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zbw Publikationsarchiv Publikationen von Beschäftigten der ZBW Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft Publications by ZBW Leibniz Information Centre for Economics staff members Fingerle, Birgit Conference Paper Mehr als Ideenfindung: Neue Chancen für den Innovationsprozess durch Open Innovation Suggested Citation: Fingerle, Birgit (2013) : Mehr als Ideenfindung: Neue Chancen für den Innovationsprozess durch Open Innovation, In: Bibliotheken: Tore zur Welt des Wissens. 101. Deutscher Bibliothekartag in Hamburg 2012, ISBN 978-3-487-14888-5, Olms, Hildesheim, pp. 179-194 This version is available at: http://hdl.handle.net/11108/120 Kontakt/Contact ZBW Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft/Leibniz Information Centre for Economics Düsternbrooker Weg 120 24105 Kiel (Germany) E-Mail: info@zbw.eu http://zbw.eu/de/ueber-uns/profil/veroeffentlichungen-zbw/ Standard-Nutzungsbedingungen: Dieses Dokument darf zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen dieses Dokument nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, aufführen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern für das Dokument eine Open- Content-Lizenz verwendet wurde, so gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: This document may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy it for public or commercial purposes, to exhibit the document in public, to perform, distribute or otherwise use the document in public. If the document is made available under a Creative Commons Licence you may exercise further usage rights as specified in the licence. zbw Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft Leibniz Information Centre for Economics

ß. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 179 Mehr als Ideenfindung. Neue Chancen für den Innovationsprozess durch Open Innovation Birgit Fingerle Innovationsdruck und der Wille, Neuerungen zum Wohle unserer Kundinnen und Kunden umzusetzen, kennzeichnen die Bestrebungen, Informationseinrichtungen fit für die Zukunft zu machen. Dabei ist die Umsetzung von Innovationen nicht trivial. Knappe Ressourcen stellen nur eine von vielen Herausforderungen dar, die im Innovationsprozess auftreten können. Sollten wir angesichts dessen den Kopf entmutigt in den Sand stecken oder gibt es Alternativen, die wir noch gar nicht gesehen haben? Können uns neue Methoden wie Open Innovation auch über die Phase der Ideenfindung hinaus unterstützen? Welche Open Innovation-Methoden könnten sich dafür eignen und inwiefern können sie die Umsetzung von Innovationen fördern? Diese Fragen werden in dem vorliegenden Tagungsbeitrag exemplarisch am Beispiel einer fiktiven Bibliothek beantwortet. Wie viele Innovationen scheitern in der Praxis und wie viele Innovationen erfüllen die Anforderungen? Zwar lässt sich diese Frage nicht exakt beantworten, aber es gibt eine Daumenregel, die Drittelregel. Sie besagt pauschal, dass ein Drittel der Innovationen zu spät auf den Markt kommt, ein Drittel technisch nicht erfolgreich ist und ein Drittel die Anforderungen erfüllt. 1 In manchen Branchen ist der Anteil erfolgreicher Innovationen noch deutlich geringer und die Floprate entsprechend höher, beispielsweise im Konsumgüterbereich. 2 Auch in Bibliotheken gibt es vermutlich viele Innovationen, die entweder nicht erfolgreich sind oder zu spät auf den Markt kommen. Hürden und Widerstände, an denen Innovationen scheitern können, sind vielfältig. Psychologische Faktoren auf der Ebene von Individuen können dies ebenso sein wie beispielsweise strukturelle oder kulturelle Faktoren auf Organisationsebene. Andererseits können alternative Wege zur Realisierung von Innovationen beschritten werden, um die Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Innovationen zu erhöhen. Daraufliegt der Fokus dieses Beitrags. Er zeigt verschiedene Ansätze, die Einrichtungen wie Bibliotheken zukünftig in ihrem Methodenspektrum verankern könnten. Um dies plastischer zu machen, wird dies im Folgenden anhand der Geschichte einer fiktiven Bibliothek exemplarisch dargestellt: Vgl. Burkhard Wördenweber / Marco Eggen/ Markus Schmitt, Verhalrensorientienes Innovationsmanagement. Unternehmerisches Potential aktivieren, Berlin 2012, S. 2. 2 Ebd.

