Methoden und praktische Hinweise zur Reduzierung von Working Capital Working Capital ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen: Es beeinflusst wesentlich die Liquidität der Firma und bindet finanzielle Mittel, die dann für Investitionen oder Schuldentilgung nicht zur Verfügung stehen. Mögliche Ausgangslagen Mittelständische Unternehmen rufen mich bei einer ernstzunehmenden Liquiditätskrise wenn Erfahrung, Entscheidungskraft und Konsequenz entscheidend sind. Häufige Ausgangssituationen sind... keine Darstellung von Kennzahlen für Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräte keine Vergleiche innerhalb der Branche bzw. branchenübergreifend und auch sonst liegen keine Benchmarks vor; Informationen von Kreditversicherern werden nicht genutzt eine konsequente Reduzierung der überfälligen Außenstände oder Abbau des Vorratsvermögens erfolgt nicht oder nur unzureichend Mitarbeiter werden nicht ü ber Zielvorgaben zü einer Redüzierüng des Working Capital angehalten In den meisten Fa llen kommt erschwerend hinzü, dass langja hrige Gescha ftsbeziehüngen mit Künden ünd Lieferanten bestehen, oft aüf freündschaftlicher Basis. Harte, kompromisslose Verhandlüngen gestalten sich deshalb schwierig diese braücht es aber, üm das Working Capital nachhaltig zü redüzieren. Bevor Maßnahmen umgesetzt werden, sollte jedem Unternehmen sollte klar sein: Es reicht nicht, Prozesse zu optimieren sie müssen oft anders gestaltet werden! Das bedeutet harte Arbeit im Detail und Konsequenz. Täglich. Hier kann ein externer Profi helfen, der mit praktischer Erfahrung unterstützt. Stellschrauben für ein effizientes Working Capital Management Je nach Situation und Unternehmen können folgende Maßnahmen zielführend sein, um Kosten zu sparen, Liquiditätsprobleme zu lösen und Bilanzkennzahlen zu optimieren: 1. Reduzierung der Forderungsaußenstände 1.1. Reporting Verbesserungspotenzial bieten primär die Forderungsaußenstände. Das Reporting bezieht sich auf:
Die Darstellung der Tage inklusive verwendeten Kennzahlen: Days Sales Outstanding (DSO) für Forderungen, Days Payable Outstanding (DPO) bei Verbindlichkeiten und Days Inventory Outstanding (DIO) bei Vorräten Die Veränderung der absoluten Werte (in Euro) im Zeitverlauf Die Veränderung des Working Capital in Prozent zu Umsatz. Zu trennen bei der Analyse sind Außen- und Innenumsätze Anfangs ist es sinnvoll, das Reporting wöchentlich durchzuführen, später monatlich ein Aufwand, der überschaubar ist, da es zum Großteil automatisiert erfolgt. Je enger der Spielraum bei der Liquidität und den Vorgaben der Bank, desto enger empfiehlt es sich, die Liquidität zu steuern. Auch bei der Abhängigkeit von Großkunden, also stark schwankendem Forderungsbestand und entsprechendem Einfluss auf die Zahlungseingänge, sollte sich dem Thema Forderungen wöchentlich gewidmet werden. Bei Insolvenzgefahr ist hingegen ein tägliches Reporting überlebenswichtig. 1.2. Benchmarks Unternehmen können ihr Working Capital erheblich verbessern, wenn sie eigene Kennzahlen erstens mit Branchenkennzahlen vergleichen oder zweitens andere Branchen hinzuziehen, die ähnlich strukturiert sind. Relevante Zahlen, Daten und Analysen erhalten Unternehmen bei Kreditversicherern oder ihrer Hausbank. Sind Benchmarks erstellt, sollten erreichbare Planvorgaben formuliert und in das Reporting integriert werden. 1.3. Mahnwesen Bei Forderungen ist ein zeitnahes Mahnwesen notwendig, bei dem die Kunden persönlich angesprochen werden. So lassen sich vor allem überfällige Zahlungen deutlich reduzieren bzw. Zahlungsziele neu verhandeln. Besonders effektiv ist es, mögliche Konsequenzen wie keine Weiterbelieferung und Abgabe an den Anwalt vorab zu definieren und dem Geschäftspartner klar zu kommunizieren Kunden merken schnell, ob das Forderungsmanagement ernst gemeint ist oder folgenlos bleibt. In der Praxis hat sich folgendes Vorgehen bewährt: Fristen klar definieren Dreimal schriftlich automatisiert zu mahnen Die Kunden persönlich anzusprechen, um mögliche Konsequenzen wie z.b. Lieferstopp, klar zu kommunizieren Und als letzte Möglichkeit: einen Anwalt einzuschalten um rechtliche Schritte einzuleiten 1.4. Verhandlungen Oftmals ist es sinnvoll, die Zahlungsmodalitäten im Gesamtpaket zu betrachten und zu verhandeln, dazu gehören Skonti, Pricing oder Lieferkonditionen. Manche Kunden haben Probleme, kürzere Zahlungsziele zu akzeptieren, sind dafür aber eher bereit, Preiszugeständnisse zu machen. Wichtig ist es, die Seite des Kunden zu verstehen und herauszufinden, ob tatsächlich nicht früher gezahlt werden kann oder die Zahlungen aufgrund von eingefahren Verhaltensweisen getätigt werden.
