Peter Herrmann, Blockaden lösen. Systemische Interventionen in der Schule

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1 Peter Herrmann, Blockaden lösen. Systemische Interventionen in der Schule Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2010 ISBN : 24,95 / E-Book : 19,95 Ablaufschema der systemisch-lösungsorientierten Beratung Das Ablaufschema der systemisch-lösungsorientierten Beratung wird hier in eine modellhafte, etwas künstliche Chronologie gebracht. Der tatsächliche Ablauf des Beratungsprozesses kann sich in der Beratungssituation durchaus anders gestalten. Da wir prozessorientiert arbeiten, werden Fragestellungen in Abhängigkeit vom lebendigen Gesprächsgeschehen in der Beratungssituation variiert. Dennoch empfiehlt es sich darauf zu achten, dass alle Punkte im nachfolgend geschilderten Ablauf genügend Raum bekommen, da es sonst zu Störungen in der Beziehungsgestaltung zwischen Berater und Klient kommen kann. 1. Überweisungskontext In der Schule ist es sinnvoll, zu Beginn des Gespräches herauszufinden, wer den Schüler / die Schülerin zum Gespräch an den Berater verwiesen hat. Folgende Möglichkeiten sind dabei zu betrachten: Schüler kommt mit eigenem Anliegen Im Sinne von Steve de Shazer könnte es sich hierbei möglicherweise um einen Kunden oder Klagenden handeln. Entsprechend muss der Berater seinen Auftrag klären (siehe unten). Kollegen (Lehrer) haben den Schüler an den Beratungslehrer verwiesen Klarer Auftrag Der Schüler braucht etwas, was ich ihm in meiner Rolle (Verstrickung als Klassenlehrer in das Problemthema o.ä.) nicht geben kann. Im Sinne eines Splittings: der Klassenlehrer nimmt seine Rolle ein, er setzt Grenzen und Regeln, der Beratungslehrer hat eine neutrale Position und kann den Konflikt klären. Selbst wenn der Schüler Besucher ist ( Ich weiß nicht, was Lehrer X von mir will ), kann der Berater diese Frage zum Anlass nehmen, das Problem zu definieren.

2 Vergifteter Auftrag Keiner wird mit diesem Schüler zurechtkommen auch der Beratungslehrer soll hierbei versagen. Unlösbarer Auftrag Der Beratungslehrer soll etwas mit diesem Schüler machen, damit es mir besser geht ich habe mit dem Problem nichts zu tun. 2. Auftragsklärung Nachdem der Überweisungskontext klarer ist, kann sich der Berater auf das konzentrieren, was von ihm gefordert wird. Klare Aufträge können angenommen werden (ganz gleich, ob es sich bei den Schülern um Besucher, Klagende oder Kunden handelt). Unklare oder vergiftete bzw. unlösbare Aufträge werden nicht angenommen und dankend an den Absender zurückgewiesen. Der Berater reflektiert für sich selbst das Anliegen des Überwiesenen oder Ratsuchenden und achtet dabei vor allem auch auf sein Bauchgefühl (kinästhetisches Referenzsystem). Signalisiert dieses ihm ein ruhiges Gefühl, so kann in der Regel die Beratung begonnen werden. Gefährlich ist es hingegen, wenn das kinästhetische Referenzsystem Vorsicht signalisiert, der Kopf jedoch etwas anderes will und das Gefühl ignoriert wird. Häufig geraten diese Beratungsprozesse in eine Sackgasse, weil der Berater sich hat verführen lassen und im Sinne des Drama-Dreiecks in die Retterposition gegangen ist. Zum Abschluss der Auftragsklärung sollte sich der Berater mit der Frage beschäftigen, in welcher Motivationslage sich der Ratsuchende befindet: Besucher Klagender Kunde Die Antwort auf diese Frage ist wichtig, um in der Interaktion keine Widerstände zu erzeugen, die dadurch entstehen könnten, dass es Missverständnisse zwischen Berater und Ratsuchenden über die Frage der Problemlösung und des Ablauf des Beratungsprozesses gibt.

3 3. Die Problemdefinition Die Problemdefinition hat in unserem Vorgehen eine zentrale Bedeutung. Sie dient mehreren Aspekten: Sie verhindert, dass der Berater sich als Wissender definiert und nicht als Fragender. Sie hilft bei der Problemverflüssigung. Das Problem wird wieder prozessural erfahrbar. Sie hilft dem Ratsuchenden aus seiner Problemtrance, indem er differenziert über das Problem berichten kann. Sie verstärkt die Beziehungen zwischen Berater und Klienten, weil die Fragen und das damit verbundene Interesse an dem Problem vom Ratsuchenden als empathische Haltung des Beraters verstanden wird. Der Ratsuchende sieht sich mehr und mehr verantwortlich für die Konstruktion seines Problems, das er vorher als von außen auf sich zukommend bzw. von innen auftauchend und nicht veränderbar erlebt hat. Die Problemdefinition ist dabei ein sehr komplexes (auf mehreren Ebenen stattfindendes) interaktives Geschehen, das sich allerdings sehr einfacher Fragen bedient. Wir arbeiten in der Problemdefinition mit den W-Fragen (z.b.): Was genau ist das Problem für dich? Häufig schildert der Ratsuchende die Problembedingungen, indem er beschreibt, was andere machen und was sie besser machen sollten, damit das Problem nicht mehr da ist. Beispiel: Lehrer X beachtet mich nicht genug, ich komme gar nicht dazu, meine Fähigkeiten zu zeigen er lässt mich nicht. Deutlich wird dabei sofort der Wunsch des Ratsuchenden, dass der andere sich verändern möge, damit es ihm selbst besser gehe. Intervention des Beraters auf diese Haltung: Du möchtest also, dass sich der andere ändert, damit es dir besser geht? Ja. Glaubst du, dass man dem anderen das klarmachen kann, dass er das für dich macht? Wahrscheinlich nicht. Angenommen, du würdest mal schauen, was du selbst anders machen könntest wäre das ein Weg?