180 Management von Bibliotheken In dieser Bibliothek arbeitet Laura. Sie ist eine engagierte Bibliothekarin und fragt sich beständig, wie ihre Bibliothek den Service für die Kundinnen und Kunden weiter verbessern könnte: Wie können wir unsere Kundinnen und Kunden noch besser unterstützen? Abb. 1: Laura, Bibliothekarin in einer fiktiven Bibliothek Laura wird darauf aufmerksam, dass in der ZBW - Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften - Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft Open Innovation praktiziert wird. Insbesondere wurden dort zwei große öffentliche Ideenwettbewerbe durchgeführt: Tue EconBiz Challenge: Ideas for Tomorrow's Economists" (2010-2011) 3 Wirtschaftsbibliothek sucht: Deine Ideen für besseren Service" (2012) 4 Gemeinsam mit der Öffentlichkeit - insbesondere mit Wirtschaftswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern sowie Studierenden - wurde nach neuen Ideen für die ZBW gesucht. In dem ersten Ideenwettbewerb, der sich zudem gezielt an Web 2.0-Begeisterte und IT-Entwickler richtete, lag der Fokus auf der Weiterentwicklung des Rechercheportals EconBiz. 5 Bei dem zweiten Ideenwettbewerb gab es einen regionalen Schwerpunkt. Er zielte auf Ideen für den Service der ZBW am Standort Hamburg ab. 3 https://zbw.neurovation.net/de/econbizchallenge?backlink=de/competitions_all. 4 https://zbw.neurovation.net/de/zbwideen?backlink=de/competitions_all. 5 http://www.econbiz.de/.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 181 Laura findet es spannend, Kundinnen und Kunden einzubeziehen, wenn es um die Entwicklung neuer Angebote geht, und informiert sich gründlich über Open Innovation. Was ist Open Innovation? Henry Chesbrough, der den Begriff,Open lnnovation' 6 geprägt hat, verdeutlicht mit seiner Formulierung Innovating Innovation", dass Open Innovation eine vollkommen neue Herangehensweise an den Innovationsprozess beinhaltet. Der Prozess selbst wird innoviert. Dabei werden gezielt die gesamte Öffentlichkeit oder bestimmte Anspruchsgruppen angesprochen, je nachdem, welche Art von Impulsen von ihnen für den Innovationsprozess erhofft wird. Innovationsprozesse werden geöffnet. Die Entwicklung von Innovationen, die früher idealtypisch die Aufgabe des,einsamen Erfinders' im Labor war, wird nun gezielt für die Kreativität und das Know-how von Außenstehenden geöffnet. Dahinter steht die Grundannahme, dass es weltweit viele Personen gibt, die wertvolle Beiträge zu Innovationsprojekten liefern könnten. Damit entsteht ein Potential, das alleine innerhalb einer Organisation so nicht existiert. Reichwald und Piller definieren Open Innovation recht breit als die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen sowie externen Experten sowie Kunden und Abnehmern, die sich auf Wertschöpfungsaktivitäten im Innovationsprozess bezieht und auf die Entwicklung neuer Produkte für einen größeren Abnehmerkreis abzielt." 7 In der Praxis lässt sich beobachten, dass oft noch nicht das volle Potential von Open Innovation ausgespielt wird. Meist erfolgt eine Konzentration der Open Innovation-Maßnahmen auf die Frühphasen des Innovationsprozesses, also beispielsweise auf die Ideenfindung und die Ideenbewertung. Organisationen, die Open Innovation einsetzen, nutzen dafür in der Regel vier typische Grundformen oder eine Kombination dieser Grundformen, die es ermöglichen, Externe in organisationsincerne Innovationsprozesse zu integrieren: Innovationswettbewerbe: Dies können beispielsweise Ideenwettbewerbe sein, Wettbewerbe, bei denen nach technischen Lösungen gesucht wird, oder Programmierwettbewerbe. Lead User-Integration: Hier werden besonders kreative, fortschrittliche, an neuen Entwicklungen, Produkten oder Dienstleistungen interessierte Personen in den Innovationsprozess integriert. Dies geschieht oft im Rahmen von Workshops. Communities for Open Innovation: Communities im Internet können in ver- 6 7 Henry W. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiring from Technology, Boston 2003, S. ix. RalfReichwald /Frank Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden 2009, S. 9.

