepten berücksichtigt wurde. Mithilfe sachlogischer und empirischer Untersuchungen werden Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen identifiziert, die als Grundlage für nachfolgend zu erarbeitende Gestaltungsempfehlungen dienen. Ziel ist es, ein allgemeingültiges und umfassendes Verständnis der Lernförderlichkeit als mess- und bewertbares Gestaltungskriterium zu entwickeln. Aufbauend auf dem definierten Kriterium der Lernförderlichkeit, wird ein universales und durchgängiges Gestaltungskonzept formuliert, das die Projekttitel ELIAS Projekt-/ Forschungsträger DLR; BMBF Projektpartner Xervon GmbH; Deutsche MTM-Vereinigung e. V.; Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen; Zwiesel Kristallglas AG; HELLA KGaA Hueck & Co.; FEV GmbH Ansprechpartner Drs. Roman Senderek Internet forschungsprojekte. fir.de Unternehmen der Zukunft 3/

28 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Der ELIAS-Ansatz und die zugrundeliegenden Prinzipien, Methoden und Werkzeuge im Überblick Entwicklung von lernförderlichen Arbeits- und Produktionssystemen ermöglicht. Im Rahmen des Gestaltungskonzepts wird eine Vorgehensweise zur Beschreibung, Bewertung und Planung von Lernförderlichkeit entlang den verschiedenen Phasen, Teilsystemen und Disziplinen erarbeitet. Um eine hohe Allgemeingültigkeit zu erreichen, wird das Gestaltungskonzept angesichts der zunehmenden Integration von Dienstleistungen und Sachgütern ausdrücklich Arbeits- und Produktionssysteme beider Sektoren mit den beteiligten Unternehmenspartnern berücksichtigen. Des Weiteren wird mit ELIAS die Zielsetzung verfolgt, eine stärkere Integration von Arbeitsgestaltung und betrieblicher Kompetenzentwicklung zu schaffen, um der steigenden Komplexität von Produktionssystemen und den absehbaren demografischen Veränderungen gerecht zu werden und dabei das Potenzial neuer Lerntechnologien ausschöpfen zu können. Dementsprechend werden im Rahmen des Verbundprojekts ELIAS ein Methodenkatalog und ein Technologiekatalog entwickelt, die in Abhängigkeit der jeweiligen Einsatzszenarien und Qualifizierungsbedarfe entsprechende Maßnahmen dem Engineeringprozess von Arbeitssystemen zuordnen. Diese Kataloge werden zunächst im Projekt und im Anschluss selbsttätig durch die ELIAS-Community stetig aktualisiert und iterativ weiterentwickelt. Das Verbundprojekt wird frühzeitig durch den Aufbau der ELIAS-Community flankiert, um die in die Gestaltung von Arbeitssystemen eingebundenen Entscheidungsträger und Experten für das Thema Lernförderlichkeit zu sensibilisieren. Die ELIAS-Community ist zudem zentrales Instrument für das Mainstreaming des Gestaltungsauftrags Lernförderlichkeit, da neben den unmittelbar am Verbundprojekt beteiligten Forschungs- und Unternehmenspartnern ingenieurwissenschaftliche Verbände, Vereinigungen des Industrial Engineerings sowie technisch-wissenschaftliche Vereinigungen über die Community an der Entwicklung von Standards und Normen einzubinden sind. Da, wo Ansätze und Instrumente des Lernens im Prozess der Arbeit noch nicht breitenwirksam sind, ist es die Aufgabe der ELIAS-Community, entsprechende praxisfeste Vorgehensweisen zu entwickeln. Durch die Zusammenarbeit mit externen Experten innerhalb der ELIAS-Community kann neben einer frühzeitigen Dissemination zudem eine kontinuierliche Verbesserung des ELIAS- Ansatzes angestrebt werden. So wird auch nach dem Projektabschluss die Weiterentwicklung des ELIAS-Lernförderlichkeitsplaners und der darin integrierten Methoden- und Technologiekataloge sichergestellt. Die wesentlichen technischen Ergebnisse des Verbundprojekts sind die softwaregestützte Umsetzung des Lernförderlichkeitsplaners sowie die Entwicklung der technischen Oberfläche 28 Unternehmen der Zukunft 3/2013

29 Anzeige UdZ der ELIAS-Community. Gleichzeitig gilt es, die Integration des Lernförderlichkeitsplaners sowohl innerhalb der ELIAS-Community als auch in bereits bestehende unternehmensseitige informationstechnologische Strukturen voranzutreiben. Einen Überblick über das ELIAS-Konzept und die zugrundeliegenden Prinzipien, Methoden und Werkzeuge gibt Bild 1 (siehe S. 28). Der ELIAS-Ansatz soll zum integralen Bestandteil bei der Gestaltung der zukünftigen Dienstleistungs- und Produktionsprozesse werden. Für die Neu- und Umgestaltung von Arbeits- und Produktionssystemen wird mit dem ELIAS-Lernförderlichkeitsplaner ein Instrument entwickelt, das die verschiedenen beteiligten Akteure bereits frühzeitig so unterstützt, dass eine lernförderliche Konfiguration dieser Systeme ermöglicht wird. Dementsprechend erhalten die an der Gestaltung von Arbeits- und Produktionssystemen beteiligten Entscheidungsträger durch ELIAS Empfehlungen hinsichtlich der zu verwendenden Lernmethoden und -technologien sowie deren Wirkungen auf Mitarbeiterqualifizierung und Produktivität. Somit wird mit ELIAS erstmals ein Instrument bereitgestellt, das es ermöglicht, die Entstehung von lernförderlichen Arbeits- und Produktionssystemen aktiv zu steuern. Drs. Roman Senderek (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Tel.: Roman.Senderek@fir.rwth-aachen.de Achim Buschmeyer, M. Sc. (mi.) FIR, Bereich Business-Transformation Tel.: Achim. Buschmeyer@fir.rwth-aachen.de Datenbasierte Dienstleistungen Mehrwert-Dienstleistungen effizient realisieren Fachtagung Fachmesse Networking Weitere Informationen finden Sie unter: Ansprechpartnerin Katrin Viehmann, B. Sc. FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: dienstleistungsforum@fir.rwth-aachen.de Veranstalter in Kooperation mit Scannen Sie diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone und erhalten Sie mehr Informationen auf unserer Internetseite! Dr. Gerhard Gudergan (re.) FIR, Bereichsleiter Business-Transformation Tel.: Gerhard.Gudergan@fir.rwth-aachen.de Unternehmen der Zukunft 3/

30 Dienstleistungsmanagement LePASS: Lean-Performance-Assessment für industrielle Services Entwicklung eines Lean-Performance-Assessment-Tools Projekttitel LePASS Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Projektpartner Kundendienst- Verband Deutschland e. V.; Forum Vision Instandhaltung e. V.; InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG; Samhammer AG; InduSer Industrieservice GmbH & Co. KG; LPR GmbH; 4JET Technologies GmbH; EDM-Technik Maschinenbau GmbH; Indutec International Holding GmbH & Co. KG; GreenGate AG; Autohaus Piper GmbH & Co. KG; Weier Antriebe und Enegietechnik GmbH; Ph-Mechanik Gbr Ansprechpartner Michael Honné, M.Sc. Internet forschungsprojekte. fir.de Eine verschwendungsfreie Erbringung von am Kundennutzen orientierten Dienstleistungen erweist sich für industrielle Dienstleister zunehmend als wettbewerbsentscheidend. Die übergeordnete Zielsetzung des Forschungsvorhabens LePASS ist es daher, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im industriellen Service zu befähigen, ihre Leistungsfähigkeit im Sinne ihrer Produktivität zu steigern. Hierzu wird im Rahmen des Forschungsprojekts LePASS ein reifegradbasiertes IT-Tool entwickelt, das es KMU ermöglicht, eigenständig den Status quo hinsichtlich der Umsetzung von Lean-Service- Prinzipien innerhalb des eigenen Unternehmens zu bestimmen. Für das Projekt wurde eine Förderung über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie beantragt. Ausgangssituation Der wachsende Wettbewerbsdruck im Markt für industrielle Services verlangt von den Dienstleistungsanbietern eine permanente Verbesserung ihrer Leistung. Einhergehend nehmen die Kundenanforderungen bezüglich Qualität, Flexibilität, Zuverlässigkeit und Kosten stetig zu [1]. Diesen Herausforderungen begegnen Dienstleistungsunternehmen mit diversen Ansätzen. Insbesondere in der Steigerung der Dienstleistungsproduktivität, die noch immer weit hinter der Produktivität in der Sachgüterproduktion zurückliegt, wird ein großes Potenzial gesehen [2]. Produktivität als die maßgebliche Kennzahl für die Relation zwischen Ergebnis und Eingangsgröße gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsunternehmen und deren Dienstleistungen [3]. Einen erfolgversprechenden Lösungsansatz zur Produktivitätssteigerung stellt das Lean Management dar [4]. Das Lean Management bietet mit den Prinzipien Value, Value- Stream, Pull, Flow und Perfection einen insbesondere in der Sachgüterproduktion bewährten Ansatz zur Steigerung der Produktivität und findet im Rahmen des Lean Services zunehmend auch im Dienstleistungssektor Anwendung [5]. Die Anwendung der Lean-Prinzipien im Dienstleistungskontext steigert die Produktivität und berücksichtigt dabei sowohl die Kosten als auch die Qualität [6]. Durch die Identifikation und Vermeidung von Verschwendungen werden nicht nur die Leistungsfähigkeit verbessert und die Kosten reduziert, sondern darüber hinaus der Kundennutzen und die Rentabilität erhöht [7]. Die erfolgreiche Umsetzbarkeit von Lean Services im industriellen Dienstleistungssektor konnte bereits durch zahlreiche Fallstudien bestätigt werden [8]. Bislang ist das Konzept des Lean Managements häufig als ein lediglich für Großunternehmen geeignetes Konzept erachtet worden. Prinzipiell handelt es sich allerdings bei den hinter dem Lean Management liegenden Prinzipien um generalisierbare Leitlinien der Organisationsgestaltung, die auch für KMU großes Potenzial bergen. Gegenwärtig fehlt jedoch ein methodengestütztes Vorgehen, mit dessen Hilfe KMU ihren Status quo hinsichtlich einer Umsetzung von Lean-Prinzipien einordnen und einen Zielzustand beschreiben können. Forschungsziel Die zentrale Zielstellung des Forschungsvorhabens LePASS ist es daher, ein Werkzeug zu entwickeln, das es Unternehmen ermöglicht, den Zustand hinsichtlich der Umsetzung von Lean-Service-Prinzipien in ihrem Unternehmen zu bestimmen. Um diese Unternehmen zu befähigen, mit minimalem Aufwand den Umsetzungsgrad der Lean-Service-Prinzipien zu ermitteln und aus den Ergebnissen unternehmensspezifische Verbesserungspotenziale abzuleiten, wird ein sogenanntes Lean- Performance-Assessment-Tool entwickelt. Dieses Tool befähigt Unternehmen, anhand definierter Ausprägungsstufen den Zustand ihrer Dienstleistungsorganisation hinsichtlich der Umsetzung der Lean-Prinzipien für industrielle 30 Unternehmen der Zukunft 3/2013

31 FIR-Forschungsprojekte UdZ Dienstleistungen zu ermitteln. Dadurch werden die Unternehmen in die Lage versetzt, ihre Serviceorganisation selbständig zu bewerten und in Richtung der Lean-Perfektion zu entwickeln. Auf diese Weise soll die Dienstleistungsproduktivität im Unternehmen gesteigert und so die Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden. Vorgehensweise zur Erreichung des Forschungsziels Im Rahmen des Forschungsprojekts LePASS wird eine Methodik zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im industriellen Service entwickelt und durch ein geeignetes IT-Tool unterstützt. Die zu entwickelnde Methodik basiert auf dem Konzept der Entwicklung von Reifegraden und orientiert sich an der Grundidee des Capability-Maturity- Modells. Das Vorgehen startet mit einer Analyse der bereits bestehenden Reifegradmodelle zur Organisationsbewertung und der Ermittlung der Anforderungen an das zu entwickelnde Reifegradmodell. Daraufhin findet eine Ableitung eines spezifischen Reifegradmodells zur Reifegradbestimmung einer Serviceorganisation bezüglich der Umsetzung der Lean-Service-Prinzipien statt. Nach den Entwicklungen eines praxistauglichen Merkmalskatalogs zur Reifegradbestimmung und eines Ansatzes für die methodische Ableitung von Maßnahmen zur Erreichung der jeweils folgenden Reifegradstufe in einem Kriterium wird eine prototypische Umsetzung des Reifegradmodells in ein IT-Tool angestrebt. gestaltung, Kundenperspektive. 1. Auflage. Gabler, Wiesbaden [2] Schuh, G.; Potente, T.; Bachmann, F.; Nuyken, T.: Lean Management in indirekten Bereichen. Methodenunterstützter Wandel der Unternehmenskultur. In: ZWF 107 (2012) 6, S [3] Ganz, W.; Mörschel, I.; Rößner, A.: Wegweiser Dienstleistungsproduktivität. Praxisbeispiele. In: Strategische Partnerschaft Produktivität von Dienstleistungen. WegweiserDLProduktiviaet_Praxisbeispiele1.pdf. Stand: [4] Hensel, S.; Pande, A.; Sharma, V.: Bringing the lean revolution to services. Hrsg.: McKinsey & Company, [5] Suárez-Barraza, M. F.; Smith, T.; Dahlgaard-Park, S. M.: Lean Service. A Literature Analysis and Classification. In: Total quality management & business excellence : an official journal of the European Society for Organisational Excellence 23 (2012) 4, S [6] Bonaccorsi, A.; Carmingnani, G.; Zammori, F.: Service Value Stream Management (SVSM). Developing Lean Thinking in the Service Industry. In: Journal of Service Science and Management (2011) 4, S [7] Bashin, S.; Burcher, P.: Lean Viewed as a Philosophy. In: Journal of Manufacturing Technology Management 17 (2006) 1, S [8] Bartholomew, D.: Lean Thinking in Aircraft Repair and Maintenance Takes Wing at FedEx Express. LAX aircraft maintenance facility reaps big returns in short time. Hrsg.: Lean Enterprise Institute, Cambridge Zum Schluss folgt eine Validierung des entwickelten Reifegradmodells zur Reifegradbestimmung einer Serviceorganisation bezüglich der Umsetzung der Lean-Service- Prinzipien. Ziel des Forschungsvorhabens ist es dabei, sowohl wissenschaftlich fundiert und methodisch zuverlässig als auch unmittelbar praxisorientiert vorzugehen. Das Forschungsprojekt richtet sich ausdrücklich am besonderen Kontext und den Erfordernissen von KMU aus. Zwischen- und Endergebnisse sollen frühzeitig allgemein zugänglich und nutzbar gemacht werden. Literatur [1] Bruhn, M.; Hadwich, K. (Hrsg.): Dienstleistungsproduktivität. Management, Prozess- Michael Honné, M. Sc. (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Michael.Honne@fir.rwth-aachen.de Lara Konakci (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Studentische Hilfskraft Unternehmen der Zukunft 3/

32 Dienstleistungsmanagement KiZO: Konzept zur intelligenten Zustandsüberwachung von Offshore-Windparks Offshore-Windparks intelligent steuern und überwachen Projekttitel KiZO Projekt-/ Forschungsträger Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit Förderkennzeichen B Projektpartner RWE Innogy GmbH; NIS Ingenieurgesellschaft mbh; Gesellschaft für Maschinendiagnose mbh; Ebcot GmbH Ansprechpartner Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken Internetseite Offshore-Windenergie gewinnt in Zeiten der Energiewende zunehmend an Bedeutung. Die exponierte Hochseelage stellt Betreiber dabei vor völlig neue Herausforderungen und erfordert ein intensives Monitoring und Fernüberwachung. Zielsetzung des Forschungsprojekts KiZO ist es daher, ein Konzept zur intelligenten Zustandsüberwachung von Offshore-Windparks zu entwickeln und so die organisatorischen und technischen Voraussetzungen zu schaffen, um eine effektive und stabile Nutzung sicherzustellen. Das Forschungsprojekt mit dem Förderkennzeichen B wird von dem Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) gefördert. Aufgrund der exponierten Hochseelage sind im Bereich der Offshore-Windenergie spezielle Herausforderungen zu lösen. Eine ständige Überwachung der Systeme vor Ort ist nicht möglich. Darüber hinaus besteht auf Seiten der Betreiber, aufgrund zahlreicher geplanter Offshore-Windparks mit teilweise ambitionierten Zeitplänen, ein hoher Handlungsdruck zur Optimierung der Betriebsführung. Die Basis für die Betriebsführung stellen intensives Monitoring und Fernüberwachung dar. Aufgrund der noch geringen Anzahl aktiver Offshore-Windparks liegen derzeit nur geringe Erfahrungswerte vor. Die wenigen in Betrieb befindlichen Windenergieanlagen liefern zwar eine Vielzahl an Daten, jedoch ist derzeit unklar, welche Informationen aus diesen Daten gewonnen werden können und welche Informationen Betreiber und Betriebsführer benötigen. Zudem ist nicht geklärt, wie eine optimale Darstellung der komplexen Informationen gelingt. Ziel des Vorhabens Diese Herausforderungen aufgreifend, ist die übergeordnete Zielsetzung des Forschungsprojekts KiZO, die organisatorischen und technischen Voraussetzungen zu schaffen, um eine effektive und stabile Nutzung von Offshore-Windparks sicherzustellen. Dazu wird ein Konzept entwickelt, das es ermöglicht, die Daten vorhandener Condition- Monitoring-Systeme (CMS) zu bündeln, zu analysieren und über ein Dashboard in Form von Key-Performance-Indikatoren (KPI) strukturiert darzustellen. So sollen eventuell notwendige Reparaturen frühzeitig erkannt und eine zustandsorientierte Betriebsführung ermöglicht werden. Das FIR ergänzt dazu bestehende Konzepte aggregierter Kennzahlensysteme durch neue, bisher nicht erfasste Kennzahlen zur Betriebsführung von Windenergieanlagen und -parks. Auf Basis des Konzepts der zustandsorientierten Instandhaltung werden neue Parameter identifiziert, die eine Prognose der Betriebsbereitschaft und betrieblichen Leistungsfähigkeit nicht nur auf Einzelanlagen, sondern auf Ebene eines Windenergieparks ermöglichen. Das Forschungsinteresse des FIR besteht somit in der Entwicklung eines Erklärungsmodells, welches Kennzahlen aus betrieblicher Planung, der Betriebsführung von Windparks und Unternehmensführung verknüpft. So wird erklärt, wie sich Veränderungen in Parametern auf den Ebenen der Planung (ERP) und denen der Betriebsführung auf Kennzahlen der Unternehmensführung auswirken. Das Erklärungsmodell wird beispielhaft an der Frage, wie sich Veränderungen in der Informations- und Prognosegüte auf die Effizienz des Windenergieparks auswirken, verifiziert. Das Projektkonsortium Neben dem FIR umfasst das Projektkonsortium vier weitere Unternehmen: Mit der RWE Innogy GmbH zählt einer der weltweit führenden Anbieter im Bereich erneuerbarer Energien zu dem Konsortium. Neben dem Betrieb von 32 Unternehmen der Zukunft 3/2013

33 FIR-Forschungsprojekte UdZ drei Offshore-Windparks in Großbritannien und der bevorstehenden Inbetriebnahme eines ersten Windparks in deutschen Gewässern, 30 km nördlich von Helgoland, befindet sich eine große Anzahl weiterer Anlagen in der Planung. Die NIS Ingenieurgesellschaft mbh ist Experte im Bereich der Diagnose von Großturbinen und Antriebsmaschinen und ergänzt mit der auf Schwingungsdiagnosen spezialisierten Gesellschaft für Maschinendiagnose mbh das Konsortium um das erforderliche technische Know-how. Den fünften Projektpartner stellt die zur FIR-Solution-Group zählende Ebcot GmbH dar, die langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Weiterführung komplexer Softwaresysteme vorweisen kann. Michael Honné, M. Sc. (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Leiter Competence-Center Instandhaltung Tel.: Der CRM-Check des FIR Diagnosetool zur Ermittlung von Potenzialen im CRM Der CRM-Check ist ein vom FIR an der RWTH Aachen entwickeltes IT-gestütztes Diagnosetool zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale im CRM (Customer-Relationship-Management). Grundlage des Tools ist das House of Customer-Value, welches sieben Gestaltungsfelder mit jeweils neun Bewertungskriterien vorgibt. Auf Basis eines umfangreichen Fragenkatalogs können so mittels eines Reifegradmodells unterschiedliche Entwicklungsstufen im Kundenservice charakterisiert werden. In 5 Tagen identifizieren wir so Ihre größten Verbesserungspotenziale und entwickeln Ihre individuelle Verbesserungsroadmap im Kundenservice. Anzeige Interesse oder Fragen? Gerne können Sie sich an unseren Ansprechpartner am FIR wenden: Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Unternehmen der Zukunft 3/

34 Dienstleistungsmanagement RhePort 21: Neue Chancen für eine bessere Rheumaversorgung im 21. Jahrhundert Aufbau und Betrieb einer medizinischen Community für Ärztinnen und Ärzte, Patientinnen und Patienten sowie Angehörige Projekttitel RhePort21 Projekt-/ Forschungsträger ETN; EFRE; MGEPA Förderkennzeichen 005-GW02-075B Projektbeteiligte Franziskus Kliniken ggmbh, Betriebsteil Rheumaklinik Aachen; FIR e. V. an der RWTH Aachen; MUL Systems GmbH; Universitätsklinikum Aachen, Geschäftsbereich IT/Direktion Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban Internetseite Ziel von RhePort 21 ist unter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die Bildung eines sektorübergreifenden Netzwerks zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz der rheumatologischen Versorgung. Hierdurch wird eine frühzeitige Diagnose und Therapie rheumatologischer Krankheiten ermöglicht, durch die funktionelle und strukturelle Schäden am Bewegungssystem und krankheitsbedingte Komorbiditäten sowie daraus resultierende Kosten für das Versorgungssystem vermindert werden. Die Umsetzung soll zunächst in der Stadt/Städteregion Aachen sowie den angrenzenden Kreisen Düren, Heinsberg und Mönchengladbach erfolgen. Das Vorhaben wurde im Rahmen des aus dem EFRE (Europäischer Fonds für regionale Entwicklung) ko-finanzierten Operationellen Programms für NRW im Ziel Regionale Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung" ausgewählt. Aufgrund ihrer Häufigkeit, Chronizität und Schadensentwicklung sind rheumatische Erkrankungen für die Patientinnen und Patienten sowie für die Gesellschaft eine erhebliche Belastung. Circa 2 Prozent der Bevölkerung sind von einer chronischen, entzündlich-rheumatischen Krankheit betroffen. Rheumatische Krankheiten zeichnen sich durch eine unterschiedliche Geschlechterverteilung zu Ungunsten der weiblichen Bevölkerung aus. Die häufigsten rheumatischen Krankheiten sind die Rheumatoide Arthritis und die verschiedenen Spondylarthritiden. Bei der rheumatoiden Arthritis ist das Verhältnis erkrankter Frauen zu Männern ca. 3 zu 1, bei der systemischen Sklerose und dem Sjögren-Syndrom 8 bis 20 zu 1 [1]. Darüber hinaus gibt es weitere geschlechtsspezifische Unterschiede: Bei der rheumatoiden Arthritis ist die Symptomatik bei Frauen schwerer als bei Männern. Die stärkeren Funktionseinschränkungen führen bei Frauen zu deutlicheren Problemen im privaten und beruflichen Umfeld. Zudem erreichen Frauen mit Rheumatoider Arthritis unter der Therapie seltener eine Remission als Männer [1]. Die volkswirtschaftlichen Folgekosten rheumatischer Erkrankungen sind erheblich. So sind im ersten Krankheitsjahr 76 Prozent der Patientinnen durchschnittlich 8 Tage pro Monat arbeitsunfähig geschrieben. Eine Frühberentung tritt bei Prozent der Betroffenen in den ersten 4 Krankheitsjahren ein, welche sich mit zunehmender Krankheitsdauer (8 10 Jahre) auf Prozent steigert. Aus gesellschaftlicher Perspektive belaufen sich die indirekten jährlichen Kosten durch Produktivitätsausfall in den ersten drei Jahren auf ca Euro pro Person [1]. Je später eine Therapie einsetzt, umso schwieriger ist sie zu gestalten, und folglich ist sie teurer. So belaufen sich die Kosten allein für Medikamente auf ca Euro/ Jahr, von den hohen Kosten für Operationen und deren Folgekosten ganz abgesehen. Die Diagnose rheumatischer Krankheiten erfolgt oft spät. So dauert es nach den Daten der Kerndokumentation durchschnittlich 1,1 Jahre vom Beginn der ersten Beschwerden bis zur Diagnosestellung einer rheumatoiden Arthritis. Häufig treten aber gerade während der frühen Erkrankungszeit, besonders bei Frauen, erste, gravierende, irreparable Krankheitsschäden auf [4]. Viele entzündlich-rheumatische Krankheiten sind heute obwohl nicht heilbar gut behandelbar. Je frühzeitiger eine Therapie einsetzt, umso besser sind die Chancen, den heilungsähnlichen Zustand zu erreichen und die persönlichen Krankheitsfolgen zu verhindern oder wenigstens zu mindern und die Folgekosten deutlich zu senken [2]. Mit den heutigen Therapiemöglichkeiten kann z. B. die Rheumatoide Arthritis in mehr als der Hälfte der Fälle weitgehend zum Stillstand gebracht werden [3]. Es kommt somit der Frühdiagnose und der früheren und kontinuierlichen Therapie eine große Bedeutung zu. Wichtige Gründe für die verzögerte Diagnose und unzureichende Therapie sind: Geringe Bekanntheit dieser Krankheiten, ihrer spezifischen Symptome und ihrer Folgen (gilt für Bevölkerung & Primärversorger), oft späte rheumatologische Versorgung aufgrund von Fachärztinnen- und Fachärztemangel, unzureichende Priorisierung und Organisation der Überweisung, diskontinuierliche Langzeitbetreuung. Ziel des Projekts ist unter Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien: die entzündlich-rheumatischen Erkrankungen früher zu diagnostizieren, eine effektive Therapie rascher zu beginnen und mittels eines koordinierten Akutmanagements die Krankheitsaktivität im Verlauf zu minimieren, 34 Unternehmen der Zukunft 3/2013

35 FIR-Forschungsprojekte UdZ die krankheitsbedingten physischen und psychischen Beeinträchtigungen zu mindern und Folgeschäden zu vermeiden, die hohen Belastungen des Gesundheitsund Sozialwesens, z. B. durch teure Therapien bei schwerem Krankheitsverlauf, Arbeitsunfähigkeit und Frühberentung zu begrenzen, die geschlechterspezifischen Effekte der rheumatologischen Krankheiten zu erkennen, adäquat zu therapieren und damit ihre, besonders die Frauen betreffenden, Folgen zu mindern. Ein IT-gestütztes Zusammenarbeitsportal ist dafür ein erfolgversprechender Ansatz, um mit Ressourcen effizient zu arbeiten, Wissen verfügbar zu halten sowie zeitgemäß Versorgungsstrukturen aufzubauen. Dazu wird das RhePort21-System mit seinen zentralen Anwendungen, dem Rheuma-Patienten- Assistenzsystem (RPAS) und dem Rheuma- Netzwerk-Integrationssystem (RNIS) entwickelt (siehe Bild 1). Das RPAS dient Patientinnen und Patienten sowie Primärversorgern als direkter Zugang zu einer allgemeinverständlichen Beschwerden-/ Symptomerfassung zur direkten Unterstützung eines Diagnosescreenings und zur Bereitstellung eines Zuweisungsservices, der für eine zeitnahe Weiterleitung an die Rheumaexpertinnen und -experten im Versorgungsnetzwerk sorgt. Umfassende Patientinnen- und Patienteninformation rundet das Servicespektrum ab. Mit dem RNIS wird zugleich die Zusammenarbeit im Versorgungsnetzwerk optimiert. Wesentliche Elemente sind die Entwicklung und der Einsatz einer auf die Rheumatologie zugeschnittenen elektronischen Fallakte (EFA) sowie einer Anwendung zur Unterstützung des übergreifenden Netzwerkmanagements. Ferner soll eine Datenbank für Rheuma-Expertenwissen aufgebaut werden. Untersuchungs- und Therapieverfahren werden darin auf dem neuesten Stand der Wissenschaft konsentiert und als Qualitätsstandard für Untersuchung und Therapie festgelegt. Übergeordnet ist ein Betreibermodell zu entwickeln, um die gesundheitswirtschaftliche Nachhaltigkeit der Lösung sicherzustellen. Die Umsetzung erfolgt exemplarisch in der Stadt/ Städteregion Aachen sowie den angrenzenden Kreisen Düren, Heinsberg und Mönchengladbach unter Einbindung von 2 Kliniken und 8 niedergelassenen Rheumatologinnen und Rheumatologen, 3 rheumatologischen Ambulanzen, einer radiologisch-nuklearmedizinischen Ambulanz, einer radiologisch-nuklearmedizinischen Gemeinschaftspraxis sowie den aufgeführten Forschungsund IT-Entwicklungspartnern. Literatur [1] Mau, W.: Bereiche und Kosten der Fehl-, Unterund Überversorgung von Patientinnen am Beispiel Bild 1: Schematische Darstellung des Rheumaportals 21 Unternehmen der Zukunft 3/

36 Dienstleistungsmanagement der rheumatoiden Arthritis. Wissenschaftliches Gutachten für die Enquetekommission Zukunft einer frauengerechten Gesundheitsversorgung in NRW des Landtages von Nordrhein Westfalen, vorgelegt [2] Nell, V. P. K.; Machold, K. P.; Eberl, G.; Stamm, T. A.; Uffmann, M.; Smolen, J. S.: Benefit of very early referral and very early therapy with disease- modifying anti-rheumatic drugs in patients with early rheumatoid arthritis. Rheumatology (Oxford) (2004)43, S [3] Puolakka, K.; Kautiainen, H.; Möttönen, T.; Hannonen, P.; Korpela, M.; Julkunen, H.; Luukkainen, R.; Vuori, K.; Paimela, L.; Blåfield, H.; Hakala, M.; Leirisalo-Repo, M.: Impact of initial aggressive drug treatment with a combination of disease modifying antirheumatic drugs on the development of work disability in early rheumatoid arthritis: a five year randomized follow up trial. Arthritis rheum (2004)50, S [4] Westhoff, G.; Edelmann, E.; Zink, A.: Das Zuweiser- Projekt. Symptomdauer bis zur Erstvorstellung beim internistischen Rheumatologen. Rheuma- Management (2009)1, S Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Dr. Gerhard Gudergan (mi.) FIR, Bereichsleiter Business-Transformation Tel.: Gerhard.Gudergan@fir.rwth-aachen.de Dr. Wolfgang Vorbrüggen (re.) Rheumaklinik Aachen Tel.: W.Vorbrueggen@rheumaklinik-aachen.de MIND: Methoden-Navigator zur Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen Schlussphase des Forschungsprojekts zur Entwicklung eines Instrumentariums mit dem Ziel der effizienten Erbringung von industriellen Dienstleistungen beginnt Projekttitel MIND Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 432 ZN Projektpartner InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG; LPR GmbH; Kiel Industrial Services AG; Samhammer AG; Kubben + Steinemer GmbH & Co. KG Ansprechpartner Michael Honné, M. Sc. Internetseite Im Mittelpunkt des Forschungsprojekts MIND steht die Entwicklung eines Methoden-Navigators, der es kleinen und mittleren Unternehmen ermöglicht, ihre spezifischen Prozesse der Dienstleistungserbringung mit der richtigen Methode zielgerichtet zu optimieren. Dazu wurden Typen von Leistungserbringungsprozessen bestimmt, bestehende Methoden und Tools im Dienstleistungskontext beschrieben und auf ihren Beitrag zur Erreichung der Optimierungsziele untersucht. Eine Lösung für diese Problemstellung wird vom FIR und der Deutschen MTM- Vereinigung im Forschungsprojekt MIND erarbeitet. Das Projekt MIND wird gefördert aus Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke e. V. (AiF). Ziel des Forschungsprojekts MIND ist die Entwicklung eines Methoden-Navigators in Form eines Online-Demonstrators zur Auswahl von Optimierungsmethoden im Service. Abgeschlossene und laufende Aktivitäten im Projektkontext Der erste Arbeitsschritt des Projekts bestand in der Beschreibung von Prozesstypen industrieller Dienstleister. Hierzu wurden vom FIR an der RWTH Aachen zunächst bestehende Dienstleistungstypologien untersucht. Aufbauend auf den Untersuchungsergebnissen erfolgte mit den Praxispartnern des projektbegleitenden Ausschusses die Festlegung von charakterisierenden Merkmalen und deren Ausprägungen in Bezug auf die Leistungserbringungsprozesse industrieller Dienstleister. Als Ergebnis dieses Arbeitsschrittes wurden die folgenden fünf repräsentativen Prozesstypen mit jeweils spezifischen Merkmalen und Ausprägungen identifiziert: Wartungs- und Inspektionsprozess Ungeplanter Instandsetzungsprozess Technischer Supportprozess Ersatzteilbereitstellungsprozess Engineeringprozess Im zweiten Arbeitsschritt wurden die Ziele industrieller Dienstleister bei der Prozessoptimierung beschrieben, die eine Verbesserung der Leistungserbringungseffizienz unterstützen. Auch die Zielermittlung erfolgte orientiert an 36 Unternehmen der Zukunft 3/2013

37 FIR-Forschungsprojekte UdZ einer wissenschaftlich vom FIR entwickelten Ausgangsbasis, die mit den Projektpartnern praxisgerecht ausformuliert wurde. Arbeitsschritt drei des Projekts beinhaltet die Recherche und Aufbereitung von Methoden zur Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen. Im Mittelpunkt dieses Schrittes stehen Methoden des Lean Managements, des Industrial Engineerings und weitere etablierte Management- und Optimierungsansätze. Diese wurden zunächst auf ihre prinzipielle Eignung für die Leistungserbringungsprozesse industrieller Dienstleistungen untersucht. Um die Identifikation und Bewertung der Eignung von Methoden zur Effizienzsteigerung für die Anwender des Navigators zu vereinfachen, enthält die Beschreibung der Methoden eine Bewertung von Vor- und Nachteilen sowie Aufwand und Nutzen der Anwendung der Methoden (siehe linke Bildseite von Bild 1), sowie eine schrittweise Anleitung zur Anwendung (siehe rechte Bildseite von Bild 1). Aufbauend erfolgte die Verknüpfung der Methoden mit den Optimierungszielen und den Prozesstypen als Vorbereitung für die Erstellung der Systematik zur Auswahl der Methoden. Die Arbeitsschritte vier und fünf erfolgen momentan parallel. Dabei wird eine Systematik entwickelt und iterativ validiert, nach der Führungskräfte kleiner und mittlerer Serviceunternehmen die richtigen Methoden zur Effizienzsteigerung auswählen können. Inhaltlich ist die Systematik als Ansatz zum Lean- Service-Management gestaltet. Die Systematik ist im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung als Zyklus aufgebaut und besteht aus den folgenden fünf Phasen: Strategischen Nutzen definieren Leistungsprogramm strukturieren Leistungsergebnis gestalten Prozesse synchronisieren Perfektion anstreben Jede der Phasen ist in drei handlungsleitende Prinzipien unterteilt, denen jeweils Methoden zur Effizienzsteigerung zugeordnet werden. Während der Entwicklung der Systematik haben die Praxispartner im Sinne der Anwendbarkeit Feedback aus ihrem Erfahrungshintergrund einfließen lassen. Anhand dieser Form der Einbeziehung der Partnerunternehmen wird die spätere Nutzbarkeit der Ergebnisse sichergestellt. Die Systematik wird genauer im Artikel Lean-Service-Management: Steigerung von Effizienz und Effektivität industrieller Dienstleistungsunternehmen" auf S. 39ff. in dieser UdZ beschrieben. Die bisher erarbeiteten Forschungsergebnisse wurden in regelmäßigen Abständen von den Mitgliedern des projektbegleitenden Ausschusses auf ihre Praxistauglichkeit überprüft. Hierzu traf sich der projektbegleitende Ausschuss bisher an fünf Terminen in den Räumlichkeiten des FIR an der RWTH Aachen sowie der Deutschen MTM- Vereinigung e. V. Ausblick Der sechste Arbeitsschritt sieht die Überführung der Systematik in einen IT-gestützten Demonstrator vor, den eigentlichen Methoden- Bild 1: Beispielhafte Beschreibung der Methode Benchmarking im Methoden-Navigator Unternehmen der Zukunft 3/

38 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Log-in-Seite des MIND Methoden- Navigators unter www. methodennavigator.de Navigator. Ziel ist es, den Navigator für kleine und mittlere industrielle Serviceunternehmen online zugänglich zu machen. Dies ist bis zum Ende des Forschungsvorhabens im Mai 2014 unter der Domain geplant. Auf der Log-in-Seite wird dem Nutzer die Zielsetzung des Navigators vorgestellt und eine kleine Bedienungsanleitung zur Verfügung gestellt (siehe Bild 2). Nach dem Log-in ist geplant, dem Nutzer die Beschreibungen der einzelnen Methoden (siehe Bild 1, S. 37) über mehrere Zugangswege zur Verfügung zu stellen. Der erste Weg wird über die Auswahlsystematik zu den jeweiligen Methodenbeschreibungen führen. Ein zweiter Weg wird einen direkten Überblick der hinterlegten Methoden liefern, damit ebenfalls eine Direktauswahl einer Methode möglich ist. Ein dritter Zugangsweg zu den Methoden ist über eine Suchfunktion innerhalb des Navigators vorgesehen. Michael Honné, M. Sc. (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Ing. Philipp Stüer (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Wissenschaftlicher Mitarbeiter bis Dipl.-Ing. Markus Busenbach (mi.) Deutsche MTM-Vereinigung e. V. Bereichsleiter Office-Engineering Tel.: Unternehmen der Zukunft 3/2013