In den meisten Fällen sind kreative Lösungen gefragt, zum Beispiel: Zahlungsziele verändern Rahmenverträge bzw. Liefertermine neu verhandeln Konsignationsläger zu vereinbaren 2. Verbindlichkeiten Prinzipiell gilt bei Verbindlichkeiten dieselbe Vorgehensweise wie bei Forderungen mit einem ausschlaggebenden Unterschied: jetzt geht es darum, die eigenen Verbindlichkeiten zu einem späteren Zeitpunkt zu zahlen. Zusätzlich führen zwei weitere Maßnahmen zu einer verbesserten Liquiditätslage: Erstens herausfinden, inwieweit Überschreitungen der Zahlungsziele von Lieferanten überhaupt bemerkt und toleriert werden. Denn auch Lieferanten haben oft kein konsequentes Forderungsmanagement; die systematische Verschiebung der Zahlungen um zwei bis fünf Tage ist meist kein Problem und schont die eigene Liquidität. Zweitens, insbesondere bei automatisierten Zahlungsprozessen darauf achten, nicht vor Fälligkeit zu zahlen es sei denn, es wird Skonto gewährt. 3. Vorräte Auch hier gelten analog die unter Punkt 1 Reduzierung der Forderungsaußenstände genannten Maßnahmen. Darüber hinaus gibt es weitere Hebel, um Vorräte deutlich zu reduzieren: 3.1. Optimierung der eigenen Disposition In vielen Unternehmen werden Bestellvorgänge seit Jahren nach einem bestimmten Schema abgewickelt, beispielsweise ohne Losgrößen zu hinterfragen. Ist die Materialdisposition an die Produktion angegliedert, liegt das Hauptaugenmerk normalerweise auf der Liefertreue. Hohe Materialbestände werden dann in Kauf genommen. Hier heißt es, den verantwortlichen Mitarbeitern klar zu machen, wie wichtig eine Senkung der Vorräte ist gegenbenfalls über finanzielle Anreizsysteme wie Boni für die Erreichung vorab definierter Zielvorgaben. 3.2. Konsignation Auch die Einführung einer Konsignation führt zu einer Verringerung der Lagerbestände und minimiert somit die Kapitalbindung. Die Einrichtung eines Konsignationslagers lohnt allerdings nur, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: Erstens es handelt sich um A-Lieferanten, also um hohe Mengen. Zweitens, das Unternehmen hat, wie der Kunde auch, gute Systeme und Kontrollmechanismen implementiert.
Ist beides nicht der Fall, kommt es häufig nach ein bis zwei Jahren zu erheblichen Abstimmungsdifferenzen in manchen Fällen können so hohe Differenzen auflaufen, die dann zu Diskussionen führen und ggf. ausgebucht werden müssen. Auch ist der organisatorische Aufwand für die Einführung eines Konsignationslagers ebenso wenig zu unterschätzen wie die konsequente und kontinuierliche Abstimmung der Bestände mit dem Lieferanten. 3.3. Vereinbarung von Rahmenverträgen Ist die Einführung eines Konsignationslagers zu aufwendig, können mit dem Lieferanten Rahmenverträge als Abrufaufträge oder Jahresverträge vereinbart werden. Der Lieferant hat dann Planungssicherheit bezüglich seines Mindestabsatzes und kann entsprechend produzieren. Die Firma nimmt die Ware jedoch erst bei konkretem Bedarf ab. 3.4. Baugruppen Eine umfangreiche und daher nur mittelfristig umzusetzende Maßnahme ist die Überarbeitung von Baugruppen. In vielen Fällen wird auftragsbezogen gearbeitet, d.h. jeder Auftrag wird gesondert disponiert. Durch die Umstellung des Produktionsprozesses kann auf Basis der Fertigung von Baugruppen die Materialdisposition feiner gesteuert werden. Ein Rechenbeispiel aus der Praxis Je nach Ausgangslage ist es realistisch, das Working Capital eines Unternehmens um bis zu 30 % zu reduzieren. Bei den derzeit niedrigen Zinssätzen wirkt sich die Einsparung an Zinsen für die notwendige Finanzierung zwar nur geringfügig positiv auf das Finanzergebnis aus. Bei steigenden Zinssätzen kann sich das aber schnell ändern und das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Viel entscheidender ist jedoch die Freisetzung liquider Mittel, insbesondere bei einer stark angespannten Liquiditätslage. Ein vereinfachtes Rechenbeispiel zeigt den Effekt (in Tausend ): Tsd. Euro vor Maßnahmen nach Maßnahmen Liquiditätseffekt Forderungen 5.000-10% 4.500 500 Vorräte 2.500-15% 2.125 375 Verbindlichkeiten 3.000 + 5% 3.150 150 Working Capital 4.500 3.475 1.025 Eine Reduzierung des Working Capital in Höhe von 1,025 Millionen Euro führt bei einem Refinanzierungszinssatz von 5% zu einer Einsparung von ca. 51.000 pro Jahr. Viel wichtiger jedoch: Das Working Capital wird um 23% reduziert, wodurch der eigene finanzielle Spielraum erheblich erweitert wird.
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