BEST PRACTICE 1 2014 BEST PRACTICE. DIGITALISIERUNG BHF-BANK-CIO CHRISTIAN PFROMM GAMECHANGER BRIAN SOLIS IT-SECURITY BSI-CHEF MICHAEL HANGE AMTSHILFE IM CYBERWAR JEREMY RIFKIN Ausgabe 1 2014 WER FRISST WEN?
EDITORIAL 0 3 GEMEINSAM AUF KURS RICHTUNG DIGITALISIERUNG. Wer sein Unternehmen nicht in das digitale Zeitalter überführt, geht unter. Darin sind sich die Analysten einig. Doch etwa die Hälfte der CIOs fühlt sich nach eigenen Angaben mit der Geschwindigkeit und flächendeckenden Vielschichtigkeit der Digitalisierung überfordert. Cloud-Computing, Mobile, Big Data in nur wenigen Jahren hat die IT-Industrie Technologien hervorgebracht, die unsere Geschäftswelt mächtig durcheinanderwirbeln, im Überlebenskampf des verschärften Wettbewerbs aber auch Chancen bieten. Fast alles ist von der Digitalisierung betroffen: Prozesse, Fertigung, Produkte, Vertrieb. Daran müssen wir uns orientieren und als ICT-Dienstleister die Frage stellen: Wie stellen wir uns heute selbst auf, um unsere Kunden bestmöglich bei dem fundamentalen Wandel zu begleiten, der vor keinem Betrieb haltmacht? Sicher ist: Um unsere Kunden bei der Digitalisierung von Vertrieb, Abläufen und Fabrikation unterstützen zu können und ihnen dabei zu helfen, ihre Prozesse zu verändern und neue Geschäftsfelder zu erschließen, müssen auch wir uns neu positionieren. Inkrementelle Veränderungen und Prozessoptimierungen alleine reichen nicht aus, um die Herausforderungen unserer Geschäftspartner draußen zu meistern. Zukünftig werden vernetztes Denken, End-User-Know-how, Vereinfachung und Partnermanagement auf beiden Seiten entscheidend dafür sein, Digita lisierung als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Zugleich wird in der klassischen IT unsere Standardisierungs- und Automatisierungskompetenz von elementarer Bedeu - tung bleiben. Dasselbe gilt für Know-how in der Flexibilisierung von Kostenstrukturen bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung. Die Antwort sehen wir als T-Systems in einer organisatorischen Neuausrichtung, die den jetzt geforderten unterschiedlichen Skills, Abläufen und Prozessen Rechnung trägt. So werden Unternehmen in den nächsten Jahren verstärkt skalierbare ICT-Services aus der Cloud nutzen und damit den Bedarf nach Transformation klassischer IT-Anwendungen in die Cloud steigern. Auf diesem Weg, beginnend beim Consulting bis hin zum operativen Betrieb, haben wir uns als exzellenter Partner bewiesen und werden hart daran arbeiten, das Allzeithoch von 84 Indexpunkten bei der Kundenzufriedenheit weiter auszubauen. Mit welchem Ergebnis auf Kundenseite wir uns dabei erst zufriedengeben, zeigen auf den folgenden Seiten unter anderem ein Tabakkonzern und ein afrikanischer Glasproduzent. Zugleich richten wir unsere Ressourcen und Skills schärfer danach aus, zusammen mit unseren Kunden neue Businessmodelle zu entwickeln und umzusetzen. Geschäftsmodelle, die bis zum Endkunden gedacht und designt sind. Beispiele dafür sind in dieser Ausgabe unseres Kundenmagazins die Unternehmen Airbus und Allianz. Im Kern wollen wir Unternehmen so mit plattformbasierten Lösungen verstärkt von intelligenten Lieferkonzepten, Economies-of-scale-Effekten und einer schnellen Time-to-market profitieren lassen. Ein Feld, in dem immer mehr mobile Endgeräte, zunehmendes Datenvolumen und die steigende Vernetzung von Maschinen und Dingen (M2M) eine entscheidende Rolle spielen. Deshalb installieren und managen wir ein komplettes Ökosystem von Softwareanbietern, um so über den Weg eines Partnermanagements auf kundenindividuellen Plattformen immer die führenden Technologien anzubieten. Auch dafür entwickeln wir uns weiter. Und stellen uns den Auf gaben der Digitalisierung jetzt gemeinsam mit unseren Kunden. Herzlichst Ihr Reinhard Clemens Foto: Mareen Fischinger
5 INTRO Smartphones als Augenscanner AUGENPIN. SIE ERGEBEN EIN EINZIG - AR TIGES MUSTER: DIE ADERN, DIE IM WEISS DES AUGES VER- LAUFEN. EIN AMERIKANISCHES START-UP HAT SICH DIES ZUNUTZE GEMACHT UND EINE SOFTWARE ENTWICKELT, DIE AUGEN SCANNT. EIN BLICK IN DIE SMARTPHONE-KAMERA GENÜGT, UND PINS UND PASSWÖRTER WERDEN ÜBER- FLÜSSIG. Eyeprints können heute ohne Probleme mit der Kamera eines Smartphones gescannt werden. 1 2 Der Nutzer hält sein Smartphone in geringer Entfernung vor die Augen (15 bis 30 Zentimeter). Der Nutzer schaut nach links oder rechts. 3 4 Fotos: Science Photo Library/Getty Images, PR Das Smartphone vibriert, wenn es den Eyeprint erkannt hat. Die Authentifizierung für einen passwortgeschützten Bereich ist erfolgt. Einfach einen Blick dem Log-in schenken: EyeVerify lässt sich übrigens auch von Fotos nicht betrügen. Die Software ist sicherer als jede Ziffernkombination und lernt dazu: Jede Veränderung der Adern wird gespeichert. Im November gewann Gründer Toby Rush aus Kansas mit seiner Idee den Start-up-Pitch-Wettbewerb Get in the Ring. Seine Idee trifft ins Mark der computerisierten Gesellschaft: Schluss mit der florierenden Passwort-Kultur!