39 FIR-Forschungsprojekte UdZ Lean-Service-Management: Steigerung von Effizienz und Effektivität industrieller Dienstleistungsunternehmen Managementsystematik für industrielle Dienstleistungsunternehmen als Teilergebnis des Forschungsprojekts MIND Zur Unterstützung von industriellen Dienstleistungsunternehmen bei der Steigerung von Effektivität und Effizienz durch Lean-Service-Management wurde am FIR an der RWTH Aachen ein Orientierungsrahmen, bestehend aus fünf Phasen und fünfzehn handlungsleitenden Prinzipien, entwickelt. Ausgehend von der strategischen Positionierung des Dienstleistungsunternehmens über die Gestaltung von Leistungsprogrammen und einzelnen Leistungen hin zur Synchronisation der Erbringungsprozesse bis zum Streben nach Perfektion werden dienstleistungsspezifische Prinzipien formuliert. Im Sinne der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Serviceunternehmen in einem sich wandelnden Marktumfeld wurden die zyklisch angeordneten Lean-Service-Prinzipien mit den Praxispartnern des FIR validiert. Das Projekt MIND wird gefördert aus Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke e. V. (AiF). Ausgangssituation industrieller Dienstleistungsunternehmen Industrielle Dienstleister sehen sich mit zunehmend heterogenen Kundenanforderungen bei steigendem Wettbewerbsdruck konfrontiert [1]. Lean Management und das Lean Thinking nach Womack und Jones werden von Unternehmen in diesem Kontext als anerkannter Managementansatz genutzt. Die Erhöhung des Kundennutzens und die Ausrichtung des Unternehmens auf die wertschöpfenden Prozesse sowie die konsequente Vermeidung von Verschwendung sind Gegenstand des Lean Thinkings [2]. Dies geht konform mit der Managementaufgabe der Steigerung von Effektivität ( Doing the right things ) und Effizienz ( Doing things right ) [3; 4] in Dienstleistungsunternehmen. Frage der Beherrschung der unternehmensinternen, organisatorischen Komplexität entscheidend für den Erfolg im Wettbewerb [6]. Der Lean-Service-Management-Ansatz für industrielle Dienstleistungen Die beschriebene Ausgangssituation industrieller Dienstleistungsunternehmen adressiert der am FIR an der RWTH Aachen entwickelte Lean-Service- Management-Ansatz. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung von Effizienz und Effektivität dienen die fünf zyklisch angeordneten Phasen des Ansatzes als iterativ anwendbare Vorgehensweise zur Weiterentwicklung von Serviceunternehmen (siehe Bild 1, S. 40). Jede der fünf Phasen des Ansatzes wird von drei handlungsleitenden Prinzipien konkretisiert. Projekttitel MIND Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 432 ZN Projektpartner InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG; LPR GmbH; Kiel Industrial Services AG; Samhammer AG; Kubben + Steinemer GmbH & Co. KG Ansprechpartner Michael Honné, M. Sc. Internetseite Die Herausforderung bei der Steigerung von Effizienz und Effektivität besteht für Dienstleistungsunternehmen darin, die vom Markt vorgegebene, hohe externe Komplexität in Form von individuellen Kundenanforderungen mit einer möglichst geringen internen Komplexität, bezogen auf Dienstleistungsprogramme, die intern verfügbaren Ressourcen und die Leistungserbringungsprozesse, erfüllen zu können (siehe Bild 1, oberer Teil, S. 40). Die Standardisierung von Abläufen und die damit verbundene Nutzung von Skaleneffekten werden in diesem Zusammenhang von vielen Dienstleistungsunternehmen angestrebt. Dienstleistungsspezifika, wie die Interaktion mit dem Kunden als externem Faktor und die Immaterialität des Leistungsergebnisses, stellen Widerstände gegen die Beherrschung der externen Komplexität und der aus dem angebotenen Dienstleistungsprogramm resultierenden unternehmensinternen Komplexität dar. Weil die Komplexität der externen Kundenanforderungen als begrenzt beeinflussbar angenommen werden muss, sind die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens im Markt und die Phase I fokussiert die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens im Markt, welche durch die Definition des strategischen Nutzens erfolgt. An dieser Stelle wird die Frage beantwortet, welche Kundenanforderungen erfüllt bzw. welcher Kundennutzen angeboten werden sollen. Ziel ist die Eingrenzung der externen Komplexität. Phase I spezifiziert im Sinne der Effektivität das wichtigste Prinzip Wert des Lean Thinkings. Orientiert am strategischen Nutzen, wird das Leistungsprogramm des Serviceunternehmens in Phase II strukturiert. Ab der zweiten Phase liegt der Fokus auf der Beherrschung der internen Komplexität. Für die im Leistungsprogramm angebotenen Servicevarianten werden in Phase III die Leistungsergebnisse, bestehend aus dem Leistungserbringungsprozess und den zugeordneten Kapazitäten, effizient und effektiv gestaltet. Die effiziente und harmonisierte Leistungserbringung sowie die Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister sind Ziele der Phase IV, "Prozesse synchronisieren". Phase V repräsentiert die Zielsetzung des Lean Thinkings durch das Anstreben von Perfektion im Sinne eines Unternehmen der Zukunft 3/

40 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Realisierung von Erfolgspotenzialen zur Beherrschung von Komplexität [5] verschwendungsfreien Idealzustands. Phase I: Strategischen Nutzen definieren Die erste Phase des Lean-Service-Management- Ansatzes legt die Ausrichtung des industriellen Dienstleistungsunternehmens im Markt auf der strategischen Ebene fest. Dafür ist zunächst die Strategische Positionierung (Prinzip 1) des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen unter Berücksichtigung der ökonomischen Marktlogik durchzuführen. Das Unternehmen definiert eine begrenzte Anzahl strategischer Erfolgspositionen (SEP) mit beherrschbarer Komplexität. Eine SEP ist eine von einem Unternehmen durch den Aufbau von dominanten Fähigkeiten geschaffene Voraussetzung, im Vergleich zur Konkurrenz längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen [7]. Das Dienstleistungsunternehmen kann hier sowohl bestehende als auch angestrebte SEP definieren, die nicht ohne weiteres vom Wettbewerber kopierbar und für die zukünftige Marktposition bedeutsam sind sowie auf den langfristigen Unternehmenserfolg abzielen. SEP dienen dem Unternehmen zur Orientierung hinsichtlich produkt-, markt- und wettbewerbsrelevanter Aspekte. Sie stellen die Leitplanken zur Unternehmensentwicklung und damit die Grundlage des Unternehmenserfolgs dar. Die SEP sollten im gesamten Unternehmen von der Management- bis zur operativen Ebene als Handlungsorientierung bekannt sein. Beispielhafte SEP sind die Erbringung einer überlegenen Leistungsqualität oder einer im Vergleich zur Konkurrenz günstigeren Leistung [8]. Orientiert an den bestehenden und angestrebten strategischen Erfolgspositionen, sind für das Dienstleistungsunternehmen Ziele zu identifizieren und zu priorisieren. Bei der Priorisierung der Serviceziele (Prinzip 2) werden sowohl Organisationsziele, wie die Nutzengenerierung aus Kundenperspektive, als auch die Vorgehensziele, wie zum Beispiel Effizienzziele, einbezogen [9]. Anschließend sind Interdependenzen zwischen den Zielen anhand von Zielbeiträgen zu bewerten, um Redundanzen und Zielkonflikte zu vermeiden. Die Ziele sind von der Managementebene bis auf die operative Ebene zu spezifizieren und anhand von Maßstäben zur Zielerreichung zu konkretisieren. Bei der folgenden Definition des Serviceportfolios (Prinzip 3) wird für jeden Markt, den das Dienstleistungsunternehmen anvisiert, das Leistungsspektrum definiert. Hierbei ist für jeden Markt zwischen obligatorischen Basisleistungen und optionalen Leistungen zu unterscheiden. Die einzelnen marktspezifischen Leistungsspektren ergeben zusammen das Serviceportfolio. Dieses wird im Rahmen einer Portfolioanalyse mit den strategischen Erfolgspositionen abgeglichen und gegebenenfalls adjustiert [10]. Mit der Definition des Serviceportfolios ist der strategische Nutzen durch den Dienstleister beschrieben. Der Nutzen des Kunden ist identifiziert und der Leistungsmarktabgleich schafft die Voraussetzungen für die Effektivität der Leistungserbringung. Phase II: Leistungsprogramm strukturieren Bei der Strukturierung des Leistungsprogramms werden Breite und Tiefe angebotener Leistungen festgelegt. Der Gesamtnutzen hinsichtlich eines marktspezifischen Kundenproblems wird durch Modul- und Teilleistungsbeschreibung 40 Unternehmen der Zukunft 3/2013

41 FIR-Forschungsprojekte UdZ (Prinzip 4) definiert [11]. Leistungsumfänge und Schnittstellen der Servicemodule sind für eine effiziente Kombination der Module möglichst standardisierbar zu gestalten. Danach sind bei der Leistungsarchitekturgestaltung (Phase 5) Anforderungen an Prozesse und Ressourcen hinsichtlich flexibler und kundenindividueller Konfigurations- und Kombinationsmöglichkeiten zu definieren. Im Sinne eines Baukastenprinzips werden standardisierte Inputs, Prozesse oder Outputs [12] mit ihren Konfigurationsmöglichkeiten in der Leistungsarchitektur des Serviceunternehmens abgebildet. Dabei sind wechselseitige Beziehungen der standardisierten Komponenten zu bewerten, um nicht vom Kunden honorierte oder sehr hohe Kosten verursachende Inputs, Prozesse oder Outputs zu eliminieren [11]. Die Leistungsarchitektur ist als Orientierung zeitlich vor dem Beginn der Leistungserstellung zu definieren [13]. Bei der Variantendefinition (Prinzip 5) lassen sich mithilfe der Leistungsarchitektur Servicevarianten aus Basis- und optionalen Servicemodulen zusammenstellen. Dabei wird über den Bezug der einzelnen Module zum Kundennutzen die Effektivität sichergestellt. Die standardisierte Leistungserbringung wird durch die Leistungsarchitektur gewährleistet, was die Effizienz der Varianten sicherstellt. Ergebnis der Phase II sind die Servicevarianten, mit denen das Dienstleistungsunternehmen am Markt Kundenprobleme adressiert. Diese lassen sich aus Modulen konfigurieren und mithilfe der Servicearchitektur effizient erbringen. Phase III: Leistungsergebnis gestalten Die Herausforderung industrieller Dienstleister bei der Ausgestaltung der Leistungsergebnisse der Servicevarianten besteht darin, die Auswirkungen auf die in Verbindung stehenden Prozesse, Ressourcen und Kosten zu überblicken [14]. Bei der Wertstromdefinition (Prinzip 7) wird der Ablauf der Leistungserbringung auf den relevanten Prozessebenen beschrieben. Zur Gewährleistung der Effizienz werden möglichst weit standardisierte Referenzprozesse verwendet, die sich in die Servicearchitektur einfügen lassen. Zur qualitativen und quantitativen Beschreibung des Ressourcenbedarfs erfolgt anschließend die Kapazitätsdimensionierung (Prinzip 8). Die zur Leistungserbringung benötigten Ressourcen (Personen, Betriebsmittel, Daten/ Informationen) werden beschrieben und quantifiziert. Die Kapazitätsdimensionierung ist sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene durchzuführen. Nach dem Prinzip der Mehrwertsicherung (Prinzip 9) wird zu jedem Servicewertstrom der Kundennutzen quantifiziert und mit den ressourcen- und prozessinduzierten Kosten ins Verhältnis gesetzt [15]. Ergebnis der Phase III ist eine Kostenübersicht des gesamten Leistungsprogramms, anhand derer sich unwirtschaftliche Varianten identifizieren, gegebenenfalls adaptieren oder aus dem Leistungsprogramm streichen lassen [16]. Phase IV: Prozesse synchronisieren Ein Effizienzziel von Dienstleistungsunternehmen ist eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung zur Vermeidung von Leerkosten [17]. Eine gleichmäßige Produktionsauslastung ist Voraussetzung für die (Dienstleistungs-)Produktion im Takt. Gleichmäßige Auslastung kann sowohl durch Beeinflussung der externen Nachfrage als auch der internen Kapazitäten erreicht werden. Um auch bei variabler Nachfrage eine gleichmäßige Auslastung zu erzielen, muss das Auftragsvolumen bzw. der Nachfragefluss geglättet werden. Die Steuerung des Nachfrageflusses (Prinzip 10), bezogen auf alle Kunden, kann im Rahmen Bild 2: Phasen und Prinzipien des Lean-Service-Zyklus (eigene Darstellung i. A. a. Schuh u. Stüer) Unternehmen der Zukunft 3/

42 Dienstleistungsmanagement einer flexiblen Vertragsgestaltung beispielsweise durch Priorisierungsregeln oder historienbasierte Prognosemodelle erfolgen. Die interne Auslastungsglättung (Prinzip 11) und damit eine effiziente Ressourcennutzung erreicht der industrielle Dienstleister durch interne Flexibilität bzw. Agilität. Schwankungen der kumulierten Kundennachfrage, die nicht auszugleichen sind, bedürfen Maßnahmen zur Steigerung der Agilität interner Kapazitäten [19]. Eine harmonisierte Leistungsabwicklung (Prinzip 12) lässt sich zwischen Kunde und Dienstleister mittels Takt realisieren. Der Takt verknüpft die Leistungserstellung mit der Kundennachfrage, indem die Produktionsrate (interne Ressourcen) mit der Auftragsrate (von extern) synchronisiert wird [20]. Phase V: Perfektion anstreben Auch für industrielle Dienstleistungsunternehmen gilt im Lean Management das Ziel der Perfektion. Orientiert an den Lean-Service-Prinzipien ist ein Idealbild des Unternehmens zu definieren, um die Differenz zwischen Status quo und Perfektion messen zu können. Das Servicecontrolling (Prinzip 13), welches in der Regel anhand von Kennzahlen erfolgt, dient der Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge [24]. Hierbei sind Verbesserungen auf Kundenseite (Effektivität) und Dienstleisterseite (Effizienz) mit Kennzahlen zu quantifizieren sowie der Unternehmenszustand darzustellen. Auf dem Weg zur Perfektion sind Anpassungen in den Phasen I bis IV in Form von konsistenten Änderungen (Prinzip 14) umzusetzen. Service- Releases stellen sicher, dass angestrebte inkrementelle Veränderungen nicht aufgrund von Wechselwirkungen kontraproduktiv auf Effizienz und Effektivität des Unternehmens wirken. Während der kontinuierlichen Verbesserung (Prinzip 15) dienen Lean-Service-Reifegrade als Zwischenziele auf dem Weg zur Perfektion. Durch Soll-Ist-Abgleich können die Dienstleistungsunternehmen gezielte Maßnahmen zur Erreichung des nächsten Reifegrades festlegen und umsetzen. Zusammenfassung Die branchenunabhängigen Prinzipien des Lean Thinkings lassen sich auf den Bereich der industriellen Dienstleistungen spezifizieren. Mit dem Ziel der Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Dienstleistungsunternehmen wurden vom FIR fünf Phasen beschrieben, die ausgehend von der Unternehmenspositionierung gegenüber den kundenindividuellen Anforderungen im Markt (externe Komplexität) bis zu den Leistungserbringungsprozessen (interne Komplexität) die Unternehmensaktivitäten abdecken. Die fünf Phasen werden anhand von fünfzehn handlungsleitenden Prinzipien konkretisiert. Im Rahmen des Forschungsprojekts MIND wurden die beschriebenen Prinzipien iterativ in mehreren Schleifen mit den Praxispartnern diskutiert und validiert. Ergebnis ist ein Orientierungsrahmen, anhand dessen industrielle Dienstleistungsunternehmen ihre Handlungsfelder im Lean-Service-Management identifizieren und Verbesserungsaktivitäten zielgerichtet durchführen können. Literatur [1] Siegers, J.; Gudergan, G.: KVD-Service-Studie Fakten und Trends im Service. Hrsg.: V. Stich; G. Schuh; G. Gudergan; M. Schroeder. Aachen 2012, S. 7. [2] Schuh, G.; Canales, F.; Kubosch, A.; Paulukuhn, L.: Lean Innovation Less Complexity. In: Industrie Management 21(2005)2, S. 21. [3] Womack, J.-P.; Jones, D.-T.;,Lean Thinking Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern; Frankfurt 2004; S.16, S. 23. [4] Drucker, P.-F.:Managing for Business Effectiveness. Harvard 1963, S. 54. [5] Schuh, G.: Produktkomplexität managen Strategien Methoden Tools. München, 2005, S. 66. [6] Picot, A.; Freudenberg, H.: Neue organisatorische Ansätze zum Umgang mit Komplexität. In: Komplexitätsmanagement. Hrsg.: D. Adam. Wiesbaden 1995, S. 69. [7] Pümpin, C.; Amann., W.: SEP Strategische Erfolgspositionen Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen. Bern 2005; S. 30f. [8] Bruhn, M.; Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing Planung, Umsetzung, Kontrolle. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, S. 172ff. [9] Vahs D. : Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis; 2007, S [10] Bruhn, M.; Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing Planung, Umsetzung, Kontrolle. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, S. 186ff. [11] Burr, W.: Service Engineering bei technischen Dienstleistungen Eine ökonomische Analyse der Modularisierung, Leistungstiefengestaltung und Systembündelung. Wiesbaden 2002, S [12] Kleinaltenkamp, M.; Saab, S.: Technischer Vertrieb Eine praxisorientierte Einführung in das Business-to-Business-Marketing. Heidelberg 2009, S. 10. [13] Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W.: Service Engineering Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Heidelberg 2006, S [14] Seite, F.: Gestaltung modularer Service- Varianten ein methodengestütztes Vorgehensmodell für industrielle Dienstleistungen 2010, S. 38. [15] Womack, J.: From Lean Production to the lean Enterprise. Harvard 1994, S Unternehmen der Zukunft 3/2013

43 FIR-Forschungsprojekte UdZ [16] Wildemann, H.: Lean Management Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. München 2013, S [17] Bruhn, M.; Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing Planung, Umsetzung, Kontrolle. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, S [18] Lovelock, C.: Product Plus. How Product + Service = Competitive Advantage. New York 1994, S [19] Corsten, H.; Gössinger, R.: Dienst leistungsmanagement. München 2007, S [20] Rother, M.; Harris, R.: Kontinuierliche Fließfertigung Organisieren Praxisleitfaden zur Einzelstück-Fließfertigung für Manager, Ingenieure und Meister in der Produktion. Aachen 2004, S. 13. Michael Honné, M. Sc. (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Michael.Honne@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Philipp Stüer (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Wissenschaftlicher Mitarbeiter bis ServMo: Service-Modularisierung Entwicklung einer Methodik zur multikriteriellen Analyse und Modularisierung industrieller Dienstleistungen Die zunehmende Forderung des Marktes nach komplexen Leistungssystemen, ein steigender Wettbewerb im Bereich industrieller Dienstleistungen sowie häufig historisch gewachsene Serviceorganisationen stellen KMU vor die Herausforderung, die Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen, gleichzeitig die Komplexität der Leistungsportfolios zu beherrschen sowie die daraus resultierenden Kosten nachhaltig zu senken. Einen Ansatz zur Beherrschung der internen Komplexität stellt die in der Sachgüterindustrie bereits etablierte Methodik der Modularisierung von Produkten dar. Im Rahmen des Forschungsprojekts ServMo wird dieser Ansatz aufgegriffen und eine geeignete Methodik zur Modularisierung industrieller Dienstleistungen in Leistungssystemen entwickelt. Das Projekt wird über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie mit dem Förderkennzeichen 17651N/2 gefördert. Ausgangssituation Unternehmen stehen vor der Herausforderung, das Verlangen der Kunden nach individuellen Lösungen komplexer Problemstellungen zu stillen, die Verfügbarkeit ihrer angebotenen Dienstleistungen sicherzustellen und gleichzeitig die Kosten für die Vorhaltung angebotener, aber nicht stetig abgefragter Leistungen zu optimieren. In diesem Spannungsfeld zu bestehen, ist nur möglich, wenn Überkapazitäten sukzessive abgebaut werden und die Beherrschbarkeit des Serviceangebots sichergestellt wird. Dies stellt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit ohnehin begrenzten Ressourcen ein Problem dar. Eine hohe Angebotsvielfalt zur bestmöglichen Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse führt grundsätzlich zu einer erhöhten internen Komplexität. Dadurch entstehen erhebliche Kosten für die Bereitstellung komplexer Leistungssysteme im Unternehmen. Diese Kosten gilt es zu beherrschen. Angesichts dieser Situation müssen KMU geeignete Strategien finden, um dieser Herausforderung zu begegnen und wettbewerbsfähig zu sein. Einen Ansatz zur Beherrschung der Komplexität der Angebotsvielfalt stellt die Modularisierung dar [1]. Durch die Modularisierung ergeben sich für industrielle Dienstleistungen in Leistungssystemen wirtschaftliche Vorteile durch eine einfache Bedienung des Marktes mit vorgefertigten Leistungsmodulen sowie eine effiziente Ressourceneinbindung. Neben den Kostenvorteilen aufgrund des gebündelten Ressourceneinsatzes führt die Modularisierung zu einer Reduzierung von typischerweise hohen Fixkosten, welche durch die Vorhaltung vielfältiger Leistungen entstehen. Ziele und Vorgehen Das übergeordnete Ziel des Forschungsprojekts ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von KMU durch einen Ansatz für die Modularisierung industrieller Dienstleistungen in Leistungssystemen zu steigern. Dazu wird eine Methodik entwickelt, mit der sich Module auf der Ergebnis-, Prozess- und Ressourcenebene beschreiben lassen und zusätz- Projekttitel ServMo Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 17651N/2 Projektpartner Weier Antriebe und Energietechnik GmbH; psm Nature Power Service & Management GmbH & Co. KG; Kiel Montagebau GmbH; VDMA; Wallstein Service GmbH; EDM Technik Maschinenbau GmbH; Bardenhagen Maschinenbau und Dienstleistungs GmbH & Co. KG; Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. (VDMA); 4JET Technologies GmbH, Center of Maritime Technologies e. V. (CMT); Lehrstuhl für Produktionssystematik am Werkzeugmaschinen-labor WZL der RWTH Aachen Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Maximilian Lukas Internet forschungsprojekte. fir.de Unternehmen der Zukunft 3/

44 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Modulbildung unter Berücksichtigung aller drei Ebenen lich die Abhängigkeiten bzw. Zusammenhänge zwischen diesen drei Ebenen erklären lassen. Mit diesem Wissen werden Unternehmen in die Lage versetzt, ihre kundenseitige Dienstleistungsvielfalt intern mit geringer Komplexität und damit wirtschaftlich mithilfe modularer Strukturen zu beherrschen. Die Methodik wird in einem IT-Tool anwendungsorientiert umgesetzt. Vor dem Hintergrund der Interdisziplinarität des Vorhabens erfolgt die Entwicklung der Modularisierungsmethodik gemeinsam durch das FIR an der RWTH Aachen und das Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen (WZL). Dabei bringt das FIR seine Kompetenz im Bereich des Dienstleistungsmanagements, speziell der Gestaltung und Entwicklung von Dienstleistungen, ein. Ebenso geht die Kompetenz des WZLs im Bereich des Variantenmanagements sowie der Modularisierung von Sachgütern in das Projekt ein. In einem ersten Schritt des Forschungsprojekts werden Komplexitätstreiber auf der Ergebnis-, Prozess- und Ressourcenebene mit Relevanz für industrielle Dienstleistungen identifiziert, die von KMU angeboten werden. Auf Basis der Komplexitätstreiber erfolgt die Identifikation von Modultreibern, durch die sich die interne Komplexität bei industriellen Dienstleistungen in Leistungssystemen reduzieren lässt. Um eine systematische Priorisierung der identifizierten Modultreiber gewährleisten zu können, wird im Rahmen des Projekts ein Kriteriensystem zur Modultreibergewichtung erarbeitet und validiert. Im zweiten Schritt erfolgt die Entwicklung eines Formalisierungsansatzes zur systematischen Abbildung industrieller Dienstleistungen in Leistungssystemen mit differenzierter Betrachtung der Ergebnis-, Prozess- und Ressourcenebene. Der Formalisierungsansatz dient dazu, Interdependenzen zwischen den Ebenen kenntlich zu machen (siehe Bild 1). Im dritten Schritt erfolgt die Entwicklung einer formalisierten Modularisierungsmethodik. Die Steuerung der Methodik wird durch ein Kennzahlensystem realisiert, mit dem sich der optimale Modularisierungsgrad identifizieren lässt. Darüber hinaus bietet die Methodik die Funktionalität der Modularisierungssimulation und eignet sich damit dazu, das Potenzial einer Modularisierung ex ante prognostizieren zu können. Um die KMU-Tauglichkeit gewährleisten zu können, erfolgt eine fortlaufende Validierung und Optimierung der Methodik gemeinsam mit dem projektbegleitenden Ausschuss sowie in Expertengesprächen. Im Anschluss daran wird die Methodik in ein praxistaugliches IT-Tool überführt. Das IT-Tool wird in den am Forschungsprojekt beteiligten KMU getestet und optimiert. Literatur [1] Bartoschek, M.: Effektive Angebotsvielfalt industrieller Leistungssysteme. Diss. RWTH Aachen Dipl.-Wirt.-Ing. Maximilian Lukas (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Stefan Breunig M.Eng. (re.) WZL, Lehrstuhl für Produktionssystematik Abteilung Innovationsmanagement Tel.: Unternehmen der Zukunft 3/2013

45 FIR-Forschungsprojekte UdZ TiCo: Technologiemanagement in Communitys Entwicklung eines Leitfadens zum Einsatz von Experten-Communitys für kleine und mittlere Unternehmen im Technologiemanagement Kernziel des Forschungsprojekts TiCo Technologiemanagement in Communitys ist die Entwicklung eines Leitfadens für den Einsatz von Experten-Communitys im Technologiemanagement von kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei sollen die KMUspezifischen Herausforderungen im Technologiemanagement in einen Anforderungskatalog umgewandelt und die Präferenzen von KMU beim Einsatz von Experten-Communitys ermittelt werden. Daraus lässt sich schließlich ein Gestaltungsmodell für die Auswahl von Community-Merkmalen für das Technologiemanagement von KMU ableiten. Zur praxistauglichen und vor allem KMU-spezifischen Umsetzung der erarbeiteten Forschungsergebnisse wird das entwickelte Gestaltungsmodell in einen Leitfaden implementiert, sodass eine effektive und effiziente Nutzung durch KMU ermöglicht wird. Das Forschungsprojekt TiCo mit dem Förderkennzeichen 17774N wird durch die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke (AiF) gefördert. Unternehmen verfolgen stets das Ziel, ihre Geschäftsbereiche im Sinne ihrer Interessensund Anspruchsgruppen zu erhalten und weiterzuentwickeln. Hierfür gilt es, die eigene Wettbewerbsposition stetig auszubauen und zu stabilisieren. Die Gründe für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind dabei vielseitig und sowohl in der Aufstellung des eigenen Real- und Humankapitals als auch in der zur Verfügung stehenden Technologie zu suchen. Das Potenzial neuer, verfügbarer Technologien hinsichtlich der eigenen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen manifestiert sich dabei in der Entwicklung neuer Produkte sowie der Steigerung von Qualität und der Leistungsfähigkeit der Produktionsmittel. Vor diesem Hintergrund hat das Technologiemanagement als Steuerungsund Führungsaufgabe seit den 80er Jahren stetig an Aufmerksamkeit dazugewonnen. Verstärkt wird die Relevanz eines strukturierten Managements von Technologien auch durch die sogenannte»wissensexplosion«. Vor allem technologisches Wissen nimmt exponenziell zu und ist nicht mehr nur auf Hochlohnländer verteilt, sondern entsteht verstärkt auch in Schwellenländern. Durch die wachsende Digitalisierung und Vernetzung wird das technologische Wissen darüber hinaus großflächig verfügbar. In Kombination mit den sinkenden Halbwertszeiten von neuem technologischen Wissen steigt für Unternehmen die Notwendigkeit, das technologische Umfeld zu beobachten, um Chancen und Bedrohungen frühzeitig zu entdecken und sich darauf vorbereiten zu können. Kleinen und mittelständischen Unternehmen kommt in technologieorientierten Branchen eine hohe Bedeutung zu. In Deutschland zählen 97,6 Prozent aller Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe gemäß der Definition der Europäischen Kommission zu den kleinen und mittelgroßen Unternehmen [10; 2; 8]. Damit prägen mittelständische Unternehmen das Bild vieler technologieorientierter Branchen wie z. B. des Maschinenbaus, der Metallverarbeitung und der Medizintechnik [3]. Mittelständische Unternehmen agieren in dem zuvor beschriebenen Wettbewerbsumfeld unter verschärften Bedingungen: Trotz ihrer geringen Ressourcenausstattung müssen sie aus Wettbewerbsgründen aktuelle technologische Entwicklungen zur Differenzierung oder Kostensenkung aufgreifen [3]. Dabei ist es ihnen oftmals nicht möglich, neue Technologieentwicklungen vollständig allein zu finanzieren und umzusetzen, sondern sie sind dabei auf Kooperationen angewiesen [13; 9]. Fehlentscheidungen beim Einsatz neuer Technologien können zudem die gesamte Existenz insbesondere kleiner Unternehmen gefährden, denn den KMU fehlen oftmals die notwendige Kapitalausstattung bzw. Alternativtechnologien, um Misserfolge auffangen zu können [7; 4]. Somit stellen gerade die Identifikation, Beobachtung, Akquise, Bewertung und Verwertung neuer Technologien, um Chancen und Bedrohungen frühzeitig zu erkennen und zu nutzen, KMU vor eine große Herausforderung. Bei mittelständisch geprägten Unternehmen fehlen zumeist die Ressourcen, um Aufgaben des strategischen Technologiemanagements durchzuführen [11]. Größere Unternehmen richten zumeist separate organisatorische Einheiten ein, die Aufgaben des Technologiemanagements wahrnehmen. Im Gegensatz dazu besitzen insbesondere kleinere Unternehmen zumeist nicht die Möglichkeit, Vollzeitstellen für das Technologiemanagement einzurichten. Die Folge ist, dass Aufgaben wie das Scanning nach neuen Technologien in der Regel von Mitarbeitern der Forschung und Entwicklung oder der Produktion in Teilzeit durchgeführt werden [3]. Darüber hinaus besitzen global aufgestellte Großkonzerne in der Regel ein länderübergreifendes Netzwerk an Standorten. Dadurch wird ihnen der Zugang Projekttitel TiCo Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 17774N Projektpartner Fraunhofer IPT; EDM Technik Maschinenbau GmbH; TREIF Maschinenbau GmbH; WBA Aachener Werkzeugbau Akademie GmbH; Innolite GmbH; Databay AG; BAYARTZ AG; GSA-International GmbH & Co. KG; Forum Vision Instandhaltung (FVI) e. V. Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers Internet forschungsprojekte. fir.de Unternehmen der Zukunft 3/

46 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Grundidee eines Community-Konzepts zum Technologiemanagement zu neuen technologischen Entwicklungen aus verschiedenen Regionen erleichtert. Obwohl auch KMU ihre Geschäftstätigkeit zunehmend internationalisieren, sind ihre Zugriffsmöglichkeiten auf Informations- und Technologiequellen in Regionen außerhalb ihres angestammten Standorts immer noch sehr eingeschränkt [3]. Ein innovativer Ansatz zur Unterstützung kleinerer und mittlerer Unternehmen bei der Durchführung von Technologiemanagement- und insbesondere Technologiefrüherkennungs- und Technologiebewertungsaktivitäten stellt das Konzept der sozialen Netze und Communitys dar. Reale, soziale Netze werden hierbei durch virtuelle Netzwerke (Communitys) ergänzt. Unter einer Community wird eine Gemeinschaft rechtlich unabhängiger Teilnehmer verstanden, die ein gemeinsames Ziel verfolgen [6; 12; 5; 1]. Zentraler Bestandteil ist die Erstellung und der Austausch von Leistungen durch Kommunikation und Interaktion über Technologien des Webs 2.0 (z. B. Chats, Blogs, semantische Suche, soziale Verknüpfungen, Alerts etc.). Die Inhalte und Funktionalitäten einer Community schaffen Vertrauen und damit eine emotionale, loyale Bindung zwischen den Teilnehmern und ihren Leistungen. Dabei können über ihre Funktionalitäten unterschiedlichste Aufgaben erledigt werden (z. B. Wissensaustausch, Zugang zu Experten, Monitoring etc.). Dabei stellt die bloße Anwendung dieser neuen Formen sozialer Vernetzung keine ausreichende Neuerung dar. Wichtig sind vor allem der zielgerichtete und zweckmäßige Einsatz [5]. Dafür benötigen insbesondere KMU Modelle und Leitfäden, um ihre eigene Community aufzubauen und sich diese im Technologiemanagement zunutze zu machen. Das Vorhaben TiCo zielt darauf ab, insbesondere KMU aus technologienahen Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau zu befähigen, ein erfolgreiches Technologiemanagement unter Einsatz von Experten-Communitys zu etablieren und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dabei soll es ermöglicht werden, neue Technologiefelder schneller zu identifizieren, eigene Technologien diversifiziert einzusetzen und langfristig in Wertschöpfungsnetzwerken zu bestehen. Dazu wird aufbauend auf einem Gestaltungsmodell ein praxistauglicher Leitfaden entwickelt, der KMU bei der erfolgreichen Nutzung von Communitys zur effizienten und effektiven Entwicklung ihres Technologiemanagements und insbesondere ihrer Technologiefrüherkennung, -akquise, -verwertung und -bewertung unterstützt. Im Ergebnis wird KMU durch die angestrebten Projektergebnisse von TiCo Hilfe zur Selbsthilfe bereitgestellt, um eine Professionalisierung des Technologiemanagements über den Einsatz von Communitys zu erreichen. Dies wird im Wesentlichen durch die Bildung einer eigenen Community für eine bestimmte Technologie bzw. ein bestimmtes Technologiefeld ermöglicht (Bild 1). Dabei kommen unterschiedliche Anbieter und Nachfrager zusammen und können zu einer bestimmten Technologie bzw. zu einem definierten Themenfeld ihr Wissen austauschen. So entsteht über die unterschiedlichen Funktionalitäten der Interaktion (z. B. Chats, Wikis, Digi-Bibs etc.) in der Community sowohl explizites als auch implizites Wissen, das sich KMU für ihr Technologiemanagement zunutze machen können. Über ein solches Community- Konzept wird Unternehmen ein Werkzeug geboten, welches KMU ein flexibles Reagieren 46 Unternehmen der Zukunft 3/2013

47 FIR-Forschungsprojekte UdZ auf die technologischen Veränderungen in ihrem Umfeld ermöglicht. Die Nutzung einer solchen Community verspricht eine Verzahnung der Expertisen, unabhängig von hierarchischen Strukturen und Organisationsgrenzen sowie über unterschiedliche Generationen hinweg. Dabei ergänzen sich unterschiedliche Expertisen zu einem innovativen Werkzeug des Technologiemanagements. Literatur [1] Abfalter, D.; Zaglia, M.; Müller, J.; Kraler, F.: Relevanz und Messung von Sense of Community im virtuellen Kontext. Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus, Universität Innsbruck. Institut für Betriebswirtschaft, Lehrstuhl für Unternehmensführung, Martin-Luther-Universität Halle- Wittenberg [2] Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen. AB1. L 124 vom , Brüssel, S [3] Gehrmann, A.-L.; Wellensiek, M.; Schuh, G.: Development of a Technology Management Concept for SMEs. In: Proceedings of ERIMA. Wießbaden, Juni [4] Grichnik, D.: Finanzierungsverhalten mittelständischer Unternehmen im internationalen Vergleich. In: Neue Finanzierungswege für den Mittelstand. Hrsg.: J. Kienbaum; C.J. Börner. Gabler, Wiesbaden 2003, S [5] Hagel, J.; Armstrong, H. A.: Net Gain. Heidelberg: Redline GmbH, [6] Hartleb, V.: Brand Community Management. 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler [7] Herstatt, C.; Lüthje, C.; Verworn, B.: Die Gestaltung von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen. In: Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Hrsg.: A. Meyer. Vahlen, München 2001, S [8] IfM: Kennzahlen zum Mittelstand 2010/2012 in Deutschland. php?id=99. Abruf am [9] Kirner, E.; Som, O.; Jäger A.: Gemeinsam zum Innovationserfolg? Verbreitung und Effekte von Innovationskooperationen bei nicht forschungsintensiven Betrieben im Verarbeitenden Gewerbe. In Fraunhofer ISI, Mitteilung aus der ISI-Erhebung zur Modernisierung der Produktion, 50. Karlsruhe, [10] Kles, S.; Veldhues, B.: Ausgewählte Ergebnisse für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland In: Wirtschaft und Statistik 3/2008, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, S [11] Laube, T.: Methodik des interorganisationalen Technologietransfers. Ein Technologie- Roadmap-basiertes Verfahren für kleine und mittlere technologieorientierte Unternehmen. Dissertation Universität Stuttgart, Heimsheim: Jost-Jetter, [12] Loewenfeld: Brand Community Definition, Theorien und empirische Befunde. In: Erfolgsfaktoren der Markenführung Know- How aus Forschung und Management.Hrsg.: H. H. Bauer; F. Huber; C. Albrecht. Vahlen, München 2007, S [13] Maas, F.; Supronovic, O.; Werner, A.: FuE- Kooperationen von KmU. In Schriften zur Mittelstandsforschung No. 111NF. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Tel.: Jan.Siegers@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Unternehmen der Zukunft 3/

48 Feinschliff für Ihre Karriere Chief Service Manager und Einfach diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone einscannen und mehr auf unserer Internetseite unter Akademischer Weiterbildung erfahren! Zielgruppe Geschäftsführer und Serviceleiter sowie Nachwuchsführungskräfte, die für das Management industrieller Dienstleistungen verantwortlich sind oder diese weiterentwickeln möchten; Unternehmen, die eine Neustrukturierung und Optimierung ihrer Dienstleistungsprozesse anstreben. Kursinhalte Strategisches Management, Entwicklung und Gestaltung industrieller Dienstleistungen Marketing, Selling und Pricing von Dienstleistungen Prozessmanagement Methoden und Tools; Personalmanagement Mitarbeiter effektiv führen Kennzahlen und Führungssysteme Vertragliche und rechtliche Herausforderungen im Service Teilnahmegebühr Normaltarif: Euro; Frühbucherpreis bei einer Anmeldung bis zum : Euro Kontakt Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz; FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: , Fax: Internet: Chief Logistics Manager und Zielgruppe Geschäftsführer, Fach- und Führungskräfte, die ihre Kenntnisse in den Bereichen Logistik- und Supply-Chain-Management erweitern möchten. Unternehmen, die eine Neustrukturierung und Optimierung ihrer Logistikprozesse anstreben. Kursinhalte Beschaffung in Logistiknetzwerken Produktionslogistik und innerbetriebliche Logistik Bestands- und Prozessmanagement Supply-Chain-Management und Distribution Teilnahmegebühr Normaltarif: Euro; Frühbucherpreis bei einer Anmeldung bis zum : Euro Kontakt Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Adema; FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: , Fax: Internet: Chief RFID Manager Termine für 2014 folgen Zielgruppe Geschäftsführer, Produktionsleiter und Logistikverantwortliche sowie RFID-Projektleiter und IT-Leiter, welche die technischen Möglichkeiten und Anforderungen von RFID sowie die Bewertung von Einsatzszenarien erfahren und erlernen möchten. Kursinhalte Grundlagen und Funktionsweise von RFID Anwendungsszenarien und deren Anforderungen Softwareunterstützung für den RFID-Einsatz RFID-Einsatzplanung, Prozessoptimierung und Wirtschaftlichkeitsbewertung Teilnahmegebühr Normaltarif: Euro Kontakt Dipl.-Inform. Julian Krenge, MBA; FIR e. V. an der RWTH Aachen Tel.: , Fax: Internet: Bild: Fotolia

49 FIR-Forschungsprojekte UdZ ServSync Service-Synchronisation mittels Takt Im Forschungsprojekt ServSync wird ein Ansatz zur Produktivitätssteigerung bei technischen Dienstleistungen entwickelt. Im Kern des Forschungsvorhabens steht die Entwicklung eines Konzepts zur Synchronisation der Erstellungsprozesse von technischen Dienstleistungen mittels Taktung. Dieses Konzept wird es kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ermöglichen, ihre spezifischen Prozesse der Dienstleistungserbringung zeitlich und inhaltlich optimal aufeinander abzustimmen und die Produktivität zu steigern, ohne in ein teures Planungsund Steuerungssystem investieren zu müssen. Das Projekt ServSync wird über die AiF im Rahmen des Förderprogramms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie mit dem Förderkennzeichen 17743N gefördert. Projekttitel ServSync Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 17743N Das Angebot von Dienstleistungen stellt KMU vor die Herausforderung, ihre begrenzten Ressourcen so einzusetzen, dass sowohl die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden optimal erfüllt als auch die Leistungserstellungsprozesse effizient abgewickelt werden. Dies impliziert die Notwendigkeit, die verfügbaren Ressourcen sowie die bereitgehaltenen Potenziale so auszulasten, dass die Produktivität dauerhaft verbessert werden kann und so eine Generierung von Wettbewerbsvorteilen möglich ist [1]. Das Forschungsvorhaben adressiert ein in der Praxis äußerst relevantes Problem, da KMU eine geringere Produktivität bei Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachleistungen aufweisen. In den vergangenen Jahren blieben die jährlichen Produktivitätssteigerungen bei Dienstleistungen weit hinter denen des Industriegütersektors von ca. 2,5 Prozent zurück [2]. Die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Methoden zur Produktivitätssteigerung lässt den Rückschluss zu, dass insbesondere die Synchronisation der Dienstleistungserstellungsprozesse einen großen Stellhebel für nachhaltige Produktivitätsverbesserungen bei KMU darstellt. Die Synchronisation als zeitliche und inhaltliche Abstimmung zwischen Prozessen und Ressourceneinsatz hat in der industriellen Produktion bereits zu großen Produktivitätssteigerungen geführt. Die Synchronisation durch Taktung ist für KMU gut geeignet, weil diese Methode weitgehend ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz angewendet werden kann. Die Taktung von Produktionsprozessen ist eine Methode des Lean Thinkings und wird bereits seit vielen Jahren sehr erfolgreich im Bereich der Sachgutproduktion zur Synchronisation der Leistungserstellung eingesetzt. Bild 1 stellt die Synchronisation der Prozessschritte mittels Takt dar. In der Ausgangssituation sind die einzelnen Prozesse nicht synchronisiert. Die einzelnen Prozessschritte dauern unterschiedlich lang. Die erreichbare Produktionsgeschwindigkeit wird durch das langsamste Glied in der Prozesskette bestimmt. Dadurch kommt es zu einer ineffizienten Nutzung von Ressourcen oder einer im Vergleich zu den Kundenanforderungen zu hohen Durchlaufzeit. Um die Prozesse miteinander zu synchronisieren, werden die einzelnen Zykluszeiten der Prozessschritte an den Takt angepasst. Die Anpassung an den Takt erfolgt durch die Reduzierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten und durch Neuverteilung von Tätigkeiten zur Projektpartner KSA Kubben + Steinemer GmbH & Co. KG; Forum Vision Instandhaltung (FVI) e. V. KVD Der Service Verband; GreenGate AG; Autohaus Piper GmbH & Co. KG Aachen; Top Mehrwert-Logistik; GmbH & Co. KG; Peter Amshoff Treppenbau; Franz Fabry KG Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen Internet forschungsprojekte. fir.de Bild 1: Prozesssynchronisation mittels Takt [3] Unternehmen der Zukunft 3/

