DSBG Deutsche Sportstättenbetriebs- und Planungsgesellschaft mbh & Co.KG Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb - Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte -
Wir betreiben Freizeit
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Geburtsstunde der DSBG Am 20.April 1968 wurde die DSBG von dem Architekten Dr. Friedhelm Krieger gegründet. Architekten dürfen nicht nur Denkmäler bauen, sondern müssen wirtschaftliche Verantwortung für ihre Projekte übernehmen Dr. Friedhelm Krieger
Wer sind wir
Wer sind wir Eissporthallen Frei- und Freizeitbäder Wellnessparadiese DSBG - Freizeitanlagenbetrieb Gastronomie Eventmanagement Inlineskating Bowlingcenter Indoor-Kart
DSBG Consulting Auszug Projektentwicklungen und Gutachterliche Stellungnahmen: Stadt Heiligenhaus 2000 Stadt Hattingen 2000 Stadt Oer-Erkenschwick 2000 Stadt Winterberg 2000 Stadt Solingen 2001 Stadt Erwitte 2001 Stadt Erwitte 2001 Stadt Netphen 2001 Stadt Wuppertal 2002 Gemeinde Senden 2002 Stadt Ludwigsfelde 2002 Stadt Bad Rappenau 2002 Stadt Oldenburg 2003 Stadt Bingen 2003 Stadt Ingelheim 2003 Weltkulturerbe Zeche Zollverein 2004 Gemeinde Senden 2004 Bego Beteiligungsgesellschaft 2005 Eissporthalle Mainz 2005 Stadt Wilhelmshaven 2006 Stadt Glücksburg 2006 Stadtwerke Neuss 2006 Stadt Kiel Science Center 2006 Stadt Grevenbroich 2007 Stadtwerke Lünen 2007 Stadt Gevelsberg 2008 Westf. Kurbäder 2009 Stadt Bonn 2009
Pre-Opening und Betrieb Maritimo Oer-Erkenschwick Betrieb -- 2004 Cabrio Senden Betriebsführung -- 2007 Rappsodie Bad Rappenau Betrieb -- 2007 AquaSole Kitzingen Betriebsführung -- 2008 Schwimm In Gevelsberg Betrieb -- 2011 Wellneuss Pre-Opening -- 2007 Therme Bad Aibling Pre-Opening -- 2007 CabrioSol Pegnitz Pre-Opening -- 2010 DINamare Disnlaken Pre-Opening -- 2010/11
Leistungsbild DSBG Leistungen der DSBG: - Wirtschaftliche Beratung - Gutachterliche Stellungnahmen - Wirtschaftlichkeitsprognosen - Pre-Opening - Betriebsberatung ( Coaching ) - Betriebsführung - Privatwirtschaftlicher Betrieb
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Was kosten uns die Bäder Quelle: Bundesverband Öffentliche Bäder e.v.
Was kosten uns die Bäder Quelle: Bundesverband Öffentliche Bäder e.v.
Was kosten uns die Bäder Quelle: Bundesverband Öffentliche Bäder e.v.
Was kosten uns die Bäder Quelle: Bundesverband Öffentliche Bäder e.v.
Was kosten uns die Bäder Anzahl der Bäder Zuschuss Σ Zuschuss p.a. Aufwand Σ Aufwand p.a. Hallenbäder 1.890 311.210 588.186.900 709.898 1.341.707.220 Freizeitbäder 280 493.957 138.307.960 2.221.863 622.121.640
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Betriebs- vs. Investitionskosten These 1: Wir müssen in Lebenszyklen denken! Investition Aufwand p.a. Aufwand 20 Jahre Zuschuss p.a. Zuschuss 20 Jahre Hallenbad BÖB 10.000.000 709.898 14.197.960 311.210 6.224.200 Freizeitbad BÖB 20.000.000 2.221.863 44.437.260 493.957 9.879.140 Allwetterbad ohne Sauna 10.000.000 1.300.000 26.000.000 400.000 8.000.000 Solebad mit Sauna 15.000.000 2.600.000 52.000.000 500.000 10.000.000 Freizeitbad mit Sauna 25.000.000 4.700.000 94.000.000-400.000-8.000.000
Betriebs- vs. Investitionskosten These 1: Wir müssen in Lebenszyklen denken! Kapitalkosten p.a. Aufwand p.a. in % Allwetterbad ohne Sauna 800.000 1.300.000 163% Solebad mit Sauna 1.200.000 2.600.000 217% Freizeitbad mit Sauna 2.000.000 4.700.000 235% Die Hauptkosten verursacht nicht der Bau sondern der Betrieb eines Bades!