7 INTRO Jüngster Mann bei Apple GAMEBOY. ALS NEUNJÄHRIGER BRACHTE SICH DER IRE DAS PROGRAMMIE- REN BEI. FÜNF JAHRE SPÄTER GEHÖRT DER TEENAGER ZU DEN BEKANNTESTEN APP-ENTWICKLERN DER WELT, SPRICHT IM SILICON VALLEY UND IN NEW YORK. FÜHRENDE IT-KÖPFE SIND BEGEISTERT VON SEINER KREATIVITÄT UND TECHNISCHEN RAFFINESSE. Der Schlüssel zum Erfolg ist Beharrlichkeit, sagt Jordan Casey. Der Schüler weiß, wovon er spricht: Er ist Apples jüngster App-Entwickler. Bereits fünf Apps hat er auf den Markt gebracht, darunter TeachWare, eine App, die Lehrern hilft, Informationen über ihre Schüler zu strukturieren. Casey denkt schon wie ein Großer und spielt auch längst in deren Liga mit. 2012 gründete er das Unternehmen Casey Games. Von ihm ist noch viel zu erwarten. Foto: James Higgins
9 INTRO Hightech-Prothesen BIONIC MAN. HUGH HERR GALT ALS WUNDERKIND DES KLETTERSPORTS, BIS ER BEIDE UNTER- SCHENKEL VERLOR. DOCH ER GAB NICHT AUF UND BAUTE EIGENE HIGHTECH- PROTHESEN. HEUTE FORSCHT DER BIOPHY- SIKER AM MIT IN BOS- TON UND KLETTERT BESSER ALS JE ZUVOR. Ich hatte einen Heidenspaß, meinen Körper neu zu erfinden, so Hugh Herr. Knapp 50 Millionen Dollar kostete der Bau seiner Hightech-Prothesen. Chipgesteuerte Elektromotoren ahmen die Muskelfunktionen nach und verhelfen dem Träger zu ungeahnter Balance und Beweglichkeit. Hugh Herr arbeitet weiter daran, den menschlichen Körper durch Technik zu verbessern. 2011 kürte ihn das Time Magazine zum Leader of the Bionic Age. Herrs Antrieb: Nicht Menschen sind behindert und kaputt, unsere Technologien sind unzureichend. Foto: Chris Crisman
ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER 12 <1> 30 SOCIAL BUSINESS. SCHWERPUNKT DIGITALISIERUNG 12 ÜBERLEBENSWICHTIG. DIGITALISIERUNG. Mehr denn je entscheidet ihr digitaler Reifegrad darüber, wie lange Unternehmen noch wettbewerbs- und überlebensfähig sind, weil sie ihre Kunden nicht aus den Augen verlieren. Schon in den nächsten zwei Jahren, glauben 80 Prozent der CIOs, wird der Bedarf einer digitalen Transformation für ihren Betrieb geschäftskritisch. Dabei haben langjährige Player am Markt und junge Unternehmen allerdings unterschiedliche Optionen vom Business Paint Point über die Neuaufstellung ihrer IT bis zum Ergebnis einer Zero Distance. 18 FLICKWERK VERMEIDEN. ANALYZE IT. Ein Connected Business, das alle Unternehmensprozesse nach den Kunden ausrichtet, so Forrester-Analyst Dan Bieler, braucht eine simultane IT-Transfomation, die Front-End und Back-End durchdigitalisiert. 20 MARKT-BAROMETER. TRENDMONITOR. Mit welchen Strategien lässt sich die Digitalisierung beherrschen? Welche Businessziele profitieren von IT-Lösungen am meisten, und welches sind die Unternehmen mit dem größten Handlungsdruck? Antworten in Zahlen. 22 CIO-TALK BEI DER BHF. SKALENEFFEKT. Christian Pfromm, CIO der BHF-BANK, über Risikominimierung bei der Transformation, vier Schritte aus dem Backoffice zum Kunden und IT, die sich rechnet, weil sie den Unternehmenswert steigert. 26 KLEIN UND GEFÄHRLICH. GAMECHANGER. Gestern noch Hecht im Karpfenteich, heute umgeben von Piranhas: Ob im Handel, in der Gesundheitsbranche oder der Landwirtschaft clevere Start-ups machen manch einem Dickschiff der Branche vor, wie die Art, IT-Lösungen einzusetzen, sie schneller zum Kunden führt. VORDENKER. Der vernetzte Kunde wird mächtiger, schneller, und es gibt immer mehr davon, sagt New-Media-Experte Brian Solis. Um ihn zu erreichen, sollten Unternehmen verstehen, dass Social Business nie eine Kampagne sein darf, sondern ein Kontinuum. 32 DEM KUNDEN VORAUS. REPORTAGE. Als Airbus, RIMOWA und T-Systems den cleveren Koffer BAG2GO entwickelten, wollten die Industriepartner eigentlich nur eine Frage beantworten: Wie machen wir Fluggästen das Reisen leichter und werden zugleich effizienter? IT-SECURITY 37 FÜHRUNGSAUFGABE. IT-SECURITY. Edward Snowden hat die CEOs wachgerüttelt. Um Unternehmen vor Cyberspionage und Hackerangriffen zu schützen, muss das Risikobewusstsein schon auf den Vorstandsetagen vorgelebt werden. 46 IT-SECURITY <2> Fotos: Oliver Krato, Simon Stock/Gallery Images, istockphoto, PR; Titel: James Toppin/Image Source, Clover/Image Source