50 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Synchronisation mittels Takt bei Dienstleistungen Optimierung der Ressourcenauslastung. Ziel des Forschungsvorhabens ist die Weiterentwicklung des Takt-Ansatzes, um diesen für technische Dienstleistungen nutzbar zu machen. Das Konzept soll KMU befähigen, die Synchronisation aller an der Leistungserstellung Beteiligten sicherzustellen. Dadurch sollen Unternehmen mit verschiedenen Dienstleistungsprozessen in die Lage versetzt werden, Ineffizienzen und Verschwendung in Folge nicht aufeinander abgestimmter Prozessschritte zu vermeiden. Zudem werden die Besonderheiten der technischen Dienstleistungen berücksichtigt, wobei insbesondere die Synchronisation mit dem externen Faktor relevant ist. Die Ausgestaltung der Taktung ist von den konkreten Abläufen abhängig und muss unternehmensindividuell gestaltet werden. Bild 2 veranschaulicht, dass die Synchronisation mittels Takt sowohl bei den internen Produktionsfaktoren ansetzt als auch den Einbezug externer Faktoren berücksichtigt. Darüber hinaus unterstützt die Synchronisation bei der Endkombination, indem die Durchlaufzeit verkürzt und die Termintreue gesteigert wird. Zu Beginn des Forschungsvorhabens werden die Anforderungen an ein Konzept zur Synchronisation mittels Takt erarbeitet. Die Besonderheiten technischer Dienstleistungen in Abgrenzung zu Dienstleistungen allgemein sowie der Sachgutproduktion werden im Hinblick auf die Thematik erarbeitet und bewertet. Anschließend werden die Merkmale technischer Dienstleistungen analysiert und die verschiedenen Ausprägungen charakterisiert. Ziel ist die Identifikation von Kriterien und Merkmalen zur Taktbarkeit von Dienstleistungen. Die Kriterien werden in einem Katalog dokumentiert. Aufbauend auf den Ergebnissen der vorangegangenen Arbeitsschritte erfolgt die Entwicklung eines Konzepts zur Synchronisation technischer Dienstleistungen mittels Takt. Hierfür wird das Zusammenspiel der relevanten Gestaltungsfelder analysiert und vor dem Hintergrund der Taktung in ein integriertes Konzept überführt. Im Kern steht die Frage nach der Ermittlung einer geeigneten Taktzeit, ausgehend von systemimmanenten Parametern wie beispielsweise einzuhaltenden Reaktionszeiten, der Tätigkeitsstruktur, dem Grad der Arbeitsteilung sowie Art und Inhalt erforderlicher Synchronisationspunkte. Zur Validierung des Konzepts wird ein softwaregestütztes Simulationsmodell entwickelt. Hierfür werden die grundlegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einem Modell abgebildet. Die Modellabbildung erfolgt softwaregestützt in einem Simulationsmodell. Die Validierung des Konzepts zur Synchronisation der Produktion technischer Dienstleistungen mittels Takt erfolgt durch Anwendung des entwickelten Simulationsmodells. Zur Ermittlung der Auswirkung von Parametervariationen werden Simulationsszenarien gebildet. Die Basis für die Szenarien bilden repräsentative Dienstleistungsprozesse der Praxispartner. Die Bewertung der Leistungsfähigkeit des Konzepts unter verschiedenen Rahmenbedingungen erfolgt auf Basis repräsentativer Kennzahlen. Um den Wissenstransfer in die Praxis und insbesondere für KMU zu ermöglichen, werden die Ergebnisse der Simulation in ein IT-basiertes Werkzeug zur Unterstützung von Unternehmen bei der Bewertung ihrer Dienstleistungsprozesse hinsichtlich der Potenziale einer Synchronisation mittels Takt überführt. Um eine möglichst eigenständige Anwendung durch KMU zu erreichen, wird hierbei besonders die Anwenderfreundlichkeit des IT-basierten Werkzeugs hervorgehoben. Das IT-Tool wird auf der Projekthomepage bereitgestellt und interessierten Unternehmen im Sinne eines Assessment-Tools zugänglich sein. Zur Unterstützung potenzieller Anwender im Sinne einer Schritt-für-Schritt-Anweisung auf dem Weg zu einer balancierten, synchronisierten 50 Unternehmen der Zukunft 3/2013

51 FIR-Forschungsprojekte UdZ Leistungserstellung wird ein Methoden-Navigator entwickelt. Dieser umfasst etablierte, praxistaugliche Tools und Methoden, beispielsweise aus dem Industrial Engineering oder dem Lean Management. Neben einer leicht zugänglichen Erklärung der Tools und Methoden erfolgt die Beschreibung der adressierten Gestaltungsfelder und der Wirkungsweise. [3] Takeda, H.: The synchronized production system: going beyond just-in-time through kaizen. Kogan Page, London Literatur [1] Borchert, M.; Hamburger, J.; Brockhaus, N.; Strina, G.; Klinkhammer, S.; Heinen, E.: Produktivitätsmanagement für Dienstleistungen aus der KMU-Perspektive. In: Dienstleistungsproduktivität Management, Prozessgestaltung, Kundenperspektive Band 1. Hrsg.: M. Bruhn; K. Hadwich. Gabler, Wiesbaden 2011, S [2] Dauderstädt, M.: Produktivität im Dienstleistungssektor: Eine Grenze des Wachstums? Wirtschaftsdienst. 92 (2012) 1, S Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (re.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: SerVa: Beschreibung und Bewertung von Servicevarianten FIR startet Forschungsprojekt zum Variantenmanagement für industrielle Dienstleistungen Kern des Forschungsprojekts ist die Entwicklung eines Ansatzes zur Beschreibung und Bewertung von Varianten industrieller Dienstleistungen im Rahmen der Portfolioplanung. Übergeordnetes Ziel des SerVa- Projekts ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von KMU durch einen Ansatz für das Variantenmanagement industrieller Dienstleistungen zu steigern. Das IGF-Vorhaben 17744N der Forschungsvereinigung FIR e. V. an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/16, Aachen wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert. Projekttitel SerVa Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Ausgangssituation und Problemstellung Die Kundenanforderungen an individuelle Lösungsangebote, die sich zu großen Teilen aus Dienstleistungskomponenten zusammensetzen, steigen stetig, sodass auch Investitionsgüterhersteller zunehmend ihr Dienstleistungsangebot erweitern müssen. Dieser Trend lässt die Variantenvielfalt industrieller Dienstleistungen rasant ansteigen, womit auch die unternehmensinterne Komplexität kontinuierlich wächst. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, einerseits den Marktbedürfnissen und damit der extern geforderten Komplexität entsprechen zu wollen und andererseits das Leistungsangebot so zu gestalten, dass die unternehmensinterne Komplexität bei Prozessen und Ressourcen beherrschbar bleibt. Dieser Spagat zwischen der Erfüllung der vielfältigen Kundenwünsche und der Herausforderung, das eigene Dienstleistungsangebot dennoch effizient zu gestalten, ist vor allem für KMU schwer zu bewältigen, da diese häufig ihr Kerngeschäft fokussieren und wenige Ressourcen zur Verfügung haben, ihr Leistungsangebot systematisch zu gestalten. Allerdings kann die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nur nachhaltig gesichert werden, wenn diese ihre begrenzten Ressourcen durch eine gezielte Portfolioplanung genau an die individuellen Kundenwünsche anpassen. Angestrebte Forschungsergebnisse Bisher existieren keine methodisch fundierten Lösungen, die Unternehmen bei der Bewältigung der beschriebenen Problemstellung unterstützen. Ziel des SerVa-Projekts ist es, diese Forschungslücke zu schließen und Investitionsgüterherstellern eine Methodik an die Hand zu geben, welche sie dabei unterstützt, die Variantenvielfalt ihrer industrieller Dienstleistungen zu beherrschen und somit die Wettbewerbsfähigkeit von KMU zu steigern. Dazu soll ein Modellierungswerkzeug entwickelt werden, das die Ermittlung der Auswirkungen einer Änderung der externen Variantenvielfalt auf die interne Variantenvielfalt unterstützt. Somit können schließlich Kosten- und Nutzengrößen der Varianten gegeneinander abgewogen Förderkennzeichen N09701/10 Projektpartner Stadtwerke Aachen Aktiengesellschaft; Wilhelm Schmitt GmbH; Weier Antriebe und Energietechnik GmbH; Pro2 Anlagentechnik GmbH; VDMA; Carl Nolte Technik; Rein Medical GmbH; Marx Automation; InduSer Industrieservice GmbH Ansprechpartner Dipl.-Ing. Christian Grefrath Internet forschungsprojekte. fir.de Unternehmen der Zukunft 3/

52 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Analyse und Optimierung des Dienstleistungsportfolios durch Ergebnisse im Projekt SerVa werden. Mit diesem Wissen können KMU ihre Dienstleistungsvielfalt wirtschaftlich optimieren (siehe Bild 1). Der praktische Nutzen des Projekts für Unternehmen lässt sich wie folgt zusammenfassen: Beschreibungsmodell zur Darstellung von Varianten industrieller Dienstleistungen und deren struktureller Zusammenhänge, Erklärungsmodell der strukturellen Zusammenhänge der Varianz, mit dessen Hilfe sich die Auswirkungen einer Änderung der externen Variantenvielfalt auf die interne Variantenvielfalt erklären lässt, EDV-gestütztes Modellierungswerkzeug, das die Anwendungen in der betrieblichen Praxis unterstützt, veröffentlichtes Modellierungswerkzeug als Demonstrator im Internet, Ableitung individueller Handlungsempfehlungen für die involvierten Praxispartner, webbasierte Möglichkeit des Benchmarkings mit anderen KMU und Entstehung eines Glossars in Form eines Wikis. Das Projektvorhaben ermöglicht den Anbietern industrieller Dienstleistungen eine wirtschaftliche Gestaltung ihrer Dienstleistungsvielfalt und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von KMU. Lösungsweg zur Erreichung des Forschungsziels Das zugrunde gelegte Ziel des Forschungsprojekts soll in acht Arbeitspaketen erarbeiten werden, wobei der Praxisbezug durchgängig gewährleistet sein soll. Durch eine exemplarische Anwendung des Modellierungswerkzeugs mit mindestens zwei KMU wird die Anwendbarkeit validiert und gegebenenfalls angepasst. Ab dem sechsten Arbeitspaket wird die Umsetzbarkeit und Nutzbarkeit der bis dahin gewonnenen Ergebnisse 52 Unternehmen der Zukunft 3/2013

53 FIR-Forschungsprojekte UdZ validiert. Das entwickelte Werkzeug wird online für KMU zugänglich gemacht; die darin implementierte Erfahrungsdatenbank schafft eine Grundlage zur automatischen Ableitung von Handlungsempfehlungen und zur Neubewertung des entwickelten Modellierungswerkzeugs. Durch die Implementierung des Werkzeugs im Service-Science-Innovation-Lab können Varianten industrieller Dienstleistung anfassbar gemacht sowie Auswirkungen von Kosten/Nutzen simuliert werden. Falls Sie auch Interesse an diesem Forschungsthema haben, können Sie gerne auf uns zukommen. Die Projektergebnisse sollen einer Vielzahl von Unternehmen schon während und nach Abschluss des Projekts bereitgestellt werden, um einen Nachweis über die Anwendbarkeit zu erhalten und eine aktive Nutzung in den Unternehmen sicherzustellen. Eine kontinuierliche Verbreitung der Projektergebnisse soll durch nationale und internationale Vorträge, Konferenzen, Messen und Kongresse vorangetrieben werden, sodass ein Mehrwert für eine möglichst große Zahl an KMU geschaffen werden kann. Dipl.-Ing. Christian Grefrath (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Leiter Competence-Center Services Tel.: Vivien Schreiber (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Studentische Hilfskraft bis Oktober 2013 inec: Einsatz Sozialer Technologien im Unternehmen Interne Business-Communitys führen zu organisatorischen Veränderungen in Unternehmen Soziale Technologien finden nicht mehr nur im privaten Umfeld, sondern immer häufiger auch in Unternehmen Anwendung. Die Erfolge, die sich durch Reaktionsgeschwindigkeit, Wissensteilung und -verfügbarkeit in privaten Netzwerken einstellen, sollen auch innerhalb der Unternehmensgrenzen in Form von Business-Communitys Mehrwerte schaffen. Allerdings bringt die Nutzung auch weitreichende Veränderungen in der Unternehmensorganisation mit sich: Die Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit werden durch die Technologie beeinflusst und es entstehen neue Herausforderungen, mit denen sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen, um die prognostizierten Produktivitätsvorteile eines unternehmensinternen Facebooks verwirklichen zu können. Eine Analyse der relevanten Aspekte im Vorfeld einer Implementierung vereinfacht den Prozess und zeigt frühzeitig die Nutzungsmöglichkeiten auf. Das FIR untersucht die intraorganisationale Vernetzung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern über Business-Communitys sowie deren Auswirkungen auf betriebsorganisatorische Prozesse vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zurzeit im vom BMBF geförderten Projekt inec Innovation durch Experten-Communities. Das Vorhaben wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) und aus dem Europäischen Sozialfond der Europäischen Union (ESF) gefördert. In den letzten Jahren haben sich die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Menschen durch den Einsatz von Sozialen Technologien deutlich verändert. Über Social- Media-Kanäle, wie Facebook, Twitter oder WhatsApp, wird es Nutzern leicht gemacht, sich online auszutauschen und Inhalte mit Einzelnen oder ganzen Gruppen von Leuten zu teilen. Ob privat oder beruflich, öffentlich oder anonym, die Vielzahl an Möglichkeiten sowie die Anzahl an Plattformen haben keine Grenzen. Auch Unternehmen haben die Vorteile Sozialer Technologien in Form von Business-Communitys für sich entdeckt. Zunehmend kommen diese zum Einsatz, um sowohl intern als auch extern Mitarbeiter, Kunden oder Partner zu vernetzen. Diese Form der vernetzten Unternehmung wird auch als ein Social Business bezeichnet. Eine Definition des IBM Institute for business value lautet: We define social business as embedding social tools, media, and practices into the ongoing activities of the organization. Social business enables individuals Projekttitel inec Projekt-/ Forschungsträger BMBF; ESF; DLR; Europäische Union; Förderschwerpunkt Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel Förderkennzeichen 01HH11044 Projektpartner GEA Farm Technologies GmbH; IntraWorlds GmbH; Human- Computer Interaction Center der RWTH Aachen Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers Internet Unternehmen der Zukunft 3/

54 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Zyklus der Organisationsstrukturen hin zu einem Social Business [5] to connect and share information and insights more effectively with others, both inside and outside the organization [1]. Durch den Aufbau von Business-Communitys entsteht eine völlig neue Unternehmenskultur, die idealerweise Mehrwerte für die Mitarbeiter und auch das gesamte Unternehmen mit sich bringt. Die Nutzungsmöglichkeiten und Anreize zur Nutzung von Business-Communitys im Social Business sind vielfältig. Zum einen kann das Expertenwissen von Mitarbeitern besser geteilt, organisiert und gesammelt werden. Durch die Vernetzung können Mitarbeiter z. B. bei Fragen zunächst auf der Plattform nach der Lösung suchen, dort den entsprechenden Ansprechpartner identifizieren oder die breite Masse durch ihre Frage adressieren. In dieser Funktion übernehmen Soziale Technologien die Aufgabe eines Wissensmanagement-Tools. Des Weiteren lassen sich Arbeitsprozesse auf diese Weise transparenter gestalten; Mitarbeiter können rückverfolgen, inwieweit die Integration individuell bearbeiteter Aufgaben in den Gesamtprozess erfolgt. Insgesamt erhält der Mitarbeiter das Gefühl, Teil eines Ganzen zu sein und zeigt sich dadurch engagierter. Letztendlich trägt die Vielzahl der kleinen Veränderungen dazu bei, die Gesamtproduktivität im Unternehmen zu erhöhen und wertvolle wirtschaftliche Verbesserungen zu erzielen. Die strategischen Beratungsunternehmen, wie beispielsweise McKinsey [2], oder auch Anbieter Sozialer Technologien, wie beispielsweise Jive [3], haben die Potenziale in umfassenden Studien aufgezeigt und erläutern jene ausführlich im Hinblick auf die unterschiedlichen Unternehmensbereiche (Marketing, Service etc.). In der Praxis findet man bereits einige Erfolgsbeispiele: Beginnend mit der Firma IBM aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie, die im Jahr 2007 eine der ersten Lösungen auf den Markt gebracht hat, haben bis ins Jahr 2013 bereits viele Unternehmen, wie beispielsweise Bayer, Bosch, Dell oder Porsche die Vorzüge von Business- Communitys erkannt und nutzen verschiedene Soziale Technologien bereits intensiv. Erste Erfahrungen zeigen aber, dass es auch gewisse Hürden gibt, die es bei einer unternehmensweiten Einführung Sozialer Technologien zu überwinden gilt. Neue IT-Systeme stoßen regelmäßig bei einem Teil der Mitarbeiter auf Widerstand. Insbesondere ältere Mitarbeiter oder nicht-technikaffine Mitarbeiter, die in der Regel auch privat den Umgang mit Social Media meiden, müssen erst von den Vorzügen überzeugt werden. Des Weiteren können Unklarheiten bezüglich der Verantwortlichkeit der Aufgabenbearbeitung und somit das Problem von Social Loafing ( Sozialem Faulenzen ) auftreten. Verfolgen alle Mitarbeiter das gleiche Ziel, fühlt sich keiner persönlich verantwortlich, eine Aufgabe zu übernehmen. Es lässt sich festhalten, dass die Entwicklung der Unternehmen hin zu einem Social Business sich derzeit zwar noch in der Entwicklung befindet, in Zukunft aber wettbewerbsentscheidend sein wird [4]. Dabei ermöglicht das Social Business eine hohe Flexibilität bei sinkendem Koordinationsbedarf im Vergleich zu klassischen hierarchischen Unternehmensstrukturen (siehe Bild 1). Bis der Transformationsprozess sich allerdings vollständig in einer Vielzahl an Unternehmen etabliert hat, wird es vermutlich noch einige Jahre dauern. 54 Unternehmen der Zukunft 3/2013

55 FIR-Forschungsprojekte UdZ Weitere Forschungsvorhaben zu dem Thema befinden sich in der Vorbereitung. Wenn Sie sich aktiv an der Forschung beteiligen wollen oder an weiteren Ergebnissen interessiert sind, können Sie uns jederzeit gern ansprechen. Literatur [1] Cortada, J. W.; Lesser, E.; Korsten, P. J.: The business of social business - What works and how it s done. Hrsg.: IBM Institute for Business Value. Somers, NY 2012, S. 2. [2] Chui, M.; Manyika, J.; Bughin, J.; Dobbs, R.; Roxburgh, C.; Sarrazin, H.; Sands, G.; Westergren, M.: The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. Hrsg.: McKinsey Global Institute, New York City, NY [3] JIVE (Hrsg.): The business value of social business. Jive Software, Palo Alto, CA Stand: [4] Schütt, P.: Der Weg zum Social Business. Springer, Berlin [u. a.] [5] Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. Campus, Frankfurt [u. a.] Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Tel.: Jan.Siegers@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (mi.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Marie Hommelsen (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Studentische Hilfskraft NeGSt: Neue Generation Bahntechnik Sektorweite Initiative zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Leit- und Sicherungstechnik Mobilität und Verkehr sind zentrale Bestandteile unserer Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung. Sie beeinflussen entscheidend die Lebensqualität sowie die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der gesamtdeutschen Wirtschaft. Vor diesem Hintergrund steht der Schienenverkehr im Fokus des Projekts NeGSt Sektorweite Initiative zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Leit- und Sicherungstechnik. Er wird als besonders umweltfreundlich eingestuft und spielt eine entscheidende Rolle, um zukünftig die Verlagerung des Verkehrs von der Straße auf andere Verkehrsträger zu stärken. Eine erfolgreiche Verlagerung auf die Schiene setzt jedoch eine leistungsfähige, sichere und zuverlässige Eisenbahninfrastruktur voraus. Dies gilt insbesondere für die Eisenbahnleit- und Sicherungstechnik (LST), die sich einer Vielzahl an wirtschaftlichen und technischen Herausforderungen gegenübersieht. Ziel des Projekts NeGSt war es deshalb, Lösungen zu entwickeln, die zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der LST beitragen und somit Mobilität und Verkehr nachhaltig attraktiver und wettbewerbsfähiger gestalten. Das Forschungsprojekt NeGSt mit dem Förderkennzeichen 19P11001F wurde vom durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) gefördert. Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry Die Kosten für die Beherrschung der Bestandstechnik im Bereich der Leit- und Sicherungstechnik (LST) der Bahnindustrie steigen sowohl auf Seiten der Betreiber als auch auf Seiten der Hersteller. Fehlende sektorweite Standards wirken sich hemmend auf die Investitionsbereitschaft aus und führen zu zunehmender Variantenvielfalt. Die dadurch induzierten Schnittstellenprobleme sind nicht nur technischer Natur, sondern binden auch im Hinblick auf die Zulassung bei allen Beteiligten Ressourcen, die in vielen Fällen nicht in ausreichender Zahl vorhanden sind. Vieles deutet darauf hin, dass ein Fortführen der bislang gelebten Praxis zu Situationen führen kann, die kaum beherrschbar und für den gesamten Bahnsektor wirtschaftlich nicht vertretbar sind. Für den Betreiber haben steigende Kosten unmittelbare Auswirkungen auf das Kerngeschäft. Wenn die Alttechnik nicht rechtzeitig erneuert werden kann, steigt das durchschnittliche Anlagenalter und gefährdet somit die Verfügbarkeit des Gesamtsystems Bahn. Schon heute erschwert die Betreuung verschiedener Systemvarianten die nachhaltige Bewirtschaftung der Infrastruktur. Statistisch können über 30 Prozent der Störungen des Betriebsablaufs mit Auswirkung auf die Pünktlichkeit auf Störungen der LST zurückgeführt werden. Damit ist die LST das zentrale Unternehmen der Zukunft 3/

56 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Die Funktionalitäten der Diagnoseplattform und deren Einordnung zu den Organisationseinheiten System für die Leistungsfähigkeit und Qualität der Bahninfrastruktur. Neben der Technik selbst weisen auch einzelne Prozesse im Rahmen der Umsetzung von LST-Projekten Verbesserungspotenzial auf. Im besonderen Maße gilt dies für die Prozesse der Wartung und der Instandhaltung. Hier würde eine weitere Steigerung der Variantenvielfalt in der Signaltechnik zu zusätzlichen Kosten führen und langfristig die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur gefährden. Des Weiteren führen die hohe Anzahl an Störungen der LST und die hohe Summe damit einhergehender Verspätungsminuten zu einer deutlichen Minderung der Qualität und der Leistungsfähigkeit des Schienenverkehrs insgesamt. Hinzu kommt, dass Verspätungsminuten für den Nutzer des Verkehrssystems Bahn ein gewichtiger Faktor in der subjektiven Wahrnehmung der Attraktivität sind. Ein Lösungsansatz liegt hier in einer effizienteren Auswertung der Diagnosemeldungen von LST-Elementen, die zu einer deutlichen Verbesserung der Entstörung und damit zu einer Verringerung von Verspätungsminuten führt. Die Anforderungen an Diagnosemeldungen der LST-Anlagen zur Offenbarung eines potenziellen Fehlerzustands sind bisher allerdings nicht eindeutig spezifiziert. Außerdem mangelt es an einer netzweiten, zentralen Struktur für die Sammlung, Auswertung sowie Kanalisierung der Diagnosemeldungen und Maßnahmenbildung zur Entstörung. Beim derzeitigen Stand der Technik laufen die unterschiedlichen Diagnose- respektive Störungsmeldungen beim Fahrdienstleiter (sprich am Bedienplatz) auf, teils automatisch, teils durch , SMS oder durch Telefonanrufe. Neben der Kommunikation sind auch Art und Kodierung der Meldungen uneinheitlich und nicht immer vom Menschen lesbar. Dies belastet den Fahrdienstleiter und verhindert eine effiziente Weiterverarbeitung und Störbehebung durch an- dere organisationale Entitäten wie die Entstörung oder die Instandhaltung. Ergebnisse Vor dem Hintergrund der dargestellten Herausforderungen bezüglich des Umgangs mit Diagnosemeldungen im Bahnsektor wurde im Projekt NeGSt u. a. das Ziel verfolgt, die Anforderungen an ein Diagnosekonzept als Basis für die Entwicklung einer Diagnoseplattform aufzunehmen und ganzheitlich zu analysieren. Für die Erarbeitung dieses Kernergebnisses galt es, bestehende Diagnose- und Fehlermeldungen zu identifizieren und die dahinterliegenden Prozesse des Durchlaufs der einzelnen Meldungen nachzuvollziehen. Die Aufbereitung der Prozesse führte schließlich zu einer Identifikation von relevanten Organisationseinheiten, die an der Annahme, Weitergabe und Verarbeitung der Einzelmeldungen beteiligt sind. Die Aufnahme und Analyse von Einzelprozessen bezüglich des Durchlaufs von Diagnose- und Fehlermeldungen ergab, dass in erster Linie die organisationalen Einheiten Instandhaltung, Entstörung und Fahrdienstleitung Meldungen annehmen, verarbeiten und weitergeben. Vor diesem Hintergrund sind diese Einheiten gleichzeitig die Adressaten und Profiteure einer entsprechenden Diagnose- respektive Auswerteplattform für den Umgang mit relevanten Meldungen. Die verschiedenen Aufgaben und Rollen, die von diesen unterschiedlichen Organisationseinheiten übernommen und vertreten werden, benötigen allerdings tendenziell divergierende Perspektiven im Hinblick auf die Menge aller relevanten Infrastrukturelemente. Aus diesem Grund müssen das Konzept für ein Diagnosesystem und die darauf aufbauend zu entwickelnde Diagnoseplattform weitgehend rollen- und nutzerspezifisch Funktionalitäten vorhalten, um eine individuelle Abfrage und Analyse von Diagnosemeldungen zu ermöglichen. Um dies zu ge- 56 Unternehmen der Zukunft 3/2013

57 FIR-Forschungsprojekte UdZ währleisten, galt es im Rahmen des NeGSt-Projekts, die spezifischen Bedarfe und Anforderungen der identifizierten, organisationalen Einheiten bezüglich der Auswertung der Daten aufzunehmen und zu berücksichtigen. Die identifizierten Anforderungen der unterschiedlichen Organisationseinheiten stellten schließlich die notwendige Basis für die Entwicklung eines funktionalen Prototyps der Diagnoseplattform dar. Mit einer sukzessiven Integration des Prototyps in die bestehenden Prozesse der relevanten Organisationseinheiten konnten die nutzerspezifischen Anforderungen an die Diagnoseplattform spezifiziert und erweitert werden. Dadurch gelang über die Zeit eine nutzer- und kontextbezogene Konfiguration auf funktionaler Ebene, bei der auch die spezifischen Anforderungen der unterschiedlichen Regionalbereiche ihre Berücksichtigung erfuhren. Im Ergebnis steht basierend auf den Resultaten von NeGSt der Deutschen Bahn als Infrastrukturbetreiber ein mächtiges Diagnosesystem zur Verfügung, das zu einer deutlichen Qualitätssteigerung des Betriebsablaufs beiträgt und damit die Konkurrenzfähigkeit des deutschen Schienenverkehrs langfristig sichert. Dabei setzt sich der Funktionsumfang der Diagnoseplattform aus verschiedenen Funktionalitäten zusammen, die die unterschiedlichen Aufgaben organisatorischer Strukturen innerhalb der Deutschen Bahn als Infrastrukturbetreiber unterstützen. In diesem Zusammenhang helfen visualisierte Heat- Maps und Lageübersichten bei der Identifikation und Lokalisierung von vermehrt auftretenden Fehlermeldungs- und Störungsschwerpunkten. Neben den Visualisierungen erleichtern Statustabellen für technische Anlagen(-komponenten) sowie sogenannte Miniaturhistorien die Analyse und die Dokumentation von Fehler- und Störungsmeldungen. Diese Visualisierungen und Übersichtstabellen unterstützen primär den Aufgabenbereich der DB Netz als technisch-verantwortliche Organisationseinheit der Infrastruktur sowie die einzelnen Regionalbereiche. Darüber hinaus wird die Arbeit der lokalen Betriebsstellen, die den Betrieb der einzelnen Streckenabschnitte sowie die Entstörung auf den ihnen zugeordneten Strecken zu verantworten haben, durch zoombare Karten optimiert. Über diese Funktion können Streckenabschnitte bis auf Gleisebene im Detail auf dem Desktop der Streckenverantwortlichen visualisiert und Diagnosemeldungen aus der Ferne analysiert werden. Hinweise auf betriebliche Auswirkungen eintretender Fehler- und Störungsmeldungen können so zentral an die verantwortlichen Entitäten wie beispielsweise die Instandhaltung ausgegeben werden. Thomas Hirsch, M.A. FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Wissenschaftlicher Mitarbeiter am FIR bis Anzeige Unternehmen der Zukunft 3/

58 Dienstleistungsmanagement Tech4P: Identifikation zukünftiger Innovations- und Handlungsbedarfe für die Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen Band 9 der FIR-Edition Forschung erschienen Ansprechpartner Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken Internet FIR-Edition Tech4P Strategien für die Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen ; ISBN: ; Preis: 25,00 Euro zzgl. Porto und Verpackung; über Amazon oder erhältlich Die Integration neuartiger und innovativer Technologien in die Leistungserbringung gewinnt vor dem Hintergrund, dass personenbezogene Dienstleistungen einen immer wichtigeren Teil des gesellschaftlichen, privaten, aber auch wirtschaftlichen Lebens darstellen, zunehmend an Bedeutung. Vor dieser Herausforderung wurden in dem Verbundvorhaben Tech4P Strategien für die Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen am Beispiel seltener Krankheiten entwickelt. Das Forschungsprojekt Tech4P, Förderzeichen 01FG10002, wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert. Der Projektträger Arbeitsgestaltung (AuD) im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) betreute das Projekt. Ziel des Verbundprojekts Tech4P war es, Szenarien und Strategien für den Technologieeinsatz bei der Gestaltung zukünftiger, personenbezogener Dienstleistungen zu entwickeln und zu erproben. Im Rahmen einer Roadmap sollten zukünftig relevante Handlungsfelder identifiziert und Empfehlungen abgeleitet werden, die die weitere Entwicklung technologieintegrierender, personenbezogener Dienstleistungen gestalten. Dazu wurden in diesem Projekt erstmals personenbezogene Dienstleistungen interdisziplinär betrachtet und anhand eines integrativen Rahmens untersucht, der die drei elementaren Perspektiven Technologie, Organisation und Person umfasst. Um die Roadmap und Handlungsempfehlungen auf einer fundierten Grundlage zu erstellen, wurde im Rahmen des Projekts eine Vielzahl von Tätigkeiten von umfangreichen Recherchen und Expertengesprächen über verschiedene Fallstudien und Workshops bis zu empirischen Studien und Szenarioworkshops durchgeführt. Im Folgenden sollen die wesentlichen Aktivitäten und deren Ergebnisse kurz dargestellt werden: In einem ersten Schritt wurden zusammen mit den anderen Projekten aus der vordringlichen Maßnahme Personenbezogene Dienstleistungen am Beispiel seltener Krankheiten, namentlich EIVE, ServCare und Mobile-HybriCare, die vorliegenden Ergebnisse analysiert. So konnten erste Entwicklungen und Tendenzen aufgezeigt werden, die als Ausgangsbasis für eine tiefergehende Analyse der Anforderungen aus Sichtweise der drei Perspektiven, Technologie, Organisation und Person gedient haben. Anschließend erfolgte eine tiefergehende Analyse der Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen in den jeweiligen Perspektiven: Aus Perspektive der Technik wurden anhand von ausgewählten Beispielen technische Möglichkeiten, z. B. zur Steigerung und Erhaltung der Selbständigkeit, zur Unterstützung des Pflegepersonals sowie der Telepräsenz eruiert und auf ihren Entwicklungsstand und ihre Tauglichkeit hin analysiert. Aus Organisationssicht wurden die relevanten Dienstleistungsproduktionsmodelle auf ihre Anwendbarkeit im Kontext der Herausforderungen im Zuge der Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen untersucht und es wurde auf Basis etablierter Modelle ein eigenes Dienstleistungsproduktionsmodell entworfen. Im Hinblick auf die Perspektive der Person wurden etablierte Akzeptanzmodelle auf ihre Übertragbarkeit in den gegebenen Kontext hin evaluiert und entsprechend relevante Einflussfaktoren und Wirkungszusammenhänge modelliert. Ausgehend von den erlangten Kenntnissen und ersten Ergebnissen, wurden drei konkrete Fallstudien Technische Haushaltshilfe, Virtueller Trainer und Technische Mobilitätsassistenz entwickelt. Diese Fallstudien wiesen verschiedene Reifegrade der Produkte und Dienstleistungen Konzeptstudie, Prototyp und am Markt eingeführtes Produkt auf. So konnten die spezifischen Anforderungen und Bedarfe, die sich in den unterschiedlichen Entwicklungsstufen ergeben, berücksichtigt werden und für jede Perspektive relevante Erkenntnisse erlangt und spezifische Fragestellungen detailliert werden. Mittels der Fallstudien konnte ein weiterer wesentlicher Grundstein für die Entwicklung von Hypothesen für eine Delphi-Studie gelegt werden. Dazu wurden weitere Analysen bezüglich der Möglichkeiten zur Technikintegration bei Dienstleistungen auch vor dem Hintergrund industrieller Dienstleistungen durchgeführt. Hierzu wurde zusammen mit dem Kundendienst- Verband Deutschland e. V. eine groß angelegte Studie im industriellen Dienstleistungskontext durchgeführt, die wesentliche Erkenntnisse im Hinblick auf bestehende Potenziale und mögliche Hindernisse lieferte. Die Bedeutung und Übertragbarkeit dieser Ergebnisse hinsichtlich der spezifischen Anforderungen der personenbezogenen Dienstleistungen wurde 58 Unternehmen der Zukunft 3/2013

59 FIR-Forschungsprojekte UdZ in Expertenworkshops untersucht und in die Hypothesenerstellung mit einbezogen. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse wurden aus Sicht der jeweiligen Perspektiven Hypothesen entwickelt und zusammen mit Experten in entsprechenden Gesprächen und Workshops evaluiert. In einer zweistufigen Delphi-Studie wurden diese Hypothesen dann von ausgewählten Experten bewertet, wobei durch die Einbeziehung der verschiedenen Fachdisziplinen repräsentative Ergebnisse erzielt werden konnten. Die tiefgreifende und umfassende Analyse der Studienergebnisse sowie die zahlreichen weiteren Erkenntnisse und Resultate aus Interviews, Fallstudien und Workshops bilden die Basis für die Ableitung konkreter Handlungsfelder. Diese wurden in Form einer übersichtlichen Roadmap aufbereitet, die die zukünftig relevanten Handlungsfelder definiert und die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen sowie deren zeitliche Einordnung erlaubt und deren Bedeutung für die interdisziplinäre Kooperation verdeutlicht. Eine empirische Untersuchung bisher nicht erforschter Aspekte der Dienstleistungserbringung in der Mensch-Roboter-Interaktion sowie die Entwicklung eines konkreten Zukunftsszenarios erlauben einen ersten Einblick in die zukünftige Forschung zur Technikintegration im Bereich personenbezogener Dienstleistungen. Das im Projekt entwickelte Zukunftsszenario zeigt, wie die Projektergebnisse praxisnah umgesetzt werden können. Mithilfe des Serviceroboters Care- O-bot des Fraunhofer IPA wird die Vernetzung der unterschiedlichen Technologien und die Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine verdeutlicht. Zu diesem Szenario wurde ein Video produziert, das auf der Projektwebsite (www. tech4p.de) angesehen werden kann. Des Weiteren wurde in dem Projekt eine Forschungslandkarte zu dem Thema Personenbezogene Dienstleistungen im Gesundheitswesen entwickelt, die deutschlandweit bestehende Forschungsergebnisse und Forschungsinitiativen im Themenfeld der personenbezogenen Dienstleistungen dokumentiert. Sie vernetzt die unterschiedlichen Forschungsinstitutionen und unterstützt den nachhaltigen Transfer von Projektergebnissen aus diesem Themenfeld. Sie ist eine themenbezogene Website, die Informationen zu Forschungsvorhaben und Forschungsinstitutionen strukturiert aufbereitet, zugänglich macht und Analysen über bestehende Forschungsinitiativen ermöglicht. Um die Basis für eine langfristige Nutzung der Forschungslandkarte zu legen, wurden vom Tech4P-Konsortium etwa 150 Forschungsprojekte und ca Institutionen mit ihren Daten registriert und zur aktiven Teilnahme an der Forschungslandkarte eingeladen. Die sich laufend weiter entwickelnde Forschungslandkarte findet sich unter: Die zukünftige Entwicklung wird, ausgehend von neuen technischen Möglichkeiten, sich verändernden organisatorischen Anforderungen sowie wachsender Erfahrung der Menschen im Umgang mit Technik, zu einer immer stärkeren Integration von technischen Systemen in den Alltag gesunder sowie kranker Menschen mit verschiedensten Bedürfnissen führen. Dabei bieten diese zunehmende Integration von Technik in den Alltag und explizit personenbezogene Dienstleistungen vielfältige Möglichkeiten und Potenziale, von denen einige im Rahmen des durchgeführten Forschungsvorhabens aufgezeigt werden konnten. Technisch betrachtet, wird der Erfolg zukünftiger Dienstleistungen insbesondere davon abhängen, wie gut Assistenzsysteme Aufgaben zunehmend autonom ausführen können. Notwendige Verbesserungen in den Bereichen Sicherheit und Zuverlässigkeit durch Weiterentwicklung technischer Komponenten, beispielsweise von Sensoren, sind dabei zentrale Herausforderungen, die es zu lösen gilt. Darüber hinaus bedarf es zur erfolgreichen Umsetzung auch der Optimierung der Schnittstellen zwischen Nutzer und technischem System, die zukünftig zunehmend Bild 1: Perspektivenbezogene Vernetzung zukünftiger Handlungsfelder der Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen Unternehmen der Zukunft 3/