182 Management von Bibliotheken schiedener Form gewinnbringend für Innovationen eingesetzt werden. Das Spektrum kann von einer passiven Beobachtung oder aktiven Einbindung externer Communities über die Einbindung einer eigenen Community bis hin zur Schaffung einer eigenen, speziellen lnnovationscommunity reichen. Eine solche eigene lnnovationscommunity hat etwa Starbucks mit My Starbucks Idea 8 ins Leben gerufen. Starbucks-Kundinnen und-kunden bringen dort u. a. Ideen für neue Kaffeegeschmacksrichtungen, neues Mobiliar oder Serviceideen ein und nehmen Bewertungen vor. Toolkits Jor Open Innovation: Textliche Ideenbeschreibungen stoßen manchmal an Grenzen, da sich nicht alles leicht verbalisieren lässt. Toolkits können dann eine wertvolle Alternative für Ideenbeschreibungen darstellen. Mit Visualisierungsoptionen unterstützen sie dabei, neue Produkte und Services zu entwerfen. Ein Beispiel ist das Toolkit Lego Digital Designer,9 mit dem Kundinnen und Kunden neue Lego-Modelle entwerfen können, die zum Teil später, wenn sie in der Fan-Community auf großes Interesse stoßen, in den Einzelhandel kommen. Andere Toolkits for Open Innovation bieten mitunter einen noch größeren Freiraum, indem sie vollkommene Freiheit beim Gestalten von Ideen zulassen. Unsere Bibliothekarin Laura sieht, dass Open Innovation Potential für die Ideenfindung, -bewertung und -auswahl bieten kann und ist begeistert. Sie überlegt, ob sie ihre Bibliothekskundinnen und -kunden auch per Open Innovation einbinden sollte, um mit ihnen gemeinsam neue Angebote zu kreieren bzw. bestehende Angebote weiterzuentwickeln. Ideenfindung mit Open Innovation Laura entscheidet sich schließlich, ein Open Innovation-Projekt durchzuführen. Sie veranstaltet einen Lead User-Workshop mit Kundinnen und Kunden. Der Lead User-Workshop ist erfolgreich. Die Kundinnen und Kunden sind begeistert, dass sie nach Ideen gefragt werden und arbeiten engagiert mit. Eine Idee wird geboren und ausgearbeitet. Eine Smartphone-App soll entwickelt werden, mit deren Hilfe Kundinnen und Kunden einen bestimmten Arbeitsplatz innerhalb der Bibliothek reservieren können. 8 www.mystarbucksidea.com. 9 http://ldd.lego.com/ [Zugriff am 19.06.2012).

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 183 Wie können wir Sie noch besser unterstützen? Was wünschen Sie sich? Eine Smartphone-A~ wäre toll, mit der ich ~/~~:n 1 bestimmten Arbeitsplatz reservieren kann. Abb. 2: Laura führt mit Kundinnen und Kunden den Lead User-Workshop durch Laura ist voller Elan. Sie ist überzeugt, dass mit der Idee die Zufriedenheit ihrer Kundinnen und K unden und die Nutzung gesteigert werden kann und stellt die Idee in ihrem Kollegenkreis vor. Doch die Reaktion fällt anders als erhofft aus. Anstelle von Begeisterung über die Idee oder Freude über ihr Engagement reagieren ihre Kolleginnen und Kollegen zurückhaltend bis hin zu offen ablehnend. Angste, selbst nicht mit den Neuerungen Schritt halten zu können, nicht vorhandenes Wz'ssen, wie Innovationen angegangen werden könnten, und Ablehnung der Idee an sich - wohinter wiederum Angste oder andere Motive stehen könnten - treten zutage. Der Bibliotheksdirektor findet die Idee zwar in Ordnung, möchte eigentlich aber auch lieber an den Aufgaben weiterarbeiten, mit denen er sich gut auskennt.