11 INHALT Ausgabe 1 2014 <1> Um das Überleben ihrer Firmen im Zeitalter der Digitalisierung zu sichern, werden viele CIOs erst ihre IT transformieren müssen. <2> Wenn für Unternehmen bei Cyberattacken jede Sekunde zählt, ist die Polizei ein starker Partner der eigenen Verteidigung. <3> Mit intelligenten Koffern bringen IT-Lösungen Airbus und seine Passagiere dem Flugreisen der Zukunft näher. 32 <3> 42 SICHERE HINTERTÜR. CLEAN PIPE. Beim Angriff auf Großkonzerne gehen Cyberkriminelle gern den Umweg über die oft schwächer geschützte Zuliefererlandschaft aus kleineren Unternehmen. Denen bietet jetzt Clean Pipe sichere Cyber-Abwehr-Lösungen aus der Cloud. 44 SAUBERER SCHNITT. SIMKO. Die neueste Generation der Krypto-Smartphones arbeitet mit Hochsicherheits-Mikrokern und zwei separaten Betriebssystemen, um Businessanwendungen vom Privatgebrauch scharf zu trennen. 46 STARK IN DER ABWEHR. CYBERSECURITY. 70 Prozent der deutschen Unternehmen sind schon Opfer eines Internetangriffs geworden. Um sie besser zu schützen, kooperiert der Industrieverband BITKOM mit den Landeskriminalämtern der Polizei in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen. BEST PRACTICES 50 ENERGIEWENDE. KUNDEN ALS LIEFERANTEN. Der US-Industrie-Visionär Jeremy Rifkin und Dr. Frank Schmidt, Leiter des Telekom-Konzerngeschäftsfelds Energie, im Gespräch über Zero Distance in der Kundenbeziehung von Stromversorgern und die Nutzung von Internettechnologien für Europas Versorgung mit regenerativen Energien. 53 NEWS. Raffles Medical Group verbessert Versorgung von einer Million Patienten mit SAP-Anwendungen aus der Cloud Elektronische Kreditakte für Landesbank Baden-Württemberg T-Systems und RSA entwickeln Next Generation Security Operation Center TÜV Rheinland zertifiziert T-Systems-Service- Management Dynamic Cloud Platform verknüpft IaaS und SaaS gematik-gesundheitskarte mit elektronischer Signatur Berliner Energiedienstleister URBANA nutzt Smart Metering aus der Cloud. IMPRESSUM Herausgeber: Thomas Spreitzer, T-Systems International GmbH Fasanenweg 5 70771 Leinfelden-Echterdingen Gesamtverantwortung: Gina Duscher Projektmanagement: Tatjana Geierhaas Chefredaktion: Thomas van Zütphen (V.i.S.d.P.) Organisation: Anke Echterling Art Direction: Jessica Winter Layout: Tobias Zabell, Jennifer van Rooyen Bildredaktion: Susanne Narjes Chefin vom Dienst: Anja Sibylla Weddig Schlussredaktion: Ursula Junger Autoren dieser Ausgabe: Birk Grüling, Thomas Heinen, Roger Homrich, Helene Laube, Thomas van Zütphen Verlag: HOFFMANN UND CAMPE VERLAG GmbH, ein Unternehmen der GANSKE VERLAGSGRUPPE Harveste huder Weg 42, 20149 Hamburg Tel. (040) 441 88-457, Fax (040) 441 88-236, E-Mail: cp@hoca.de Geschäftsführung: Christian Breid, Dr. Kai Laakmann, Christian Schlottau Objektleitung HOFFMANN UND CAMPE: Christian Breid Herstellung: Claude Hellweg Litho: Olaf Giesick Medienproduktion, Hamburg Druck: NEEF + STUMME premium printing GmbH & Co. KG, Wittingen Copyright: 2014 by T-Systems. Nachdruck nur mit Quellenangabe und Belegexem plar. Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder. Schon gelesen? Best Practice Online: www.t-systems.de/bestpractice Schon runtergeladen? Best Practice+ App per QR-Code hier oder unter itunes. apple.com Fragen und Anregungen: bestpractice@t-systems.com Print kompensiert Id-Nr. 1436113 www.bvdm-online.de
ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER. CLOUD, MOBILITY UND BIG DATA LASSEN CIOS SCHNELL INS SCHWIMMEN GERATEN. ABER DER DIGITALE REIFEGRAD VON UNTERNEHMEN WIRD ZUM BENCHMARK IHRER ZUKUNFTS- FÄHIGKEIT UND FÜR IHR ÜBERLEBEN. <Text> Thomas van Zütphen Lesen Sie hier wie sich CIOs auf den Digitalen Darwinismus vorbereiten, warum Zero Distance zum Kunden ein tragfähiger Rettungsanker ist, mit welchen Technologien Unternehmen jetzt ihre IT transformieren.