60 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Zukunftsszenario: Care-O-bot unterstützt Personen zuhause Foto: Jens Kilian multimodal unter Einbeziehung von Sprache und Gesten gestaltet werden sollte. Um Dienstleistungen in der Zukunft erfolgreich zu etablieren, bedarf es aus Organisationssicht der Entwicklung geeigneter Konzepte, die die Gestaltung der Zusammenarbeit vieler unterschiedlicher Akteure bei der Leistungserstellung regeln. Darüber hinaus müssen Leistungen zukünftig zunehmend kundenindividuell konfiguriert werden können und durch die Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle muss die wirtschaftliche Umsetzung der Leistungen am Markt ermöglicht werden. Aus Perspektive der Person ist es für den Erfolg zukünftiger Dienstleistungen erforderlich, die weiteren Entwicklungen benutzerzentriert zu gestalten und den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Des Weiteren müssen technische Systeme menschliche Denkund Handelsweisen abbilden können und die Benutzer zielgruppenspezifisch für den Umgang mit den Technologien qualifiziert werden. Die Ergebnisse des Projekts Tech4P sind in Band 9 der FIR-Edition Forschung Tech4P Strategien für die Technikintegration bei personenbezogenen Dienstleistungen (ISBN: ) veröffentlicht worden, der über die Internetseite des FIR unter oder über Amazon bezogen werden kann. Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Leiter Competence-Center Instandhaltung Tel.: Benedikt.Brenken@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (2. v. li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (2. v. re.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: Christian.Fabry@fir.rwth-aachen.de Dr. rer. medic. Dipl.-Inform. Alexander Mertens (re.) Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) der RWTH Aachen Ergonomie und Mensch-Maschine-Systeme Tel.: A.Mertens@iaw.rwth-aachen.de 60 Unternehmen der Zukunft 3/2013

61 FIR-Forschungsprojekte UdZ Business-Transformation Unternehmen erfolgreich und nachhaltig verändern Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, eigene Angebote, Geschäftsmodelle und Organisationsformen fortlaufend zu hinterfragen und sich immer wieder und in kürzester Zeit an neue Gegebenheiten anzupassen. Die vergangenen Jahrzehnte sind durch eine Reihe maßgeblicher Entwicklungen charakterisiert, die zu grundlegenden Veränderungen in der Art, wie Unternehmen arbeiten und strukturiert sind, geführt haben. 65 Prozent der Unternehmen sehen in der Bewältigung der Fragen zur Nachhaltigkeit den größten Einfluss auf ihre Geschäftstätigkeit [1]. Andere zentrale Triebkräfte der globalisierten und volatilen Welt ergeben sich insbesondere aus der Weiterentwicklung der Informationstechnologie bzw. des Internets und der damit einhergehenden Digitalisierung der Wirtschaft. Wissenschaft wie Praxis bestätigen gleichermaßen ein starkes branchenübergreifendes Wachstum in der Bedeutung von Social Business [2]. Die sich verändernde volatile Welt treibt Unternehmen an, sich zu verändern. Globale Megatrends wie beispielsweise Social Media, Lean Manufacturing und Share- Economy, aber auch nationale Phänomene wie der demografische Wandel steigern die Anforderungen der neuen Zeit. Die genannten Triebkräfte stellen Unternehmen vor komplexe Herausforderungen, eröffnen aber gleichzeitig völlig neue Chancen. So ist beispielsweise die Digitalisierung sowohl Ursprung als auch Ermöglicher von Unternehmenstransformation. Zahlreiche Studien belegen, dass strategische Initiativen zur Transformation in der Phase ihrer Umsetzung nicht den gewünschten Erfolg herbeiführen [1; 3]. Der Hauptgrund dafür, dass drei von vier Initiativen in der Umsetzung scheitern, liegt darin begründet, dass das Augenmerk allein auf der Sachebene liegt. Veränderungen erzeugen bei Mitarbeitern Widerstand und Verweigerung. Daher ist es notwendig, neben der Sachebene auch die Verhaltensebene zu adressieren. Die explizite Berücksichtigung des Verhaltens und des Denkens der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen ermöglicht einen nachhaltigen Transformationserfolg. Dabei haben eine transformationale Führung und das daraus folgende Mitarbeiterverhalten eine deutlich höhere Erfolgsrelevanz als rein technische Fähigkeiten [4]. Nur so lassen sich auf der strategischen Ebene, bei der Synchronisation zwischen strategischer und operativer Ebene und im Veränderungsprozess Misserfolge vermeiden (siehe Bild 1). In der klassischen Organisationsentwicklung werden Veränderungen von innen heraus aus dem Unternehmen initiiert und durchlaufen. Dies erfolgt unter breitflächiger Einbindung der Betroffenen, wobei zwar eine hohe Integration der Veränderungen in das Unternehmen erzielt wird, sich jedoch nur langsam die erwünschte Wirkung, eine tatsächliche Weiterentwicklung des Unternehmens, vollzieht. Zudem erfordert dieses Vorgehen eine hohe Ressourcenbindung. Change-Management-Ansätze hingegen zeichnen sich überwiegend dadurch aus, dass Veränderungen seitens des Topmanagements mit Hilfe externer Berater herbeigeführt werden, allerdings meist, ohne die Mitarbeiter gezielt einzubinden. Daher kommt es oftmals zu einer mangelnden Akzeptanz bei der Belegschaft und somit zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer Lösung. Sowohl bei der klassischen Organisationsentwicklung als auch bei der Anwendung des Change-Managements bleiben daher die tatsächlich erreichten Ergebnisse oft beträchtlich hinter den anfänglichen Erwartungen zurück. Der Veränderungserfolg in Organisationen Bild 1: Business-Transformation zur Vermeidung von Misserfolgen strategisch intendierter Veränderungen Unternehmen der Zukunft 3/

62 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Themenfelder und die dazugehörigen Teilfragestellungen von Business- Transformation [5] hängt sowohl von der inhaltlichen Qualität einer aus einem Veränderungsprozess gewonnenen Lösung als auch von der Akzeptanz dieser Lösung durch die relevanten Umwelten ab. Mit dem Begriff Business-Transformation wird eine sehr umfassende Form von Unternehmensveränderungen und -wandlungen definiert (a. d. Lat.: transformare = umformen, umgestalten, abändern), die weit über die Bedeutung von Change-Management hinausgeht. Bei Business- Transformation geht es, wie im Wortursprung angedeutet, um eine umfassende Umgestaltung und Umwandlung einer bestehenden Organisation in eine neue Form, bei der alte Strukturen und Verhaltensweisen aufgebrochen oder ganz aufgegeben werden. Die Veränderung erfolgt so, dass eine Option zu einem Musterwechsel eröffnet wird und innerhalb vertretbarer Zeit umsetzbare und im System akzeptierte Lösungen hervorgebracht werden. Um betriebliche Transformationen in Form einer Um- oder Neugestaltung bestehender Strukturen und Verhaltensweisen erfolgreich zu bewältigen, muss das Management also dazu befähigt werden, eine Kombination aus sach- und verhaltensbezogenen Veränderungsmaßnahmen umzusetzen. Dabei sind die strategischen Veränderungsmuster und die Erfolgsbewertung ebenso zu berücksichtigen wie Methoden zur Bewältigung von Veränderungen und eine transformationale Führung und Kommunikation zur Integration von Individuum und Organisation. In Bild 2 sind die zentralen Themenfelder und die dazugehörigen Teilfragestellungen zusammengefasst. Um Unternehmen bei der Veränderung ihrer Struktur und Verhaltensweisen erfolgreich zu unterstützen, beschäftigt sich der FIR-Bereich Business-Transformation mit der übergeordneten Fragestellung, wie strategische Veränderungsmaßnahmen initiiert werden und wie die Wirksamkeit strategischer Initiativen nachhaltig sichergestellt werden kann. Sie sind interessiert an einer erfolgreichen Business-Transformation Ihres Unternehmens? Gerne können Sie sich jederzeit an uns wenden. Literatur [1] Capgemini Consulting: Accelerated change ist the new norm. In: Transformation Trends Capgemini Norge, Oslo [2] Kiron, D.; Palmer, D.; Phillips, A. N. U. Kruschwitz, N. (2012): What Managers Really Think About Social Business. MIT Sloan Management Review, Vol. 53, Nr. 4, S [3] Deloitte: Driving Change - Five questions every bank must answer to justify a core transformation. Deloitte Development LLC, London [4] Daruvala, T.; Sengupta, J.; Dietz, M.; Voelkel, M.; Härle, P.; Windhagen, E.: The triple tansformation: Achieving a sustainable business model. Hrsg.: McKinsey&Company, [5] Schulte-Derne, M.: Transformation follows strategy: Transformation und Strategieentwicklung von innen. Springer, Berlin [u. a.] Dr. Gerhard Gudergan (li.) FIR, Bereichsleiter Business-Transformation Tel.: Gerhard.Gudergan@fir.rwth-aachen.de Achim Buschmeyer, M. Sc. (re.) FIR, Bereich Business-Transformation Tel.: Achim.Buschmeyer@fir.rwth-aachen.de 62 Unternehmen der Zukunft 3/2013

63 Bild: ante4c GmbH RWTH Aachen Campus-Cluster Logistik Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie Unternehmen der Zukunft 3/

64 Campus-Cluster Logistik Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie In dieser Rubrik berichtet das FIR als leitendes Institut des Campus-Clusters Logistik über Neuigkeiten rund um den RWTH Aachen Campus und im Speziellen über Projekte und Aktivitäten in unserem Cluster. Die Idee Die RWTH Aachen bietet Unternehmen die Möglichkeit, durch Immatrikulation und eine mögliche Ansiedlung am RWTH Aachen Campus die Kooperation mit der Forschung zu intensivieren und so Synergieeffekte für ihr Unternehmen zu erschließen. Zielsetzung des Campus-Clusters Logistik ist es, komplexe Zusammenhänge der Logistik erleb- und erforschbar zu machen. Ausgerichtet auf eine völlig neue Form der intensiven Vor-Ort-Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie, werden im Campus-Cluster Logistik komplexe Wertschöpfungsketten aus einer ganzheitlichen Perspektive beleuchtet. Dazu wird die Gesamtheit der inner- und überbetrieblichen Waren- und Informationsflüsse sowie der Austausch von Dienstleistungen betrachtet. Formen der Zusammenarbeit Die Kooperation im Cluster Logistik erfolgt durch die Bereitstellung von Arbeitsflächen, von kooperationsbezogener Forschungsinfrastruktur und durch die Ansiedlung von Partnern aus verschiedenen Stufen der logistischen Wertschöpfungskette, die gemeinsam in Projekten arbeiten, zukünftige Herausforderungen identifizieren und Lösungen entwickeln. Um die Zusammenarbeit zwischen den Clusterteilnehmern zu ermöglichen, steht eine bauliche Infrastruktur zur Verfügung. Diese besteht aus einem großzügigen, modernen Bürogebäude, in dem neben individuell konfigurierbaren Mietflächen auch komplett eingerichtete Einzelbüros angeboten werden. Zudem gibt es auf der Atriumsebene diverse Räumlichkeiten für bis zu 100 Personen, in denen auch vor Ort Campus-Cluster Logistik Catering angeboten werden kann. Die Forschungsinfrastruktur besteht aus drei Innovationslaboren (Innovation-Labs) und einer realen Versuchsproduktion (Demonstrationsfabrik), in der marktfähige Produkte hergestellt werden. In dieser einzigartigen Demonstrationsumgebung werden damit die logistischen Effekte in realitätsnahen und integrierten Produktions- und IT-Umgebungen anfassbar und erlebbar. Bild: rha reicher haase architekten Enterprise-Integration-Center Aachen (EICe) Herzstück des Campus-Clusters Logistik ist das Enterprise-Integration-Center (EICe). Dieses besteht aus einer realen Produktionsumgebung und zugehörigen Innovationslaboren. Außerdem stehen im EICe Arbeits-und Konferenzräume sowie die zugehörige Infrastruktur zur Verfügung. Die Demonstrationsfabrik Gegenstand der realen Produktionsumgebung ist der Aufbau und Betrieb einer Demonstrationsfabrik und eines integrierten Schulungscenters. Dort wird die Wandlungsfähigkeit von Fabriken erforscht, Echtzeitdaten für die Verwendung in den Innovation- Labs generiert und praxisnahe Forschungsumgebungen bereitgestellt. Dies geschieht anhand einer flexibel eingerichteten Produktionsstrecke, in der Metallkonstruktionen für verschieden geartete Endprodukte gefertigt werden. Die Produktionsumgebung des Enterprise-Integration-Centers ist somit eine direkte Anwendungs- und Testumgebung in einer echten Wertschöpfungskette. Die Innovation-Labs In den drei Innovation-Labs werden unter unterschiedlichen Gesichtspunkten komplexe Wertschöpfungssysteme digitalisiert, simuliert und visualisiert. Alternative Leistungssysteme, neue Technologien und moderne IT-Umgebungen stehen im Fokus der Betrachtungen. Weitere Informationen finden Sie unter: 64 Unternehmen der Zukunft 3/2013

65 Campus-Cluster Logistik UdZ ERP-Innovation-Lab Invent the Future of Enterprise Resource Planning Zielsetzung Konzeption für hochauflösendes Supply-Chain-Management durch horizontale und vertikale Integration ERP InnovationLab Leitfrage Welche Systeme, Technologien und Standards sind erforderlich, um einen optimalen Informationsaustausch in Logistiknetzwerken zu realisieren? Unser Team Ihr Kontakt Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering; Dipl. Wirt.-Ing. Ulrich Brandenburg; Dipl.-Wi.-Ing. Ulrike Krebs (v. li. n. re.) Service-Science-Innovation-Lab Invent the Future of Services Zielsetzung Entwicklung von Service-Innovationen Service Science InnovationLab Leitfrage Wie können Innovationen für und mit Dienstleistungen durch Nutzung modernster Verfahren und Techniken erfolgreich realisiert werden? Unser Team Ihr Kontakt Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry; Dipl.-Wirt.-Ing. Boris Ansorge; Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz (v. li. n. re.) Smart-Systems-Innovation-Lab Invent the Future of Real Time Logistics Zielsetzung Bewertung, Gestaltung und Optimierung des Einsatzes intelligenter Objekte in Logistik und Produktion Smart Systems InnovationLab Leitfrage Welche Technologien und Standards ermöglichen Hochauflösung und Echtzeitfähigkeit in logistischen Prozessen? Unser Team Ihr Kontakt Dipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl; Dipl.-Ing. Sebastian Kropp; Dipl.-Inform. Julian Krenge, MBA (v. li. n. re.) Unternehmen der Zukunft 3/

66 Campus-Cluster Logistik Tagebuch des Campus-Clusters Logistik Was bisher geschah Alle Einträge können Sie nachlesen unter: Ein Paradebeispiel für die Zusammenarbeit von Forschung und Industrie: PSI erhält Auftrag für Forschungsprojekt Smart-Logistic-Grids Die PSI Logistics GmbH, Hamburg, hat mit dem Zuwendungsbescheid die offizielle Beauftragung für das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie unterstützte Forschungsprojekt Smart- Logistic-Grids erhalten. Ziel des Projekts ist die Entwicklung eines Risikomanagementsystems, das auf Grundlage verbesserter Informationsverfügbarkeit und der reibungslosen Integration verschiedener Akteure eines Wertschöpfungsnetzwerks bessere Handlungsalternativen ermöglicht. Hierzu wird ein integriertes Modell anpassungsfähiger Logistiknetzwerke für eine erweiterte strategische, taktische und operative Logistikplanung und -regelung entwickelt, das die theoretischen Grundlagen für die Bewertung von Störungen und geeigneten Entstörmaßnahmen schafft. Das Risikomanagementsystem wird prototypisch in einem Supply-Chain-Operations-Room und einer globalen Supply-Chain-Event- Cloud am Campus-Cluster Logistik der RWTH Aachen umgesetzt. Lebenshilfe Aachen & Werkstätten GmbH engagiert sich am RWTH Aachen Campus Die aus der Lebenshilfe Aachen entstandene Lebenshilfe Aachen Werkstätten & Service GmbH" hat sich im Cluster Logistik des RWTH Aachen Campus immatrikuliert. Gemeinsam mit dem clusterleitenden Institut, FIR an der RWTH Aachen, möchte das Sozialunternehmen seine logistischen Prozesse weiterentwickeln und dazu beitragen, die Leistungen von Menschen mit Behinderungen stärker zu positionieren. Die Vertragsunterzeichnung fand am 17. Juni 2013 statt. Mehr Informationen zur Lebenshilfe Aachen & Werkstätten GmbH finden Sie auf der Vorstellungsseite auf S. 74 in diesem Heft. Bild: David Wilms CheckMobile ist Immatrikulant am RWTH Aachen Campus Die CheckMobile GmbH hat sich am Campus Logistik des RWTH Aachen Campus immatrikuliert. Die Vertragsunterzeichnung fand am 12. August 2013 in Aachen statt. CheckMobile verspricht sich von der Kooperation u. a. neue Partner für die Entwicklung und die Produktvermarktung zu finden. Mehr Informationen zur CheckMobile GmbH finden Sie auf S. 72 in dieser UdZ. Bild: David Wilms Cluster Logistik Ein Netzwerk, das begeistert Am 21. August 2013 folgten rund 50 Vertreter namhafter Firmen, wie beispielsweise Dr. Joachim Matthies, Vice- President der Lufthansa Technik Logistik Services GmbH oder Tim Hammer, Geschäftsführer der gleichnamigen Aachener Spedition, der Einladung des FIR an der RWTH Aachen zur ersten Veranstaltung für immatrikulierte Partner des Clusters Logistik am RWTH Aachen Campus in der Kaiserstadt Aachen. Mehr Informationen zum Event finden Sie in dieser UdZ auf Seite 68f. Service-Innovation-Award 2014 mit der Deutschen Telekom AG Geschäftsprozesse optimieren, Unternehmen vernetzen, Kundenzufriedenheit steigern und Mitarbeiter von Routineaufgaben entlasten: Dies sind die Ziele des vierten Service-Innovation-Awards für Studenten, den das FIR an der RWTH Aachen in Kooperation mit der Maastricht University und der Fachhochschule Köln ausschreibt. Die Aufgabe der Teilnehmer besteht diesmal darin, für die Deutsche Telekom Konzepte und Strategien für neue Dienstleistungen durch den Einsatz von Maschine-zu-Maschine(M2M)-Lösungen zu erarbeiten. Der Wettbewerb adressiert Studierende aller Fachrichtungen und findet unter der Schirmherrschaft der Walter-Eversheim-Stiftung statt. Der Service-Innovation-Award wird in diesem Jahr zum vierten Mal ausgerichtet und die Preisverleihung findet im Rahmen des 17. Aachener Dienstleistungsforums am 26. März 2014 statt. Die Kick-off-Veranstaltung fand am 15. November im FIR statt und insgesamt 38 Studenten nehmen an der Case-Competition teil. 66 Unternehmen der Zukunft 3/2013

67 Campus-Cluster Logistik UdZ Der Weg an den Campus Jeder, der schon einmal umgezogen ist, kennt das: Ein Standortwechsel bewegt das Gemüt. Sei es, weil die zukünftige Umgebung neue, mit Spannung erwartete Möglichkeiten bietet oder auch, weil man liebgewonnene Räumlichkeiten und die gewohnte Ortslage vermissen wird. Wenn dazu noch ein ganzes Unternehmen umzieht, überlagern und potenzieren sich die Vorstellungen, Planungen, Sorgen, Wünsche und Aktivitäten vieler Beteiligter. Diese alle zu berücksichtigen und zu koordinieren sowie mit dem Investor, den Architekten und dem Bauunternehmen abzustimmen, war eine Mammutaufgabe, der sich für über zwei Jahre ein großes Team FIRler unter der Anleitung von Ralf Vinzenz Bigge gestellt hat. In dieser Zeit hat unser Neubau immer mehr Gestalt angenommen, wie die hier dargestellten Bilder eindrucksvoll belegen. Abgeleitet von den großen Ideen zur inhaltlichen Konzeption des Clusters, wurden in den vergangenen Monaten Raumaufteilungen, Innovation-Lab-Einrichtungen und Möblierung geplant aber auch scheinbare Kleinigkeiten wie Küchenausstattung, Kabelkanäle, Teppichfarben, Begrünung oder Sitzordnung mussten detailliert ausgearbeitet werden. All diese Bemühungen mündeten schließlich in den Umzug des FIR im Oktober Deutlich intensiver als bei einem privaten Umzug, musste hier eine streng konzertierte Aktion geplant werden, bei der über Umzugskartons und diverse Möbelstücke nicht nur von einem Standort zum anderen transportiert, sondern auch gepackt, korrekt geleitet und eingeräumt werden mussten. Mit vereinten Kräften bewegten die FIRler binnen zweier Tage das ganze Institut inklusive einer sensiblen IT-Infrastruktur in das neue Heim. In unserem neuen Zuhause werden wir ab sofort moderne Infrastrukturen nutzen, uns (nicht nur räumlich) weiter entfalten, intensiv mit unseren Immatrikulanten im Cluster Logistik zusammenarbeiten und neue Themen erschließen können. Und so sehr wir uns auf diese neuen Möglichkeiten freuen, so werden wir doch auch ein wenig unseren alten Standort und das Gebäude im Herzen der Stadt vermissen. Wir haben es vertrauensvoll in die Hände der RWTH übergeben. Unternehmen der Zukunft 3/

68 Dienstleistungsmanagement Cluster Logistik Ein Netzwerk, das begeistert Nachbericht zum ersten Immatrikulantentag am FIR Kooperationen sind heute ein wichtiger Faktor, um sich erfolgreich im globalen Markt zu positionieren. Eine effektive Vernetzung aller relevanten Akteure einer Wertschöpfungskette fördert und sichert die Wettbewerbsfähigkeit, so beschreibt Professor Volker Stich, Leiter des Clusters Logistik und Geschäftsführer des FIR an der RWTH Aachen, wie wertvoll Kooperationen für die Nutzung von unternehmensübergreifenden Synergieeffekten sind. Im Cluster Logistik am RWTH Aachen Campus ist diese Philosophie gelebte Praxis. So folgten rund 50 Vertreter namhafter Firmen, wie beispielsweise Dr. Joachim Matthies, Vice-President der Lufthansa Technik Logistik Services GmbH, oder Tim Hammer, Geschäftsführer der gleichnamigen Aachener Spedition, der Einladung des FIR zur ersten Veranstaltung für immatrikulierte Partner des Clusters Logistik am 21. August 2013 in der Kaiserstadt Aachen. Im Fokus stand das gegenseitige Kennenlernen und Austauschen sowie die Anbahnung gemeinsamer Aktivitäten am Campus. Nachdem Aachens Oberbürgermeister, Marcel Philipp, die anwesenden Immatrikulanten des Clusters Logistik mit Begeisterung begrüßt und die Bedeutung des Projekts für die Stadtentwicklung verdeutlicht hatte, erläuterte Professor Stich in seinem Vortrag den Begriff Industrie 4.0 und dessen Relevanz für das Cluster. Der anschließende Beitrag des Geschäftsführers der RWTH Aachen Campus GmbH, Dr. Hermann Brandstetter, widmete sich dem Status quo des Bauprojekts. Anschließend hatten die zum Teil weit angereisten Firmenvertreter Gelegenheit, sich, ihr Unternehmen und ihre Intentionen, sich im Cluster Logistik zu engagieren, in Kurzvorträgen vorzustellen. In sogenannten Elevator-Pitchs (meint im Wortsinn: das Führen eines sehr kurzen, aber effektiven Überzeugungsgesprächs, wie während einer kurzen Fahrstuhlfahrt) konnte jeder Vertreter innerhalb von nur 180 Sekunden einen Überblick über seine Aktivitäten geben und so Anknüpfungspunkte für das folgende persönliche Netzwerken liefern. Für diesen persönlichen Austausch war anschließend ausreichend Gelegenheit: Während einer Busrundfahrt über die neuen Campus-Gelände der RWTH inklusive der Besichtigung des kurz vor der Fertigstellung befindlichen Cluster- Logistik-Gebäudes, während der Testfahrten mit dem MAXeKART, einem über einen Pedelecmotor betriebenen Kartfahrzeug, dessen Bestandteile zukünftig in Vorserie in der Demonstrationsfabrik im Cluster Logistik gebaut Bilder: David Wilms 68 Unternehmen der Zukunft 3/2013

69 Campus-Cluster Logistik UdZ werden, und während einer Stadtführung (siehe Bild unten links), bei der den zukünftigen Cluster-Nutzern auch die weiteren Standortvorteile der Stadt Aachen erläutert wurden. Der Abend fand seinen Ausklang bei einem stimmungsvollen Abendessen im Café Life der Lebenshilfe Aachen Werkstätten und Service GmbH (siehe Bild unten rechts), die als Immatrikulant im Cluster Logistik auch zukünftig an Campus-Projekten beteiligt sein wird. Die hohe Teilnehmerzahl und die interessanten Gespräche und Diskussionen während der Veranstaltung sprechen für den Erfolg des ersten Immatrikulantentags, freute sich Stich zum Ende des Abends. Insbesondere die familiäre und offene Atmosphäre zwischen den doch teilweise konkurrierenden Unternehmen hat mich begeistert. Nach diesem gelungenen Tag kündigte das Institut an, dass es auch in Zukunft weitere Treffen und Workshops für die Partner des Clusters geben wird. Gewinner sind dabei vor allem die beteiligten Unternehmen, die die gesammelten branchen- und wertschöpfungsstufenübergreifenden Kontakte zukünftig in Forschungsprojekte und weiterführende Kooperationen einbringen werden. Als Immatrikulanten können Sie sich gerne unserer Xing-Gruppe "Enterprise-Integration - exklusiv" anschließen. Unternehmen der Zukunft 3/

70 Dienstleistungsmanagement UdZ-Redaktion im Kurzinterview mit Ralf Vinzenz Bigge (Geschäftsführer der EICe GmbH) UdZ-Redaktion: Bitte stellen Sie die EICe Aachen GmbH kurz vor. Das Enterprise-Integration-Center bildet das Herzstück im Cluster Logistik am RWTH Aachen Campus. Im Unternehmen der Zukunft sind die synchrone Vernetzung der Planungs- und Informationssysteme sowie der Austausch von Waren- und Dienstleistungen die zentralen Themen! Eine unternehmensinterne Durchgängigkeit von der Produktion bis zur Managementebene ist dabei ebenso wichtig wie extern die Integration der Partner in die Wertschöpfungskette. Um diesen Ansatz in die Praxis zu übertragen und Logistik erlebbar und besser begreifbar zu machen, wurde die EICe Aachen GmbH gegründet. Schon vor mehr als zwei Jahren begannen gemeinsam mit Dr.-Ing. Gerhard Gudergan, der ebenfalls Geschäftsführer der EICe Aachen GmbH ist, die Vorarbeiten, um pünktlich zur Fertigstellung des Gebäudes am Campus-Boulevard den Betrieb diverser Flächen aufnehmen zu können. UdZ-Redaktion: Worin bestehen die Hauptaufgaben der EICe Aachen GmbH? Die EICe Aachen GmbH ist der Dienstleister im Cluster Logistik am RWTH Aachen Campus. Sie wird im Cluster-Gebäude die Infrastruktur für die Kooperationsforschung errichten und betreiben. Neben einem Konferenzzentrum, dessen Kapazitäten zu 50 Prozent durch die RWTH und deren Partner genutzt werden, entstehen in den Flächen der EICe die Partnerbüros, die Innovation-Labs und der Themenpark. In diesen Räumen forschen Wissenschaftler gemeinsam mit Vertretern der Industrie, entwickeln Themen-Roadmaps, bauen Demonstratoren. Eine experimentelle Forschung für Betriebsorganisation und Produktion" bietet dabei immenses Potenzial. Dies ist dadurch möglich, dass die Demonstrationsfabrik Aachen elementarer Bestandteil des EICe und des Clusters ist: Drei ERP-Systeme steuern aus dem EICe heraus die Produktion in der Demonstrationsfabrik, in der Prototypenteile der Karosserie des Elektrofahrzeugs StreetScooter sowie ein Pedelec-unterstütztes E-Kart in Vorserie produziert werden. UdZ-Redaktion: Wann kann die EICe Aachen GmbH ihren Betrieb am Campus-Cluster Logistik aufnehmen? Der Umzug des FIR in das neue Gebäude fand Ende Oktober statt, die weiteren Flächen werden ab Anfang November an die EICe übergeben. Derzeit herrscht Hochspannung: Der Umzug muss geplant, die Übergabe des Gebäudes an uns durchgeführt werden. Ein Mosaik mit vielen kleinen Steinen fügt sich zum Zielbild zusammen. Das Konferenzzentrum eröffnet am 15. November, etwa zeitgleich werden die ersten Partner ihre Büros beziehen und Themenpark und Innovation-Labs werden installiert. UdZ-Redaktion: Wie werden die Potenziale und Ideen der EICe Aachen GmbH von Vertretern der Industrie aufgenommen? Seit über zwei Jahren haben wir stetig an dem Aufbau des Netzwerks an Industriepartnern gearbeitet. Industrieunternehmen nutzen diese Art der Zusammenarbeit zum gemeinsamen Erkenntnisgewinn und können Kosten einsparen und Wettbewerbsvorteile erzielen. Bereits 42 Partner haben sich dem Konzept angeschlossen, sind Partner im EICe geworden und haben sich immatrikuliert. Weitere Immatrikulationen erfolgen in Kürze. UdZ-Redaktion: An wen können sich Unternehmen wenden, wenn sie an einer Zusammenarbeit interessiert sind? Unternehmen, die an einer Zusammenarbeit und einer Immatrikulation im Campus-Cluster Logistik interessiert sind, können sich gerne direkt per über oder telefonisch unter mit mir in Verbindung setzen. UdZ-Redaktion: Wir danken Ihnen herzlich für dieses Gespräch. Stand: 01. November 2013 Unser Interviewpartner Ralf Vinzenz Bigge ist gemeinsam mit Dr. Gerhard Gudergan Geschäftsführer der EICe GmbH, die im Mai 2012 gegründet wurde und Betreiber des neuen Konferenzcenters im Campus-Cluster Logistik ist. 70 Unternehmen der Zukunft 3/2013

71 Campus-Cluster Logistik UdZ aixtema stellt sich vor Fotos: aixtema GmbH Gründung: Die aixtema GmbH wurde im November 1995 gegründet. Branche: Dienstleistungen im Bereich Service & Support. Leistungen: Dienstleistungen: Service & Support, technische Hotline, Reparatur, IQC, Rework, Paketlogistik. Mitarbeiter: 50 Mitarbeiter Standort: Aachen Warum beteiligen Sie sich mit Ihrem Unternehmen am Campus-Cluster Logistik? Mit Service- und Support-Dienstleistungen befinden wir uns in einem ungeliebten und stark globalisierten Markt. Über den Preis sind wir nicht in der Lage, Kunden zu halten und neue dazuzugewinnen. Es gelingt uns täglich, einen Schritt vor dem Mitbewerber zu sein, durch unsere Qualität, unser Know-how und unsere Motivation, über den Tellerrand hinauszudenken. Damit dies so bleibt, sind Forschung, Entwicklung und Vernetzung elementare Bestandteile unserer Strategie. Das Campus-Cluster Logistik passt thematisch sehr gut zu unserem Portfolio und bietet uns die Möglichkeit, neue Ideen und Innovationen in einem breit gestreuten Netzwerk mit den unterschiedlichsten Unternehmen zu entwickeln. In welcher Form beteiligen Sie sich am Campus-Cluster Logistik? Wir sind ein aktiver Forschungspartner, d. h., wir beteiligen uns an Projektskizzen und an Evaluierungsanfragen laufender bzw. zukünftiger Projekte. Welche Bedeutung hat der Standort Aachen für Ihr Unternehmen? Als Aachener Unternehmen ist der Standort Aachen natürlich gesetzt. In den nun fast 18 Jahren war die Nähe zur Universität immer ein Pluspunkt, um am Puls der Zeit zu bleiben. Durch das Campus-Cluster Logistik rücken wir einen großen Schritt näher an die Innovationen von morgen. Was erhoffen Sie sich von der Arbeit am RWTH Aachen Campus? Wir sehen bereits jetzt in der kurzen Zeit unserer Immatrikulation, wie aktiv der Campus ist und was dort Großes entstehen wird. Es freut uns, von Anfang an ein Teil dieser positiven Entwicklung zu sein. Unternehmen der Zukunft 3/

72 Dienstleistungsmanagement CheckMobile stellt sich vor Foto: CheckMobile GmbH Gründung: 2008 wurde die CheckMobile GmbH gegründet. Branche: Mobile Prozesssteuerung in Branchen wie Maschinenbau, Energie & Stadtwerke, Sanitär-Heizung-Klima, Immobilien & Facility- Management, Transport & Logistik, Service-Gesellschaften, Pflege & Wartung, Vermietung & Leasing. Leistungen: Zentrale Umsetzung von Geschäftsprozessen zur Steuerung von Mitarbeitern in der Fläche mit Mobilgeräten. CheckMobile ist ein renommierter Player im Markt für mobile Prozesssteuerungs- und Datenbearbeitungssysteme. Die CM-Lösung deckt den gesamten Prozesszyklus ab, von der mobilen Datenerfassung über die Datenverarbeitung bis hin zur Berichtserstellung. Typische Abläufe, die sich damit optimieren lassen, sind die Erfassung von Ver- oder Entladevorgängen in der Logistik, die Vermietung und Rücknahme von Autos, das Festhalten eines Schadens, die Wartung von Maschinen, Ersatzteilmanagement, die Prüfung von Montage- oder Serviceleistungen sowie Wareneingangs- und Ausgangsprozesse und Lagerhaltung. Mitarbeiter: 45 Mitarbeiter Standorte: Standorte befinden sich in Hamburg und Stuttgart. Büros in Moskau und Paris sind im Aufbau. Warum beteiligen Sie sich mit Ihrem Unternehmen am Campus-Cluster Logistik? Wir möchten weitere Anwender finden sowie Partner für die Produktvermarktung gewinnen. Außerdem möchten wir den Zugang zu qualifiziertem Personal und Unterstützung in weiterer Forschung und Entwicklungsarbeit durch die Kooperation mit der Universität nutzen. In welcher Form beteiligen Sie sich am Campus-Cluster Logistik? CheckMobile GmbH ist ein immatrikulierter Partner am Campus-Cluster Logistik. Welche Bedeutung hat der Standort Aachen für Ihr Unternehmen? Der Standort soll in Zukunft eine größere Rolle spielen und dem Präsenzausbau von CheckMobile in der Region dienen. Was erhoffen Sie sich von der Arbeit am RWTH Aachen Campus? Interessante Projekte in den Bereichen Prozessmodellierung und Mobile Anwendungen, Gewinnung neuer Mitarbeiter, Gewinnung neuer Partner für gemeinsame Projekte. 72 Unternehmen der Zukunft 3/2013

73 Campus-Cluster Logistik UdZ gepe Gebäudedienste PETERHOFF stellt sich vor Gründung: 1956 als Gebäudereinigungsunternehmen gegründet, versteht sich die gepe Gebäudedienste PETERHOFF GmbH heute als Full-Service-Anbieter für Gebäudedienstleistungen mit Standorten in ganz Deutschland. Branche: Gebäudereiniger-Handwerk, Facility-Management, Bewachungsgewerbe, Verpflegung. Leistungen: Als bundesweit tätiger Spezialist für die Bereiche Gebäudereinigung, Gebäudemanagement, Sicherheitsdienste und Verpflegung gehören wir zu den führenden Familienunternehmen der Branche in Deutschland. Mitarbeiter: Mitarbeiter Standorte: Stammsitz in Düren und weitere 15 bundesweite Standorte. Warum beteiligen Sie sich mit Ihrem Unternehmen am Campus-Cluster Logistik? Wir beteiligen uns am Campus-Cluster Logistik, um noch frühzeitiger maßgeschneiderte Dienstleistungen für unsere Partner am Markt entwickeln und anbieten zu können. Wir suchen dabei die Vernetzung mit unseren Partnern aus der Industrie, um auf Bedürfnisse und Anforderungen schnell und effizient reagieren zu können. In welcher Form beteiligen Sie sich am Campus-Cluster Logistik? Die gepe Gebäudedienste PETERHOFF GmbH ist seit Mai 2013 immatrikulierter Partner am Campus-Cluster Logistik. Welche Bedeutung hat der Standort Aachen für Ihr Unternehmen? Nach Düren als Gründungsstandort und Zentrale war Aachen die erste Niederlassung, die 1973 gegründet wurde. Wir haben in der Region viele wichtige Referenzkunden, die für die bundesweite Entwicklung unserer Standorte wichtig sind. Zudem ist die RWTH Aachen die größte deutsche Technische Hochschule und hat Weltgeltung durch ihre innovative Forschung und eine wissenschaftliche Ausbildung, die an der praktischen Anwendung orientiert ist. Was erhoffen Sie sich von der Arbeit am RWTH Aachen Campus? Die RWTH bietet Unternehmen die Möglichkeit zur Zusammenarbeit. Bereits im Entwicklungsprozess werden Partner zusammengeführt, um den besten Weg für eine realitäts- und praxisnahe Anwendung zu finden. Wir möchten uns frühzeitig als Partner einbringen, um zur Optimierung von Prozessen beizutragen. Auch in der Vergangenheit haben wir komplexe Dienstleistungskonzepte umgesetzt. Wir versprechen uns durch die Immatrikulation einen etwas fundierteren wissenschaftlichen Background, um gegebenenfalls abgewandelte und individuelle Dienstleistungskonzepte für Kunden noch zügiger fertigstellen zu können. Jeder Kunde hat eine andere Bedürfnisstruktur und Anforderungen, da müssen wir sehr flexibel sein. Unternehmen der Zukunft 3/

74 Dienstleistungsmanagement Lebenshilfe Aachen Werkstätten & Service GmbH stellt sich vor Foto: Lebenshilfe Aachen Gründung: Die Lebenshilfe Aachen Werkstätten & Service GmbH wurde 1968 gegründet. Branche: Montage/Verpackungsservice, Metall- und Holzverarbeitung, Garten- und Landschaftsbau, Büroservice, Gastronomie/Catering, Möbelbau, Kunst- und Schmuckatelier. Leistungen: Wir sind eine anerkannte Werkstatt für behinderte Menschen nach 136 ff Sozialgesetzbuch (SGB) IX und ermöglichen über 800 Menschen mit Behinderung die Teilhabe am Arbeitsleben. Mitarbeiter: Mitarbeiter mit und ohne Behinderung Standorte: Wir haben zwei Betriebsstätten in Aachen: im Hergelsmühlenweg (Gewerbegebiet Haaren) und in der Neuenhofstraße (Gewerbegebiet Eilendorf-Süd). Die Verwaltung befindet sich in der Neuenhofstraße. Warum beteiligen Sie sich mit Ihrem Unternehmen am Campus-Cluster Logistik? Mit unserer Beteiligung wollen wir wirtschaftliche Potenziale durch die Vernetzung mit anderen Unternehmen erschließen, Impulse aus der Forschung für die Optimierung unserer Produktionsprozesse nutzen und die Weiterbildung unserer Fachkräfte sichern. Zugleich geht es uns darum, die Inklusion von Menschen mit Behinderung in der Forschungslandschaft und im Wirtschaftsraum Aachen zu fördern. In welcher Form beteiligen Sie sich am Campus-Cluster Logistik? Wir sind immatrikulierter Partner am Campus-Cluster Logistik. Unser Gastronomie- und Cateringbereich wird den Konferenzservice im Cluster Logistik vorhalten. Welche Bedeutung hat der Standort Aachen für Ihr Unternehmen? Wirtschaftlich gesehen hat die Region Aachen für uns sehr große Bedeutung. Die meisten Kunden und Lieferanten haben hier ihren Sitz. Mit Blick auf unseren sozialen Auftrag Menschen mit Behinderung die Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen ist das Einzugsgebiet unserer Beschäftigten gesetzlich weitgehend auf die Stadt Aachen begrenzt. Was erhoffen Sie sich von der Arbeit am RWTH Aachen Campus? Kurz- und mittelfristig erhoffen wir uns eine fachliche Begleitung bei der Optimierung von Unternehmensprozessen und bei der Vertriebslogistik für neue Eigenprodukte. Auf lange Sicht wünschen wir uns neben der Entwicklung gemeinsamer Logistikprojekte, dass die Kooperation neue Impulse bei der Entwicklung zu einer inklusiven Gesellschaft gibt. 74 Unternehmen der Zukunft 3/2013

