Organisationsentwicklung: Erfolgsfaktoren aus der Praxis externer Beratung

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1 Organisationsentwicklung: Erfolgsfaktoren aus der Praxis externer Beratung Zuerst eine Begriffsklärung: Unter Organisationsentwicklung (OE) versteht jedes Institut, jede Beratungsperson und jedes Auftragsunternehmen etwas anderes und hat dementsprechend seine eigene Vorstellung über OE. Diese wird für die eigenen Wertmassstäbe und den Gebrauch gerne zurecht gebogen. Von Ansätzen der systemischen Selbstorganisation über basisdemokratischen Humanismus bis hin zur methodischen Trickkiste ist alles anzutreffen. Karsten Trebesch hat in seinem Buch Organisationsentwicklung, (2000, Klett-Cotta) über 50 Begriffe analysiert und dabei festgestellt, dass.. unterschiedliche Auffassungen über Ziele, Inhalte und Methoden vorhanden sind. 1 Aufgrund meines beruflichen Hintergrunds orientiere ich mich an der Definition der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSV): OE entwickelt und verändert eine Gesamtorganisation oder ihre Teile. Sie wirkt auf deren Ziele und Aufgaben, ihre Strukturen und ihr Selbstverständnis. OE ist daher weder ein Produkt, noch eine Methode und auch nicht eine Philosophie, sondern eine Metakonzeption die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Zielorientiertes Vorgehen unter Berücksichtigung der Systemtheorie. Respektiert und berücksichtigt neben planbaren Prozessschritten, dass immer wieder Ungeplantes, Unvorhergesehenes eintritt. Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse (z.b. Beteiligung der Betroffenen) werden konsequent einbezogen. Nachhaltig realisierbare strukturelle, organisatorische, kulturelle und kommunikative Veränderungen werden erreicht. Veränderungen werden in ihren Sinnzusammenhang gestellt. OE ist ein Ansatz der Prozessberatung im Unterschied zur Expertenberatung, wie sie zum Beispiel im Technologie- und Finanzbereich üblich ist. Kaum ein erfolgreicher Veränderungsprozess wird heute ohne Ansätze aus der OE gestaltet. Das moderne Prozessmanagement hat viele Aspekte der OE integriert (Systemrelevanz, Gruppendynamik, Selbst- und Fremdsteuerung). IT-Projekte werden zunehmend mittels OE- Instrumenten realisiert. Der Einstieg Damit OE erfolgreich ist, kann man folgenden Grundsatz empirisch feststellen: So wie man einsteigt steigt man als externer Berater wieder aus. Oder, wie es Mitarbeitende von OE geplagten Unternehmen auch schon hinter vorgehaltener Hand formuliert haben: OE ist, wenn viele Raben auf einem Acker sitzen, dann jemand kommt der in die Hände klatscht, so dass alle Raben auffliegen welche sich dann aber schnell wieder auf das Feld nieder lassen und alles so aussieht wie vorher nur eben anders. Im ersten Kontakt der externen Beratungsperson mit der Unternehmung, mit GL oder HR- Verantwortlichen ist der Erfolg oder Misserfolg bereits angelegt. Der Druck nach einer schnellen Problemlösung seitens der Unternehmung und der Wunsch nach einem neuen Auftrag aus der Sicht des Externen (sei es aus finanziellen Gründen oder weil damit Anerkennung verbunden ist) kann, entgegen aller methodischen Kenntnisse dazu führen, 1 Die Begriffe sind unter abrufbar David Köpfli & Co 1