13 SCHWERPUNKT Digitalisierung IT-Transformation WER PROFITIERT VON DER DIGITALISIERUNG und wer scheint den Megatrend von Industrie und Handel komplett zu verschlafen? Mit einem Digital Readiness Index (DRI) hat das Kölner Beratungshaus neuland erstmals die Fitness von 233 Unternehmen für das digitale Zeitalter gemessen. Mit dem Ergebnis: Während in der Automobilindustrie Unternehmen wie Ford, Audi und BMW oder die Handelsriesen Otto, Macy s und H&M mit vielen durchdigita lisierten Prozessen überdurchschnittlich nah an ihren Kunden sind, hinken andere Branchen wie Pharma oder der öffentliche Sektor teils hinterher. Den Grund dafür sieht der Internetökonom und neuland-chef Karl-Heinz Land vor allem darin, dass bei Unternehmen oft noch nicht angekommen ist, wie die Dematerialisierung von Dingen als Folge der Digitalisierung unsere Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft vollständig auf den Kopf stellt. Schlüssel etwa, da ist sich der Experte sehr sicher, wird bald kein Mensch mehr brauchen. Stattdessen werden Smartphones und Eye-Scan- Techno logien in wenigen Jahren Haustüren und Autos so selbstverständlich öffnen wie Schließfächer und Schreibtischschubladen. Bezahlsysteme werden Bargeld und Kreditkarten verschwinden lassen, Logistikanbieter ohne einen eigenen Lkw auskommen und Akku-Hersteller ihre Batterien mit Sensoren ausstatten, weil Geräte immer häufiger mit Geräten kommunizieren. Laut Land sind das alles weitere Beispiele dafür, wie sich Märkte fundamental verschieben, weil Digitalisierung ein völlig anderes Kundenverhalten mit sich bringt und dabei eine Vielfalt neuer Geschäftsideen ermöglicht. Wie schnell und flexibel sich Unternehmen auf diese Geschwindigkeit des Umbruchs einstellen können, entscheidet darüber, so Land wer von ihnen überlebt. Was heute die Ideen kreativer Köpfe blitzschnell mit Kunden und Verbrauchern zusammenführt, ist die Ökonomie des Internets. Digitalen Darwinismus nennt der Experte es vor diesem Hintergrund, wenn Technologie und Gesellschaft sich schneller verändern als Unternehmen in der Lage sind, sich daran anzupassen, und in der Folge ihren Kunden nicht mehr erreichen. Für die mangelnde Kundennähe hat der Experte in vielen Unternehmen vor allem einen geschäftskritischen Faktor ausgemacht: Eine schwerfällige IT, die ihren Fachbereichen nicht die Tools an die Hand gibt, die das Überleben in der digitalen Welt sichern. Mobility, Customer-Support, E-Commerce, digitales Marketing etwa sind Kriterien, anhand derer Land im vergangenen Jahr zehn verschiedene Branchen untersucht hat. So liefert der Digital Readiness Index klare Indikatoren für das zu erwartende Wachstum von Unternehmen, ihre zukünftige Agilität und Profitabilität. Und darüber, welche Unternehmen schon in der digitalen Welt angekommen sind, weil sie von der Entwicklung über die Fer- EINE IT-TRANSFORMATION OHNE DIGITALE VISION KOMMT ÜBER TAKTISCHES NAVIGIEREN NIE HINAUS. Karl-Heinz Land, Internetökonom und neuland-chef tigung bis zum Service all ihre Prozesse Richtung Kunde ausgerichtet und digitalisiert haben. Dass sich diese Transformation lohnt, zeigt auch eine weltweite Studie der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology. Darin generieren Unternehmen mit einem hohen IT-Faktor mehr Umsatz (plus neun Prozent) als der Durchschnitt, sind deutlich profitabler (plus 26 Prozent) und haben einen höheren Firmenwert (im Schnitt zwölf Prozent höherer Börsenwert). Die Gewinner machen egal, ob Start-up oder etabliert über alle Prozesse hinweg die IT zur DNA ihres Unternehmens. In deren Zentrum steht der Endverbraucher. Auch, so der Forrester- Analyst Dan Bieler, weil der digital mindshift dazu führt, dass Menschen ob Endkunden oder eigene Mitarbeiter erwarten, dass Dienstleistungen mobil verfügbar sein müssen, dass Digitalisierung Wettbewerbsvorteile verschiebt und für Unternehmen den Bedarf an Skalierbarkeit von IT-Ressourcen in völlig neue Dimensionen treibt (siehe Analyze IT, Seite 18). DIGITALES REIFEZEUGNIS 233 Unternehmen unterzog das Beratungsunternehmen neuland dem digitalen Reifetest. Nachfolgend Auszüge aus dem DRI. Eine Branchenzusammenfassung finden Sie unter www.neuland.me Automotive Handel Public Fotos: Jung/Laif, Shutterstock Ford USA Audi Opel BMW VW Ford Mercedes-Benz Nissan Kia Mini Toyota Honda Peugeot Mitsubishi 89 % 88 % 80 % 79 % 74 % 70 % 70 % 66 % 56 % 54 % 53 % 52 % 50 % 34 % Otto Macy s USA H&M Tchibo Karstadt Ernsting s Family Peek & Cloppenburg Zara Tom Tailor Adler TK Maxx KIK Takko Primark 84 % 68 % 63 % 63 % 59 % 51 % 49 % 48 % 41 % 36 % 34 % 30 % 27 % 17 % Bundeswehr Stadt München Stadt Hamburg Bundesminist. f. Wirts. Auswärtiges Amt Deutsche Rentenvers. Stadt Frankfurt Bundesagent. f. Arbeit Bundesminist. f. Familie Stadt Köln Bundesknappschaft Bundesregierung Stadt Berlin Bundespolizeibehörden 75 % 57 % 54 % 51 % 49 % 42 % 36 % 35 % 31 % 21 % 17 % 17 % 16 % 5 % Nachzügler 0 20 % Entwickler 20 40 % Talent 40 57 % Experte 57 80 % Innovator 80 100 %