184 Management von Bibliotheken ute Idee. Keine Ahnung, wer das umsetzen soll. Möchte lieber in Ruhe eiterarbeiten. Abb. 3: Die Reaktion von Lauras Kolleginnen und Kollegen Laura fragt sich, ob die Idee zum Scheitern verurteilt ist, und informiert sich, woran diese Reaktionen liegen könnten. An welchen Widerständen scheitern Innovationen? Der Ausspruch von Theodore Levitt ist erst einmal nicht sehr ermutigend: Organizations, by their very nature are designed to promote order and routine. They are inhospitable environments for innovation." 10 Woran scheitern Innovationen nun im Einzelnen? Es gibt verschiedene Arten von Innovationswiderständen. Sie liegen zum Teil in den einzelnen Personen begründet, in den Organisationen, können aber auch auf politischer oder gesellschaftlicher Ebene liegen, wenn etwa falsche Anreize gesetzt werden oder Innovatoren keine gesellschaftliche Anerkennung erfahren. 11 Widerstände auf Ebene der Organisation oder der Personen treten oft auf. Sie lassen sich größtenteils mit folgenden vier Punkten zusammenfassen: 12 Nicht-Wollen: Es fehlt die Innovationsbereitschaft. Nicht-Dürfen: Es fehlen Innovationsfreiräume. Dies kann beispielsweise 10 Theodore Levict, Crcativicy is not enough, Harvard Business Review, Best ofhbr 1963, Augusc 2002, s. 137. 11 Vgl. Carstcn Decken, DABEI-Innovationsklima-Index 2011 - Wie komme Deutschland vom Heureka!" zum Hurra!"? Online unter: http://www.dabei-ev.de/?q=nodc/85 [aufgerufen am 23.07.2012]. 12 Jürgen Hauschildt / Sörcn Salomo, Innovationsmanagement, München 2007, S. 190 ff.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 185 durch die Organisationskultur, psychologische Aspekte oder mangelnde zeitliche Freiräume bedingt sein. Nicht-Können: Es fehlt die Innovationsfähigkeit, was z. B. durch zu wenig Personalentwicklung oder Wissensmanagement entstehen kann. Nicht-Machen: Es fehlt an Innovationsmanagement im engeren Sinne, am,machen'. Bei der Förderung des Wollens, Dürfens, Könnens und Machens liegen daher auch die Ansatzpunkte, an denen Innovationsmanagement eingreifen kann und sollte. Mit der geringen Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit befindet sich die fiktive Bibliothek in diesem Beispiel also in,bester Gesellschaft'. Ähnliche Probleme scheinen weit verbreitet zu sein. Eine Idee zu haben reicht alleine also nicht. Der Mangel an Ideen ist selten das größte Problem in Innovationsprozessen, sondern sie umzusetzen ist die große Herausforderung! Wir haben viele ( Ideen, aber wir () Ü können sie nicht 0 L umsetzen. \. Abb. 4: Laura sieht der Realität ins Auge

186 Management von Bibliotheken Lauras Kollegen sind weiterhin gegen die Idee. Ihre Umsetzung ist gefährdet - und damit die Kundenz ufriedenheit. Auf Seite der Kundinnen und Kunden droht die Gefahr, dass die anfängliche Euphorie über die Beteiligung an der Ideenentwicklung ins Gegenteil umschlägt, wenn nicht bald eine Umsetzung der ausgewählten Idee erfolgt. Kein Geld. Keine Zeit. Na, super! Wofür dann der Workshop? Wenn sich hier nicht bald etwas ändert... Abb. 5: Kolleginnen und Kollegen ziehen nicht mit, die Stimmung bei Kundinnen und Kunden droht zu kippen. Laura zweifelt: W'ie soll es weitergehen? Doch Laura will sich damit nicht zufrieden geben. Sie will nicht aufgeben. Sie überlegt, wie die App dennoch umgesetzt werden kann. Welche Möglichkeiten gäbe es, sie doch zu finanzieren, sie programmieren und gestalten zu lassen, wenn dies bei ihnen im Haus nicht möglich ist? Laura kehrt wieder zum Ausgangspunkt ihrer Überlegungen zurück, zu Open Innovation. Sie überlegt, ob Open Innovation ihnen auch über die Ideenfindung hinaus weiterhelfen könnte.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 187 Wer kann die App programmieren? Wer kann das Design gestalten? Wie können wir sie finanzieren? ' Abb. 6: Laura sucht nach Alternativen Eine Möglichkeit, Innovationen zu realisieren, wenn dies intern nicht möglich ist, besteht darin, d ie Außenwelt im Rahmen von Open Innovation einzubinden. Dies soll allerdings n icht heißen, dass Innovationswiderstände im eigenen Haus einfach ignoriert werden sollten. Ganz im Gegenteil! Es ist wichtig, dass möglichst alle an einem Strang ziehen und dass ein konstruktiver Umgang mit Differenzen gewählt wird. Da der Umgang mit Innovationswiderständen ein umfangreiches Thema für sich wäre, ist das Fallbeispiel hier so gewählt, dass ausschließlich die Möglichkeiten von Open Innovation betrachtet werden. In diesem Beispiel wird also exemplarisch dargestellt, welche Möglichkeiten es gibt, Innovationen unter Einbeziehung Externer umzusetzen. Der Umgang mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird hier zwar nicht thematisiert, aber dies soll kein Plädoyer dafür sein, sie außer Acht zu lassen. Es gibt oft viel (unbeachtetes) Potential intern! Und auch Open Innovation kann nicht nachhalcig funktionieren, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht beachtet werden.