2 ohne eingehende Vorabklärung und mit dem Deckmantel der Lösungsorientierung zu agieren. Die erste Euphorie wird getragen durch die Faszination der schnellen Intervention und der Realisierung einfacher Lösungen. Die scheinbare Anschlussfähigkeit täuscht darüber hinweg, das nach Watzlawick mehr vom Selben getan und damit das Problem verstärkt wird. Wer lässt sich nicht gerne anstecken von dem Gefühl, dass jetzt z.b. nur noch die Mitarbeitenden in Projektmanagement ausgebildet werden müssen und dann sind die Probleme gelöst. Die möglicherweise längst fällige Entwicklung der Strategie wird gerne durch die Hektik im Alltagsgeschäft verschoben und nicht definiert. Da Beratungspersonen auch gerne unkomplizierte Lösungen anbieten und somit den eigenen ganz normalen Narzissmus pflegen, tragen sie oft wesentlich zum Misslingen der OE bei. Den schnellen Lösungsanforderungen gegenüber zu treten, aus fachlicher Sicht auf differenzierte Analysen und eine gemeinsam getragene Diagnose zu beharren, ist eine besondere Herausforderung und ein Qualitätsnachweis der externen Beratungspersonen. Beratungsperson und Unternehmen sollten zusammenpassen, die Chemie muss stimmen. Die geforderte Prozess- und Sachkompetenz, Feld- und Branchenkenntnisse müssen soweit mit der Kultur der Unternehmung übereinstimmen, dass Unterschiede als Chance genutzt werden. Wählen sie die Beratungsperson aufgrund der definierten Ziele, Aufgabenstellung und rationaler Kriterien aus aber achten sie besonders auf die Chemie. Oft werden externe Berater mit weiteren Mitbewerbern für Mandate und entsprechende Vorstellungsgespräche angefragt, ohne dass Kriterien festgelegt sind und die Auswahl wenig ziel- und aufgabenorientiert stattfindet. Das Auswahlverfahren dient dann den Auftraggebern sich über den Zweck des OE-Prozesses klarer zu werden. Mit jedem Vorstellungsgespräch wird deutlicher, was gefordert ist. Den Ausschlag gibt schliesslich die Reihenfolge der Vorstellungen und die Sympathie. Man kann als Auftraggeber aber auch auf das Prestige einer bekannten Organisationsberatungsfirma setzen und die Verantwortung an die Beratung abgegeben. Die Externen übernehmen offen oder verdeckt die Linienverantwortung und entmachten somit - ob gewollt oder ungewollt - die Unternehmensleitung. Wenn dann die Auswahl auf einen Berater oder eine Beraterin gefallen ist, müssen die sinnvolle Aufgabenteilung von Unternehmungsleitung, interner PE und externer OE-Beratung geklärt werden. Wenn dies nicht bewusst passiert, führt das zu verdeckt ausgetragener Konkurrenz zwischen den Beteiligten. Im geklärten Fall ergibt sich eine Zusammenarbeit, bei der relevante interne Informationen (Geheimnisse/ Tabus) ausgetauscht und heikle Interventionen intern besser verankert werden. Verzichten sie nicht auf eine sorgfältige Situations- und Kontextanalyse, Diagnose, Rollen und Auftragsklärung und sie erreichen mit hoher Wahrscheinlichkeit einen nachhaltigen OE-Prozess. Im anderen Fall bricht er ab, bevor er wirklich beginnt oder aber er wird zu einem anhaltenden Warmläufer mit dem Gefühl, dass man was tut, leider ohne Lerneffekt für das Unternehmen David Köpfli & Co 2

3 Phasen und Ihre Anforderungen an externe Organisationsentwicklung Stimmung Erste Ergebnisse und Hoffnung = Euphorie Engagement ext. Beratung Zuversicht...nun packen wir es... 1) 2) 3) 4) 5) 6)...nicht schon wieder!...es bringt ja doch nichts, man muss ja selber... Veränderung im Unternehmen in Bezug auf den OE-Prozess; ca. 2 Jahre Die Kurve zeigt 6 typische Phasen in OE-Prozesse auf: 1) Zuversicht (Die Situation wird schwierig empfunden, eine Lösung begrüsst) 2) Widerstand (Der Veränderungsdruck wird deutlich und ist unangenehm) 3) Euphorie (Lösungswege sind erkannt) 4) Ernüchterung (Die Veränderung auf allen Ebenen ist mühsam) 5) Autonomieentwicklung (Lösungen kommen nicht von aussen, sondern müssen von Innen entwickelt werden.) 6) Arbeits- und Lernfähigkeit (Eigene Problemlösungskompetenz gibt Selbstbewusstsein) Ergänzend zur Stimmungskurve ist ebenfalls das Engagement der OE-Beratungsperson dargestellt. Die Organisation soll lernen, die eigenen Ressourcen zu entwickeln und zu nutzen 2. Vor allem die Phase der Ernüchterung stellt hohe Anforderungen an die psychosoziale Beratungskompetenz. Es gilt unangenehme Stimmungen so zu nutzen, dass die interne Problemlösungsfähigkeit der Mitglieder der Organisation gefördert wird. Dies ist oft nur mit einem konsequenten Zurückweisen von Unterstützungsappellen möglich, verbunden mit der Fähigkeit den Kontakt mit den Exponenten der Organisation aufrecht zu erhalten. Organisationsentwicklung Nutzen Kostenrelation Meist können die externen Kosten für Beratung, die internen Kosten der Mitarbeitenden, sowie Seminarräume usw. berechnet werden. Die Wirkung zu quantifizieren scheint aber, ausser bei Personalabbauprojekten, kaum berechenbar. Auf die weichen, Kultur- und Führungsaspekte, auf die Verbesserung der Kommunikation und der erhöhten Bereitschaft das eigenen Wissen zu teilen, wirken viele andere auch externe Einflüsse. Sicher kann die unabhängige Sichtweise der externen Beratung, die Verbindlichkeit welche ein Beratungsmandat mit sich bringt, die Branchen übergreifenden Erfahrung und alternative Konzepte vor blinden Flecken und unnötigen Widerholungen schützen. Die Begleitung von Übergängen von der Pionierphase zur Differenzierungsphase strukturiert die 2 Stichworte dazu sind: Hilfe zur Selbsthilfe, Lernende Organisation, Wissensmanagement David Köpfli & Co 3