Lebenshilfe Der Kölner Unternehmensberater Karl- Heinz Land ist Autor des Buchs Digitaler Darwinismus. TRANSFORMATION ROADMAP Social Media, Big Data, Cloud, Mobility und Security sind für Karl-Heinz Land heute die Schlüsseltechnologien, um dem Kunden mit allem entgegenzukommen, was der in seiner Always and anywhere -Grundhaltung erwartet. Doch sämtliche Flexibilität, die Vertrieb und Kundenbetreuung vorn beim Endverbraucher leisten können, hat ihren Motor im Back-End der IT. Deshalb, so Land, brauchen Unternehmen genau dort auch einen kundenorientierten Technologieansatz, wie ihn T-Systems mit Zero Distance verfolgt. Es geht darum, Front- End- und Back-End-Systeme eng miteinander zu verzahnen und zu digitalisieren. Mit Blick auf die nötige Transformation stehen in nahezu jeder Branche drei Unternehmenstypen in Konkurrenz zueinander: Auf der einen Seite die Alten, die mit dem Handicap einer über Jahre gewachsenen Legacy ihre Bis-dato-IT flott machen müssen, um die eigene Marktstellung auszubauen und Konkurrenten abzuwehren. Sie stehen vor der größten Transformationsaufgabe. Auf der anderen Seite des Wettbewerbs junge Start-ups, die direkt zu neuesten Technologien greifen, um sie als kürzeste Brücke zum Kunden einzusetzen, ihre IT unterm Schreibtisch jedoch in dem Moment industrialisieren müssen, sobald ihre innovativen Produkte beim Endkunden einen Run auslösen. Und dazwischen stehen die Player am Markt, die neue Geschäftsmodelle à la Start-up von jetzt auf gleich ins Rennen schicken, um ihr Portfolio Richtung Kunde ständig zu aktualisieren, ohne dass gleich eine Kern sanierung ihrer IT nötig wird. WENN IT-VERFÜGBARKEIT GESCHÄFTSKRITISCH WIRD So sehen denn auch nicht wenige CIOs ein Ungleichgewicht im Handlungsspielraum, der ihnen beim Einsatz ihrer Mittel zur Verfügung steht. Jede Transformation kostet Zeit, Kraft und Geld, bevor sie ihren Return-on-Invest liefert, so Johan du Plessis, CIO bei Afrikas größtem Glashersteller Consol. Doch Wachstum und sichere Business-Continuity, wie sie erfolgreichen Start-ups in die Wiege gelegt scheinen, so du Plessis, brauchen immer auch einen zuverlässigen Provider. Was nütze der Schritt Richtung Cloud, wenn es anschließend an der Hochverfügbarkeit der Netzwerktechnik oder dem Qualitätsmanagement eines IT-Dienstleisters hapert, der nicht den Zero Outage gewährleistet, auf die unsere Businessprozesse unbedingt angewiesen sind? Auch deshalb, so Karl-Heinz Land, brauche jede digitale Transformation zunächst eine digitale Vision. Und die müsse nicht nur von allen Fachbereichen eines Unternehmens getragen, sondern auch vom richtigen Provider umgesetzt werden können. Ein zusätzlicher Server hier und neue Supportfunktionen dort helfen ohne eine echte Vision, die sich am Geschäftsziel und an den eigenen Kunden ausrichtet, allenfalls beim taktischen Navigieren. Besonders, wenn dem Gedankenbild nicht auch eine Strategie folgt. Sechs Beispiele zeigen, mit welchen Strategien Unternehmen unterschiedliche Geschäftsanforderungen angegangen sind, um mit ungleichen Startbedingungen auf verschiedenen Wegen dasselbe Ziel zu erreichen, dem digitale Transformation vorrangig dient: Zero Distance, die radikale Mehr Informationen Nähe zum Kunden ohne die sie zum Digital Readiness Index der Unternehmensberatung neuland und ein Video-Interview mit kaum überleben könnten. Karl-Heinz Land hier oder unter www.t-systems.de/ <Link> www.t-systems.de/zero-distance herausforderung-digitalisierung Survival-Typ A Traditionell KLASSISCHE Legacy erfordert Transformation. Beispiel Tabakkonzern Der Tabakkonzern beschäftigt weltweit mehr als 55 000 Mitarbeiter in 130 Ländern und erzielte 2012 einen Umsatz von 19,3 Milliarden Euro. Consol Afrikas größter Hersteller von Glasverpackungen produziert an sechs Standorten Südafrikas unter anderem für die internationale Getränke-, Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Survival-Typ B Neues Geschäftsmodell PLATTFORM-SERVICES als Dockstation innovativer Apps. Airbus 1970 gegründet, beschäftigt der europäische Flugzeugbauer heute 69 000 Mitarbeiter und erzielte 2012 einen Umsatz von 33,1 Milliarden Euro. Allianz Das fast 125 Jahre alte Unternehmen ist der größte Versicherungskonzern der Welt und erzielte 2012 mit 144 000 Mitarbeitern einen Umsatz von 106,3 Milliarden Euro. Survival-Typ C Start-up SPEED-DATING in der Cloud federt Erfolgskurve ab. Enio Erst 2013 gegründet, ist das Start-up heute schon Österreichs führender Anbieter von E-Mobility-Logistik. runtastic Das Start-up entwickelt innovative Sport- Apps, registriert aktuell 60 Mil lionen Downloads und gewinnt täglich 250 000 neue User hinzu.