188 Management von Bibliotheken Laura sieht, dass Open Innovation Potential für alle Phasen eines Innovationsprojekts besitzt, in die man es idealtypisch einteilen kann: Schon bevor mit der eigentlichen Ideenfindung begonnen wird, kann Open Innovation eingesetzt werden, um die Suchfelder, also die Themen, die Potential for die Entwicklung von Innovationen haben, zu erkennen. Und in den Phasen jenseits der Ideenfindung besitzt Open Innovation ebenfalls großes Potential. In jeder Phase des Innovationsprozesses kann und sollte systematisch ausgelotet werden, inwiefern Open Innovation das jeweilige Innovationsprojekt voranbringen kann. Open Innovation 1 1 1 1 1 Ideen- Potential- Ideen- bewertung identifizierung findung Konzept Umsetzung & Validierung einfllhrung -auswahl Test& Markl- - Abb. 7: Idealtypischer Innovationsprozess: Jede Phase kann durch Open Innovation bereichert werden. Laura interessiert sich in erster Linie für die Umsetzung der Idee aus dem Lead User Workshop, so dass sie sich hauptsächlich mit dieser Phase befasst. Mit welchen Open Innovation-Methoden kann die Umsetzung von Innovationen gefordert werden? Laura sucht kreativ nach Alternativen für jeden einzelnen der Punkte, an denen es hakt: Wz'e kann uns Open Innovation bei der Umsetzung unterstützen? Wie können wir die Umsetzung der App finanzieren? Die Grenzen zwischen Open Innovation und Crowdsourcing sind fließend. Der Einsatz mancher Crowdsourcing-Formen für Innovationszwecke lässt sich als Open Innovation im weiteren Sinne bezeichnen, weil sie dazu beitragen, die Innovation durch Einbindung von Externen umzusetzen. Ein Beispiel dafür ist das Crowdfunding. Beim Crowdfunding erfolgt - oft vollkommen öffentlich - im Internet ein Aufruf an eine Crowd (Menschenmenge), ein Projekt finanziell zu unterstützen. Dabei kann es sich etwa um die Gründung eines Unternehmens handeln, aber z. B. auch um ein kulturelles Projekt.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 189 Es gibt eine Reihe von Portalen für Crowdfunding, die sich zum Teil auf einzelne Bereiche spezialisiert haben. Zu ihnen zählt startnext.de, 13 über das vorwiegend Kreative, Erfinderinnen und Erfinder ihre Projekte finanzieren können. Der Finanzbedarf der einzelnen Projekte wird auf den Crowdfunding-Portalen angegeben. Die finanzierenden,crowdfunder' definieren selbst, welchen Betrag sie beisteuern möchten. Die zu finanzierenden Projekte kommen zustande, wenn die erforderliche Mindestsumme erreicht wurde. Insofern gibt es eine gewisse Absicherung für die Geldgeberinnen und Geldgeber. Als Gegenleistung für ihre Beteiligung erhalten die Crowdfunder ein Dankeschön. Worin dieses besteht, kann je nach Projekt und Höhe der zur Verfügung gestellten Summe variieren, vom Namenschildchen am gestifteten Stuhl, der Teilnahme an exklusiven Veranstaltungen bis hin zu Unternehmensanteilen oder der Rückzahlung der Summe. Laura findet das M odell des Crowdsourcing sehr interessant. Startnext.de scheint im Hinblick auf die inhaltliche Ausrichtung auch for Bibliotheksprojekte geeignet zu sein und sie überlegt, darüber die Realisierung der App finanzieren zu lassen. Wer kann die App programmieren? Ein zentrales Problem in Lauras Bibliothek ist, dass sie kaum IT-Entwickler beschäftigt. Könnte Open Innovation hier auch eingesetzt werden, um die App auf alternativem Wege zu programmieren? Wäre es möglich, darüber Externe für die Programmierung zu gewinnen? Laura stößt auf zwei