75 Campus-Cluster Logistik UdZ ZITEC stellt sich vor Foto: ZITEC Industrietechnik GmbH Gründung: Die ZITEC Industrietechnik GmbH wurde 1997 gegründet. Branche: Maschinen- und Anlagenbau (OEM); Produzierende und verarbeitende Industrie (MRO); Technischer Handel (D2D). Leistungen: Komponenten der Lager-, Antriebs- und Fluidtechnik; Kompetenz- und Produktmanagement für Mechanik; Materialwirtschafts-, Einkaufs- und Logistikdienstleistungen. Mitarbeiter: Über 400 Mitarbeiter Standorte: Der Hauptstandort befindet sich in Plattling. Weitere Standorte der ZITEC Gruppe sind in Bayreuth, Bonn, Jülich, Leipzig, Mannheim, München, Nürnberg, Remscheid und Siegen. Warum beteiligen Sie sich mit Ihrem Unternehmen am Campus-Cluster Logistik? Die Zielsetzungen für das Engagement von ZITEC sind, im Rahmen der Arbeit in den Innovation-Labs als Anwender die Supply-Chain abzubilden (ERP-Innovation-Lab), als Anbieter Services zu entwickeln (Service-Science-Innovation-Lab) und als Entwickler Informationen zu generieren (Smart-Systems-Innovation-Lab). Am Campus-Cluster Logistik besteht dabei die einmalige Möglichkeit, die in den Innovationslaboren entwickelten Lösungen direkt in einem realen Produktionsumfeld, der Demonstrationsfabrik, testen zu lassen. In welcher Form beteiligen Sie sich am Campus-Cluster Logistik? ZITEC ist immatrikulierter Partner am Campus-Cluster Logistik und kooperiert mit dem FIR u. a. bei den Forschungsprojekten Smart-Logistic-Grids, HybridChain, MSCO und WInD. Welche Bedeutung hat der Standort Aachen für Ihr Unternehmen? Für ZITEC ist die RWTH Aachen als eine der führenden Universitäten im Bereich der projektbezogenen, universitären Forschung ein wichtiger Forschungspartner. Die Immatrikulation im Campus-Cluster Logistik ermöglicht dabei den Zugang zu einer innovativen Forschungsinfrastruktur und einem breiten Wissenspool mit neuesten Forschungsergebnissen aus Produktion und Logistik. Was erhoffen Sie sich von der Arbeit am RWTH Aachen Campus? Im Zuge der Entwicklung vom produktorientierten Zulieferer hin zum prozessorientierten SCM-Dienstleister ist für ZITEC eine kombinierte Betrachtung der physischen wie informatorischen Logistik von großer Bedeutung. Eines der Ziele der Arbeit am Campus-Cluster Logistik ist die ganzheitliche Optimierung aller inner- und überbetrieblichen Prozesse und Schnittstellen der Wertschöpfungskette. Die Arbeit am Campus bietet dabei die optimalen Voraussetzungen für den Austausch mit Netzwerkpartnern und Interessensgruppen aus Theorie und Praxis. Unternehmen der Zukunft 3/

76 Campus-Cluster Logistik Bild: ante4c GmbH Aktuelle Informationen zum Cluster Logistik auf Facebook, Twitter, XING und YouTube: facebook.fir.de twitter.fir.de xing.fir.de youtube.campus-cluster-logistik.de

77 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ Competence-Center des FIR Dem FIR-Business-Modell folgend, transferiert das FIR die aktuellen Erkenntnisse aus der Forschung in maßgeschneiderte Lösungen für die Praxis und macht Unternehmen so fit für die Zukunft. In den vier Competence-Centern des FIR bündeln wir unsere langjährige Erfahrung im Service, in der IT, der Logistik und der Instandhaltung. Die Competence-Center fokussieren die bewährten Methoden und Lösungskompetenzen des FIR branchen- bzw. zielgruppenbezogen und adressieren somit beispielsweise den Service- oder IT-Leiter noch direkter als bisher. In dieser Ausgabe unserer UdZ stellen wir Ihnen zwei der vier Competence-Center im Detail vor. Mehr Informationen finden Sie unter: Dr. Carsten Schmidt FIR, Leiter Geschäftsbereich Industrie Tel.: Competence-Center Services FIR bietet individuelle Unterstützung bei Ausbau und Optimierung Ihres Servicegeschäfts und begleitet Sie bei der Umsetzung Um Unternehmen bei dem Wandel vom klassischen Produkt- zum Serviceanbieter und bei der Professionalisierung des Servicegeschäfts noch nachhaltiger unterstützen zu können, wurde Ende 2012 das Competence-Center Services am FIR e. V. an der RWTH Aachen gegründet. Hier werden die hausweiten FIR-Kompetenzen im Bereich industrieller Dienstleistungen gebündelt und diese Erkenntnisse in eine passende Lösung zur Sicherung des Serviceerfolgs für unsere Kunden überführt. In einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Unternehmen entwickelt das Competence-Center Services individuelle Lösungen zu einer ganzheitlichen Professionalisierung ihres Servicegeschäfts und unterstützt sie bei der Umsetzung. Dabei werden die Unternehmen in allen Phasen des Servicegeschäfts begleitet: von der Idee- und Zielentwicklung über die Konzeptgestaltung bis hin zur Implementierung und Etablierung am Markt. Ansprechpartner Dipl.-Ing. Christian Grefrath Aktuelle Studien belegen, dass für Industriegüterhersteller im Service ein enormes Wachstumspotenzial liegt. Die Studie Fakten und Trends im Service, durchgeführt vom FIR in Zusammenarbeit mit dem KVD Kundendienst- Verband Deutschland e. V., stellt heraus, dass im Service stark in Dienstleistungsqualität und Prozessoptimierung investiert wird. Dies unterstreicht die Notwendigkeit zur Professionalisierung des Servicegeschäfts, um im Wettbewerbsfeld bestehen zu können [1]. Ist das Geschäft um den Service professionell aufgestellt, so können Produktanbieter mit einem hohen Serviceanteil ihr EBIT im Durchschnitt um mehr als 50 Prozent im Vergleich zu den klassischen Produzenten steigern [2]. Services generieren über 20 Prozent der Einnahmen für viele europäische Industriegüterhersteller und wachsen jährlich um 5 Prozent. Trotz dieser beeindruckenden Zahlen bleiben Services für viele Unternehmen eine schwach verwertete Wachstumsopportunität. Sie erreichen nur 10 bis 25 Prozent des möglichen Potenzials im Servicegeschäft und wissen gar nicht, wie viel Potenzial noch vorhanden ist [3]. Weitere typische Herausforderungen des Servicegeschäfts: Häufig fehlen systematische Ansätze, um das Servicegeschäft ganzheitlich zu professionalisieren. Strategien zum Aufbau des Servicegeschäfts haben im Unternehmen geringe Priorität, Bild 1: 4-Phasen-Lösungsansatz des Competence-Centers Services Unternehmen der Zukunft 3/

78 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Produktportfolio des Competence-Centers Services vielmehr liegt der Fokus auf dem reinen Produktvertrieb. Individuelle Kundenwünsche definieren das Servicegeschäft; Leistungsumfang, Servicevarianten und Pläne zum Roll-out des Serviceportfolios werden nicht systematisch geplant und umgesetzt. Die Entwicklung und Optimierung der gewachsenen Geschäftsprozesse (Systeme, Prozesse, Strukturen, KPIs) hin zur Service-Excellence spielt im Tagesgeschäft eine untergeordnete Rolle oder wird gar nicht behandelt. Infolgedessen ist es schwierig, das Servicegeschäft ganzheitlich zu entwickeln und im Unternehmen zu etablieren. Die Transformation vom klassischen Produzenten zum Serviceanbieter ist mühsam und zeitintensiv. Unsere Lösung Das FIR unterstützt Unternehmen seit 30 Jahren erfolgreich in zahlreichen Industrieund Forschungsprojekten sowie Studien im Themenfeld industrieller Services. Um den oben aufgeführten Herausforderungen zu begegnen, greift das neue Competence- Center Services auf Projektergebnisse und Best Practices aus den Branchen der produzierenden Industrie, der Prozessindustrie, der erneuerbaren Energien und Medizintechnik zurück. Wir bündeln unsere Erfahrungen mit methodischen Vorgehensweisen, um das Servicegeschäft unserer Kunden ganzheitlich und zielgerichtet zu professionalisieren. Mit unserem Lösungsansatz unterstützen wir Produzenten in allen vier Phasen des Servicegeschäfts von der Idee und Gestaltung über Implementierung bis hin zur Etablierung am Markt mit dem Ziel, ein effizienteres und profitableres Servicegeschäft aufzubauen (siehe Bild 1, S. 77). Mit unseren Produkten können Unternehmen sowohl die Grundsteine für ihr Servicegeschäft legen oder es strategisch positionieren als auch passende Servicelösungen gestalten und sie zur Marktreife bringen und dort professionalisieren (siehe Bild 2). Unsere Serviceexperten geben Antworten auf sämtliche Fragestellungen in den folgenden Themenkomplexen: Welche Ziele sollen mit dem Servicegeschäft verfolgt werden und welche Ideen und Impulse für neue Services und Geschäftsmodelle sollen umgesetzt werden? Wir unterstützen Sie bei Zukunftsanalysen und Studien für Ihr Servicegeschäft, entwickeln aus Ihren Zielen geeignete Servicestrategien und Servicegeschäftsmodelle und leiten mit Ihnen das Serviceportfolio mit Roll-out-Plänen ab. Wie können die Zielvorgaben systematisch in schlüssige Servicekonzepte umgesetzt werden? Wir stellen durch methodisches Vorgehen sicher, dass Ihre Dienstleistungen den gewünschten Kundennutzen aufweisen. Dabei berücksichtigen wir, welche Varianten und Module in Ihrem Serviceportfolio sinnvoll sind und welche (IT-)Technologien sich für Ihre Dienstleistungen eignen. Wir können Sie 78 Unternehmen der Zukunft 3/2013

79 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ sowohl bei der Gestaltung Ihres Service-Parts- Managements als auch bei Service-Level- Agreements unterstützen. Wie können die Konzepte und Ideen erfolgreich in den Markt eingeführt und die neuen Konzepte im Unternehmen verankert werden? Wir stellen sicher, dass Ihre Organisation für die Erbringung der Dienstleistung vorbereitet wird. Dazu unterstützen wir Sie beispielsweise bei der Simulation der Dienstleistungserbringung, der Auswahl einer geeigneten IT, definieren Schulungsprogramme für Ihre Mitarbeiter und führen diese beispielsweise für Servicemanager durch. Wie kann der Erfolg des Servicegeschäfts nachhaltig sichergestellt und wie können aus dem Markt neue Impulse für das Geschäft abgeleitet werden? Mittels etablierter Ansätze aus dem Lean Management optimieren wir Ihre Geschäftsprozesse (Systeme, Prozesse, Strukturen, KPIs), um eine Service-Excellence zu erreichen. Oftmals sind in dieser Phase auch die Bewertung und Optimierung von IT-Systemen (wie CRM) und Daten sinnvoll. Schließlich leiten wir mit Ihnen Ideen aus dem Markt ab, um neue Dienstleistungen zu entwickeln. Haben Sie Fragen zur Professionalisierung Ihres Servicegeschäfts? Gerne können Sie sich jederzeit an uns wenden. Literatur [1] Siegers, J.; Gudergan, G.: Fakten und Trends im Service. FIR e. V. an der RWTH Aachen, [2] Schmiedeberg, A.; Strähle, O.; Bendig, O.: Wachstumsmotor Service. In: Der Ausbau des Serviceangebots steigert Umsatz und Margen der Investitionsgüterhersteller. Hrsg.: Bain & Company, München [3] Bain & Company: Service now! Time to wake up sleeping giant: How service can boost long-term growth with attractive returns in industrial goods businesses. München [u. a.] Dipl.-Ing. Christian Grefrath FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Competence-Center Services Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Competence-Center Instandhaltung Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für die Instandhaltung der Zukunft Aktuelle Herausforderungen und neue Trends in der Instandhaltung bedingen unternehmerisches Umdenken. Die Instandhaltung wird dabei zunehmend als relevanter Wettbewerbsfaktor für den Unternehmenserfolg erkannt. Dieser Artikel zeigt Ursachen auf, beschreibt Herausforderungen und Trends in der Instandhaltung, gibt Einblicke in die Forschung am Competence-Center Instandhaltung (CC-IH) und erläutert das im CC-IH entwickelte Schalenmodell des ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements. Ansprechpartner Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Benedikt Brenken Instandhaltung im Wandel Steigender Konkurrenzdruck auf Unternehmen, Just-in-time-Produktion und starke Auftragsschwankungen rücken die Instandhaltung verstärkt in den Fokus des Managements. Die Instandhaltung als dispositiver Faktor für den Unternehmenserfolg verfolgt das Ziel, durch die Vermeidung von Produktionsstörungen und die Minimierung von Rüst- und Stillstandzeiten das erwirtschaftete Betriebsergebnis zu verbessern [1]. Eine minimale Reaktionszeit bei maximaler Termintreue, Flexibilität und hoher Qualität gehören heute zu den umfangreichen Ansprüchen des Anlagenbetreibers als Kunde an die Instandhaltung. In Zukunft werden weitere Themenfelder in den Bereichen Markt, Technologie und Organisation die Instandhaltung, wie wir sie heute kennen, verändern. Im Folgenden werden die Einflüsse, welche kurz-, mittel- und langfristig auf die Instandhaltung einwirken und entscheidend zur künftigen Entwicklung ebendieser beitragen, beschrieben. Ein zunehmender Verdrängungswettbewerb unter den Instandhaltungsdienstleistern wird langfristig zu einer verstärkten Konsolidierung des Marktes führen, in dem sich wenige Know-how- Träger durchsetzen. Diese sind optimal auf die dynamischen Anforderungen der volatilen Märkte ausgelegt und können durch Standards zur Leistungsbeschreibung und Leistungserbringung ihre führende Position im Wettbewerb ausbauen. Unternehmen der Zukunft 3/

80 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Schalenmodell des ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements Wissen wird ein in der Zukunft entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Das spiegeln die technologischen Entwicklungen in den nächsten zwei bis zehn Jahren wider. So werden Maschinen und Anlagen in ihrem Aufbau zunehmend komplexer und das Aufgabenspektrum für die Instandhaltung wächst u. a. durch den zunehmenden Einsatz mobiler Endgeräte zusätzlich. Die Herausforderungen beschränken sich dabei nicht auf die technologische Integration innovativer Entwicklungen, sondern betreffen auch die Organisation der Instandhaltung. Mobile Endgeräte ermöglichen weltweiten Zugriff auf Daten und Informationen und können operative Abläufe nicht nur unterstützen und beschleunigen, sondern auch prägen. Wissen und Informationen sind auch strategische Faktoren: Unternehmen sind dazu angehalten, Wissens- und Know-how-Transfer generationenübergreifend zu ermöglichen und die Mitarbeiterakzeptanz gegenüber der IT-Integration in der Instandhaltung sicherzustellen. Daneben führt die steigende Komplexität der Maschinen und Anlagen zu einer umfassenden Verflechtung von Entwicklung und Instandhaltung, um das Know-how des Instandhalters bereits in der Anlagenkonstruktion zur Vorbeugung späterer Maschinenfehler zu nutzen. Die Verflechtung von IT und Organisation ermöglicht neue Formen der Leistungserbringung und der Nutzenkalkulation. Entscheidungen werden nicht mehr nach persönlichen Erfahrungswerten und Bauchgefühl, sondern auf Basis in Echtzeit generierter Prognose- und Simulationsdaten getroffen. Diese Möglichkeiten werden den Stellenwert der Instandhaltung zusätzlich erhöhen. Ein entsprechendes intensiviertes Instandhaltungsmarketing kann dazu beitragen, den durch die Instandhaltung geschaffenen Mehrwert auf Unternehmensebene sichtbarer zu gestalten [2]. Konzeption eines ganzheitlichen IH- Managements Die Projektmanager des Competence-Centers Instandhaltung haben die Herausforderungen und Trends in der Instandhaltung der Zukunft erkannt, aufgegriffen und auf dieser Basis ein Konzept für ein ganzheitliches Instandhaltungsmanagement entworfen, welches den hohen Anforderungen an Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Flexibilität unter minimalem Kostenaufwand gerecht wird. Bild 1 zeigt das im CC-IH entwickelte Schalenmodell der ganzheitlichen Instandhaltung. Um im Wettbewerb erfolgreich zu sein, ist es nicht mehr ausreichend, die Instandhaltung durch eine Instandhaltungsstrategie losgelöst von der Unternehmensstrategie zu betrachten vielmehr muss der Instandhaltungsstrategiemix einen relevanten Beitrag zur Verfolgung der Unternehmensstrategie leisten. Eine separierte Betrachtung der im Schalenmodell dargestellten Disziplinen ist für ein ganzheitliches Instandhaltungsmanagement ungenügend, der Betrachtungsfokus muss auf die jeweiligen Schalenschnittstellen gelenkt werden. So ist der Einsatz von zukunftsweisenden Technologien in der Instandhaltung wie die Einbindung von Echtzeitdatenzustandserfassungssystemen und Simulationsmodellen zur Optimierung von Lebensdauerprognosen auf Bauteilebene ohne ein auf den Technologieeinsatz abgestimmtes nachhaltiges Ersatzteilmanagement nur begrenzt wirkungsvoll. Die Instandhaltungsprozesse können folgerichtig nur optimiert werden, 80 Unternehmen der Zukunft 3/2013

81 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ wenn, beispielsweise durch den Einsatz eines IPS-Systems, eine wirksame Schnittstelle geschaffen wird, die den Technologieeinsatz und das Ersatzteilmanagement simultan koordiniert. Das Instandhaltungsmanagement als ganzheitliche Betrachtungsweise wird in Zukunft unumgänglich. Das Schalenmodell des Competence- Centers Instandhaltung bietet einen Erklärungsansatz, der über einzelne Disziplinen hinausgeht und das Instandhaltungsmanagement als ganzheitlichen Gestaltungsansatz in den Mittelpunkt rückt. Literatur [1] Schenk, M.: Instandhaltung technischer Systeme. Springer, Heidelberg [u. a.] [2] Zukunftsworkshop Arbeitskreis Instandhaltung in der Euregio. Aachen Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Competence-Center Instandhaltung Fachgruppe Community-Management Tel.: Michael Kurz, M.Sc. (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Lean Services Unternehmen lernen von Unternehmen FIR startet Konsortial-Benchmarking zum Thema Lean Services Das FIR führt aktuell ein Konsortial-Benchmarking zum Thema Lean Services durch. Ergebnis des Vorhabens wird die Identifikation von Successful Practices im Bereich industrieller Dienstleistungen sein. Sieben Industriepartner haben dazu gemeinsam mit dem FIR ein Konsortium gebildet und die Themenschwerpunkte des Benchmarkings bestimmt. Das Vorhaben ist am mit dem Kick-off-Meeting gestartet und erstreckt sich über eine Dauer von zehn Monaten. Die Prinzipien des Lean Managements haben sich in der Sachgutproduktion weitgehend etabliert und in 80 Prozent der europäischen Produktionsunternehmen eingesetzt. Im Dienstleistungssektor hingegen hat erst etwa ein Drittel der Unternehmen damit begonnen, die eigene Leistungsfähigkeit durch den Einsatz von Lean-Methoden zu verbessern [1]. Eine Erhöhung des Kundennutzens bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung in der Leistungserbringung ist jedoch im Dienstleistungssektor ebenso wettbewerbsentscheidend. Ziel des Konsortial-Benchmarkings Lean Services ist es daher, besonders erfolgreiche Unternehmen ( Successful Practices ) im Bereich industrieller Dienstleistungen zu identifizieren und den an dem Vorhaben beteiligten Industriepartnern zugänglich zu machen. Zu den teilnehmenden Unternehmen zählen die Bilfinger Industrial Services GmbH, die Dräger Medical GmbH, die Henkel AG & Co. KGaA, die Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG, die Jungheinrich AG, die PHOENIX CONTACT Deutschland GmbH sowie die Windmöller & Hölscher KG. Was ist ein Konsortial-Benchmarking? Das Konsortial-Benchmarking unterscheidet sich deutlich von klassischen Benchmarkings, bei denen der Fokus auf der Herbeiführung eines Vergleichs auf Kennzahlenebene liegt. Anstatt das eigene Unternehmen mit Wettbewerbern zu vergleichen, identifiziert das Konsortial-Benchmarking Successful Practices und ermöglicht einen detaillierten Erkenntnisgewinn über die Arbeitsweise in diesen Unternehmen. Auf diese Weise ist ein Konsortial-Benchmarking einer der effektivsten Wege, externes Wissen mit relativ geringem Aufwand erfolgreich in das eigene Unternehmen zu integrieren. Dies geschieht im Rahmen einer durch das FIR durchgeführten Benchmarking-Studie sowie anschließenden Unternehmensbesuchen bei den Successful-Practice-Unternehmen (siehe Bild 1, S. 82). So müssen einerseits keine internen Informationen des Unternehmens preisgegeben werden. Andererseits ist der Personalaufwand für die Konsortialpartner überschaubar und beschränkt sich auf wenige Präsenztermine (siehe Bild 2, S. 82). Die Unternehmen des Konsortiums sind dabei nicht Teil des eigentlichen Benchmarkings, sondern gestalten das Vorhaben aktiv mit. Was ist der Nutzen? Die Konsortialpartner erhalten im Rahmen des Konsortial-Benchmarkings die Möglichkeit, erfolgreiche Unternehmen vor Ort und praxisnah kennenzulernen und wertvolle Erkenntnisse und Anregungen in Ihr Unternehmen mitzunehmen. Gemeinsam mit dem FIR legen sie die Themenschwerpunkte für das Benchmarking sowie die Kriterien zur Auswahl der Successful-Practice-Unternehmen fest. In einem offenen Dialog mit den anderen Konsortialpartnern Ansprechpartner Michael Honné, M.Sc. Internet Nächste Termine Review-Meeting am ; Abschlusskonferenz am Unternehmen der Zukunft 3/

82 Dienstleistungsmanagement Bild 1: Vorgehen eines Konsortial- Benchmarkings Bild 2: Ablauf des Konsortial- Benchmarkings Lean Services Auf der Abschlusskonferenz am 3. September 2014 werden die Kernergebnisse der Benchmarking-Studie sowie der Unternehmensbesuche zusammengefasst und die Successful- Practice-Unternehmen effiziell ausgezeichnet. wird den Industriepartnern darüber hinaus die Gelegenheit zu einem intensiven Austausch gegeben, um so wertvolle Kontakte zu den anderen Konsortialpartnern zu knüpfen. Nicht zuletzt profitieren die Teilnehmer von der langjährigen Erfahrung des FIR im Bereich des Dienstleistungsmanagements und der Durchführung vergleichbarer Benchmarking- Vorhaben. Wie läuft das Konsortial-Benchmarking ab? Das Vorhaben ist am 20. November 2013 mit dem gemeinsamen Kick-off-Meeting des Konsortiums gestartet (siehe Bild 2). In diesem Schritt erfolgte die Definition des Themenfokus und die Priorisierung der Ziele. Der Schwerpunkt lag hierbei auf der optimalen Anpassung der Fragestellungen an die individuellen Interessenfelder der Konsortialpartner. In der anschließenden Screening-Phase werden basierend auf den Ergebnissen des Kick-off-Meetings potenzielle Benchmarking-Partner identifiziert. Hierzu führen Experten des FIR eine branchenübergreifende Benchmarking-Studie durch, in der die Leistungsfähigkeit industrieller Dienstleister bewertet wird. Die Ergebnisse der Studie werden analysiert und mit dem Ziel aufbereitet, die besten Unternehmen zu identifizieren. Im Zuge des am 2. April 2014 stattfindenden Review-Meetings wird dem Konsortium eine Auswertung der Benchmarking-Studie präsentiert. Erfolgreiche Ansätze werden in anonymisierten Case-Studys vorgestellt, aus denen das Konsortium die fünf besten Unternehmen auswählt. Diese Successful-Practice- Unternehmen werden anschließend von dem Konsortium besucht, sodass den Konsortialpartnern die Möglichkeit gegeben wird, die konkrete Umsetzung vor Ort kennenzulernen sowie sich mit den Anwendern auszutauschen. Für die Benchmarking-Studie werden derzeit industrielle Dienstleister gesucht, die an der Studienteilnahme interessiert sind. Alle teilnehmenden Unternehmen erhalten nach Abschluss des Projekts eine Managementzusammenfassung der Studienergebnisse. Des Weiteren besteht für die Studienteilnehmer die Möglichkeit, als Successful- Practice-Unternehmen durch das Konsortium medienwirksam ausgezeichnet zu werden. Nähere Informationen zu einer Teilnahme sind auf der Projektwebseite ab Mitte Dezember zu finden. Literatur [1] Abegglen: Lean Management in Dienstleistungsorganisationen. ACE Allied Consultants Europe Studie 2012, S. 2. Michael Honné, M.Sc. (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Wirt.-Ing. Maximilian Lukas (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Unternehmen der Zukunft 3/2013

83 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ Asset-Lifecycle-Management (ALCM) der Zukunft FIR unterstützt Bayer Technology Services bei der Neuausrichtung des Dienstleistungsportfolios für das ALCM Das Asset-Lifecycle-Management (ALCM) spielt vor allem für Anlagenbetreiber eine entscheidende Rolle. Durch die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus und die damit einhergehende Einbeziehung aller Bereitstellungs- und Betriebskosten lassen sich Investitionsrisiken entscheidend vermindern und die Wertschöpfungskette im Voraus optimieren. Stetig zunehmender Kostendruck durch internationale Wettbewerber erhöht zusätzlich die Anforderungen an das Asset-Lifecycle-Management; im Rahmen des Projekts wurden mit der methodischen Unterstützung des FIR zukünftige Trends im ALCM und die daraus abzuleitenden Anforderungen an das Lösungsangebot des Unternehmens identifiziert. Ansprechpartner Dipl.-Ing. Christian Grefrath Das 2002 gegründete Bayer-Tochterunternehmen Bayer Technology Services (BTS) ist ein führendes Technologieunternehmen für Lösungen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Das Unternehmen hat sich auf technologische Dienstleistungen, sowohl für den Bayer-Konzern als auch für externe Kunden, spezialisiert und ist weltweit vertreten. Ziel des Projekts war es, zukünftige ALCM- Servicekonzepte zu entwickeln und die dazu erforderlichen Kompetenzen für die BTS zu ermitteln. Der dabei fokussierte Betrachtungszeitraum waren die kommenden 5 10 Jahre. Der Fokus lag auf der Positionierung von BTS als Dienstleister innerhalb des Bayer-Konzerns und entsprechend wurden zukünftig relevante Themenfelder des ALCMs entwickelt. Das Projektteam bestand neben 2 Mitarbeitern des FIR aus Experten für das Thema ALCM und Instandhaltungsmanagement bei der BTS aus den Regionen Asien, Amerika und Europa. Zur Erreichung der Ziele war seitens des FIR eine umfangreiche interviewbasierte Befragung von Experten sowie die Ableitung von Zukunftsprojektionen im Hinblick auf und Anforderungen an das Serviceportfolio der Zukunft mithilfe von Szenariotechniken geplant. Dementsprechend wurde im Projekt wie folgt vorgegangen: 1. Interviews mit über 45 internationalen internen und externen Experten aus verschiedenen Branchen und Tätigkeitsfeldern Bild 1: Vorgehen zur Ermittlung zukünftiger Trends und Anforderungen an das ALCM Unternehmen der Zukunft 3/

84 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Auswertung der Experteninterviews zum Thema ALCM der Zukunft, Auswertung von Marktstudien und Forschungsergebnissen, 2. Identifikation relevanter Faktoren und Anforderungen an das ALCM der Zukunft, 3. Beschreibung möglicher Szenarien und Ermittlung eines Zielbildes für das ALCM der Zukunft, 4. Ableitung einer Roadmap für das Dienstleistungsportfolio von BTS im ALCM. Zur Ermittlung relevanter Faktoren für das ALCM und der zukünftigen Stellenwerte derer hat das FIR einen Interviewleitfaden mit relevanten Fragen vorbereitet und die Befragung mit Experten verschiedenster Branchen durchgeführt. Die Face-to-Face-Interviews mit über 45 Experten aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern waren ein wichtiger Bestandteil der Analyse. Es wurden Vertreter führender Unternehmen und Universitäten weltweit zum Thema ALCM befragt. Das FIR konnte durch sein bestehendes Netzwerk dazu bei-tragen, dass ausschließlich Teilnehmer mit einer ausreichenden Expertise im Bereich ALCM an der Studie teilgenommen haben. So hatten 76 Prozent der Befragten über 10 Jahre Berufserfahrung im Bereich ALCM und waren mit Themen wie der Prozess- und Anlagenzuverlässigkeit vertraut. Der Fragebogen enthielt verschiedene Fragekategorien: Zuerst wurde die aktuelle Bedeutung des ALCMs abgefragt, anschließend wurden Fragen über Einschätzungen zu Trends und Entwicklungen gestellt. Danach sollten die Studienteilnehmer die Marktsituation von Serviceanbietern beschreiben und schlussendlich Hypothesen zum ALCM in den kommenden 5 bis 10 Jahren skizzieren. Die Experten waren sich einig, dass das Thema ALCM in den nächsten Jahren branchenübergreifend noch deutlich an Bedeutung gewinnen wird. Folgende Aspekte wurden als besonders wichtig eingestuft: Eine ausbalancierte Strategie, die Zuverlässigkeit, Kosten und Verfügbarkeit der Anlagen fokussiert, wachsende Relevanz der Zuverlässigkeit der Anlagen sowie Maßnahmen zur Fehlerprävention, die zukünftige Entwicklung des ALCMs ist maßgeblich von technologischem Fortschritt, zunehmender Prozessautomatisierung und integrierten IT- Systemen geprägt, der Erfolg wird vor allem von Networking, dem Austausch von Wissen und Zusammenarbeit beeinflusst, 84 Unternehmen der Zukunft 3/2013

85 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ Instandhaltungsmaßnahmen werden zunehmend prädiktiv und vorbeugend und weniger reaktiv durchgeführt, um das volle Potenzial des ALCMs auszuschöpfen, bedarf es kultureller Veränderungen, eines Denkwandels und eventuell auch organisationaler Neuerungen. Anschließend wurden die Daten aus den Experteninterviews zusammen mit Marktstudien und Forschungsdaten analysiert und ausgewertet. Die Marktstudie ergab unter anderem, dass zunehmend auch Zulieferer (OEM) auf dem Markt als Dienstleister auftreten und auch Beratungsunternehmen integrierte ALCM- Services anbieten. Ein Trend, dass sich gleichzeitig auch Dienstleister mehr in Richtung beratender Tätigkeiten entwickeln, konnte allerdings nicht ausgemacht werden. Schlussendlich wurden die Studienergebnisse durch Forschungsergebnisse komplettiert, die die identifizierten Trends validierten. Auf Basis der identifizierten Themenfelder des ALCMs der Zukunft wurde eine Roadmap für das Dienstleistungsportfolio von Bayer Technology Services entwickelt. Der Plan wurde in zwei Bereiche aufgeteilt: 1. Bereits vorhandene Leistungen im BTS- Portfolio, die in den kommenden 1 5 Jahren ausgebaut, präzisiert oder auch aufgelöst werden sollen. 2. Dienstleistungen, die sich derzeit noch nicht im BTS-Serviceportfolio befinden, aber zukünftig eine wichtige Rolle spielen werden. Diese Leistungen sollen in den nächsten 1 5 Jahren entwickelt und implementiert werden. Die entwickelten Maßnahmen stellen einen signifikanten Wandel vom Angebot instandhaltungsorientierter Dienstleistungen zu einer weiter gefassten, gesamtheitlichen Beratung dar. Auf den Projektergebnissen aufbauend, wird sich BTS innerhalb des Bayer-Konzerns noch zielgerichteter positionieren können, um die Anforderungen anderer Bayer-Tochterunternehmen und externer Kunden besser zu erfüllen. Im Vergleich zu den Mitbewerbern ist BTS auf einem guten Weg, ein führender ALCM- Dienstleister zu werden. Dipl.-Ing. Christian Grefrath (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Competence-Center Services Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Christian.Grefrath@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers (mi.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Tel.: Jan.Siegers@fir.rwth-aachen.de Carlos Hedler (re.) Bayer Technology Services GmbH Head of Asset Life Cycle Management Tel.: carlos.hedler@bayer.com RWTH-Zertifikatkurs Instandhaltung für Entscheider Anzeige Erster Termin (Modul I) und (Modul II) Veranstaltungsort FIR in Aachen Partner Forum Vision Instandhaltung e. V. (FVI) Ansprechpartner Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken; FIR e. V. an der RWTH Aachen; Tel.: Benedikt.Brenken@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Harald Neuhaus; FVI e. V.; Tel.: ; Neuhaus@fvi-ev.de Kosten Normaltarif: Euro; Frühbucherpreis bis zum : Euro; Exklusive Konditionen für Partner: Euro Internet Unternehmen der Zukunft 3/

86 Dienstleistungsmanagement Auswahl und Einführung von Software bei der luxemburgischen Eisenbahngesellschaft Betriebsabläufe optimieren und mit der richtigen Software unterstützen Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry Gemeinsam mit dem FIR arbeitet die luxemburgische Eisenbahn, die Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL), an der Optimierung ihrer Betriebsabläufe. Zu diesem Zweck sollen Prozessverbesserungen identifiziert und zur informationstechnischen Unterstützung ein Instandhaltungsplanungs- und -steuerungssystem sowie ein Dokumentenmanagementsystem ausgewählt und eingeführt werden. Die Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL), die nationale luxemburgische Eisenbahngesellschaft, wurde 1946 durch eine Vereinbarung zwischen der luxemburgischen, französischen und belgischen Regierung gegründet. Aufgabe der CFL-Gruppe ist die Organisation des nationalen, grenzüberschreitenden und internationalen Personen- und Warentransports auf der Schiene und auf der Straße. Darüber hinaus ist die CFL-Gruppe für den Unterhalt und die Verwaltung des luxemburgischen Schienennetzes verantwortlich. Sie beschäftigt knapp Mitarbeiter und zählt damit zu den fünf größten Arbeitgebern in Luxemburg. Innerhalb der CFL-Gruppe stellt die Direction Gestion Infrastructure (D-GI), die für die Betriebsführung, den Neubau, den Ausbau und die Instandhaltung der Eisenbahninfrastrukturanlagen des luxemburgischen Eisenbahnnetzes zuständig ist, mit Mitarbeitern die größte Abteilung dar. Zum Portfolio gehören neben der täglichen Instandhaltung der Gleisanlagen und Infrastruktur ebenso die Planung und Durchführung von umfangreichen Neubauprojekten. Zur informationstechnischen Unterstützung von Betriebsabläufen arbeitet die Direction Gestion Infrastructure der CFL an der Entwicklung und Einführung eines Instandhaltungsplanungsund -steuerungssystems (IPS). Darüber hinaus soll mit der Beschaffung eines Dokumentenmanagementsystems (DMS) die Informationsverfügbarkeit sichergestellt werden. Die CFL greift hierbei auf die große Erfahrung des FIR bei der Auswahl und Einführung von Softwarelösungen zurück. Zunächst wurden als Grundlage für alle weiteren Schritte die für den Betrieb relevanten Prozesse gemeinsam identifiziert, die im Zielzustand optimiert und durch eine oder mehrere IT-Lösungen unterstützt werden. Auf Basis umfangreicher Prozessaufnahmen konnten Verbesserungspotenziale in bestehenden Geschäftsprozessen identifiziert und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden. Diese Maßnahmen werden bei der Konzeptionierung der neuen Soll-Prozesse berücksichtigt und in die Abläufe des gewünschten Soll-Zustands überführt. Wesentlicher Baustein für die Auswahl einer geeigneten Software Bild 1: Bahnhof Bettembourg 86 Unternehmen der Zukunft 3/2013

87 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ ist die Aufnahme der Anforderungen der Fachabteilungen. Im Hinblick auf eine sinnvolle IT-Unterstützung wurden die Anforderungen in Form eines Lastenheftes dokumentiert. Dabei gilt es, bereits im Zuge der Anforderungsanalyse sicherzustellen, dass der Mehrwert der IT-Lösung den Mehraufwand zur Datenpflege deutlich übersteigt. Andernfalls stößt die Lösung nicht auf Akzeptanz und wird nicht genutzt. Die Einführung des IPS-Systems erfolgt modulweise. Dabei sind verschiedene Funktionalitäten in Modulen gebündelt, die dann sukzessive implementiert werden. Die Einführung wird zusätzlich durch einen Piloten systematisch vorbereitet. Hierfür wird gemeinsam mit Key-Usern aus der Fachabteilung sowie dem IT-Anbieter ein Schulungskonzept erarbeitet, welches den späteren Anwendern den Zugang zur Software von Anfang an erleichtert. Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (li.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken (2. v. li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Community-Management Leiter Competence-Center Instandhaltung Tel.: Michael Honné, M.Sc. (2. v. re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Inform. Violett Panahabadi (re.) FIR, Bereich Informationsmanagement Fachgruppe Informationslogistik Leiterin Competence-Center IT Tel.: Social CRM: Wenn Unternehmen wüssten, was ihre Kunden wissen Soziale Technologien führen zu einer nachhaltigen Veränderung des Kundenbeziehungsmanagements Soziale Technologien sind aus dem geschäftlichen Umfeld heute nicht mehr wegzudenken. Ob Facebook, Twitter oder YouTube: Kunden aller Altersstufen nutzen soziale Technologien, um sich über Produkte und Firmen zu informieren, Meinungen abzugeben oder eigene Ideen mit der Community zu diskutieren. Innovative, erfolgreiche Unternehmen haben dabei erkannt, diese neuen Potenziale über ihr Kundenmanagement für sich zu nutzen. In Zukunft werden Soziale Technologien ein unverzichtbares Instrument im Social-Customer-Relationship- Management (Social CRM) sein. Im klassischen CRM erfolgt die Kundenkommunikation und -interaktion über verschiedene Kanäle wie beispielsweise das Telefon, den persönlichen Kontakt, die Webseite, die Filiale oder den Außendienst. Durch die Evolution des Webs 2.0 und die Entwicklung sozialer Medien wie beispielsweise Twitter, Facebook oder YouTube werden diese Strukturen immer weiter aufgeweicht. Unternehmen gehen dazu über, CRM nicht mehr als isoliertes Projekt zu betrachten, sondern entwickeln Strategien, um die Kundengewinnung und -bindung durch soziale Technologien zu verbessern [1]. Zum Erreichen dieser zwei Hauptziele nutzen Unternehmen im Bereich Social CRM verschiedene Aktivitäten [2]: 1. Kommunizieren: Unternehmen beteiligen sich online an interaktiven Konversationen mit den Kunden. 2. Anreize setzen: Unternehmen initiieren Mundpropaganda mit entsprechenden Marketingaktionen. 3. Unterstützen: Unternehmen bieten Kunden Hilfe zur Selbsthilfe. Dabei werden Fragen einmal von einem Servicemitarbeiter beantwortet und dann von Kunden untereinander. Unternehmen der Zukunft 3/