15 SCHWERPUNKT Digitalisierung IT-Transformation 01 BUSINESS PAIN POINT ANWENDUNGSDSCHUNGEL ALS BREMSER TABAKKONZERN Standen für das Unternehmen früher Europa und Nordamerika im Fokus, sind es heute die Märkte Brasilien, Zentralafrika und Russland. Dabei steht der weltweit operierende Markenartikler in vielen Ländern unter starkem Regulierungsdruck und will dennoch durch Wachstum seine Wettbewerbsfähigkeit ausbauen. Wir brauchten dringend eine IT-Konsolidierung, um die Businessprozesse zu harmonisieren, Mitarbeiter enger zu verzahnen und schneller und dichter an unsere Kunden zu führen sowie eine wettbewerbsfähige Marge zu sichern, so der Konzern-CIO. Doch unter dynamischen Marktbedingungen betrieb das Unternehmen bis 2012 auf allen Kontinenten zehn eigene Rechenzentren, um die herum unabhängige IT-Gruppen vielfältige Anwendungsbündel und Infrastrukturen aufgebaut hatten. Zugleich arbeitete der Konzern mit mehr als 100 Providern zusammen, litt unter einem IT- Investitionsstau und bremste seine eigene Handlungsfähigkeit vielerorts durch den eigenen Anwendungsdschungel selber aus. LEGACY VERSCHLEPPT WACHSTUMSPLÄNE CONSOL Spirituosen-, Kosmetik- oder Lebensmittelhersteller differenzieren sich gegenüber dem Kunden mit ihren Glasverpackungen. Neben der zunehmenden Diversifikation und Komplexität der Kundenanforderungen stellten die variablen Bestellmengen Afrikas größten Glashersteller zusätzlich vor Probleme. In diesem volatilen Markt betrieb Consol eine kaum skalierbare IT-Landschaft, mit einer auf 120 000 SAPS ausgelegten Infrastruktur und einem Database-System mit eingeschränktem Kompressionsfaktor. Mit Blick auf die Anfälligkeit der IT- Systeme ohne ein zuverlässiges End-to-End-Disaster-Recovery waren vor allem die Hochöfen, mit denen Consol flüssiges Glas produziert, ein Nadelöhr in der Supply-Chain. Über ihre Lebensdauer von circa 15 Jahren hinweg dürfen sie niemals erkalten. Und die 2010 aufgenommenen strategischen Wachstumspläne des Unternehmens sahen vor, die eigenen Kapazitäten mit bis zu sechs neuen Hochöfen zu verdoppeln und mit einer Ausweitung der eigenen Supply-Chain die Marktführerschaft deutlich auszubauen. FLUGZIEL ZERO DISTANCE AIRBUS will das Fliegen für Reisende angenehmer machen und seinen Kunden, den Airlines, leichtere, spritsparendere Flugzeuge anbieten. Als Schlüssel in der Prozesskette identifizierte der Flugzeugbauer das Reisegepäck und suchte in einer Cross-Industry-Kooperation die Nähe zum Kofferhersteller RIMOWA und T-Systems. Gemeinsam entwickelten die Partner das intelligente Gepäckstück. Als BAG2GO reist es selbständig von Tür zu Tür. Damit braucht sein Besitzer es nicht in die Flugkabine mitzunehmen und behält mittels einer App die ständige Kontrolle über den Aufenthaltsort des Koffers. Werden alle Kofferdaten via T-Systems-Cloud an den BAG2GO-Server gesendet und von dort mit den Fluggesellschaften synchronisiert, könnten Airlines in absehbarer Zeit auf die Overhead-Gepäckfächer verzichten und ihre extrem hohen Kosten für verlorene Gepäckstücke reduzieren. PER APP NÄHER AM KUNDEN ALLIANZ Aus dem Ski-Urlaub, dem Surf-Wochenende oder auf Verwandtenbesuch im Ausland alle zwei Sekunden geht bei der Allianz Global Assistance von irgendwo auf der Welt eine Krankennotruf ein. Dabei fällt vielen Reisenden erst unterwegs ein, dass sie an eine Reisekrankenversicherung gar nicht gedacht haben. Diesen Kunden - ob schon im Auto, der Bahn oder bereits am Flughafen wollte die Allianz gemeinsam mit der Deutschen Telekom im vergangenen Jahr buchstäblich entgegenkommen. Mit dem konkreten Geschäftsmodell: Egal wie lange eine Reise dauert, sollen Kunden eine Versicherung auch noch ad-hoc abschließen können und die Vertragslaufzeit auf den Tag genau on demand via Smartphone festlegen können. Ziel ist es dabei, gemeinsam mit Partnern das Portfolio des Konzerns kontinuierlich zu erweitern und so schnell, einfach und direkt noch näher am Kunden zu sein. Illustrationen: Shutterstock, istockphoto WIE KOMMT E-MOBILTY INS INTERNET? ENIO Bis 2020 soll die Zahl der Elektro-Tankstellen in Österreich von 2000 auf 75 000 ausgebaut werden. Für deren Betreiber entwickelt Enio Softwareprodukte, die das verkehrs- und verbrauchsabhängige Management der Ladestationen optimiert. Neben ständig neuen Businessmodellen erwarten die Enio-Kunden vor allem, dass Strom für die Ladestationen in ausreichender Menge produziert und bereitgestellt werden kann, pünktlich überall dort, wo er gebraucht wird. So kann durch rechtzeitige mengenmäßige Anpassung von Bedarf und Produktion der Strompreis IT-gesteuert viel niedriger gehalten werden als durch spitzenlastfahrende Kraftwerke, die den Mehrbedarf auffangen. Doch das Geschäftsmodell des Dienstleisters erfordert gerade mit Blick auf die Produktion regenerativer Energien, mit denen immer mehr seiner Kunden arbeiten wollen, die zuverlässige Anwendung der Software und eine hohe Skalierbarkeit. Da war absehbar, wann die ständig steigende Zahl von Kunden und Tankstellen die Enio-eigene IT an ihre Grenzen führen würde. LAUFEND AN DIE SPITZE RUNTASTIC Auf die rasant wachsende Kundenzahl war die improvisierte Infrastruktur des Start-ups runtastic nicht hinreichend ausgelegt. Besonders zu Stoßzeiten außerhalb der traditionellen Arbeitszeiten brachten Freizeitsportler die Infrastruktur des App-Anbieters mitunter an die Grenzen der Kapazität. Auch erzeugten Promotions kurzfristige Lastspitzen, die aufseiten der Kunden zu Ausfällen bei der Nutzung der App hätten führen können. So stand das Ziel, Trainingsdaten seiner aktuell 26 Millionen Kunden sicher zu verarbeiten und in Echtzeit bereitzustellen, langfristig auf der Kippe. Und barg allein mit Blick auf runtastics 400 000-köpfige Facebook-Community das Risiko, dass Kunden via soziale Netzwerke ihrem Unmut Ausdruck verleihen, wenn sie länger als gewohnt auf ihre Daten warten müssen.