Modelle, Programmierung im Rahmen von Open Innovation durchzuführen, die ihr sehr interessant erscheinen: Programmierwettbewerbe und Plattformen, über die Aufträge an Programmierer vergeben werden können. Bei Programmierwettbewerben erfolgt online ein Aufruf, eine Anwendung zu programmieren. Dabei kann entweder ganz genau vorgegeben werden, welche Art von Anwendung es sein soll oder die Aufgabenstellung ist offener formuliert, beispielsweise, dass unter Verwendung einer bestimmten Datenbasis innovative Anwendungen programmiert werden sollen. Die Gewinnerin, der Gewinner bzw. das Gewinnerteam werden in der Regel mit einem Preis ausgezeichnet. Mitunter sind dies hohe finanzielle Beträge. Es lassen sich viele Beispiele für Programmierwettbewerbe finden. Eines ist die Apps for Development-Challenge 14 der Weltbank, deren Ziel es war, Aufmerksam- 13 http://www.srarmexr.de/. 14 hrrp://appsfordevelopmenr.challengeposc.com/.

190 Management von Bibliotheken keit für die Millenniumsziele zu generieren und einen Beitrag dazu zu leisten, sie zu realisieren. Das zweite Modell sind Online-Plattformen, die es ermöglichen, Programmierer für Programmieraufgaben zu finden. Dies erfolgt in Form von Aufrufen, die auf den Plattformen veröffentlicht werden und von Programmierer/-innen weltweit eingesehen werden können. Diese können sich für die Ausführung der Aufgabe bewerben und erhalten bei Erfüllung in der Regel eine Vergütung. Für den Auftraggeber kann dies unter Umständen deutlich günstiger, schneller und bequemer sein, als ein externes Unternehmen mit der Programmierung zu beauftragen. Allerdings ist es als Auftraggeber erforderlich, die zu lösende Aufgabe möglichst genau zu beschreiben und, wenn es sich um eine größere Aufgabe handelt, sie in geeignet große Aufgabenpakete zu zerteilen. Ein Beispiel für eine solche Crowdsourcing-Plattform, über die sich Aufträge für die Programmierung erteilen lassen, ist Rent a Coder. 15 Erfreut von den vielen Alternativen, die sich auftun, um die Programmierung der App doch noch realisieren zu können, schaut sich Laura weiter um. Denn Laura und ihre Kolleginnen und Kollegen haben viel zu tun. Um die App realisieren zu können, müssen aber einige Daten, vor allem über die vorhandenen Arbeitsplätze und ihre Ausstattung systematisch erfasst und vereinheitlicht werden. Vielleicht wäre es auch hier möglich, Unterstützung von außen zu holen? Wer kann die Daten für uns erfassen? Für die verschiedensten Arten an Aufgaben gibt es zahlreiche Crowdsourcing-Portale, über die interessierte Auftragsarbeiter gefunden werden können. Handelt es sich um kleinere Aufträge, wie die Erfassung oder Korrektur von Daten oder die Übersetzung kurzer Texte, so werden diese Aufgaben als Microjobs bezeichnet. Oft wird eine größere Aufgabe in eine Vielzahl von Microjobs unterteilt ausgeschrieben. Eine große Gruppe an Clickworkern führt diese dann aus, dafür verdienen sie zum Teil nur Beträge im Cent-Bereich - bei der Ausführung vieler solcher Aufträge entsprechend mehr. Ein Portal, über das solche Microjobs ausgeschrieben werden können, ist Clickworker. 16 Durch diese Art der Auftragsvergabe entstehen - überschaubare - Kosten für den Auftraggeber. Mit Gamification oder Citizen Science im wissenschaftlichen Bereich gibt es einige Beispiele dafür, eine Crowd ohne eine monetäre Vergütung für sich arbeiten 15 rent-acoder.com. 16 cl ickworker.com.