88 Dienstleistungsmanagement Der Weg von einem Unternehmen, welches auf Soziale Technologien setzt, hin zu einer erfolgreich integrierten Social-CRM-Strategie lässt sich in fünf Schritte gliedern [4]: 1. Abgrenzung der Ziele Zu Beginn muss ein Unternehmen klar definieren, was durch die Einführung einer Social-CRM-Strategie erreicht werden soll. Um diese Themenbereiche zu priorisieren, müssen entsprechende Ressourcen und Kompetenzen lokalisiert, umverteilt oder generiert werden. Bild 1: Prozesse innerhalb eines Social-CRM-Systems (in Anlehnung an Brito) 4. Beteiligen: Durch das Einbeziehen von Kunden in den Produktentwicklungsprozess können Verbesserungen von Produkten und Dienstleistungen erreicht werden. 5. Zuhören: Unternehmen sammeln Erkenntnisse und Wissen über Kunden und Nutzer durch Zuhören oder Lesen von Onlinebeiträgen. Bild 1 verdeutlicht die Prozesse innerhalb eines CRM-Systems, basierend auf sozialen Technologien. Vorangegangenes Kaufverhalten, die Profilierung des Kunden und die interaktive Kommunikation spielen dabei eine immer wichtigere Rolle [3]. Laut einer Studie von IBM aus dem Jahr 2011 haben 79 Prozent der Unternehmen ein Profil, mit welchem sie Präsenz in Sozialen Netzwerken zeigen. Mehr als die Hälfte der befragten Firmen nutzen Mediasharing- oder Microblogging- Seiten. Ziel der Präsenz ist laut Umfrage für 76 Prozent der Unternehmen die Kommunikation mit dem Kunden. 65 Prozent nutzen Soziale Technologien, um Kundenfragen zu beantworten; 60 Prozent der Betriebe bewerben Aktionen oder Events. Diese Zahlen sind offensichtliche Indikatoren für die starke Adaption sozialer Technologien durch ein Social CRM [1]. Dell erreicht seine Kunden beispielsweise einerseits über die eigene Online-Community IdeaStorm, andererseits wurde 2010 ein Social-Media- Listening-Command-Center implementiert. Auch Starbucks vernetzt seine Kunden durch eine eigene Online-Community. Produktwünsche können geäußert, Vorschläge bewertet werden. Best Buy hingegen ist auf Twitter aktiv und betreut dort alle Kundenanfragen und -beschwerden [4]. 2. Festlegung des Social Channels Die Entscheidung, über welche Sozialen Technologien das Unternehmen Präsenz zeigt, ist nicht nur auf die Ziele des Unternehmens, sondern speziell nach den virtuellen Aufenthaltsorten der Kunden auszurichten. In der Regel wird ein Mix aus sozialen Technologien angewendet, wobei ein oder zwei Kanäle zu fokussieren sind. 3. Implementierung der Social-CRM-Strategie Dieser Schritt umfasst die klare Benennung von Verantwortlichen sowie die Gewinnung des Vertrauens und die Unterstützung der Mitarbeiter für den neuen Ansatz. Die Aufstellung von Richtlinien für den Umgang mit Sozialen Technologien im Rahmen der Unternehmensstrategie gehört ebenso dazu wie die Benennung eines oder mehrerer Community-Manager, die über entsprechende Ressourcen verfügen. 4. Messung des Erfolgs Leicht zu erfassende Daten sind beispielsweise die Anzahl von Fans oder Followern, das Volumen von Klicks sowie die Anzahl von Nennungen oder Empfehlungen. Um den Return on Investment (ROI) messbar zu machen, sollte sich die Datenauswertung immer auf ein definiertes Ziel der Social-CRM- Strategie beziehen. So kann beispielsweise die Bearbeitung von Kundenbeschwerden durch Soziale Technologien auch durch einen Rückgang der Kontakte in Kundencentern gemessen werden. 5. Überlegtes und relevantes Handeln Veröffentlichte Inhalte sollten für das angesprochene Kundensegment von Wichtigkeit sein und Anreize zur Interaktion und Kommunikation mit und über das Unternehmen bieten. Die Publikation von neuen Informationen und das Beantworten von Kundenkommentaren sollten regelmäßig und schnell erfolgen. Eine nicht aktive oder schlecht integrierte Präsenz in Sozialen Netzwerken kann negative Ausstrahlungseffekte auf das Image des Unternehmens oder die Marke haben. 88 Unternehmen der Zukunft 3/2013

89 Dem wachsenden Markt von Sozialen Technologien und damit zu bedienenden Business-Communitys werden sich Unternehmen in Zukunft nicht länger entziehen können. Die Implementierung einer Social-CRM-Strategie wird essenzieller Teil einer erfolgreichen Unternehmensführung sein. Je eher sich Unternehmen mit dieser Thematik auseinandersetzen und Schritt für Schritt den Herausforderungen stellen, desto nachhaltiger wird ihre Vernetzung und Sichtbarkeit über soziale Technologien sein. Um Unternehmen die Potenziale im Wandel zu einem sozial vernetzten Unternehmen aufzuzeigen, hat das FIR den Kundenorientierungscheck entwickelt. In 5 Workshop-Tagen lassen sich damit die größten Verbesserungspotenziale identifizieren und eine individuelle Verbesserungsroadmap im CRM, auch hin zu einer Social-CRM- Strategie, entwickeln. Mit weiteren wissenschaftlich entwickelten Tools und Methoden unterstützt das FIR Unternehmen unterschiedlicher Branchen bei der strategischen Initiierung über die Konzeption, die IT-Auswahl und die Implementierung bis hin zum erfolgreichen Betrieb einer Social-CRM-Strategie. Literatur Wir haben einen Platz für Sie reserviert! Forschung nutzen. Mehrwert schaffen. Werden Sie Partner im UdZ [1] Heller Baird C.; Parasnis, G.: From social media to Social CRM. Reinventing the customer relationship The second in a two-part series. Hrsg.: IBM Institute for Business Value. IBM Global Services, New York [2] Greve, P. D. G.: Social CRM Zielgruppenorientiertes Kundenmanagement mit Social Media. In: Online Targeting und Controlling. Grundlagen Anwendungsfelder Praxisbeispiele. Hrsg.: C. Bauer; G. Greve; G. Hopf. Gabler, Wiesbaden [3] Brito, M.: Smart business, social business - A Playbook for Social Media in Your Organization. Que, Pearson Education, London [4] Clark, C.: The Key to Becoming a Social Organization. Hrsg.: Peppers & Rogers Group, view.aspx?docid= Stand: Ihre Vorteile Profitieren Sie von aktuellen Erkenntnissen aus Forschung und Entwicklung Nutzen Sie ein einzigartiges Experimentier- und Demonstrationsumfeld Veranstalten Sie unvergessliche Events und Kongresse in den Räumlichkeiten am Cluster Logistik Profitieren Sie vom umfangreichen Qualifikations- und Weiterbildungsprogramm am RWTH Aachen Campus Erlangen Sie als offizieller Partner mehr Sichtbarkeit in Ihrer Zielgruppe durch die Öffentlichkeitsarbeit des Clusters Erhalten Sie Zugang zu den Top-Absolventen der RWTH Aachen Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Ansprechpartner Dipl.-Ing. Ralf Vinzenz Bigge Tel.: Fax: Ralf.Bigge@fir.rwth-aachen.de Internet: FIR e. V. an der RWTH Aachen Campus-Boulevard Aachen Bild: Fotolia

90 Dienstleistungsmanagement Goldschätze in Datenbergen Mit datenbasierten Diensten Mehrwert für Kunden und das eigene Unternehmen generieren Ansprechpartner Dipl.-Inf. Marcel Scheibmayer Daten gewinnen in der heutigen Gesellschaft eine immer höhere Bedeutung. Gerade im privaten Bereich führten neue Technologien wie Smartphones, Social Media und Cloud- Computing dazu, dass zwischen 2010 und 2012 mehr Daten generiert wurden als in den Jahren zuvor [1]. Alleine der Blog-Dienst Twitter verarbeitet jeden Tag 7 TB Daten, das soziale Netzwerk Facebook über 10 TB [2]. Für sich genommen haben diese Rohdaten nur für einen begrenzten Empfängerkreis eine Bedeutung werden sie jedoch kombiniert, entstehen vollständig neue Anwendungsfälle, die auch für andere Zielgruppen eine Bedeutung haben und Nutzen schaffen. Die sekundenschnelle Weiterverarbeitung solch immenser Datenmengen verschiedenster Quellen zur Generierung von wirtschaftlichem Nutzen wird als Big Data bezeichnet [1]. Vorreiter in der Umsetzung von Big Data zur wertschöpfenden Nutzung von Daten im privaten Sektor ist die Marketingbranche, welche die Daten zum Zwecke der personifizierten Werbung nutzt. Bild 1: Vorgehensweise zur Entwicklung datenbasierter Dienste Dieser Trend beschränkt sich jedoch nicht auf den privaten Sektor. Auch Unternehmen investieren in Technologien, die vermehrt Daten erfassen, generieren und weiterverarbeiten smarte Objekte, vernetzte Sensorsysteme, Mobile-Business oder Enterprise 2.0 sind nur einige Beispiele. Das Ziel ist nicht nur die vollkommene Informationstransparenz entlang der Wertschöpfungskette; Mitarbeiter und Kunden sollen genau die Informationen erhalten, die sie für ihre Zwecke benötigen und die ihnen einen Wert liefern. Beispiele hierfür sind u. a. die Bereitstellung von Wartungsinformationen in der Instandhaltung oder die Transparenz des Status sowie die Rückverfolgbarkeit von Produkten oder die Ableitung von Entscheidungsmaßnahmen zur Erreichung von Unternehmenszielen oder die Entwicklung neuer datenbasierter IT-Dienste für Kunden (z. B. ein Kundeninformationsportal). Dennoch kommt es in Unternehmen häufig vor, dass Daten in diversen IT-Systemen nur erzeugt, teilweise unstrukturiert abgelegt und kaum als Informationsträger ( Goldschätze ) für die Optimierung von Geschäftsprozessen sowie zur Ableitung von Entscheidungsmaßnahmen weiterverarbeitet werden. Hierfür gibt es folgende Gründe: Zum einen sind die konkreten Nutzenpotenziale von Daten schwer ersichtlich und zum anderen mangelt es oftmals an geeigneten IT-Lösungsansätzen oder deren konsequenter Umsetzung [3]. Hinzukommend sind die Informationsbedarfe innerhalb des Unternehmens und bei den Kunden nicht bekannt bzw. nicht erhoben, sodass Daten ziellos generiert werden. Somit wird die große Chance verpasst, Datenbestände als gewinnbringende Goldschätze für Prozesse oder sogar für neue Geschäftsmodelle zur Erschließung neuer Märkte zu nutzen. Systematisch datenbasierte Dienste entwickeln Das FIR hat eine Vorgehensweise entwickelt, Unternehmen dabei zu unterstützen, Daten wertschöpfend einzusetzen. Es wird das Ziel verfolgt, Daten durch (IT-)Dienste sowohl dem Unternehmen selbst als auch bestehenden und potenziellen Kunden zur Verfügung zu stellen. Diese Zielsetzung kann durch eine Kombination aus Markt- und Datenanalyse erreicht werden. Es wird dadurch bewirkt, dass zeitgleich Anforderungen des Betriebs, der Kunden und Märkte erhoben und entsprechend mit den bestehenden unternehmensinternen Daten bzgl. der Anforderungserfüllung abgeglichen werden. Letzteres ermöglicht durch eine Datenanalyse und Datenbereinigung eine zentrale datenbasierte Plattform, welche als IT-Dienst durch den eigenen Betrieb (Geschäftsprozesse) 90 Unternehmen der Zukunft 3/2013

91 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ und die eigenen Kunden (Dienstleistungen) wertschöpfend genutzt werden kann. Top-down-Bedarfe verschiedener Zielgruppen erheben Durch den Top-down-Ansatz werden im Wesentlichen folgende Fragen beantwortet: Welche Informationen werden innerhalb des eigenen Unternehmens benötigt, um einen optimalen Ablauf der Prozesse zu gestalten? Was wünschen die Kunden? Was prognostiziert der Markt? Um die Antworten auf diese Fragestellungen zu finden, wird zunächst in einer Ist-Analyse der Status quo der Geschäftsprozesse und des angebotenen Dienstleistungsspektrums erfasst. Insbesondere hinsichtlich ihrer Abläufe und der verwendeten Informationsobjekte sowie unterstützender IT-Systeme werden Prozesse untersucht und Schwachstellen identifiziert, die Prozess- und Medienbrüche sowie redundante Datenhaltung und mangelnde IT-Unterstützung umfassen können. Für die Analyse des Dienstleistungsspektrums wird eine Roadmap entwickelt, in welcher die jeweiligen Dienstleistungen in ihrem Lebenszyklus über einen definierten Zeitraum nach den Zielsetzungen der Unternehmensstrategie positioniert werden. So wird eine Übersicht über das momentane und zukünftige Dienstleistungsangebot und das Potenzial für die Identifizierung neuer Dienstleistungen geschaffen. In einem weiteren Schritt werden die Bedarfe der verschiedenen Anspruchsgruppen (Unternehmen, Kunden, Markt) in einer Anforderungsanalyse erhoben. Zeitgleich erfolgt ein Abgleich mit den Ergebnissen der Ist-Analyse, indem geprüft wird, ob die bestehenden Prozesse und Dienstleistungen den jeweiligen Anforderungen genügen. Für die Anforderungen, die durch die bisherigen Prozesse und Dienstleistungen nicht abgebildet werden, werden entsprechend Maßnahmen entwickelt und nach Aufwand und Nutzen bewertet. Bei den Maßnahmen kann es sich entweder um Handlungsempfehlungen zur Prozessoptimierung oder um neue Dienstleistungsideen bzw. Geschäftsmodelle handeln. Je nach Maßnahmenauswahl wird in der Soll-Konzeption die jeweilige Umsetzung der Maßnahmen spezifiziert, d. h., hinsichtlich der Anforderungen werden Soll-Abläufe und die benötigten Informationsobjekte definiert und neue Dienstleistungen im Rahmen des Service- Engineerings (Blueprinting, Entwicklung von Servicelevels etc.) systematisch konzipiert. Bottom-up-datenbasierte Dienste für verschiedene Zielgruppen bereitstellen Die Zielsetzung des Bottom-up-Ansatzes ist es, die Datenbestände des Unternehmens hinsichtlich der erhobenen Soll-Bedarfe zu untersuchen, um für Prozesse und Dienstleistungen einen zentralen datenbasierten IT-Dienst bereitzustellen. Zunächst muss die Qualität der Daten bestimmt werden, um einschätzen zu können, wie hoch der Grad der Dateninkonsistenzen und Datenredundanzen ist. Hierfür ist eine Datenanalyse notwendig, indem Datenbestände und ihre Schnittstellen identifiziert und Datensätze bzgl. Inhalt und Struktur untersucht werden. Ergebnis dieser Untersuchung ist eine unternehmensinterne Datentransparenz, die folglich für ein Mapping (Abgleich) mit den im Top-down-Ansatz identifizierten Anforderungen und den Daten genutzt werden kann. Es ist somit möglich, eine Bestandsaufnahme durchzuführen, um Aussagen darüber zu treffen, welche Daten für welche Anforderungen hinsichtlich der Prozessund Dienstleistungsentwicklung bereits vorhanden sind, welche noch angereichert werden müssen und welche komplett fehlen. Zeitgleich wird untersucht, welche Potenziale der Datennutzung sich unabhängig von den Anforderungen ergeben, um ergänzende Maßnahmen für die Soll-Konzeption im Top-down-Ansatz zu definieren. Als nächster Schritt ist eine Datenbereinigung notwendig, um entsprechend mit redundanzfreien und konsistenten Datenbeständen die Soll-Konzepte für Prozesse und Dienstleistungen umzusetzen. Oftmals bedarf es hier einer Anpassung bei der Datenübertragung und Datenkonvertierung (Schnittstellenimplementierung). Die inkonsequente Umsetzung dieser ist meistens der Hauptgrund für eine mangelnde Datenqualität. Erst nach der Datenbereinigung kommt es zur Umsetzungsplanung der Soll-Konzepte durch die Datenaufbereitung. Daten werden hier entsprechend für eine zentrale Datenplattform bereitgestellt, sodass je nach Zielgruppe nur noch entsprechende Views definiert werden müssen, d. h., es wird für jede Zielgruppe der Zugriff auf die Daten definiert. Es wird dadurch gesichert, dass für jeden Anwendungsfall die richtigen Daten bereitgestellt werden. Für neue Anwendungsfälle bzw. neue Anforderungen können die benötigten Daten durch die Definition neuer Views auf die zentrale Datenplattform schnell bereitgestellt werden. Folglich wird durch eine agile Bereitstellung der Daten ermöglicht, für neue Geschäftsmodelle bzw. Dienstleistungen einen IT-Dienst effizient mit den richtigen Daten bereitzustellen. Fazit Mit der richtigen Vorgehensweise zum erfolgreichen (Daten-)Goldgräber werden Daten bieten Potenziale zur Weiterentwicklung und Optimierung eines Unternehmens. Um Daten wertschöpfend nutzen zu können, müssen die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Es muss zunächst erhoben werden, welche Bedarfe bei Mitarbeitern, Kunden Unternehmen der Zukunft 3/

92 Dienstleistungsmanagement und Märkten bestehen, und geprüft werden, wie die unternehmensinternen Daten diese Bedarfe abdecken können. Erst dann können Daten in einer anforderungsgerechten Form aufbereitet werden und durch einen zentralen Dienst für verschiedene Zielgruppen, Anwendungsfälle und Dienstleistungen bereitgestellt werden. Durch die vorgestellte Vorgehensweise des FIR wird es Unternehmen ermöglicht, wertschöpfend und eigenständig Daten zu nutzen. Literatur [1] BitKom: Big Data im Praxiseinsatz Szenarien, Beispiele, Effekte, Berlin [2] McKinsey Global Institute: Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity, June 2011, S [3] Scheibmayer, M., Birkmeier, M., Naß, E.: Stammdatenmanagement Whitepaper, Aachen Dipl.-Inf. Marcel Scheibmayer (li.) FIR, Bereich Informationsmanagement Leiter Fachgruppe Informationslogistik Tel.: Marcel.Scheibmayer@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Christian Grefrath (mi.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Leiter Competence-Center Services Tel.: Christian.Grefrath@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Inform. Violett Panahabadi (re.) FIR, Bereich Informationsmanagement Fachgruppe Informationslogistik Leiterin Competence-Center IT Tel.: Violett.Panahabadi@fir.rwth-aachen.de Phoenix Contact optimiert sein Retourenmanagement Reorganisation des Retourenmanagements und Auswahl eines unterstützenden IT-Systems Ansprechpartner Dipl.-Ing. Christian Grefrath Projektpartner Phoenix Contact Im Rahmen des Projekts PERFORM hat das FIR zusammen mit der PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG das Retourenmanagement des Automatisierungstechnikanbieters überarbeitet, sodass die Kundenanfragen besser und schneller bearbeitet werden können. Zur Unterstützung der definierten Soll-Prozesse wurden mit dem neutralen Auswahlverfahren des FIR geeignete IT-Lösungen identifiziert. Die Optimierung ermöglicht PHOENIX CONTACT eine effizientere Bearbeitung der Retouren, was neben der erhöhten Kundenzufriedenheit auch finanzielle Einsparungen zur Folge hat. Ausgangssituation Die PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG ist führender Anbieter technisch komplexer Produkte der Elektro- und Automatisierungstechnik. Das Unternehmen hat sich hauptsächlich auf die Produktion und den Vertrieb konzentriert; um jedoch weiterhin den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden, musste der After-Sales-Service des Unternehmens ausgebaut werden. Ein elementarer Baustein des Dienstleistungsangebots ist der Reparaturen- und Austauschservice, der den Kunden eine ständige Nutz- und Verfügbarkeit der eingesetzten Produkte gewährleistet. Um Wartezeiten zu minimieren, wurden im Rahmen des Projekts zusammen mit dem FIR die interne Retourenabwicklung optimiert und die dahinter liegenden Strukturen angepasst. Übergeordnetes Ziel des Projekts war die Verkürzung der Warte- und Reaktionszeit sowie eine kundenfreundlichere Abwicklung der Reparaturen und Austausche. Gleichzeitig sollten die Kosten des Retourenservices reduziert werden. Vorgehen Zentrale Projektinhalte waren die Definition und Einführung von wirtschaftlichen Retourenklassen, die Ist-Aufnahme des bestehenden Retourenprozesses und Identifizierung von Verbesserungspotenzialen, das Design von Soll-Prozessen zur effizienten und effektiven Abwicklung von Rücksendungen, die Entwicklung möglicher Organisationskonzepte mit monetärer Bewertung, die Definition eines Rollenkonzepts zur Etablierung zentraler Funktionen, 92 Unternehmen der Zukunft 3/2013

93 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ die Entwicklung von Kennzahlen zur Messung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen, die Ausschreibung und Auswahl eines geeigneten Retourenmanagement-IT-Systems. Als erstes wurden die Retouren unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten neu klassifiziert und eine standortübergreifende Ist-Aufnahme durchgeführt. Dabei wurden alle Prozesse berücksichtigt, die mit dem Retourenmanagement in Berührung kommen und für eine erfolgreiche Durchführung relevant sind. Auf Basis dessen wurde eine umfangreiche Schwachstellenanalyse durchgeführt. Im Anschluss an die Analyse wurden schließlich Verbesserungspotenziale identifiziert, die als Input für die Definition von Soll-Prozessen dienten. Die Soll-Prozesse wurde unter Berücksichtigung von Lean-Prinzipien konzipiert, wobei der Fokus auf die Sicherstellung eines kontinuierlichen Prozessablaufs, die Vermeidung von möglichen Verschwendungen und einen möglichst automatischen, IT-gestützten Ablauf gelegt wurde. In dem Konzept sind drei Prozessarten berücksichtigt worden: Administrative Retourenabwicklung und -steuerung, kaufmännische Buchungsprozesse sowie Werkstatt- und Reparaturprozesse. Neben der Neustrukturierung der Ablauforganisation wurde auch die Aufbauorganisation umfassend analysiert mit dem Ziel, ein optimal zugeschnittenes Organisationskonzept zu entwickeln. Weiterhin wurden Kennzahlen ermittelt, um die Abläufe stetig anhand von Durchlaufzeiten und Kosten überwachen zu können. Abschließend folgte die systematische Auswahl eines geeigneten IT-Systems, um die Potenziale des professionalisierten Retourenmanagements besser nutzen zu können und einen möglichst automatisierten Ablauf zu gewährleisten. Ergebnisse des Projekts Durch das systematische Vorgehen im Projekt konnte eine maßgebliche Verkürzung der Warte- und Reaktionszeit sowie eine kundenfreundlichere Abwicklung der Reparaturen und Austausche erreicht werden. Weiterhin konnten die Kosten der Retourenabwicklung gesenkt werden. PHOENIX CONTACT kann nun höchst kundenorientiert agieren und somit Kunden auch langfristig und nachhaltig an ihr Unternehmen binden. Dipl.-Ing. Christian Grefrath FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Leiter Competence-Center Services Tel.: Anzeige FIR-Solution-Group Kompetenznetzwerk aus Forschung und Praxis Das Kompetenznetzwerk Getragen durch zahlreiche herausragende Forschungs- und Projektergebnisse sowie Dissertationen, haben sich wiederholt Mitarbeiter des FIR erfolgreich selbständig gemacht. Das FIR unterstützt diese Aktivitäten auf mannigfal tige Weise. Sie firmieren unter dem Titel FIR-Solution-Group (FSG) und einige der Spin-offs sind sogar in direkter räumlicher Nähe des FIR angesiedelt. Der Zweck Die Spin-offs betreiben aus der Forschung und Entwicklung heraus unter dem Dach der FSG vernetzt partnerschaftlich und anwenderorientiert Produktentwicklung, besetzen nachhaltig komplexe und heterogene Themenfelder und werden durch den Interessenverbund noch besser wahrgenommen. Ziel ist die gemeinsame Erschließung und Weiterentwicklung praxisrelevanter Themen, das gemeinsame nachhaltige Besetzen relevanter Felder und die Entwicklung vermarktungsfähiger Produkte (Methoden, Tools und Vorgehensweisen) aus FuE-Aktivitäten heraus. Die Partner Im Kompetenznetzwerk der FSG kooperieren neben dem FIR neun Partner miteinander: Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung mbh, Herzogenrath; code4business Software GmbH, Aachen; Dr. Sander & Associates Software GmbH, Gladbeck; Ebcot GmbH, Aachen; Ingenieurbüro Richard Schieferdecker, Aachen; knapp:consult, Aachen; MUL Systems GmbH, Aachen; myopenfactory eg, Aachen; Trovarit AG, Aachen. Mehr Informationen unter: Unternehmen der Zukunft 3/ Foto: Fotolia

94 Dienstleistungsmanagement Strukturiert und sicher zum neuen IT-System: Das 3PhasenKonzept der IT-Auswahl und -Einführung Betriebliche Anwendungssoftware im Kundenservice, im technischen Service oder in der Instandhaltung Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban Internet Die Auswahl und Einführung betrieblicher Anwendungssoftware hat für den Kundenservice, den technischen Service oder auch in der Instandhaltung in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Bestehende Systeme, die Anfang des Jahrtausends eingeführt wurden, sind heute veraltet, bedienerunfreundlich oder bieten nicht die passenden Funktionalitäten. Daher werden bestehende IT-Systeme wie das IPS (Instandhaltungsplanungs- und -steuerungssystem) oder das CRM (Customer-Relationship-Management) von den Anwendern selten oder unzureichend genutzt oder die Arbeit direkt in Excel-Listen ausgelagert. Viele Unternehmen stehen gerade jetzt vor der Herausforderung, ein neues IT-System auszuwählen und einzuführen. Bild 1: Das 3PhasenKonzept Das FIR hat zur Auswahl und Einführung von betrieblicher Anwendungssoftware das vielfach bewährte 3PhasenKonzept der IT-Auswahl entwickelt. Zurzeit führt das FIR verschiedene Auswahl- und Einführungsprojekte bei Unternehmen unterschiedlicher Branchen durch (siehe Bild 1). Das 3PhasenKonzept des FIR In der ersten Phase der Analyse werden relevante Prozesse und Strukturen der Organisation betrachtet, für die das System ausgewählt werden soll. Das Fundament bildet eine umfassende Projekteinrichtung, in der die Analyseschwerpunkte festgelegt werden. Im Anschluss daran erfolgt die Prozess- und IT-Analyse, welche Transparenz bei allen Beteiligten schafft und Schwachstellen in den bestehenden Abläufen aufdeckt. Darauf folgt eine einheitliche Konzeption der Soll-Prozesse, welche die zukünftige Struktur für das neue System definiert. In der zweiten Phase der Auswahl werden die Anforderungen an das System abgeleitet und mit den Möglichkeiten am Markt abgeglichen. Dabei erfolgt zunächst mittels einer umfangreichen Vorlage die Erstellung des Lastenheftes [1; 2], welches strukturiert die Anforderungen an das zukünftige System auflistet. Die anschließende Ausschreibung über den IT- Matchmaker, in dem über IT-Anbieter mit ihrem Angebot und ihren Referenzen gelistet sind, führt strukturiert und transparent Schritt für Schritt zu einer Eingrenzung der potenziell passenden Anbieter. Wenn sich auf dieser Grundlage für zwei oder drei potenziell passende Anbieter entschieden wurde, vermitteln die nachfolgenden Systempräsentationen den zukünftigen Anwendern einen detaillierten Eindruck über die unterschiedlichen Systeme. Dabei wird die Vergleichbarkeit der Anbieter durch einheitliche Testfahrpläne des FIR sichergestellt. In der dritten Phase der Einführung wird die Systemeinführung bis zum Roll-out begleitet. Dabei wird im Rahmen der Vertragsverhandlungen eine fundierte Entscheidung unterstützt. Vor der eigentlichen Einführung des neuen Systems müssen zudem noch die entwickelten Maßnahmen aus der Prozessanalyse umgesetzt werden. Im Anschluss daran erfolgt eine umfangreiche Implementierungsbegleitung. Zur Absicherung der planmäßigen Durchführung des Einführungsprojekts empfiehlt sich hierbei ein neutrales Projektcontrolling. Investitionssicherheit durch methodisches Vorgehen Dieser Beitrag zeigt noch einmal auf, wie ein sorgsam durchgeführter und methodisch unterstützter Auswahlprozess aussehen kann. Mittels des 3PhasenKonzepts lässt sich so die Unsicherheit bei der Auswahl von betrieblicher Anwendungssoftware deutlich reduzieren. Dabei wird die erfolgreiche Anwendung der Konzepte durch zahlreiche Referenzprojekte des FIR belegt. Auf der Homepage des FIR ( finden Sie den IT-Matchmaker, 94 Unternehmen der Zukunft 3/2013

95 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ mit dem Sie sich noch heute kostenlos eine Übersicht über für Sie relevante IT-Systeme (u. a. CRM, IPS, ERP) erstellen lassen können. Sprechen Sie uns einfach an: Auswahl an aktuellen IT-Auswahlprojekten IPS in der Offshore-Windenergiebranche Die Auswahl eines IPS-Systems für WindMW, Betriebsführer und Instandhaltungsdienstleister des Offshore-Windparks Meerwind Süd/Ost mit 288 MW. Besondere Schwerpunkte lagen dabei auf der Einbindung mobiler Endgeräte im Offline-Modus sowie der Strukturierung der Anlagen nach RDS-PP. IPS in der Prozessindustrie In diesem Jahr hat das FIR bei einem großen Papierhersteller die Auswahl einer neuen IPS- Lösung unterstützt. Besondere Herausforderung war es dabei, sowohl die Instandhaltung als auch die Produktion in die Auswahl einzubinden, um die integrierten Prozesse bestmöglich abzubilden und zu optimieren. CRM im technischen Service Zurzeit führt das FIR bei einem mittelständisch geprägten Verband für technische Services, dem Güteschutz Kanalbau e. V., eine CRM- Auswahl durch. Dabei gilt es, sowohl die Kunden über ein Extranet anzubinden als auch die Außendienstmitarbeiter mobil im Kundenkontakt zu unterstützen. ERP-Auswahl im technischen Service der Erneuerbare-Energien-Branche Zurzeit führt das FIR bei dem Unternehmen psm Nature Power Service & Management GmbH & Co. KG das 3PhasenKonzept zur Einführung eines neuen ERP-Systems durch. Wesentliche Betrachtungsbereiche der IT-Auswahl für den technischen Dienstleister sind die Buchhaltung, Angebotserstellung, Warenwirtschaft & Lager sowie die Auftragsabwicklungsprozesse bei der Durchführung von Wartungs-, Inspektionsund Instandsetzungsarbeiten. Literatur [1] Schmitz-Urban, Arno: Integriertes CRM. - In: Marktspiegel CRM Hrsg.: Wolfgang Schwetz. Schwetz Consulting, Karlsruhe 2011, S. 46. [2] Lorenz, B.; Lange, U.; Gudergan, G.; Weidenhaun, J.; Treutlein, P.: Marktspiegel Business Software Instandhaltungsmanagement 2006/2007. Hrsg.: G. Schuh; V. Stich. trovarit AG, Aachen Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Community-Management Tel.: Arno.Schmitz-Urban@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Boris Ansorge (2. v. li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Service-Engineering Tel.: Boris.Ansorge@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (2. v. re.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: Christian.Fabry@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Christian Grefrath (re.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Service-Engineering Leiter Competence-Center Services Tel.: Christian.Grefrath@fir.rwth-aachen.de Unternehmen der Zukunft 3/

96 Dienstleistungsmanagement Prozessbasierte Reorganisation Das FIR begleitet Unternehmen bei großen Umstrukturierungsprojekten Um hohe Potenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im Dienstleistungsbereich zu realisieren, genügt es Unternehmen häufig nicht mehr, lediglich punktuelle Optimierungen an Prozessen und der Organisation vorzunehmen. In der deutschen Unternehmenslandschaft sind umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen an der Tagesordnung. Dabei handelt es sich für die Unternehmen um besonders kritische Projekte, die mit großen Belastungen für die Belegschaft verbunden sind. Umso wichtiger ist eine strukturierte und sachliche Vorgehensweise, um inhaltlich fundierte und belastbare Entscheidungen herbeiführen zu können. Das FIR unterstützt Unternehmen bei der professionellen Durchführung und Umsetzung von großen Reorganisationsprojekten mit einer eigens entwickelten Vorgehensweise. Synergien in Unternehmen lassen sich realisieren, wenn in unterschiedlichen Bereichen die gleichen Prozesse und Aufgaben parallel durchgeführt werden. In der Regel werden die Prozesse in einem oder mehreren der parallelen Bereiche nicht optimal abgewickelt. Dennoch werden Kompetenzen mehrfach aufgebaut und vorgehalten, wodurch eine gezielte Spezialisierung und Optimierung verhindert wird. Solche meist natürlich gewachsenen Organisationsstrukturen führen vielfach dazu, dass Unternehmen nicht mehr flexibel auf ein dynamisches Marktumfeld reagieren können. In einer schlanken und effizienten Zielorganisation wird ein Prozess oder eine Tätigkeit nur von einer klar definierten und optimal aufgestellten Organisationseinheit durchgeführt. 1. Prozessanalyse Der erste Schritt der prozessbasierten Reorganisation beginnt mit der Analyse der vorhandenen Prozesse. Dazu werden alle relevanten Prozesse erfasst und auf Schwachstellen untersucht. Prozesse, die in parallelen Bereichen stattfinden, werden auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Bereichen untersucht. Über die Ergebnisse lässt sich der Aufwand einer Restrukturierung frühzeitig abschätzen. Weiterer Bestandteil der Prozessanalyse ist die Ermittlung relevanter Leistungsparameter und deren Zusammenspiel (Zielkonflikt zwischen Qualität, Zeit und Kosten). Dabei werden Kundenanforderungen an den Prozess (z. B. Reaktionszeit, Durchlaufzeit) sowie inhaltliche Parameter untersucht, um Kennzahlen und Leistungsvorgaben für eine zukünftige Organisation abzuleiten. 2. Analyse der Leistungen und Kompetenzen In einem zweiten Projektschritt werden die vorhandenen Leistungen und Kompetenzen quantitativ ermittelt. Ziel ist die Ermittlung der Verteilung der vorhandenen Ressourcen in den einzelnen Bereichen auf die identifizierten Prozesse. An dieser Stelle werden Synergiepotenziale transparent. Häufig werden die Personalkapazitäten auf Kostenstellen- oder Abteilungsebene analysiert. Die Quantifizierung der Kompetenzen ist im nächsten Schritt der Soll- Konzeption von Bedeutung. Kompetenzen sind fallweise unterschiedlich zu gliedern. Dabei kann es sich um klassische Qualifikationen im Sinne der beruflichen Ausbildung, aber auch konkrete Maschinen- oder Systemkompetenzen handeln. 3. Definition der Soll-Organisation Bei der prozessbasierten Reorganisation ist die Prozesslandschaft maßgebend für die Bild 1: Beispielhafter Projektplan 96 Unternehmen der Zukunft 3/2013

97 Industrieprojekte Analysieren und optimieren UdZ Ausgestaltung der Organisation. Auf Basis der Prozessanalyse wird eine Soll-Prozesslandschaft erarbeitet. Abteilungen oder Unternehmensbereich spielen an dieser Stelle noch keine Rolle. Ziel ist vielmehr die Ermittlung des optimalen Prozessablaufs. Auch gezielte Prozessverbesserungen auf Detailebene werden an dieser Stelle definiert. Anschließend wird auf Landkartenebene die Soll-Struktur skizziert. Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen werden auf Detailebene definiert und ausgestaltet. Auf diese Weise sind die Prozess- und Leistungsumfänge jedes Bereichs der neuen Struktur bereits aufgezeigt. Mithilfe der Ergebnisse der Leistungsund Kompetenzanalyse werden für die neuen Bereiche quantitative Anforderungsprofile erstellt. Diese können dann mit den vorhandenen Mitarbeitern in Abhängigkeit von den jeweiligen Qualifikationsprofilen besetzt werden. Das Ziel ist die Herstellung einer größtmöglichen Passung zwischen den Anforderungsprofilen und den tatsächlichen Qualifikationsprofilen. 4. Umsetzung der Soll-Organisation Umfangreiche Reorganisationen erfordern eine schrittweise Umsetzung mit mehreren Integrationsstufen, um die fortlaufende Betriebsfähigkeit der Dienstleistungsorganisation abzusichern. Die Umsetzung der Soll-Organisation beinhaltet zunächst die Herstellung der infrastrukturellen Voraussetzungen. Dazu zählen die notwendigen Räumlichkeiten und weitere technische Infrastruktur. Parallel können auf Basis der neuen Prozesslandschaft notwendige IT-Anpassungen vorgenommen werden. Zur Etablierung der neuen Prozesse ist die Ausarbeitung eines Schulungskonzepts notwendig. Hierbei haben sich die Methoden des Serious-Gamings als besonders erfolgreich in der Vermittlung neuer Abläufe bewiesen. Anschließend werden die Mitarbeiter gezielt geschult und in den neuen Prozessen trainiert. Erst nach Abschluss dieser Schritte kann die Soll-Organisation ausgerollt werden. zunächst der gesamte Personalbestand in die neue Organisation mitgenommen wird. 6. Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle hat zwei wichtige Aufgaben: Zum einen soll der Projekterfolg im Sinne der Effizienzsteigerung ermittelt und dokumentiert werden; die Erfolgsparameter sollten von Beginn an klar definiert und messbar gemacht werden. Die zweite Aufgabe ist die Überprüfung der Einhaltung der Leistungsparameter: Eine Reorganisation kann nur dann als erfolgreich angesehen werden, wenn die relevanten Kundenanforderungen auch in der neuen Organisation dauerhaft erfüllt werden. 7. Change-Management Ein kritischer Erfolgsfaktor für den Projekterfolg ist das Change-Management. Je größer die Veränderungen für die Mitarbeiter sind, desto höher sind emotionale Widerstände. Daher ist eine präzise Kommunikation aus der Führungsebene des Unternehmens von Projektbeginn an notwendig. Den Mitarbeitern müssen sowohl die Notwendigkeit als auch die Chancen der Reorganisation aufgezeigt werden. Häufig ändern sich im Verlauf einer Reorganisation die Arbeitsbedingungen inkl. Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibungen. Im Rahmen des Change-Managements werden daher vor allem die Personalabteilung und der Betriebsrat intensiv eingebunden. Das FIR wendet die prozessorientierte Reorganisation erfolgreich in Industrieprojekten in diversen Branchen an. Aufgrund der ausgesprochenen Sensibilität der Projekte erfolgt keine Nennung der Unternehmen. 5. Realisierung von Effizienzpotenzialen Die Realisierung von Synergien und anderen Potenzialen erfolgt bewusst erst nach der Umsetzung der Soll-Organisation. Der Vorteil ist, dass sich die neue Organisation zunächst stabilisieren kann. Neue Prozesse können trainiert und mit ausreichend Zeit eingeführt werden. Auf diese Weise wird zunächst die Leistungsfähigkeit in den neuen Strukturen gesichert, bevor mit Einsparungsmaßnahmen begonnen wird. Außerdem ist die psychologische Wirkung auf die Mitarbeiter nicht zu unterschätzen, wenn Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Lean Services Tel.: Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (re.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: Unternehmen der Zukunft 3/

98 Dienstleistungsmanagement Ankündigung: Aachener Informationsmanagement- Tagung 2014 Strategische Erfolgsposition Informationsmanagement Aachener Informationsmanagement-Tagung 2014 Nächster Termin Veranstaltungsort RWTH Aachen Campus-Cluster Logistik in Aachen Kosten kostenpflichtig, Anmeldung erforderlich; nähere Informationen folgen Ansprechpartner Dipl.-Inform. Christian Hocken Tel.: fir.rwth-aachen.de Dipl.-Ing. Sebastian Kropp Tel.: fir.rwth-aachen.de Internet In Unternehmen setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass IT nicht nur ein Kostenfaktor ist, sondern auch einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten kann. Einerseits stellt IT für Unternehmen in Deutschland als Schlüsseltechnologie einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar. IT führt in allen Bereichen der Wirtschaft zu wichtigen Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovationen, wobei sich dieser Trend zukünftig noch verstärkt. Andererseits haben Investitionen in IT zum Teil ein hohes finanzielles Volumen, wodurch eine Fehlentscheidung hier zur Existenzbedrohung werden kann. Als elementarer Bestandteil der Unternehmensführung ist es Aufgabe des Informationsmanagements, die Ressource Information bestmöglich durch angemessenen IT-Einsatz zu nutzen. Informationsmanagement kann somit eine strategische Erfolgsposition für das Unternehmen darstellen. Unter einer strategischen Erfolgsposition ist eine in einer Unternehmung durch den Erwerb von Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung zu verstehen, die es jener ermöglichen soll, im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Die Vorträge, Workshops und Diskussionen auf der Aachener Informationsmanagementtagung 2014 behandeln deshalb nicht nur die Frage, wie der Einsatz von IT die Geschäftsprozesse bestmöglich unterstützen kann ( IT follows business ), sondern auch, wie Informationstechnologien Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovationen im Unternehmen ermöglichen ( IT enables business ). Dabei wird diskutiert, ob das Paradigma der Agilität ein Lösungsansatz hierfür sein kann. Agilität beschreibt hierbei die taktische Fähigkeit eines Unternehmens, seine IT-Struktur an neue Anforderungen anzupassen. Dies beinhaltet nicht nur die mengenmäßigen Anpassungen der IT, sondern auch die Fähigkeit, auf sich verändernde fachliche Anforderungen der Fachbereiche schnell zu reagieren, sowie die proaktive Sondierung und Bereitstellung von neuen Technologien. Im Mittelpunkt der Vorträge und Diskussionen steht dabei die Herausforderung der Verzahnung von IT mit den Geschäftsprozessen, was ein erfolgreiches Zusammenspiel zwischen Geschäftsführung und IT-Abteilung voraussetzt. In zwei parallelen Strängen wird dies mit den unterschiedlichen Schwerpunkten diskutiert: Zum einen werden die Themenfelder, IT-Strategie, IT-Organisation und IT-Projektmanagement betrachtet, während im zweiten Strang Lösungen aus dem Bereich IuK-Technologie, Daten und Applikationen betrachtet und diskutiert werden. Weitere Informationen zu Vorträgen und Ablauf sowie Anmelde- und Ausstellerinformationen finden Sie auf der Internetseite der AiT: Einfach diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone einscannen und mehr auf unserer Internetseite erfahren! 98 Unternehmen der Zukunft 3/2013