02 TRANSFORMATION SAP-FULL-OUTSOURCING TABAKKONZERN Um näher an ihren Mitarbeitern und deren Kunden vor Ort zu sein, musste die IT-Organisation, laut CIO, transformiert werden, damit wir unsere Geschäftsprozesse unmittelbarer und schneller unterstützen konnten. Das Unternehmen brauchte vor allem eine schnellere Verfügbarkeit seiner Anwendungen, nutzte aber zum Beispiel allein für den Auftragseingang weltweit 110 verschiedene Verfahren. So trieb das Unternehmen die Standardisierung und Konsolidierung seines Applikationsdschungels, verschlankte die Zahl seiner Provider auf fünf, verlagert bis 2016 seine gesamte SAP-Landschaft mit 40 000 Anwendern in die Cloud und reduzierte die Zahl seiner Rechenzentren auf vier. Davon betroffen waren rund 1500 Server mit einem Petabyte Speicherkapazität und mehr als zwei Millionen SAPS. TRANSFORMATION IN DIE CLOUD CONSOL Nach BIS-Assessment und Cloud-Readiness-Studie entschied CIO Johan du Plessis, die komplette SAP-Landschaft des Konzerns in die Cloud zu überführen. Ziel war es, unsere Business-Continuity, Disaster-Recovery und Skalierbarkeit zu verbessern und dabei die IT-Kosten zu senken. In acht Monaten wurden 35 SAP-Systeme in die Cloud transformiert, laufen seither ausgelegt auf 70 000 SAPS dynamisch skalierbar im TwinCore-Rechenzentrum von T-Systems in Johannesburg, das alle Consol-Standorte über ein hochverfügbares MPLS-Netz verbindet. Und damit schuf sich Consol auf IT-Seite ausreichend Wachstumsreserven für den Ausbau seiner Marktführerschaft. INTEGRATION STATT TRANSFORMATION AIRBUS Der Koffer wiegt sich selbst und kommuniziert mit der Departure- Control am Flughafen, sobald der Passagier das Gepäckstück via App und Mobilfunkdatenverbindung verschlüsselt von zu Hause aus eincheckt. Über das gleiche System meldet der Koffer seine Verladung ins Flugzeug an die Fluggesellschaft und den Passagier, ebenso seine Ankunft am Zielflughafen. Dies gilt auch für den Weitertransport via Zustellservice zur finalen Destination, die ebenfalls per App übermittelt wird. Prinzipiell nichts anderes als ein Mobiltelefon mit Ladekapazitäten wie jeder andere Koffer, nutzt BAG2GO ausschließlich bereits vorhandene Netze und Infrastrukturen der Flughäfen und Fluggesellschaften und lässt sich ohne IT-Transformation integrieren. SCHNITTSTELLE PLATTFORM-SERVICES ALLIANZ Bei Produktentwicklungen wie SureNow, einer Applikation, mit der Kunden über ihr Smartphone einfach und spontan Auslandsreiseversicherungen abschließen können, profitieren sowohl die Allianz als auch die Deutsche Telekom. Konkret waren es die Telekom-Laboratories, die bei SureNow wesentliche Teile der Front-End-Komponenten inklusive der Zahlungsmodule entwickelt haben, sodass die dahinterliegende Digitalisierung der Prozesse für Kunden als App nutzbar und einfach zu bedienen wird. Betrieben auf dem Sure- Now-App-Portal einer gleichnamigen Telekom-Tochter, waren so auf Allianz- Seite nur noch kleinere Anpassungen in den Produktsystemen notwendig. Im Ergebnis haben ad-hoc-insurance Produkte eine große Signalkraft Richtung Kunde. Gemeinsam mit Unternehmenspartnern wie der Deutschen Telekom können wir in einem B2B2C-Modell und spezifischen Versicherungslösungen die Kunden optimal und effizient erreichen, so Dr. Steffen Krotsch, Head of Innovation, Allianz Worldwide Partners. SPRUNGBRETT IAAS DATACENTER MANAGT STROMKREISLAUF ENIO Statt selbst eine Plattform rund um die intelligenten Ladestationen auf eigenen Infrastrukturen betreiben zu müssen, bietet Enio seinen Kunden Managementlösungen für die bedarfsgerechte Energieversorgung ihrer Tankstellen aus der DSI-vCloud-Datacenter-Plattform in einem TwinCore-Rechenzentrum von T-Systems. Im Hintergrund korreliert ein Energiemanagement-Algorithmus die regenerativen und fossilen Stromproduktionskapazitäten mit den Ladebedarfen an den Stationen. Zugleich bietet die Plattform unterschiedlichste Funktionen für Stromlieferanten, E-Mobilty-Betreiber und Autofahrer, die über die vcloud unabhängig von Verkehrsaufkommen und einhergehender Nachfrage auch in den Lastspitzen bedient werden können. RUNTASTIC Um die eigenen Portale und Services auch zukünftig unter Lastspitzen hochverfügbar zu machen und dabei ohne Kapitalbindung und lange Vorlaufzeiten bei der Hardwarebeschaffung auszukommen, bezieht das Startup seine regelmäßigen kurzfristigen Mehranforderungen an Computing- und Storage-Ressourcen heute als Infrastructure as a Service aus der vcloud. Dabei verfügt das Unternehmen schon im normalen Lastbetrieb über einen redundanten Internetzugang mit einer Startbandbreite von 100 MBit/s. Basis dafür ist ein Housing-Service für seine zentralen Infrastrukturen in den Tier3+- Rechenzentren von T-Systems in Österreich.