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 191 zu lassen und Microjobs durchzuführen. Der Anreiz besteht dann entweder in einem ansprechenden Spiel, in das die Arbeit verpackt ist, oder darin, die Motivation der Teilnehmenden, die Wissenschaft zu unterstützen, zu nutzen. Oft sind es Hobby-Wissenschaftlerinnen oder -Wissenschaftler, die gerne solche Citizen Science Projekte unterstützen, bei historischen Inhalten etwa historisch Interessierte oder Ahnenforscher. 17 Ein bekanntes Beispiel für Citizen Science liefert die NASA. Bei ihrem Be a Martian"-Projekt 18 helfen viele Freiwillige, Bilder vom Mars zu klassifizieren. Eine Arbeit, die großen wissenschaftlichen Fortschritt verspricht, die die NASA-Mitarbeiter in absehbarer Zeit aber aufgrund ihres Umfangs alleine nicht schaffen könnten. Somit existieren verschiedene Moglichkeiten, die App zu realisieren. Wz'e aber kann gewährleistet werden, dass sie auch ansprechend aussieht und von den Kundinnen und Kunden gerne angenommen wird? Wer kann das D esign gestalten? Für d~e Erstellung professioneller Designs für Logos, Werbemittel, Websites, Apps etc. lassen sich ebenfalls spezialisierte Crowdsourcing-Plattformen finden. Zu ihnen gehört z. B. 12 Designer. 19 Hierüber ist es möglich, gegen eine geringe Gebühr Design-Aufträge zu veröffentlichen und binnen kurzer Zeit erste Entwürfe von Kreativen zu bekommen. Für den Fall des Nicht-Gefallens der Design-Vorschläge gibt es eine Geld-zurück-Garantie. Somit gibt es auch ohne eigene Kreativabteilung und ohne großen finanziellen Aufwand die Möglichkeit, bequem ein kreatives und nutzerfreundliches Design gestalten zu lassen. Laura hat mehrere Mäglichkeiten gefunden, die App zu realisieren. Ein wichtiges Anliegen ist ihr noch die Qualitätssicherung Da sie und ihre Kolleginnen und Kollegen sich nicht besonders gut mit mobilen Apps auskennen und wenig Zeit haben, fragt sie sich, wie sie nach der Erstellung der App erkennen kännen, ob sie gut programmiert wurde oder ob sie technisch noch optimiert werden müsste, um später im laufenden Betrieb gut zu funktionieren. 17 We noriced in our communicarion wich rexr correcrors rhar a!arge proporrion was family hisrory researchers." Rose Holley, Many Hands Make Lighr Work. Public Collaborarive OCR Texr Correcrion in Ausrralian Hisroric Newsr.apers, 2009, hrrp://www.nla.gov.au/ndp/projecr_derails/documenrs/andp_manyhands.pd, S. 19. 18 hrrp://beamarrian.jpl.nasa.gov. 19 l 2designer.com.

192 Management von Bibliotheken Wer kann die App testen? Auch für diesen Fall gibt es praktische Crowdsourcing-Plattformen. Professionelles Crowdsourcing-Testing bietet u. a. u Test. 20 Weltweit verstreut sitzende, professionelle Software-Tester können hierüber angesprochen werden, um die verschiedensten Arten von Tests durchzuführen. Die Umsetzungsphase ist nun abgeschlossen. Die App ist professionell programmiert, gestaltet und mit Inhalten gefüllt worden. Der Test konnte ebenfalls erfolgreich abgeschlossen werden. Ihre Kolleginnen und Kollegen, mit denen Laura sich während des Prozesses permanent ausgetauscht hat, konnte sie nach und nach in dem Maße von der App überzeugen, wie sie die neuen Möglichkeiten und ihren Nutzen besser kennengelernt haben. Laura ist zufrieden. Der Mix an Open Innovation-Maßnahmen war erfolgreich. Sie hat ihr Ziel erreicht. Die App konnte trotz anfänglicher Widerstände realisiert werden. Ich freue mich, wenn ich sehe, wie zufrieden unsere Kundinnen und Kunden mit der neuen App sind! Abb. 8: Laura ist zufrieden 20 utesr.com.