99 Weiterbildung und Veranstaltungen UdZ Ankündigung: 17. Aachener Dienstleistungsforum 2014 Datenbasierte Dienstleistungen Mehrwert-Dienstleistungen effizient realisieren Das Aachener Dienstleistungsforum informiert jährlich über Entwicklungen und Trends im Dienstleistungssektor. Im Rahmen der zweitägigen Fachtagung äußern sich Experten in einer Fülle hochkarätiger Vorträge. Daneben bietet die Fachmesse den Besuchern einen Überblick über Neuentwicklungen aus den Unternehmen und ist erste Anlaufstation für einen praxisorientierten Wissensaustausch zwischen Vertretern von Unternehmen und Verbänden aus Wissenschaft und Forschung. Rückblick auf das 16. Aachener Dienstleistungsforum Mit über 190 Teilnehmern und 14 Ausstellern verzeichnete das 16. Aachener Dienstleistungsforum im März 2013 einen neuen Besucherrekord. Unter dem Titel Technologie für Dienstleistungen Die Zukunft erschließen und produktiv bleiben wurde diskutiert, wie durch Technologieintegration die Dienstleistungserbringung effizienter gestaltet werden kann. Zur Reihe der Referenten zählten unter anderem Dr. Jörg Rissiek von EADS, Jürgen Hase von M2M und Professor Dieter Spath vom Frauenhofer IAO. Die Thematik der Entwicklung von Dienstleistungen, aufbauend auf neuesten Technologien, und die Herausforderung der Sicherung von Marktanteilen standen im Fokus der Vorträge. Die Aussteller der Fachmesse, unter anderem T-Systems und TomTom, präsentierten praxisorientierte Lösungen und boten dem interessierten Besucher einen breiten Überblick über die gegenwärtig auf dem Markt genutzten Technologien für Services. Zusammenfassend wurde auf dem 16. Aachener Dienstleistungsforum deutlich, dass innovative Dienstleistungen von essenzieller Bedeutung für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen sind. Insbesondere der Einsatz neuer Technologien leistet einen wesentlichen Beitrag zu Innovationen in der Dienstleistungsbranche. Ausblick auf das 17. Aachener Dienstleistungsforum Die Fachtagung und Fachmesse des 17. Aachener Dienstleistungsforums am 26. und 27. März 2014 werden erstmals in den neuen Räumlichkeiten des RWTH Aachen Campus-Clusters Logistik stattfinden. Die Abendveranstaltung mit Galadinner wird in ihrer bewährten Form im Novotel Aachen City durchgeführt. Ziel des Forums ist es, den Besuchern einen umfassenden Überblick über das Thema Datenbasierte Dienstleistungen zu vermitteln. Im Fokus steht die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, die Datenflut im Service zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Das Augenmerk liegt dabei auf der Fragestellung, wie Daten zur Verbesserung der Dienst- 17. Aachener Dienstleistungsforum 2014 Nächster Termin Veranstaltungsort RWTH Aachen Campus-Cluster Logistik & Novotel Aachen City Kosten kostenpflichtig, Anmeldung erforderlich; nähere Informationen folgen Ansprechpartner Michael Kurz, M.Sc. Tel.: rwth-aachen.de Internet Einfach diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone einscannen und mehr auf unserer Internetseite erfahren! Unternehmen der Zukunft 3/

100 Dienstleistungsmanagement leistungsqualität sowie zur Entwicklung neuer Leistungen eingesetzt werden können und welche IuK-Technologien zur effizienten Nutzung der vorhandenen Potenziale erforderlich sind. Dabei spielt die Einbindung datenbasierter Dienstleistungen in neue tragfähige Geschäftsmodelle eine ebenso entscheidende Rolle wie die Auseinandersetzung mit der prekären Thematik des Datenschutzrechts. Praxisbeispiele sollen die konkrete Umsetzung in Unternehmen aufzeigen und den Anstoß für einen vertiefenden Diskurs bieten. Datenbasierte Dienstleistungen sind die Zukunft des Services, bestätigt Christian Fabry, Leiter des Bereichs Dienstleistungsmanagement am FIR und Gastgeber des 17. Aachener Dienstleistungsforums. Ein weiterer Höhepunkt des Dienstleistungsforums wird auch 2014 wieder die Verleihung des Service-Innovation-Awards (siehe dazu auch S. 66 in dieser UdZ) der Walter-Eversheim- Stiftung sein. Studententeams der RWTH Aachen, der Fachhochschule Köln und der Maastricht University haben die Herausforderung der Telekom angenommen und entwickeln derzeit ein Konzept für die Anwendung von Maschine-zu-Maschine-Kommunikation im industriellen Umfeld. Der Award-Sieger wird im Rahmen des Forums mit dem Innovationspreis Dienstleistungen 2014 ausgezeichnet. Das Dienstleistungsforum ist eine in seiner Form einzigartige und etablierte Kombination aus Fachtagung und Fachmesse für die Dienstleistungsbranche in Deutschland. Das Aachener Dienstleistungsforum bietet sowohl Referenten und Ausstellern als auch Besuchern die ideale Plattform für den Austausch von Ideen und Anregungen zum Thema Dienstleistungen. Wir hoffen, auch beim 17. Aachener Dienstleistungsforum wieder durch zahlreiche Dialoge und Diskussionen Impulse zu schaffen, die zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen und laden Sie herzlich zum Austausch mit unseren Referenten und Ausstellern ein. Aktuelle Informationen zur Veranstaltung sowie Anmeldeformulare für Besucher, Aussteller und Sponsoren finden Sie online unter: Ankündigung: RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager Ein Erfolgsmodell für die Managementausbildung am FIR RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager Nächster Termin und Veranstaltungsort RWTH Aachen Campus-Cluster Logistik in Aachen Kosten Normaltarif: Euro; Frühbucherpreis bis zum : Euro Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz Tel.: fir.rwth-aachen.de Internet Eine professionelle und kreative Gestaltung von Dienstleistungen ist die entscheidende Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ein zentraler Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Unternehmen werden dadurch vor die Herausforderung gestellt, ihre Dienstleistungen stetig zu verbessern und zu professionalisieren. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, bietet der FIR e. V. an der RWTH Aachen in regelmäßigen Abständen den Zertifikatkurs Chief Service Manager (CSM) an. Der Erfolg des Kurses bestätigt das Kurskonzept: Fundiertes Methodenwissen wird in Workshops sowie einem Unternehmensplanspiel in Kleingruppen erarbeitet und durch Praxisvorträge ergänzt. In zwei Modulen wird in insgesamt sechs Tagen ein umfassender Überblick über aktuelle Trends und Perspektiven, wichtige Schlüsselfähigkeiten, Best Practices und praxisrelevante Handlungsempfehlungen vermittelt. Der große Lernerfolg ist auf die Kleingruppenarbeit und den stetigen Austausch zwischen Experten und Teilnehmern sowie zwischen den Teilnehmern untereinander zurückzuführen. Das erste Modul im April 2013 startete mit einem Überblick über die zukünftigen Herausforderungen des industriellen Dienstleistungsmanagements. Eine der wesentlichen Herausforderungen besteht in der Entwicklung einer auf die Unternehmensstrategie abgestimmten Servicestrategie. Wie man solch eine Strategie entwickelt, wurde zunächst in Vorträgen vorgestellt und anschließend in Workshops mit den Teilnehmern gemeinsam erarbeitet. Darauf aufbauend gaben Experten aus der Industrie einen Einblick in Methoden, die eine strukturierte Entwicklung neuer Dienstleistungen ermöglichen, und informierten zusätzlich über weitere grundlegende Elemente eines industriellen Dienstleistungsmanagements aus Sicht der Praxis. 100 Unternehmen der Zukunft 3/2013

101 Weiterbildung und Veranstaltungen UdZ Bild 1: Unternehmensplanspiel CSM Frühjahr 2013 Der CSM beleuchtet alle relevanten Themenfelder des Servicegeschäfts und bietet eine gute Gelegenheit, Erfahrungen aus anderen Branchen zu adaptieren. Sven Rahn, Leiter Produktion und Service, Rein Medical GmbH Den ersten Praxisbeitrag bot Dr. Paul Glenn von der Heidelberger Druckmaschinen AG, der als Experte zum Thema Pricing wichtige Details zu der Preisgestaltung von Dienstleistungen gab. Weiterführend schilderte Herr Professor Woisetschläger von der TU Braunschweig die Bedeutung des Angebots von kundenorientierten Lösungen und Herr Professor Gouthier von der EBS European Business School legte den Fokus auf die Besonderheiten des Marketings von Dienstleistungen. Begleitend zum ersten Modul fand am Ende jedes Tages ein Unternehmensplanspiel der "MARGA Business Simulations" statt, das den Teilnehmern die Auswirkung von Entscheidungen auf die Finanzen eines Unternehmens aufzeigte und laut vieler Teilnehmer einen deutlichen Erkenntnisgewinn brachte. Im zweiten Modul lag der Schwerpunkt u. a. auf dem Prozessmanagement und den Methoden zur Prozessoptimierung der Dienstleistungserbringung sowie dem Messen und Entwickeln von Kennzahlen für den Service. Die Inhalte wurden in anschaulichen Vorträgen dargestellt und in weiterführenden Workshops mit den Teilnehmern erweitert. Zu juristischen Fragen im Dienstleistungsmanagement referierte Herr Professor Huber von der RWTH Aachen als Experte über die Vertragsgestaltung im Service. Frau Dr. Mütze- Niewöhner (Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) der RWTH Aachen) und Herr Timmermans (P.J.M. Timmermans) behandelten in ihren Vorträgen die Bedeutung des Faktors Personal und erläuterten relevante Aspekte des Personalmanagements sowie der Personalführung. Nach dem Ende der Kursbeiträge absolvierten alle teilnehmenden Fach- und Führungskräfte erfolgreich die Zertifikatprüfung und erhielten das renommierte RWTH-Zertifikat. Zum Abschluss zeigte Herr Dr. Gudergan (Dienstleistungsmanagement, FIR e. V. an der RWTH Aachen) in einem Ausblick die zukünftigen Perspektiven des industriellen Dienstleistungsmanagements auf. Teilnehmerfeedback Die Teilnehmer begrüßten vor allem die Mischung aus Theorie und Praxis, die Betrachtung vieler Themenbereiche sowie die professionellen Lösungsansätze und Workshops in Kleingruppen, die eine hohe Wissensvermittlung garantierten. Das Seminarkonzept überzeugte durch die professionelle Vermittlung der Lerninhalte und die zahlreichen nützlichen und ausführlichen Diskussionen. Einfach diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone einscannen und mehr auf unserer Internetseite erfahren! Unternehmen der Zukunft 3/

102 Dienstleistungsmanagement Nachbericht: Managementseminar Kennzahlen als Steuerungselement in der Instandhaltung Competence-Center Instandhaltung referiert im VDI-Wissensforum Ansprechpartner Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Benedikt Brenken Internet Kennzahlen dienen dem Management der modernen Instandhaltung als Führungsund Steuerungsinstrument. In diesem Zusammenhang sind Instandhaltungskennzahlen ein etablierter Themenbereich des Competence-Centers Instandhaltung. Verbesserungs- und Kostensenkungspotenziale lassen sich anhand von Kennzahlen leicht identifizieren. Die Wirksamkeit resultierender Verbesserungsmaßnahmen ist anhand von Instandhaltungskennzahlen effizient darzustellen und zu verfolgen. So kann innerhalb der Instandhaltungsorganisation und auch gegenüber dem Kunden Leistungstransparenz geschaffen werden. Instandhaltungskennzahlen. Zudem wurden auf Basis der fundierten Projekterfahrungen des Competence-Centers Instandhaltung der Aufbau eines aussagekräftigen Kennzahlensystems und eine Vorgehensweise zur Auswahl und erfolgreichen Einführung von Kennzahlen in der Instandhaltung vermittelt. Das anschließende gemeinsame Abendessen rundete den Tag mit intensivem Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern und mit dem Referenten ab. Das Seminar vermittelt umfassende Kenntnisse und Umsetzungsempfehlungen zum Themenfeld und wurde von den Experten des Competence-Centers Instandhaltung des FIR kompetent und professionell durchgeführt. Dr. Jens Heemeier, Manager Operations, NXP Semiconductors Germany GmbH Vor allem bei der Definition und Einführung von Instandhaltungskennzahlen stehen Führungskräfte vor einer Vielzahl von Fragestellungen. Wie können Kennzahlen zur gezielten Leistungsdarstellung der Instandhaltung genutzt werden und welche Kennzahlen sind die richtigen für die eigene Instandhaltungsorganisation? Wie werden neue Kennzahlen in einem Instandhaltungsbereich eingeführt? Oder wie können Kennzahlen zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden? Um diese Fragen zu beantworten, hat das VDI- Wissensforum moderiert durch Experten des Competence-Centers Instandhaltung vom Juni 2013 das Seminar Kennzahlen als Steuerungselement in der Instandhaltung in München veranstaltet. In sechs Modulen wurden den Teilnehmern innerhalb der zwei Seminartage grundlegende Kenntnisse des Themenfeldes vermittelt. Der erste Tag beinhaltete eine Einordnung von Instandhaltungskennzahlen in das Instandhaltungsmanagement sowie einen Überblick über die wichtigsten Im Mittelpunkt des zweiten Tages standen Kennzahlen als Grundlage eines effizienten Instandhaltungscontrollings und der Einsatz von Kennzahlen als Motivationsund Führungsinstrument der Instandhaltungsmitarbeiter. Im letzten Modul des zweiten Tages standen Grundlagen und Beispiele zur Durchführung eines Benchmarkings anhand von Instandhaltungskennzahlen im Mittelpunkt. Zur Verstärkung des Lerneffekts wurden wiederholt kurze Diskussionen mit Bezug zu individuellen Herausforderungen der Teilnehmer im Kontext von Instandhaltungskennzahlen eingestreut. Der Transfer der vermittelten Kenntnisse in die betriebliche Praxis der Teilnehmer erfolgte durch ergänzende praxisnahe, teilweise sogar unternehmensspezifisch durchgeführte Übungen in Kleingruppen. Die neun Teilnehmer äußerten sich abschließend sehr positiv über die Mischung aus Theorie, Praxisbeispielen und Übungen. Sie bescheinigten dem Competence-Center Instandhaltung in ihrem Feedback eine kompetente, professionelle und lebhafte Durchführung der Veranstaltung des VDI-Wissensforums. 102 Unternehmen der Zukunft 3/2013

103 Weiterbildung und Veranstaltungen UdZ Nachbericht: KVD und FIR blicken auf einen erfolgreichen Service-Congress zurück Experten diskutierten Herausforderungen im Service Vom November 2013 lud unser langjähriger Partner KVD (Kundendienst-Verband Deutschland e. V.) wieder zum Service-Congress nach München ein. Im Mittelpunkt stand das Leitthema Service die Herausforderung (bleibt), welches durch Experten aus dem Servicegeschäft intensiv diskutiert wurde. Das FIR konnte durch verschiedene Beiträge, wie zu Erkenntnissen aus der aktuellen Studie Fakten und Trends im Service sowie aus Industrie- und Forschungsprojekten, den Diskurs maßgeblich vorantreiben. Das Servicegeschäft hat sich in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt. Um das Servicegeschäft mit industriellen Dienstleistungen auch in Zukunft erfolgreich betreiben zu können, wurde auf dem Service-Congress erörtert, wie sich der Service in den nächsten Jahren verändern wird und welche konkreten Chancen wie auch Herausforderungen sich aus diesen Veränderungen ergeben werden. Die Themenbereiche wurden anhand von zahlreichen Praxisbeispielen in Workshops und Fachsequenzen erarbeitet. Dazu waren kompetente und renommierte Referenten eingebunden, die für die Teilnehmer wichtige und interessante Themen aus ihrem Geschäft vortrugen. Zunächst stellte Herr Franz-Josef Radermacher, Vorstand und Professor für Datenbanken und Künstliche Intelligenz an der Universität Ulm, die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung vor. Er betonte, dass Unternehmen in Zukunft vor dem Hintergrund der Bevölkerungsexplosion mit den Unternehmensressourcen effizienter umgehen müssen. Erforderlich sind aus seiner Sicht Ansätze, um auch im Servicebereich einen nachhaltigen Umgang mit Personalressourcen sicherzustellen. Herr Härdi Rolf, Geschäftsführer der Knorr- Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH, zeigte in seinem Vortrag, wie die Servicebranche von einer Neuausrichtung der Servicestrategie profitieren kann. Er präsentierte ein gemeinsames Leitbild als Ausrichtung des neuen "RailServices Strategie" und zugleich als Grundlage für einen Kulturwandel und erläuterte die Bausteine zur Entwicklung einer neuen Strategie in Services. Als ein wichtiger Baustein des Kongresses hat sich seit Jahren die Vorstellung der Ergebnisse der aktuellen Service-Studie etabliert, welche das FIR zusammen mit dem KVD jährlich durchführt. Dieses Jahr stand das Schwerpunktthema Service is going digital im Fokus der Studie. Herr Professor Stich, Geschäftsführer des FIR e. V. an der RWTH Aachen, präsentierte Chancen und Herausforderungen in der Digitalisierung der Serviceprozesse. Er erläuterte, welche Prozessschritte im Servicegeschäft bereits digital umgesetzt sind. Weiterhin stellte er dar, wie Kunden und Partner über digitale Kommunikationskanäle in verschiedene Prozesse eingebunden und wie die Möglichkeiten zur Nutzung von Social-Media-Angeboten im Service genutzt werden können. Die Ergebnisse und Erkenntnisse der Studie werden in einem weiteren Artikel in dieser Ausgabe der UdZ zusammengefasst vorgestellt (siehe S. 113f.). Das Leitthema des Kongresses wurde in drei weiteren Fachsequenzen mit FIR-Vertretern anhand konkreter Beispiele aus der Praxis vertiefend diskutiert. Unter dem Themenkomplex Service-Lifecycle- Management wurden Aspekte wie Potenziale und Implikationen des Lebenszyklusmanagements debattiert. Zusammen mit Herrn Bradenbrink von PTC Parametric Technologie GmbH stellte Herr Buschmeyer vom FIR anhand einer 2012 gemeinsam durchgeführten Studie Best Practices zum Service-Lifecycle-Management als Lösungsstrategie für Unternehmen vor. Des Weiteren erläuterten Herr Hedler von der Bayer Technology Service GmbH und Herr Grefrath vom FIR, welche Implikationen das Asset-Lifecycle- Management (ALCM) für Unternehmen haben kann und welche Methoden sich eignen, um das ALCM in Unternehmen zu etablieren. Auch hier wurde auf Daten aus einer gemeinsam durchgeführten Studie zurückgegriffen (siehe Artikel S. 83f.). In dem Thema rund um die weltweite Kundenbindung wurden die Rolle der Einbettung der Kundenbedürfnisse und -erwartungen in Konzernstrukturen und die Optimierung der Prozesse behandelt. An Beispielen von weltweit agierenden Konzernen wurde verdeutlicht, dass die klassischen Formen der Kundenbindung zu überdenken und zu optimieren sind. Dazu konnten Herr Strauß von MTU Friedrichshafen GmbH und Herr Hellerich von Sammhammer AG darstellen, welche Ergebnisse und welchen Nutzen die weltweite und erfolgreiche Kundenbindung bieten kann und welche Möglichkeiten es gibt, um Kundenbindung als Erfolgsfaktor weiterzuentwickeln. Unter dem Themenkomplex After-Sales- Service wurden Aspekte wie optimierter Ansprechpartner Dipl.-Ing. Christian Grefrath Internet KVD-Service-Studie 2013 Diese können Sie über den KVD beziehen; nähere Informationen finden Sie auf S. 113f. in diesem Heft. Unternehmen der Zukunft 3/

104 Dienstleistungsmanagement Serviceworkflow, mobile Lösungen und Falscheingaben behandelt. Zusammen mit Herrn Marx von der Alfred Kärcher Vertriebsgesellschaft mbh konnte Herr Heckner von der mobilex AG erklären, warum der mobile Servicebericht den Dreh- und Angelpunkt eines optimierten Services darstellt und die mobile Lösung und Disposition Hand in Hand gehen. Im Rahmen des Themenbereichs Herausforderungen Technische Hotline/Service-Innendienst stehen zukünftig die spezifischen Stressfaktoren, die Reduzierung der subjektiven Belastung und die Kompetenzentwicklung im Fokus. In Zusammenarbeit mit Herrn Kiskalt von Kermi GmbH stellte Frau Hammer-Keck, Expertin in Personalentwicklung bei Holger Keck, Praxisbeispiele vor, wie den Herausforderungen im Hotline-/Service-Innendienst durch ein effektives Belastungsmanagement im Service begegnet werden kann. Der Kongress bot auch in diesem Jahr wieder die Gelegenheit, durch viele interessante Gespräche Kontakte zu knüpfen und Erfahrungen mit Kollegen aus anderen Unternehmen auszutauschen. Schließlich konnte der KVD-Special- Guest Heiner Brand den Kongressteilnehmern in einem spannenden Vortrag aufzeigen, wie Unternehmen von den Erkenntnissen des Team- Managements, -buildings und der Motivation eines Erfolgstrainers lernen können. Zusammen mit der Vorstellung der Neuauflage der KVD-Service-Studie, der Verleihung des Service-Management-Preises 2013 und der feierlichen Ehrung des Gewinners zum Kongressabschluss bot sich ein umfangreiches sehens- und hörenswertes Programmangebot. Wir freuen uns gemeinsam mit dem KVD schon auf Ihren Besuch im nächsten Jahr! Nachbericht: Smartphones, Tablets, Apps & Co: Optimierung von Prozessen durch mobile Lösungen IHK-Veranstaltung am 20. November 2013 Ansprechpartner Sebastian Schmitz, M.Sc. FIR e. V. Tel.: Sebastian. Am 20. November 2013 fand bei der IHK in Aachen eine kostenlose Veranstaltung zum Thema "Smartphones, Tablets, Apps & Co: Optimierung von Prozessen durch mobile Lösungen" statt. In Bereichen, in denen Mitarbeiter an wechselnden Orten tätig sind, wie beispielsweise in der Instandhaltung, dem Vertrieb oder in der internen Produktionslogistik, findet häufig eine papierbasierte Arbeitsweise statt. Zunehmend mehr kleine und mittelständige Unternehmen (KMU) nutzen eine nahtlose und papierlose Unternehmenssteuerung, um auf diese Daten in Echtzeit zugreifen zu können. Zur optimierten Unternehmenssteuerung ist eine nahtlose und papierlose Kommunikation in Echtzeit Grundlage. Eine Möglichkeit, Informationen in Echtzeit zu übertragen, bieten mobile Lösungen. In Form von Smartphones, Tablet-PCs und anderen Endgeräten haben mobile Lösungen längst Einzug in den Alltag der Unternehmen erhalten. Neben der Echtzeitübertragung von Informationen versprechen diese die Vermeidung von Medienbrüchen und die Eliminierung ganzer Prozessschritte, wie die Übertragung der Informationen ins Unternehmenssystem. Es existiert mittlerweile eine große Anzahl an unternehmensspezifischen Anwendungsfeldern für mobile Lösungen, jedoch besteht die unternehmensspezifische Herausforderung, das richtige System auszuwählen. Dabei spielen Themen wie Datensicherheit und IT-Integration eine wichtige Rolle. Auf Basis der Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen muss ein Konzept entwickelt werden, um die bestehenden Prozesse anzupassen. Damit wird es den Unternehmen ermöglicht, mobile Lösungen effizient und wertschöpfend zu nutzen. In der im Rahmen des Forschungsprojekts ebusiness-lotse durchgeführten Veranstaltung erhielten die Zuhörer Antworten auf Fragen wie: Welche Potenziale bieten mobile Lösungen im Unternehmen? Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Einführung mobiler Lösungen? Wie können mobile Lösungen sicher eingesetzt und verwaltet werden? Welche Auswirkungen haben mobile Lösungen auf meine Prozesse und meine IT? 104 Unternehmen der Zukunft 3/2013

105 Weiterbildung und Veranstaltungen UdZ Nachbericht: 18. Aachener Unternehmerabend Wettbewerbsfaktor Information Informationsmanagement im Unternehmen der Zukunft Über 250 Unternehmer aus der Region folgten am 26. November 2013 der Einladung des FIR e. V. an der RWTH Aachen zum 18. Aachener Unternehmerabend. Die Veranstaltung war die erste Großveranstaltung in der neuen Wirkungsstätte des FIR im Cluster Logistik am RWTH Aachen Campus. Genau 60 Jahre nach der Gründung des Instituts durch das Land NRW war der Umzug auf den RWTH Aachen Campus der nächste logische Schritt hin zum Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Aus diesem Grund eignete sich die Traditionsveranstaltung Aachener Unternehmerabend, die in diesem Jahr schon zum 18. Mal Entscheider der Region Aachen sowie Wissenschaftler des FIR e. V. zum ungezwungenen Austausch und Networking zusammenbrachte, hervorragend als Eröffnungsveranstaltung des Startclusters Logistik. Eigens für den Unternehmerabend und passend zum Motto der diesjährigen Veranstaltung Wettbewerbsfaktor Information Informationsmanagement im Unternehmen der Zukunft wurde die Demonstrationsfabrik, in der noch in diesem Jahr die Produktion zweier Produkte anläuft, zum Veranstaltungsort mit Symbolcharakter. Umgeben von modernsten Produktionsmitteln erfuhren die Unternehmer, wie sie die Aspekte der Zukunftsidee Industrie 4.0 in ihren Firmen gewinnbringend umsetzen und die 4. industrielle Revolution erfolgreich meistern können. Den Anfang machte FIR-Geschäftsführer Professor Volker Stich mit seiner Einführung zum Leitthema Industrie 4.0 und einem virtuellen Rundgang durch das Campus-Cluster Logistik, in dem neben dem Hauptgebäude auch die Demonstrationsfabrik mit den geplanten beiden Produktionslinien in animierter Form zu sehen waren. Anschließend übergab er das Wort an den Vorstandsvorsitzenden des Bundesverbands IT-Mittelstand e. V., Dr. Oliver Grün, der in seinem Grußwort die besondere Bedeutung von IT in der heutigen Zeit nochmals herausstellte. Direkt im Anschluss beleuchtete FIR-Institutsdirektor Professor Günther Schuh die Bedeutung von Informations- und Komplexitätsmanagement und ging dabei auch auf Chancen, Risiken und wichtige Gestaltungsaspekte cyber-physischer Systeme ein. Danach folgten die beiden Vorträge der Aachener Referenten aus der Praxis. Peter Stelter von der Zentis GmbH & Co. KG teilte seine Erfahrungen bezüglich der Neuausrichtung der EDV/Organisation bei sich im Unternehmen und gab darüber hinaus Einblicke in das Projektportfoliomanagement bei Zentis. Den letzten Vortrag des Abends hielt Dr. Norbert Niebert von Ericsson Deutschland und wagte den Blick in die Glaskugel: Er präsentierte u. a. die Schlüsselherausforderungen im Jahr 2020 und die Auswirkungen, die diese auf die Gesellschaft haben könnten. Ansprechpartner Dipl.-Wi.-Ing. Marco Roscher Internet Nächster Termin 25. November 2014 Bilder: Jan Grüger Unternehmen der Zukunft 3/

106 Dienstleistungsmanagement Beim abschließenden Imbiss wurde sich noch angeregt über die verschiedenen Thesen des Abends unterhalten. Außerdem hatten interessierte Teilnehmer die Möglichkeit, sich in geführten Gruppen die neuen Räumlichkeiten des FIR genauer anzusehen. Zum Abschluss der Veranstaltung zog FIR- Geschäftsführer Professor Volker Stich eine positive Bilanz: Unser Ansinnen war es, den klassischen Aachener Unternehmerabend in das einzubinden, was wir täglich tun anwendungsorientierte und integrierte Forschung auf höchstem Niveau das ist uns geglückt. Dieses Ziel verfolgt auch wieder der 19. Aachener Unternehmerabend am 25. November Weitere Informationen zum Aachener Unternehmerabend finden Sie im Internet auf den Seiten: und Industrielle Gemeinschaftsforschung Nachhaltige Netzwerkbildung für den innovativen Mittelstand Ansprechpartner bei der AiF Alexandra Dick AiF e. V. Tel.: Aktuelle Ergebnisse der erweiterten Erfolgssteuerung und -kontrolle (ESK) in der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) belegen die Wirksamkeit dieser vorwettbewerblichen Forschung und Entwicklung (FuE) zugunsten kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU): Die IGF steigert die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit von KMU. Sie legt den Grundstein für die Beschäftigungssicherung in KMU und für weiterführende FuE- Kooperationen mit anderen Unternehmen. Außerdem unterstützt sie die Netzwerkbildung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Die branchenweite und branchenübergreifende IGF wird seit 1954 im Innovationsnetzwerk der AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen und ihrer 100 gemeinnützigen Forschungsvereinigungen organisiert. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) fördert die IGF mit öffentlichen Mitteln, im Jahr 2012 mit über 141 Millionen Euro. In rund laufenden Projekten pro Jahr engagieren sich knapp Unternehmen in sogenannten Projektbegleitenden Ausschüssen. Sie garantieren die Praxisrelevanz der Vorhaben. Nach Abschluss der Forschungsarbeiten werden die Ergebnisse veröffentlicht und stehen allen interessierten Unternehmen zur Verfügung. Einige interessante Einzelergebnisse der ESK: IGF-Netzwerke aus Forschungsvereinigungen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen sind nachweislich auch über IGF-Projekte hinaus aktiv. 70 Prozent der befragten Unternehmen ziehen aus der IGF Kenntnisse über neue technologische Entwicklungen, über 30 Prozent zur Einführung neuer Verfahren und Produkte, 21 Prozent zur Umsetzung in Normen oder Richtlinien und 8 Prozent planen oder haben Patentanmeldungen aufgrund der Weiterentwicklung von IGF- Ergebnissen durchgeführt. 76 Prozent der befragten Unternehmen halten den Beitrag der IGF zur Beantwortung praxisbezogener Fragestellungen für wichtig oder sehr wichtig. 66 Prozent dieser Unternehmen halten den Beitrag der IGF für die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Branche in Deutschland für wichtig oder sehr wichtig. Bei 56 Prozent der Unternehmen ist die Beschäftigtenzahl zwischen 2007 und 2011 angestiegen. Und 97 Prozent der Befragten würden sich wieder an einem Projektbegleitenden Ausschuss beteiligen. AiF-Präsidentin Yvonne Proppert: Die Ergebnisse der unabhängigen Erfolgskontrolle zeigen eine beeindruckende Zustimmung auf der Kundenseite und dokumentieren die große volkswirtschaftliche Bedeutung der Technologie- und Innovationsförderung im Mittelstand. Die AiF und ihre Forschungsvereinigungen sind die wichtigsten Partner der mittelständischen Unternehmer beim Innovationsmanagement. Die Plattformen der Forschungsvereinigungen bieten Kontakte zu anderen Unternehmern der Branche und entlang der Wertschöpfungskette sowie zu Wissenschaftlern einschlägiger Institute. Dadurch entstehen persönliche und tragfähige Innovationsnetzwerke. Die ESK wird vom Institut für Innovation und Technik (iit) in der VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, Berlin, sowie von KMU Forschung Austria, Wien, durchgeführt. Die Ergebnisse basieren auf einer repräsentativen Umfrage bei an der IGF beteiligten Unternehmen im Jahr Quelle: Pressemitteilung der AiF vom Unternehmen der Zukunft 3/2013

107 FIR-Netzwerke/FIR intern UdZ ServKenn: Kennlinien für industrielle Dienstleistungen Der FIR Alumni e. V. unterstützt die Erschließung neuer Forschungsthemen am FIR Die Dienstleistungsproduktivität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor auf volks- und betriebswirtschaftlicher Ebene und Gegenstand diverser Forschungsprojekte am FIR. Die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema führte in Übereinstimmung mit dem aktuellen Forschungsstand zu der Erkenntnis, dass ein grundlegendes Konzept zur Dienstleistungsproduktivität fehlt. Daher werden im Bereich Dienstleistungsmanagement verstärkt die charakteristischen Wesenszüge der Dienstleistungsproduktivität erforscht mit dem Ziel, ein grundlegendes theoretisches Modell zu entwickeln. Der FIR Alumni e. V. unterstützt die Forschungstätigkeiten aktiv und finanzierte die Veröffentlichung erster Ergebnisse auf der APMS 2013 International Conference Advances in Production Systems in den USA. Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen FIR e. V. Tel.: fir.rwth-aachen.de Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass ein klassisches Produktivitätsverständnis als Verhältnis von Input zu Output im Bereich der industriellen Dienstleistungen keine angemessene Zielgröße darstellt. Die Faktoren Qualität und Zeit spielen ebenso eine Rolle wie die Kapazität und die Kosten der Leistungserbringung. Entscheidungsprozesse und die gezielte Durchführung von Maß-nahmen zur Produktivitätssteigerung sind in Dienstleistungsunternehmen nicht trivial. Unternehmensentscheidungen basieren vielfach auf groben qualitativen Überlegungen und dem sprichwörtlichen Bauchgefühl. In der Produktionslogistik existiert mit der Kennlinientheorie ein Modell, das komplexe Sachverhalte der Realität anschaulich abbildet. Auf Basis der logistischen Kennlinien lassen sich beispielsweise die Auswirkungen von Bestandsveränderungen auf die Termineinhaltung, Durchlaufzeiten oder Kosten in den einzelnen Prozessen nachvollziehen. Kennlinienmodelle ermöglichen sowohl allgemeine Aussagen über komplexe Zusammenhänge als auch die quantitative Beurteilung von Maßnahmen und Entscheidungen. Dabei handelt es sich um einen mathematischen Ansatz auf Basis von Näherungsgleichungen [1]. Zentrales Ziel der Forschungsaktivitäten ist die Entwicklung eines kennlinienbasierten Modells für die Produktivität der Erbringung industrieller Dienstleistungen. Das Kennlinienmodell stellt Zielgrößen des Dienstleistungsmanagements (z. B. Qualität, Produktivität, Kosten etc.) in Abhängigkeit von Parametern (z. B. Kapazität/ Auslastung, Integrationstiefe, Automatisierungsgrad etc.) dar. Die Abhängigkeiten werden in Kennliniengleichungen mathematisch beschrieben und können leicht in Graphen visualisiert werden. In einem ersten Schritt werden verschiedene Einflussfaktoren der Dienstleistungsproduktivität identifiziert. Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass die Produktivität bei der Dienstleistungserbringung in einem starken Maße von den Mitarbeitern abhängig ist. Charakteristische Merkmale menschlicher Verhaltensweisen werden in aktuellen theoretischen Modellen zur Dienstleistungsproduktivität jedoch vernachlässigt. Dabei gelten die Einflüsse der Arbeitsumgebung, also beispielsweise Stress oder wechselnde Belastungen, in der Arbeitsund Organisationspsychologie als gesicherte Determinanten des menschlichen Verhaltens. Ariely konnte beispielsweise zeigen, dass durch das gezielte Setzen regelmäßiger Deadlines Ansprechpartnerinnen FIR-Alumni e. V. Astrid Walter, M.A., MSc FIR e. V. Tel.: rwth-aachen.de Dipl.-Math. Simone Runge FIR e. V. Tel.: fir.rwth-aachen.de Internet Bild 1: Auswirkung unterschiedlicher Deadlines auf das Arbeitsergebnis [2] Unternehmen der Zukunft 3/

108 Dienstleistungsmanagement die Leistungsergebnisse verbessert und die Termintreue erhöht werden können. Auf der APMS-Konferenz stellten die FIR-Wissenschaftler ein Simulationsmodell für die Dienstleistungsproduktivität vor, welches die wesentlichen Auswirkungen wechselnder Belastung der Mitarbeiter auf die Produktivität abbildet. Ein wichtiger Faktor ist Stress bei Überbelastung, welcher zu einer Verschlechterung des Leistungsergebnisses führt. Die Ergebnisse erlauben einen Einblick und Ausblick auf ein neues Konzept der Dienstleistungsproduktivität, welches sich sowohl in theoretischen Modellen als auch in praktischen Unternehmensentscheidungen manifestieren wird. Der Bereich Dienstleistungsmanagement dankt dem FIR Alumni e. V. für die sowohl finanzielle als auch fachliche Unterstützung der Forschungsarbeiten. Literatur [1] Nyhuis, P.; Wiendahl, H.-P.: Logistische Kennlinien. Grundlagen, Werkzeuge und Anwendungen. 3. Auflage. Springer, Berlin [u. a.] [2] Ariely, D.; Wertenbroch, K.: Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment. In: Psychological Science 13 (2002) 3, S Danksagung Herzlich bedanken möchte sich der Vorstand des FIR Alumni e. V. bei Professor Sven Hinrichsen und Dr. Alexander Kleinert für ihre Spende an den Verein sowie bei Dr. Reinhard Matthée für seinen eingesendeten Beitrag zur Jubiläumsschrift des FIR e. V. anlässlich des 60-jährigen Jubiläums. Best-Paper-Award FIR-Mitarbeiter erhält Auszeichnung Ulrich Brandenburg, wissenschaftlicher Mitarbeiter am FIR, hat im September für sein Paper Determination of Interdependencies between Energy Efficiency and Production Logistics Using Design-of-Experiments (DoE) den Doctoral Research Award for the best Research Proposal auf der Konferenz "APMS 2013 International Conference Advances in Production Systems" erhalten. Die Konferenz fand vom September 2013 in State College in Pennsylvania statt und wird von der ifip (International Federation for Information Processing) Working Group 5.7 jährlich ausgerichtet. Wir gratulieren unserem Kollegen sehr herzlich! Ideenwettbewerb: Land der demografischen Chancen FIR präsentiert Forschungsergebnisse des Projekts inec im Demografie-Atlas Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban FIR e. V. Tel.: Arno.Schmitz- Internet und Im Rahmen der Preisverleihung des von der RWTH Aachen ausgerichteten Ideenwettbewerbs Land der demografischen Chancen wurde am 06. September 2013 der Demografie-Atlas vorgestellt. Die Publikation enthält 101 Ideen zur Lösung der demografischen Herausforderungen der Arbeitswelt, die aus den Wettbewerbsbeiträgen ausgewählt wurden. Eine dieser Lösungen wurde vom FIR an der RWTH Aachen in dem Forschungsprojekt inec entwickelt. Der Name inec steht für Innovation durch Experten-Communitys im demografischen Wandel. Ziel der 2012 gestarteten Forschungsarbeiten ist es, ein neuartiges Personalentwicklungskonzept zu erarbeiten, das mittels einer Experten-Community eine Kultur des lebenslangen Lernens schafft und so dem demografischen Wandel gerecht wird. Die Idee besteht darin, die Mitarbeiter durch Communitys langfristig an Unternehmen zu binden und sie so zu motivieren, ihre Expertise weiterzugeben. Dazu hat das FIR eine umfangreiche Online-Befragung durchgeführt, an der rund 100 Community-Manager aus unterschiedlichen Unternehmen teilgenommen haben. Wir haben in der Expertenumfrage die Teilnehmer zu den Steuerungsmechanismen von Communitys befragt. Die Ergebnisse haben wir auf den demografischen Wandel und die 108 Unternehmen der Zukunft 3/2013