Betriebs- vs. Investitionskosten These 2: Bei der Planung schon an den Betrieb denken! Annahme 10% Investreduktion 10% Kostensteigerung Differenz p.a. Differenz 20 Jahre Allwetterbad ohne Sauna 720.000 1.430.000-50.000-1.000.000 Solebad mit Sauna 1.080.000 2.860.000-140.000-2.800.000 Freizeitbad mit Sauna 1.800.000 5.170.000-270.000-5.400.000
Betriebs- vs. Investitionskosten These 3: Personal- und Energiekosten sind die Hauptkostenstellen Allwetterbad ohne Sauna Solebad mit Sauna Freizeitbad mit Sauna Personalkosten 590.000 45% 1.200.000 46% 1.600.000 34% Energiekosten + Verbrauchsmittel 425.000 33% 630.000 24% 1.700.000 36% sonstige Kosten inkl. Wareneinsatz 285.000 22% 770.000 30% 1.400.000 30% Summe Kosten 1.300.000 100% 2.600.000 100% 4.700.000 100%
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Professionelles Management Fakten / Zwischenfazit: 1. Der Betrieb verursacht deutlich mehr Kosten aus die Investition! 2. Bäder sind eine Managementimmobilie ca. 1,3 Mrd. beträgt der Aufwand der Deutschen Hallenbäder p.a. 3. Hauptkostenstellen sind Personal und Energie/Verbrauchsgüter Reduktion 10% Reduktion 5% Gesamtkosten p.a. aller Hallenbäder Personalkosten Energiekosten + Verbrauchsmittel Erlöse Summe 1.341.707.220 608.928.661 438.635.053 753.520.320 82.824.619 60.892.866 21.931.753 10% Erlössteigerung 75.352.032 158.176.651 Private Betreiber sind ca. 20% effizienter bei den Personalkosten
Professionelles Management Fakten / Zwischenfazit: Effizienz ist auf der Erlös- wie auf der Aufwandseite zu erwirken. Betrachtung Aufwandsseite: Der Haupteffizienzansatz liegt bei den Personalkosten und bei den Energiekosten Bei den Personalkosten lässt sich über privatwirtschaftliche Strukturen und professionelles Management ca. 20% Kosteneinsparung erzielen! Durch die anhaltende und auch zukünftig zu erwartende Energiepreissteigerung kommen Effizienzmaßnahmen in diesem Bereich deutlich höherer Bedeutung zu
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Übersicht der Energiekosten -Cabrio 2007 erbaut -Wasserfläche 835 m² -Raumvolumen 21600 m³
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Hilfsmittel zum Energiemonitoring GLT
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Hilfsmittel zum Energiemonitoring GLT
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Hilfsmittel zum Energiemonitoring GLT
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Verteilung Strom auf die Verbraucher Energiekosten 2009 Strom 101735,00 1151,15 40,46 % MWh Energiekosten Wärme 132597,07 250352,07 2599,91 52,93% MWh Wasser 16107 34000 MWh 6,43 %
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Stromcontrolling Stromverbrauch 2009 & 2010 in kwh kwh 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monat Messschrank GLT 2010 Hauptzähler 2010 Messschrank GLT 2009 Hauptzähler 2009
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Spitzenlastmanagement Wofür r Spitzenlastmanagement? 1. Versetztes einschalten von Verbrauchern 2. Vermeidung von Gleichzeitigem arbeiten starker Verbraucher 3. Abschaltung von Verbrauchern durch setzen von Prioritäten ten für f r die einzelnen Verbraucher in einem Bad
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Verteilung Wärme auf die Verbraucher
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Wärmemanagement Beeinflussung des Wärmeverbrauchs W 1. Festgelegte Sommer- und Wintertemperaturen in den verschiedenen LüftungsbereichenL 2. Nutzung von der GLT gesteuerten Sommerbetrieb der Heizung 3. Festgelegte Sommerbetriebszeiten des Springerbeckens 4. Regelung von Absenkbetriebszeiten
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Woher weiß ich wie viel mein Bad verbrauchen sollte? Vergleich zu Verbrauchswerten ähnlicher Bäder Kein Bad ist wie das andere! man muss die Werte vergleichbar machen - Baujahr - Rauminhalt - Öffnungszeiten - Anzahl der Nutzer - Wassertemperaturen, -flächen - Brunnenwasser vs. Stadtwasser - Schlammwasseraufbereitung, Schwallwasserbehälter lter o.ä. Möglichkeiten der Wassereinsparungen - Wärmerückgewinnungsgrad LüftungsanlagenL - Ohne Interpretation und eine ausreichende Datengrundlage (Anzahl der Bäder) B ist eine Bewertung der Daten nicht möglich! m
Energiemonitoring am Bsp. cabrio Senden Zusammenfassung Was ist Ziel des Energiemanagements? 1. Bestandsaufnahme Verbrauch - Energiekonzept 2. Versorgungssicherheit unterbrechungsfreie Energieversorgung 3. Planbare Energiekosten gleichbleibende möglichst m sinkender Verbrauch mit bestehenden MöglichkeitenM 4. Entwicklung neuer Varianten im bestehenden Objekt zur Steigerung der Energieeffiziens
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
Fazit Bäder sind Managementimmobilien, werden aber eher verwaltet statt gemanagt! Sportbäder können k kostenorientiert verwaltet werden Familien-,, Freizeit oder gar Saunabäder müssen m kosten-nutzenorientiert nutzenorientiert gemanagt werden! In der Professionalisierung des Betriebes liegt ein Potential von ca. 150 Mio. p.a. Da die Betreibbarkeit von der baulichen Gegebenheiten abhängt und die immer bedeutender werdende Energieeffizienz von technischen Gegebenheiten abhängt, müssen m Planung und Betrieb verwoben werden. Effizienzmonitoring in den kostenintensiven Bereichen Personal und Energieverbrauch ist zwingendes Muss.
Gliederung Ökonomische Optimierung im laufenden Betrieb Die Effizienznotwendigkeit im Hinblick kommunaler Finanznöte 1. Das Unternehmen 2. Was kosten uns die Bäder? 3. Betriebs- vs. Investitionskosten wo liegt das Gewicht? 4. Professionelles Management als Notwendigkeit der Finanznot! 5. Energiekostenmonitoring Beispiel der Betriebsgenauigkeit und des Kostencontrollings 6. Fazit 7. Diskussion
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Noch Fragen? DSBG Deutsche Sportstättenbetriebs- und Planungsgesellschaft mbh & Co. KG Westring 303 * 44627 Herne T.02323.96600 * F.02323.966032 info@dsbg-herne.de www.dsbg-herne.de Dr. Christian Kuhn Stefan Schneider