B. Fingerle: Mehr als Ideenfindung 193 Was können wir daraus lernen? Open Innovation besitzt vielfältige Möglichkeiten, über die Ideenfindung hinaus Innovationen zu fördern. Wo es scheinbar keine Umsetzungsmöglichkeiten gibt, lassen sich dank Open Innovation oft doch noch neue Wege finden. Wenn wir die Grundidee von Open Innovation, den Innovationsprozess für Externe zu öffnen und durch ihr Know-how und ihre Kreativität zu bereichern, konsequent zu Ende denken, kann Open Innovation weit über die Ideenfindung hinausgehen und uns ein neues Modell zur Innovationsförderung durch das aktive Einbeziehen von Externen liefern. Vor diesem Hintergrund können wir unser Innovationsmanagement überdenken und zu einem neuen Modell für den Innovationsprozess kommen. Bei seiner praktischen Anwendung stehen Fragen im Vordergrund wie: In welcher Art kann die Einbindung von Externen die verschiedenen Phasen eines Innovationsprozesses bereichern? Wo ist eine starke Öffnung eher sinnvoll und wo nicht? Diese Überlegungen habe ich in einem,open Innovation-Modell' zusammengefasst. Es beschreibt, wie groß der Grad der Offenheit von Innovationsprojekten in den einzelnen idealtypischen Phasen des Innovationsprozesses tendenziell höchstens sein sollte. Market-Pull Allg. Öffentlichkeit Innovationsmarketing, z.b. Wettbewerb for -------uäri<&iliiülifeen Endkunden. Kundenfeedback Mobile Anwendungen IOr 01 Toolklts for Mass ------------------------cüätäiiiiiäiiöii-- Communities rest in Labs p_~_d_5,9.l'!!<i.!1ji..?"~"-- ------------------- ------ Lead User Gamification, Cltizen Nutzungsanalysen Lead Usar- Servios De n Slenca Usabillly Tests --------------------------- Workshop------------------sjg -------------------------------------------------- ldeenmanagement Mltarbelterfeedba ~ ~ interne Forschung o :ii Wettbewerbsbeobachtung Mitarberter planung - --i"eciiiiö1öq'i&----------------------- ---------------------------------------------------------- -g 0 Monitoring Koo rationen Koo erations artner Forschungsprojekt Labs P!' cöinmunities/ IT- ----- -----'l:iowijsöürcrrijj.---i',-rog--i'ämm1äiw9iib8wärii -.l! ] wrs'dofii-oi-tiiä-cröwcisientwickler -- ------ -~~,;g------~-ie.tin9 o; ~~~l!~~~!i'.:'~- OI _..;:Broadca==st""sea=rch=-------T x Zielgruppen "' E Allg. Öffentlichkeit Technology-Push Abb. 9: Open Innovation-Modell

194 Management von Bibliotheken In manchen Phasen ist eine große Offenheit im Allgemeinen eher sinnvoll als in anderen. Zum Beispiel wird es in der Phase der Konzeptentwicklung in den meisten Fällen wenig sinnvoll und schwierig durchführbar sein, die breite Öffentlichkeit einzubinden. Einige mögliche Open Innovation-Maßnahmen sind in dem Open Innovation-Modell exemplarisch enthalten und den jeweiligen Phasen zugeordnet. Das Open Innovation-Modell macht deutlich, dass es sinnvoll ist, in jeder Phase des Innovationsprozesses individuell zu prüfen, inwiefern eine Organisation in der jeweiligen Phase von der Einbindung von Externen profitieren kann. Denn wenn wir etwas ganz Neues umsetzen möchten, müssen wir bereit sein, neue Wege zu gehen, wie ein Werbeslogan der Boston Consulting Group es treffend formuliert: There are no old roads to new directions." Dabei ist es wichtig, im Blick zu behalten, was intern noch verbessert werden kann, auch im Umgang mit Innovationswiderständen, und welche Kompetenzen im Hinblick auf die Innovationsfähigkeiten mittel- oder langfristig erworben werden sollten.