4 Der Berater holt sich somit einen anderen Auftrag: Verändere das Problem wird zu: Hilf mir bei der Veränderung meiner Wahrnehmung oder Haltung. Ist dieser Punkt geklärt, kann man mit der weiteren Problemdefinition fortfahren. Hierzu dienen Fragen wie: Wann war das Problem da, wann nicht? In welchem Kontext war es da, wann nicht? Wer war dabei? Was genau hast du gemacht, als das Problem begann? Wann hast du beschlossen, das Problem zu bekommen? Was muss man tun, damit es stärker wird, und was, damit es schwächer wird? Das Ziel dieser Fragehaltung ist die Verflüssigung des Problems. Während zu Beginn der Beratung der Klient sich eher als Opfer des Problems definiert, wird er automatisch durch die Frage Wie machst du das Problem? in die Verantwortung für die Problemkonstruktion genommen. Lässt er sich auf die W-Fragen ein, verflüssigt sich das Problem zu einer Problemstrategie, die er selbst konstruiert hat. Die beschriebene Fragestrategie hat einen interessanten Effekt: Allein die Fragehaltung erzeugt beim Klienten schon das Gefühl des Verstandenwerdens, unabhängig davon, ob der Berater wirklich etwas verstanden hat. 4. Frage nach den Ausnahmen Steve de Shazer hat mit der Frage nach den Ausnahmen vom Problem als lösungsorientierte Beratungsstrategie die systemische Beratung enorm bereichert. Nachdem der Klient sein Problem geschildert hat, fragt der Berater: Wann war es einmal besser? Falls der Klient nicht sofort auf Ausnahmen kommt, macht der Berater Angebote, die den Klienten zur Differenzierung bewegen:

5 War es Montag besser oder Freitag? War es bei Lehrer X besser oder bei Lehrer Y? War es in Mathematik besser oder in Deutsch? War es in der Freizeit besser oder in der Schule? Der Berater lädt somit den Klienten zur Differenzierung ein ( Unterschiede, die einen Unterschied machen ). Ziel der Frage nach den Ausnahmen ( lösungsorientierte Fragen ) ist es, schnell in die Lösungsressource zu kommen weg von der Problemfocussierung (Problemtrance) hin zu einer Erinnerung an die eigenen bereits vorhandenen Ressourcen. Die Körperenergie wechselt an dieser Stelle von der Problem- zur Ressourcenphysiologie (semantische Reaktion). Indem man mit den eigenen Ressourcen in Kontakt kommt, kann die Problemphysiologie nicht weiter aufrechterhalten werden (vgl. hierzu die Erkenntnisse der Neurobiologie). Bei Kindern, die über keine hinreichenden positiven Ausnahmen verfügen, können an dieser Stelle auch andere Modelle eingeführt werden: Kennst du jemanden, bei dem du schon mal erlebt hast, wie er das Problem gelöst hat? Wie macht er/sie das? Kennst du eine Comic-(Märchen-)Figur, die das Problem lösen könnte? Wie macht die das? Diese Fragen dienen gleichzeitig auch der Modellierung von Lösungsverhalten, wenn es in der Biografie des Schülers nicht verfügbar zu sein scheint. Der Berater sollte mit den Ausnahmefragen sehr sensibel umgehen. In einigen Fällen muss das Problem in der Problemdefinition als Lösungsversuch hinreichend gewürdigt werden. Ohne diese Würdigung kooperiert der Klient nicht in Bezug auf die Fragen nach den Ausnahmen. Merke: Je plastischer (VAKOG) die Ausnahmen geschildert werden, umso mehr Ressourcen werden aktiviert. Eine weitere lösungsorientierte Fragestrategie ist die Wunderfrage nach Steve de Shazer.

6 5. Frage nach den Zielen Sobald der Klient Ausnahmen vom Problem geschildert hat, wird sehr schnell klar, welche wünschenswerten Veränderungsziele angestrebt werden können. Das Ziel sollte dabei so definiert werden, dass: es hinreichend attraktiv ist (Ziel als Attraktor) im Sinne einer Hin-zu-Motivation, es aus eigener Kraft erreichbar ist, der Klient es sich als Zielzustand plastisch (VAKOG) vorstellen kann, die Zielerreichung an konkreten Ereignissen messbar wird, der erste Schritt in Richtung des Zieles definiert wird. 6. Öko-Check Der Berater stellt hier die Frage: Gibt es irgendwelche inneren oder äußeren Einsprüche gegen das Ziel? Darf das Ziel erreicht werden? Gibt es Einwände, wird in diesen häufig deutlich, dass ein Loyalitätsmuster tangiert wird. Irgendetwas oder irgendwem soll die Treue gehalten werden. Dieser Einwand ist zu würdigen und es muss gefragt werden: Unter welchen Umständen wäre derjenige bereit zu kooperieren? Nachdem der Berater dies mit dem Klienten zusammen herausgearbeitet hat, werden dem Teil, der den Einspruch darstellt, Angebote zur Kooperation gemacht, in die dieser in der Regel einwilligt, weil er sich in seinem wichtigen Einspruch gewürdigt sieht. Merke: Jeder Einspruch folgt einer positiven Absicht und muss gewürdigt werden.