109 Innovationsfähigkeit in Unternehmen übertragen und Handlungsempfehlungen abgeleitet, erklärt der Leiter der Fachgruppe Community- Management am FIR, Arno Schmitz-Urban. Das Forschungsprojekt inec wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union (ESF) gefördert. Aus Anlass des Wissenschaftsjahres 2013 Die demografische Chance wurden im Rahmen des Ideenwettbewerbs vielfältige und innovative Lösungsansätze gesucht, die aufzeigen, wie Unternehmen den demografischen Wandel gestalten können. In sechs Kategorien rund um die Arbeitswelt waren Unternehmen, wissenschaftliche Institutionen, Netzwerke, Verbände und Vereine eingeladen, ihre wirtschaftlich und gesellschaftlich relevanten Lösungen zu präsentieren. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung honoriert die Gewinner mit einem Preisgeld von jeweils Euro. Der Ideenwettbewerb sowie der Demografie- Atlas werden durch das Metaprojekt DemoScreen der RWTH Aachen für das Bundesministerium für Bildung und Forschung realisiert. Weitere Informationen zum Forschungsprojekt inec finden Sie in dieser UdZ auf S. 24ff. Informationen im Internet zu dem Wettbewerb und dem Projekt sind abrufbar unter: Karriere FIRst Class Wir suchen Ingenieure, Wirtschaftsingenieure und Informatiker (m/w) mit Promotionsabsicht Am FIR arbeiten Sie als Projektmanager an anwendungsorientierten Forschungs- und Industrieprojekten mit national und international führenden Unternehmen zusammen. Dabei entwickeln Sie eigenverantwortlich in kreativen, interdisziplinären Teams neue Unternehmenskonzepte und setzen diese in die Praxis um. Ihr Profil Sie sind hochmotiviert, engagiert sowie team- und kommunikationsfähig. Sie verfügen über einen überdurchschnittlichen (wirtschafts-)ingenieurwissenschaftlichen oder informationstechnischen Studienabschluss einer Universität. Sie haben bereits erste Berufserfahrungen durch Praktika oder Werkstudententätigkeiten gesammelt, die Sie für unsere Themen qualifizieren. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung! Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen richten Sie bitte an: Herrn Prof. Dr.-Ing. Volker Stich Pontdriesch 14/ Aachen oder per Anzeige Internet: Den Demografie-Atlas können Sie bestellen unter: Bild: Fotolia

110 Dienstleistungsmanagement Studienteilnehmer gesucht: Technologie- und Marktstudie innovativer Sensorsysteme für Industrie 4.0 Future Sensor Systems 2020 Ansprechpartner Dipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl Tel.: Dipl.-Phys. Dipl.-Wirt. Phys. Christian Maasem FIR e. V. Tel.: Zugehöriger Termin Kick-off-Veranstaltung am Intelligente Sensorsysteme bilden den Grundstein zur Aufnahme hochauflösender Messdaten auf Ebene der Produktionsanlagen, ohne die u. a. wegweisende Konzepte wie Industrie 4.0, mit der engen inhärenten Verzahnung von physischer und digitaler Unternehmenswelt, nicht möglich wären [1], die eine Produktivitätssteigerung von bis zu 30 Prozent versprechen [2]. Sensoren und Sensorsysteme erlauben die Aufnahme von Prozess-, Umwelt-, Zustands- und Objektdaten auf Shopfloorebene und stellen somit die grundlegende Schnittstelle von analogen Messwerten zu digitalen Betriebsdaten dar. Neben höherer Flexibilität und Informationstransparenz [1; 3; 4], können durch geeignete Sensorsysteme neue Anwendungsbereiche erschlossen und die Produktqualität wie Prozesskontrolle gesteigert werden [5]. Dass die Potenziale intelligenter Sensorsysteme heutzutage nicht immer ausgeschöpft werden, erklärt sich durch zahlreiche Herausforderungen, die die gezielte Auswahl geeigneter Sensortechnologien und Anwendungen erschweren. Ein Problem hierbei stellt die große Heterogenität des schnell wachsenden Sensormarktes dar: Allein in Deutschland sind 800 Unternehmen in der Sensorfertigung aktiv. Der europäische Sensormarkt wird hierbei auf beinahe Unternehmen geschätzt. Durch die global weiter zunehmende Automatisierung, u. a. auch in Schwellenländern, werden die bisher schon hohen Wachstumsraten zukünftig sogar noch weiter steigen [6]. Weiterhin gilt es, neben der großen Zahl an Sensorprodukten auch mögliche Kombinationsmöglichkeiten zu berücksichtigen, die valide Alternativen für sonstige Einzellösungen darstellen können. Neben der Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten fehlt es Unternehmen häufig auch an der expliziten Übersicht über die technologischen Potenziale und Leistungsfähigkeiten moderner Sensorsysteme, speziell in Bezug auf eigene Prozessverbesserungen. Vor dem Hintergrund der oben genannten Herausforderungen wird in der Technologie- und Marktstudie Future Sensor Systems 2020 wertschöpfungskettenübergreifend das Themenfeld Sensorik detailliert betrachtet und analysiert. In enger Zusammenarbeit mit der Enterprise Integration Center (EICe) Aachen GmbH, der KEX Knowledge Exchange AG und dem Fraunhofer IPT bietet das FIR 30 ausgewählten Teilnehmern die exklusive Möglichkeit, einen systematischen und fundierten Marktüberblick über relevante Anwendungsfälle und erforderliche Sensortechnologien und -systeme zu erhalten, die für die künftige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sein können (siehe Bild 1). Hierzu werden Marktsegmente analysiert und relevante Anwendungen innovativer Sensorsysteme identifiziert. Dies erlaubt u. a. die Ableitung notwendiger technologischer Anforderungen für die Umsetzung relevanter Anwendungsfälle. Im Anschluss werden technologische Produkt- und Prozessalternativen gegenübergestellt und die auftretenden Kostenstrukturen durchleuchtet. Zur besseren Abwägbarkeit von Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen werden verschiedene Bild 1: Vorgehen und Schwerpunktthemen der Technologie- und Marktstudie Future Sensor Systems Unternehmen der Zukunft 3/2013

111 Studien, Standards und Publikationen UdZ Bild 2: Vorteile der Studienteilnahme und angesprochene Teilnehmer Wertschöpfungsszenarien und Geschäftsmodelle identifiziert und aufbereitet zur Verfügung gestellt. Im Rahmen des Enterprise-Intergartion- Centers (EICe) am Campus-Cluster Logistik erhalten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich mit führenden Forschungsinstituten, Fachverbänden und Industrieunternehmen im Rahmen eines weiten Netzwerks auszutauschen. Durch branchenübergreifende Vernetzung, Erstellung einer zukünftigen Technologie-Roadmap für Industrie 4.0, Wirtschaftlichkeitsberechnungen relevanter Anwendungsfälle und mögliche Partizipation an innovativen Forschungsprojekten können teilnehmende Unternehmen eigene Potenziale heben und weitere Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren. Angesprochen werden hiermit sämtliche Unternehmen und Institutionen entlang der Wertschöpfungskette der Sensorik, angefangen u. a. bei Sensorherstellern, Anbietern von Automatisierungslösungen und industriellen Anwendern bis zu Softwareanbietern und Dienstleistern (siehe Bild 2). Der Schwerpunkt der Konsortialstudie liegt auf den Anwendungsfeldern Produktion, Energiemanagement, Instandhaltung, Maschinen und Anlagen sowie Logistik und Mobilität. [2] Wocher, M.: Aufmarsch der Roboter. In: Handelsblatt (2013) 67, o. S. [3] Kagermann, H.; Wahlster, W.; Helbig, J. (Hrsg.): Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern: Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0. acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e. V., München Umsetzungsempfehlungen_Industrie4_0. pdf. Stand: [4] Maiwald, M.: Anforderungen an Sensoren für die chemische Verfahrenstechnik. In: 10. Dresdner Sensor-Symposium AMA, Dresden 2011, S [5] Lass, S.; Hennig, G.: Smarte Sensoren in der Produktion. Mit intelligenten Systemen einen hohen Automatisierungsgrad realisieren. In: Industrial Automation 17 (2012) 2, S [6] Künzel, M.: Methodik zur Umwelterkennung und -modellierung. Multimodale Sensorik. Hrsg.: AUTONOMIK Begleitforschung, Berlin [7] Bruns, R.; Dunkel, J. Event-Driven Architecture. Softwarearchitektur für ereignisgesteuerte Geschäftsprozesse. Springer, Berlin [u. a.] Haben wir Ihr Interesse geweckt? Sprechen Sie uns gerne an! Literatur [1] Geisberger, E.; Broy, M.: acatech STUDIE. Integrierte Forschungsagenda Cyber- Physical Systems. Hrsg.: E. Geisberger; M. Broy, ACATECH, Deutsche Akademie der Wissenschaften, München Unternehmen der Zukunft 3/

112 Dienstleistungsmanagement Untersuchung: Produktion am Standort Deutschland Ausgabe 2013 erschienen Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Meißner FIR e. V. Tel.: fir.rwth-aachen.de ISBN Preis regulärer Preis: 150,00 Euro inkl. Versand; Preis für aktive Teilnehmer an der Untersuchung, FIR-e. V.- und VDMA-Mitglieder: 100,00 Euro inkl. Versand Internet Die Untersuchung im Überblick Der FIR e. V. an der RWTH Aachen führte gemeinsam mit dem Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen sowie dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) die Umfrage Produktion am Standort Deutschland durch. Diese Umfrage ist Bestandteil einer seit 2011 laufenden Langzeituntersuchung, in der im Zweijahresrhythmus aktuelle Erfolgsfaktoren zur Wettbewerbs- und Standortsicherung der Produktion in Deutschland identifiziert werden sollen. Wiederkehrend werden die Kernthemen Produktionsplanung und -steuerung, IT-Unterstützung und Datenmanagement betrachtet und den Ergebnissen von 2011 gegenübergestellt. Der Fokus der Trendthemen liegt 2013 auf cyber-physischen Systemen und Big Data. In diesem Jahr nahmen 84 produzierende Unternehmen aus Deutschland an der Untersuchung teil, wobei die Mehrzahl dem Die Erweiterung der konventionellen Produktionsplanung und -steuerung um Themen aus dem Kontext Industrie 4.0 wird aktuell als größte Herausforderung und gleichzeitig größtes Potenzial für Unternehmen diskutiert. Mithilfe der Langzeituntersuchung sollen die relevanten Herausforderungen und Entwicklungen für Unternehmen identifiziert und nutzbar gemacht werden. Prof. Volker Stich, Geschäftsführer des FIR e. V. an der RWTH Aachen Maschinen- und Anlagenbau sowie der Automobilund Fahrzeugindustrie zuzuordnen ist. Der Anteil kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) beträgt ca. 42 Prozent. Kernaussagen der Untersuchung Die Liefertermintreue (LTT) zum Kunden bildet genau wie im Jahr 2011 (LTT = 66,9 Prozent) die mit Abstand führende logistische Zielgröße für Unternehmen in Deutschland. Mehr als 90 Prozent der befragten Unternehmen sind der Meinung, dass durch IT- Integration die Möglichkeit geschaffen wird, mehr Transparenz innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses zu erzeugen und die manuellen Tätigkeiten deutlich zu reduzieren. Mithilfe von Daten- und Übertragungsstandards wird die Aufnahme, Verarbeitung und Verwaltung von Daten und Informationen enorm vereinfacht. Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen gestaltet sich die echtzeitfähige Rückmeldung schwierig, da ca. 57 Prozent eine schriftliche Dokumentation verwenden. Bei Großunternehmen sind es im Gegensatz dazu nur 39 Prozent. Ihr führendes Instrument zur Datenerfassung sind BDE-Terminals. Aufgrund der aktuell hohen Anzahl manueller Rückmeldungen sowie schriftlich dokumentierter Störungen ist eine echtzeitfähige und globale Vernetzung zum Austausch von Produktionsdaten derzeit nur eingeschränkt möglich. Durch das zum Teil nicht vorhandene Vertrauen in die eingesetzten Steuerungssysteme und die eingeschränkte Benutzerfreundlichkeit der User-Interfaces ist keine adäquate Mensch-Maschine- Kooperation möglich. Aktuelle Feinsteuerungssysteme visualisieren Umplanungen, ohne dabei Ursache-Wirkungs- Beziehungen aufzuzeigen. Ein Lernen auf Basis von Ereignissen aus der Vergangenheit ist somit nicht möglich. Die schnelle Erfassung, Verarbeitung und Verwaltung großer Datenmengen ist aktuell noch immer ein technologischer Engpass. Die gewonnenen Erkenntnisse der Untersuchung sind schließlich in einem Abschlussbericht zusammengestellt worden, welchen Sie über oder den FIR e. V. an der RWTH Aachen ab sofort käuflich erwerben können unter: Unternehmen der Zukunft 3/2013

113 Studien, Standards und Publikationen UdZ KVD-Service-Studie 2013 erschienen Fakten und Trends im Service Der FIR e. V. an der RWTH Aachen hat in Zusammenarbeit mit dem Kundendienst-Verband Deutschland e. V. (KVD) nun zum siebten Mal in Folge die Studie Fakten und Trends im Service durchgeführt. Auch die diesjährige Studie gibt den gewohnt informativen Überblick über den Servicemarkt und ist in diesem Jahr dem Schwerpunktthema Digitalisierung gewidmet. Insgesamt haben 196 Unternehmen ihr Wissen und ihre Expertise in diese Studie eingebracht. Auch dieses Jahr konnte wieder eine Vielzahl an qualifizierten Unternehmensvertretern als Teilnehmer der Studie gewonnen werden. Nicht nur die Unternehmensposition, sondern insbesondere der große Erfahrungsschatz der Teilnehmer, der sich in der langen Dauer ihrer Positionsausübung zeigt, bürgt für die seit Jahren hohe Qualität der Studie. So sind 60 Prozent der Umfrageteilnehmer seit mehr als 5 Jahren in ihrer Position aktiv. Die Studie bestätigt den positiven Trend des Dienstleistungssektors. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen erwartet, dass sich der positive Trend in der Servicebranche, trotz der gesamtwirtschaftlichen Risiken, auch im Jahr 2013 fortsetzt und prognostiziert dem Servicegeschäft ein starkes Wachstum. So erwarten 79 Prozent der Unternehmen für das Jahr 2014 eine gute Wachstumsentwicklung. Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung der Entwicklung neuer Dienstleistungen und des Einsatzes neuer Technologien, wurde auch in der diesjährigen Studie die Innovationsfähigkeit als Erfolgsfaktor bestimmt und zur Einteilung der Teilnehmer in die zwei Gruppen Champions (erfolgreiche Unternehmen) und Verfolger (weniger erfolgreiche Unternehmen) herangezogen. Die beiden Gruppen unterscheiden sich bei der Beantwortung der Fragen signifikant, sodass Aussagen zu dem diesjährigen Schwerpunktthema anhand dieser Einteilung ausgewertet wurden. In einer Zeit, in der ein Zugang zu relevanten Informationen durch Smartphones und Tablets einfach und überall möglich ist, wird die Digitalisierung und die dadurch induzierte Veränderung vieler Prozessschritte zur Herausforderung der Unternehmen: Welche Technologie, welche IT-Hardware und welches Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Jan Siegers FIR e. V. Tel.: Jan.Siegers@ fir.rwth-aachen.de ISBN Preis für KVD-Mitglieder, als pdf: 116,62 Euro inkl. Mwst.; für KVD-Mitglieder, als pdf mit Extras: 178,50 Euro inkl. Mwst.; für Nicht-Mitglieder, als pdf: 351,05 Euro inkl. Mwst.; für Nicht-Mitglieder, als pdf mit Extras: 440,30 Euro inkl. Mwst. Erhältlich über den KVD unter Bild 1: Derzeitige und zukünftige Bedeutung von Social Media für Aufgaben im Kundenservice Unternehmen der Zukunft 3/

114 Dienstleistungsmanagement Bild 2: Zukünftige Bedeutung digitaler Kommunikationskanäle für den Kundenserviceprozess System lassen sich im Service einsetzen und liefern den notwendigen Return on Investment? Wie lassen sich die bestehenden Prozesse mit den neuen Möglichkeiten verbessern und welche neuen Optionen ergeben sich für das Servicegeschäft? Um zu analysieren, inwieweit sich die Serviceunternehmen auf diese Herausforderung vorbereiten bzw. bereits den Wandel hin zu einem Social Business vollzogen haben, behandelt der Schwerpunkt der diesjährigen Service-Studie den Themenkomplex: Service is going digital Die Digitalisierung der Serviceprozesse. Als Kernergebnis der gesamten Studie lässt sich festhalten: Champions are going digital! Denn die Champions bewerten die zukünftige Bedeutung einer Digitalisierung der Prozesse im Service (Auftragserfassung, Planung, Auftragssteuerung, Durchführung, Fakturierung, Einholung Kundenfeedback) signifikant höher als die Verfolger. Auch die Einbindung Externer (z. B. von Kunden, Stammnutzern etc.) in den Innovationsprozess sehen diese bereits heute als relevant an und bewerten die Bedeutung höher als die Verfolger. Neben der Befragung zur Digitalisierung der Prozesse wurden die Teilnehmer auch zum Einsatz von Social Media im Service befragt. Dort zeigt sich, dass nur zwei Drittel der teilgenommenen Firmen ihren Mitarbeitern den Zugriff auf Social Media aus dem Firmennetz überhaupt gestatten bzw. zulassen. Da auch immer mehr Geschäftskontakte über die Sozialen Medien gepflegt werden, ist dies nicht mehr zeitgemäß und für junge Angestellte der "Generation Y" auch wenig nachvollziehbar. Insgesamt bestätigen die Teilnehmer der Studie aber die steigende Bedeutung von Social Media für das Servicegeschäft. Die Bedeutung von Social Media im Kundenservice wird nach Aussage der Teilnehmer zukünftig deutlich ansteigen (siehe Bild 1). Doch nicht nur im Kundenservice, sondern auch im Bereich des Marketings von Dienstleistungen sehen die Befragten die Potenziale des Webs 2.0. Experten- Communitys, Foren und Branchenportale dienen mehr und mehr als Marketingkanäle. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen auch, dass die Champions die derzeitige und auch die zukünftige Bedeutung eigener Apps sowie eines Web-Self- Services für Kundenserviceprozesse signifikant höher bewerten als die Verfolger (siehe Bild 2). The Champions are going digital! Und sie bieten zukünftig wohl auch mithilfe von eigenen Apps die Möglichkeit zur Terminvereinbarung, Schadensmeldung, Übermittlung von Daten etc. an. Was im Bereich der B2C-Services oftmals heute bereits verfügbar ist und Privatkunden begeistert, wird in den nächsten Jahren auch Einzug in den B2B-Bereich halten. Zusammenfassend offenbart das diesjährige Schwerpunktthema der Service-Studie eine Vielzahl an Potenzialen im Bereich der Digitalisierung, Social Media und Sozialen Technologien, die Unternehmen bislang nicht hinreichend nutzen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, wo die Champions bereits erste Erfolge verzeichnen können und welche Möglichkeiten sich den Unternehmen im Bereich der Digitalisierung bieten. Weitere Informationen zu aktuellen Entwicklungen der Servicebranche finden Sie in der aktuellen Studie. Die Ergebnisse der KVD-Service-Studie 2013 wurden exklusiv auf dem Service-Congress am 08. November 2013 in München vorgestellt. Nähere Informationen hierzu und zum weiteren Vertrieb der Studie erhalten Sie über die Internetseite des KVD: und Unternehmen der Zukunft 3/2013

115 Studien, Standards und Publikationen UdZ Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service Verschwendung vermeiden, Prozesse optimieren FIR veröffentlicht Forschungsergebnisse im Beuth-Verlag Dienstleistungsproduktivität ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor auf betriebswirtschaftlicher, aber auch auf volkswirtschaftlicher Ebene. Unternehmen stellen sich immer häufiger die Frage, wie die eigene Serviceorganisation im Vergleich zu Konkurrenten und Mitbewerbern zu bewerten ist und an welchen Stellen noch unerschlossene Potenziale zur Effizienzsteigerung liegen. Unter dem Titel Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service Verschwendung vermeiden, Prozesse optimieren veröffentlicht das FIR in Zusammenarbeit mit dem Beuth-Verlag des DIN e. V. aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung in einem praxisnahen Leitfaden. Die IGF-Vorhaben 16788N und 432ZN der Forschungsvereinigung FIR e. V. an der RWTH Aachen werden über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert. In der Sachgutproduktion hat das Konzept des Lean Managements durch konsequente Vermeidung von Verschwendung in vielen Unternehmen zu massiven Effizienzsteigerungen geführt. Weil Verschwendung dauerhaft beseitigt wird, handelt es sich hierbei um nachhaltige Einsparungen knapper Ressourcen. Umso erstaunlicher ist es, dass gerade bei den sachgutnahen industriellen Dienstleistungen bisher kaum auf eine strukturierte Planung und Entwicklung des Dienstleistungsprodukts oder die Implementierung von effizienzsteigernden Maßnahmen geachtet wurde. In der betrieblichen Praxis werden Ressourcen daher häufig verwendet, um aufgetretene Fehler in der Auftragsabwicklung zu beheben. So sind beispielsweise mehrfache Kundenkontakte notwendig, damit die Mitarbeiter ausreichende Informationen über das Kundenproblem erhalten, oder es kommt zu ungeplanten Mehrfachbesuchen beim Kunden, weil Techniker im Außendienst nicht die notwendigen Ersatzteile mitführen. Diese Beispiele stellen Verschwendungsarten dar, die einem effizienten Ressourceneinsatz entgegenstehen. Eine Optimierung der Prozesse durch die systematische Vermeidung von Ressourcenverschwendung senkt den Ressourceneinsatz in der Auftragsabwicklung und die damit verbundenen Kosten deutlich. An diesem Punkt setzt das Buch Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service Verschwendung vermeiden, Prozesse optimieren an. Auf dem Weg zum effizienten Serviceanbieter vermittelt das Buch theoretische Grundlagen und stellt Handwerkszeug für die praktische Umsetzung zur Verfügung. Der Inhalt des Buches richtet sich an Führungskräfte im Service, die in ihrer Organisation nach kontinuierlicher und nachhaltiger Effizienzsteigerung streben. Ergebnisse und Erkenntnisse aus den Forschungsprojekten OSE Overall- Service-Efficiency und MIND - Methoden- Navigator zur Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen werden verständlich und praxisnah präsentiert. Durch die Verwendung realer Praxisbeispiele werden Möglichkeiten zur Anwendung und Umsetzung von innovativen Konzepten veranschaulicht. Das Buch vermittelt zunächst Grundlagen zum Thema Serviceeffizienz und Verschwendung. In Anlehnung an die Konzepte des Lean Managements wird Effizienz dabei vor allem durch die konsequente Vermeidung von Verschwendung erzielt. Im ersten Abschnitt wird ein vollkommen neues Verständnis von Verschwendung für industrielle Dienstleister beschrieben. Dieses Verständnis wird am Kundenwert ausgerichtet. Die neuartige Systematik wurde im Forschungsprojekt OSE zusammen mit Unternehmen entwickelt und anhand realer Unternehmensprozesse verifiziert. Im zweiten Abschnitt wird aufgezeigt, wie sich Verschwendung in der betrieblichen Praxis messund bewertbar machen lässt und eine Methode zur Standortbestimmung der Serviceorganisation vorgestellt. Auf Basis eines einfachen Self-Assessments Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen FIR e. V. Tel.: Philipp.Jussen@ fir.rwth-aachen.de ISBN Preis 48,00 Euro Erhältlich über den Beuth-Verlag Internet Unternehmen der Zukunft 3/

116 Dienstleistungsmanagement werden Handlungsfelder und Schwerpunkte für Verbesserungsmaßnahmen identifiziert. Konkrete Vorschläge für bestimmte praxiserprobte Verbesserungsmaßnahmen werden aufgezeigt. Zusätzlich werden Kennzahlen und Indikatoren vorgestellt, welche Verschwendung gezielt aufdecken und die Nachverfolgung der Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen ermöglichen. Im dritten Abschnitt wird eine strategische Herangehensweise auf Basis des Lean Managements zur Vermeidung von Verschwendung für Serviceunternehmen beschrieben. Die Ausführungen basieren auf den Forschungsergebnissen aus dem Projekt "MIND Methoden-Navigator zur Effizienzsteigerung industrieller Dienstleistungen". Ziel des Projekts ist es, den zielorientierten Einsatz spezifischer Methoden und Tools zur effizienten Erbringung von industriellen Dienstleistungen zu ermöglichen. Dazu wird ein ganzheitlicher, strategischer Lean-Service-Ansatz vermittelt. In diesen werden konkrete Methoden und Tools eingeordnet und ihre Funktionsweise erläutert. FIR-Edition Forschung WInD erschienen Wandlungsfähige Produktionssysteme durch integrierte IT-Strukturen und dezentrale Produktionsplanung und -regelung Ansprechpartner Dipl.-Wirt.-Ing. Ulrich Brandenburg FIR e. V. Tel.: Ulrich. fir.rwth-aachen.de ISBN Preis 25,00 Euro Internet de/publikationen Das FIR veröffentlichte im Oktober Band 11 der FIR-Editon Forschung WInD Wandlungsfähige Produktionssysteme durch integrierte IT-Strukturen und dezentrale Produktionsplanung und -regelung unter der ISBN Diese ist sowohl bei Amazon als auch beim FIR käuflich zu erwerben. Problemstellung Unternehmen sind auch zukünftig einer zunehmenden Dynamik ausgesetzt, verursacht durch eine weiter steigende Kundenorientierung und damit verbundene Auftragseingangsschwankungen. Um die Kundenforderungen zu befriedigen, bieten Unternehmen eine große Variantenvielfalt, die wiederum zu einer hohen Produkt- und Prozesskomplexität führt. Damit entsteht die Herausforderung, komplexe Produktions- und Planungsprozesse unter Zuhilfenahme einer Vielzahl von Systemen zu beherrschen. Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus sehen sich heutzutage mit einem zunehmend turbulenten Marktumfeld konfrontiert. Die schwankende Kundennachfrage und der Wunsch nach einem breiten Produktportfolio führen zu komplexen Wertschöpfungsstrukturen, die zunehmend schwieriger zu koordinieren sind. Lösungsansatz Im Projekt WInD wurde der menschliche Organismus als Leitbild eines wandlungsfähigen Systems identifiziert, der sich in einer hochdynamischen Umwelt zurechtfindet. Übertragen auf Unternehmen, wurde als zentrale Forschungshypothese die Koordinationsfähigkeit als Voraussetzung für ein wandlungsfähiges Produktionssystem aufgestellt. Um die Koordinationsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen, hat sich das Projekt WInD daher zum Ziel gesetzt, zum einen die Integrationsfähigkeit bestehender IT-Planungssysteme innerhalb von Unternehmen (vertikale Integration) und über Unternehmensgrenzen (horizontale Integration) hinweg durch Erhöhung der Datenqualität und Definition von Standardschnittstellen zu verbessern. Zum anderen werden kybernetische Planungsverfahren konzipiert, wodurch eine dezentrale Produktionsplanung und -regelung, basierend auf Echtdaten aus der Produktion, konzipiert wurde. Edition Forschung WInD Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt WInD Wandlungsfähige Produktionssysteme durch integrierte IT-Strukturen und dezentrale Produktionsplanung und -steuerung (PPS) (Förderkennzeichen: 02PR2160) wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im BMBF-Rahmenkonzept Forschung für die Produktion von morgen sowie der Förderinitiative Standortsicherung durch Wandlungsfähige Produktionssysteme des BMBF gefördert und vom Projektträger Karlsruhe Produktion und Fertigungstechnologien (PTKA- PFT) betreut. 116 Unternehmen der Zukunft 3/2013

117 Studien, Standards und Publikationen UdZ Literatur aus dem FIR Bücher und Bucheinträge Andreae, Jacob; Helmig, Jan; Müller, Anna: Green-Net Gestaltung und Bewertung des nachhaltigen Einsatzes von Logistikkonzepten in Unternehmensnetzwerken. Edition Forschung; Bd. 12. Hrsg.: Günther Schuh; Volker Stich. FIR e. V. an der RWTH Aachen, Fluhr, Jonas: Typisierung der Interaktion von Elektrofahrzeugen mit dem Stromnetz zur Informationssystemgestaltung. In: Berliner Handbuch zur Elektromobilität. Dr. Katharina Vera Boesche; Claus Fest; Oliver Helge Franz; Armin Gaul. C. H. Beck, München 2013, S Fluhr, Jonas; Stich, Volker: Identifikation in der Elektromobilität. In: Berliner Handbuch zur Elektromobilität. Hrsg.: Katharina Vera Boesche; Claus Fest; Oliver Helge Franz; Armin Gaul. C. H. Beck, München 2013, S Panahabadi, Violett; Scheibmayer, Marcel; Sontow, Rainer: Dokumentenmanagement - Was Sie über DMS und die richtige Auswahl wissen müssen. [Whitepaper] FIR e. V. an der RWTH Aachen, Schürmeyer, Maik; Schenk, Michael; Groten, Marcel; Oflazgil, Kerem: Eine Reise zum Mittelpunkt der Schwachstellen Mit Strategie und der richtigen Methodik zum effizienten Bestandsmanagement. In: Schweizer Logistikkatalog, Jahrbuch 2013, S Produktion am Standort Deutschland Ausgabe Hrsg.: FIR e. V. an der RWTH Aachen; Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen; Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) e. V.. FIR e. V. an der RWTH Aachen, Aufsätze in Fachzeitschriften Andreae, Jacob; Oflazgil, Kerem; Teschl, Oliver: Smarte Lebensmittellogistik - Im Projekt Smart.NRW untersuchen Wissenschaftler und Unternehmen, welchen logistischen Nutzen die RFID-Technologie auf Ebene der Umverpackungen bringt. In: Logistik heute 35(2013)6, S Brandenburg, Ulrich: Auf dem Weg zum High-Resolution-Supply-Chain-Management. In: IT & Production 14(2013)5, S. 51. Buschmeyer, Achim: Erfolgsfaktor Service- Lifecycle-Management. In: Service today 27(2013)3, S Grefrath, Christian: Bereit für Business- Analytics im Service? In: Service today 27(2013)3. Grefrath, Christian: Competence- Center Services: Professionalisierung des Servicegeschäftes. In: Service today 27(2013)3. Hering, Niklas: Logistikbegriff im Unternehmen der Zukunft. In: Maschinenbau 42(2013)5, S Maasem, Christian; Schmitz, Sebastian: Metastudie RFID RFID-Markt wächst und ist in vielen Anwendungsbereichen auf dem Vormarsch. In: ident (2013)6, S Meißner, Jan; Runge, Simone; Andreae, Jacob; Starick, Christian: Methodik zur Bewertung und Optimierung von Supply Chains. In: ZWF 108(2013)9, S Schäperkötter, Christian; Grefrath, Christian: Controlling für die Entwicklung von Produkt-Service-Systemen bei CLAAS. In: Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 25(2013)10, S Schmitz-Urban, Arno; Hoffart, Christian; Bender, Jens: Einsatz von Experten- Communitys zur Sicherung der Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel. In: praeview - Zeitschrift für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention (2013)1, S Schürmeyer, Maik; Schenk, Michael: Potenziale der Logistikoptimierung - Bestmögliches Supply-Chain-Management braucht optimierte und fundierte Methodik. In: All About Sourcing 13(2013)6, S Schuh, Günther; Hering, Niklas: Echtzeitfähige Produktionsplanung und -regelung - Überbetrieblicher Koordinationsansatz auf Grundlage von Echtzeitinformation. In: Wt Werkstattstechnik online 103(2013)7/8, S Sontow, Karsten; Kompa, Stefan: Manufacturing Execution ergänzt ERP- Lösungen - Klassische Standardsoftware schwächelt bei der Produktionsplanung und -steuerung. Spezialisierte Systeme schließen die Lücke. Stand-alone oder als Modul decken sie unterschiedliche Anforderungen ab. In: is report (2013)5, S Stich, Volker; Andreae, Jacob; Runge, Simone: Nachhaltige Logistik - Ex-ante-Bewertung der Öko-Effizienz von Supply-Chain- Unternehmen der Zukunft 3/

118 Dienstleistungsmanagement Management-Konzepten. In: Industrie- Management 29(2013)5, S Vorträge/Konferenzbeiträge Andreae, Jacob: RFID-Source-Tagging im FMCG-Bereich - Verbesserte Transparenz und Planungsgenauigkeit durch Erhöhung der Informationsdichte und -qualität. Vortrag anlässlich des 1. Wissenschaftlichen Industrielogistik-Dialogs in Leoben/Österreich am 26. September 2013, 18 Folien. Andreae, Jacob; Hocken, Christian; Lutz, Theo; Wolff, Stephanie: RFID-Source- Tagging im FMCG-Bereich Verbesserte Transparenz und Planungsgenauigkeit durch Erhöhung der Informationsdichte und -qualität. In: Konferenzband 'Logistics Systems Engineering. Hrsg.: Helmut E. Zsifkovits; Susanne Altendorfer. Rainer Hampp Verlag, München 2013; S Grefrath, Christian; Wagner, Dirk; Macchi, Marco; Holgado, Maria: Development methodology for sustainable solutions. In: Konferenzband zur 23. RESER-Konferenz Finding Growth through Service Activities in Barren Times vom September 2013, Aix en Provence/Frankreich, Hrsg.: RESER Conference Papers, o. O., 2013, o. S. Groten, Marcel: High Resolution Supply Chain Management - Analyzing the impact of point of sale data on human decision making in a virtual supply chain scenario. In: Vortragsunterlagen zur Konferenz International Symposium on Scheduling (ISS) am 19. Juli 2013 in Tokyo/Japan, 19 Folien. Gudergan, Gerhard; Ansorge, Boris; Buschmeyer, Achim; Stich, Volker: Enterprise Integration Triangle A Framework for Innovating Complex Systems in the Manufacturing and Service Industries. In: Konferenzunterlagen zur COMA'13 International Conference on Competitive Manufacturing, Stellenbosch, South Africa, 30 January 1 February 2013, S Hering, Niklas: Designing a Collaborative Supply Chain Concept based on Real-Time Data. Vortragsunterlagen zur Konferenz International Symposium on Scheduling (ISS) am 19. Juli 2013 in Tokyo/Japan, 25 Folien. Hering, Niklas: Echtzeitfähige Produktionsplanung und -steuerung. Vortrag anlässlich der Abschlussveranstaltung des Forschungsprojektes WinD (Wandlungsfähig durch integrierte IT- Strukturen und dezentrale Produktionsplanung und -steuerung) beim VDMA e. V. in Frankfurt am Main am 6. September 2013, 29 Folien. Kielthy, Jesse; Kiely, Anthony; O Connor, Cathal; Ponce de Leon, Miguel; Daly, Mark; Howard, John; Fluhr, Jonas; Sund, Matthias: DSM of Electric Vehicles using Future Internet Balancing the grid in cases of unplanned events causing frequency instability. In: Proceedings of the Second International Conference on Smart Systems, Devices and Technologies (SMART 2013) Rome, Italy, June 23, International Academy, Research and Industry Association - IARIA (eds.); Curran Associates, Inc., XPS Xpert Publishing Service, pages 1 8. Krenge, Julian: RFID Arena: Retail RFID interview series Universities. ; Internet-Interview von Universitätsprofessoren und Wissenschaftlern durch RFID-Arena, Mirva Saarijärvi, 2. Mai Krenge, Julian; Roscher, Marco; Kox, Thorsten: Beschreibungsmodell für IKT- Geschäftsmodelle in der Elektromobilität. In: Konferenzband INFORMATIK GI- Edition - Lecture Notes in Informatics (LNI). Hrsg.: Ursula Goltz; Marcus Magnor; Hans- Jürgen Appelrath; Herbert K. Matthies; Wolf- Tilo Balke; Lars Wolf. Bonner Köllen Verlag, Koblenz Maasem, Christian ; Paschmann, Martin: Die Smart Architecture als Plattform für das Internet der Energie. Vortragsunterlagen zum VDI-Expertenforum Energiemanagement Wie 'smart' managen wir Energie wirklich? am 24. Juni 2013 im Karlsruher Institut für Technologie (KIT), S. 6 Seiten. Negri, Elisa; Holgado, Maria; Wagner, Dirk; Grefrath, Christian; Macchi, Marco: Life Cycle Based and Triple Bottom Line Assessment of Sustainability Impacts in Product-Service Systems. In: Proceedings of the XVIII. Summer School Francesco Turco, Ancona/Italien, 6 Seiten. Panahabadi, Violett; Dornberg, Jan Henrik; Rohrßen, Julia: Efficient Support of Document- Based Business Processes by Integration of Usability-Criteria in Document Management Systems. In: Konferenzunterlagen zur echallenges e-2013 Conference vom Oktober 2013 in Dublin/Irland; Hrsg: Paul Cunningham and Miriam Cunningham; Verlag IIMC International Information Management Corporation Ltd., Dublin Schuh, Günther; Grefrath, Christian: Evaluation of complexity costs for industrial services by means of a heuristic approach. In: Konferenzband zur 23. RESER-Konferenz Finding Growth through Service Activities in Barren Times vom September 2013, Aix en Provence/Frankreich, Hrsg.: RESER Conference Papers, o. O., o. S, Schuh, Günther; Hering, Niklas: Real-timecapable Supply-Chain-Planning Designing a Collaborative Supply-Chain-Concept based on Real-Time Data. In: Konferenzband Proceedings of International Symposium on Scheduling 2013 am 17. Juli 2013, Tokyo/Japan, Hrsg.: H. Tamaki; K. Iwamura; K. Nakano, Verlag The Japan Society of Mechanical Engineers, S Unternehmen der Zukunft 3/2013

119 Stich, Volker; Hering, Niklas; Groten, Marcel; Runge, Simone; Andreae, Jacob: High Resolution Supply Chain Management Analyzing the impact of point of sale data on human decision making in a virtual supply chain scenario. In: Konferenzband Proceedings of International Symposium on Scheduling 2013 am 18. Juli 2013, Tokyo/Japan. Hrsg.: H. Tamaki; K. Iwamura; K. Nakano, Verlag The Japan Society of Mechanical Engineers, S Unternehmen der Zukunft 3/

120 Veranstaltungstermine Forschung nutzen. Mehrwert schaffen RWTH-Zertifikatkurs Instandhaltung für Entscheider : Modul I Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken; FIR e. V.; Tel.: ; Benedikt.Brenken@fir.rwth-aachen.de AiT Aachener Informationsmanagement-Tagung Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Inform. Christian Hocken; FIR e. V.; Tel.: ; Christian.Hocken@fir.rwth-aachen.de RWTH-Zertifikatkurs Instandhaltung für Entscheider : Modul II Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Benedikt Brenken; FIR e. V.; Tel.: ; Benedikt.Brenken@fir.rwth-aachen.de Aachener Dienstleistungsforum: Datenbasierte Dienstleistungen Mehrwert-Dienstleistungen effizient realisieren Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Michael Kurz, M.Sc. ; FIR e. V.; Tel.: ; Michael.Kurz@fir.rwth-aachen.de Future Sensor Systems 2020: Kick-off-Termin zur Technologie- und Marktstudie Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl; FIR e. V.; Tel.: ; Matthias.Deindl@fir.rwth-aachen.de RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager : Modul I Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz; FIR e. V.; Tel.: ; Dominik.Kolz@fir.rwth-aachen.de RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager : Modul II Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Kolz; FIR e. V.; Tel.: ; Dominik.Kolz@fir.rwth-aachen.de Aachener ERP-Tage: ERP-Potenziale demonstrieren Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Starick; FIR e. V.; Tel.: ; Christian.Starick@fir.rwth-aachen.de RWTH-Zertifikatkurs Chief Logistics Manager : Modul I Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Adema; FIR e. V.; Tel.: ; Jens.Adema@fir.rwth-aachen.de RWTH-Zertifikatkurs Chief Logistics Manager : Modul II Ort: Aachen; Internet: Kontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Adema; FIR e. V.; Tel.: ; Jens.Adema@fir.rwth-aachen.de Weitere Informationen online unter