4 Unternehmensleitung wie auch ihre Mitarbeitenden insoweit, dass Entwicklung verbindlich wird. Kosten für OE-Beratung bleiben aber Investitionen, die wie eine neue Software, eine neue PR-Kampagne nur schwer in ihrem finanziellen Nutzen abschliessend zu messen sind, sie helfen aber die zunehmende Komplexität der Unternehmensführung zu bewältigen. Daher entspricht OE-Beratung auch in Krisenzeiten, besonders in Verbindung mit schlanken Produkten, wie z.b. der integrativen Führungsentwicklung 3 einem grossen Bedürfnis. Unternehmen, welche ihre Budgets für Expertenberatung reduzieren, suchen nach Möglichkeiten, ihre eigenen Ressourcen vermehrt zu nutzen und erhalten Unterstützung bei der passenden Umsetzung. Vom Abschluss der OE-Beratung OE-Beratungen können sich als Kumpelberatung in die Länge ziehen oder aber von Meilenstein zu Meilenstein professionell definiert werden. Ein festgelegter Abschluss der Beratung schafft Respekt und ermöglicht einen späteren konstruktiven Neubeginn. Oft ist es schwierig, auszuwerten, Schlussfolgerungen zu ziehen und sich im Guten zu verabschieden. Ist es das wieder auf sich alleine gestellt sein, unangenehme Entscheidungen selber verantworten zu müssen der Auftraggeber? Sind es die Befürchtung der externen Beratungsperson, einen cash- oder prestigeträchtigen Auftrag abzuschliessen, verbunden mit der Unsicherheit einen ähnlichen Auftrag zu akquirieren? Hier zeigt sich nochmals die Kompetenz von Auftraggebern und Beratungsunternehmen Integrative Führungsentwicklung ist ein Ansatz, mittels dem Kollegen in die Lage versetzt werden, gute Führungskräfte zu werden und ihre Rolle entsprechend ihrer Autorität zu gestalten David Köpfli & Co 4

5 David Köpfli 1954, ist geschäftsführender Berater der David Köpfli & Co, Beratung für Organisationsentwicklung Supervision. Er ist seit 12 Jahren in der Unternehmensberatung tätig. Nach seiner Tätigkeit als Sozialarbeiter, systemischer Familienberater und in Managementfunktionen, spezialisierte er sich auf die Beratung von Organisationen auf der Schnittstelle von wirtschaftlichen und sozial-psychologischen Fragestellungen. Seine Kunden sind privatwirtschaftliche Unternehmen, Spitäler, Verwaltungen, und soziale Organisationen. Spezialisiert ist er auf die Gestaltung von Übergängen von der Pionier- zur Differenzierungsund Integrationsphase von Unternehmen. Anschrift: David Köpfli & Co Sonnenhof 6 CH-6232 Geuensee info@dkoepfli.ch David Köpfli & Co 5