17 SCHWERPUNKT Digitalisierung IT-Transformation 03 ERGEBNIS/NUTZEN KUNDENNÄHE IN 180 MÄRKTEN TABAKKONZERN Wenn sich Märkte verschieben, das Rauchverhalten der Menschen sich durch gesetzliche Bestimmungen oder die unterschiedliche Steuerpolitik nationaler Regierungen verändert, kann das Unternehmen mit seinen Fachbereichen vor Ort und deren Mitarbeitern heute sofort reagieren. Konkret ermöglichen kürzere Bereitstellungszeiten und hohe Verfügbarkeit den Einkäufern vor Ort, auf das Handelsgeschehen an den Tabakbörsen sofort zu reagieren, oder dem Vertrieb, aus dem Bestelleingang praktisch in Echtzeit seine Logistikprozesse zu initiieren. Die Effizienzsteigerungen Richtung Kunde und Märkte, die wir durch straffere Businessprozesse erzielen, so der Konzern-CIO, übersteigen die Einsparungen der IT-Kosten bei weitem. Doch auch die Kosteneffekte durch Konsolidierung von 180 Endmärkten auf einen Anwendungssatz, der in einer standardisierten Infrastruktur läuft, sind beträchtlich. Anstatt wie bisher viele Server mit einer Auslastung von zehn, 20 Prozent einzusetzen und für 80 Prozent der Serverkosten gar keine Leistung abzurufen, bezieht das Unternehmen Cloud-Leistungen dynamisch und produziert verbrauchsabhängige Kosten. Und dass die neue IT-Performance unmittelbar im Geschäftsbericht der Aktiengesellschaft Effekte zeigt, registrieren nicht zuletzt auch Rating-Agenturen und Aktionäre. EINFACH DIVERSIFIZIEREN CONSOL Um auf die häufig wechselnden Kunden anforderungen schnellstmöglich reagieren zu können und somit unter anderem Sicherheit in der kontinuierlichen Auslastung seiner Produktionsanlagen zu gewährleisen, betreibt das Unternehmen seine SAP- In frastruktur auf einer PaaS-Umgebung, mit der es die IT-Kosten spürbar gesenkt hat. Mit dem Plus an Skalierbarkeit können die Consol-Mitarbeiter heute schneller die zunehmende Komplexität von Glasverpackungswünschen der Kunden in die Form- und Farbgebung der Produkte umsetzen und haben in nur vier Jahren das Produktionsvolumen verdoppelt. Wir haben den Spielraum, den wir brauchen, durch Redundanz abgesicherte Produktionsverfahren und können, so CIO du Plessis, mit neuen Hochöfen jederzeit weiterwachsen. NAH AM FLIEGEN DER ZUKUNFT AIRBUS Mit Entwicklungen wie BAG2GO schafft Airbus eine wichtige Voraussetzung dafür, dass intelligentes Gepäck zum Massenprodukt werden kann und so den Interessen der Reisenden, aber auch der Fluggesellschaften und Airports sehr entgegenkommt. In der Folge könnten Flugzeuge um das Gewicht der Gepäckfächer von bis zu einer Tonne leichter werden und würden pro Jahr mehrere Tausend Tonnen Treibstoff weniger verbrauchen. Wenn Passagiere darauf verzichten, sperriges Gepäck in den Kabinenraum mitzunehmen, weil sie ihrer App und deren Informationen vertrauen, ließen sich die Einund Aussteigezeiten, die ein Flugzeug durchschnittlich am Boden verbringt, von derzeit 40 auf circa 20 Minuten halbieren. Zugleich würde sich die Zahl der jährlich 26 Millionen bei Flugreisen verlorenen Gepäckstücke auf ein Minimum reduzieren. VERSICHERUNGEN VON JETZT AUF GLEICH ALLIANZ Es hat durchaus Vorteile, dass Versicherungsprodukte im Wesentlichen nur virtuell in IT-Systemen existieren, so Dr. Krotsch. Mit wenigen Anpassungen kann das Unternehmen auch bei spezifischen Versicherungsprodukten seinen Kunden zum Beispiel ad-hoc-insurance-lösungen anbieten, deren Versicherungsschutz vom Moment der Buchung an weltweit greift und das Reisebudget der Versicherten pro Tag nur um Beträge zwischen 1,49 Euro und 3,39 Euro (für Familien) belastet. Dabei wird die Sofortversicherung mit der Bestätigung per E-Mail wirksam und endet ohne besondere Kündigung automatisch. Die Zusammenarbeit der beiden Unternehmen rund um Sure- Now soll nun auf weitere Bereiche ausgedehnt werden und digitale Gemeinschaftsprodukte etwa für das vernetzte Haus oder das vernetzte Auto entwickelt werden. Illustrationen: Shutterstock, istockphoto E-MOBILITY-ZIEL ERREICHT ENIO Über die Enio-Plattform filtern Autofahrer das Tankstellennetz nach Standort, Verfügbarkeit und Öffnungszeiten. Zugleich können sie den Ladestatus ständig kontrollieren und Loyality-Verträge mit Tankstellenbetreibern abschließen. Diese wiederum verwalten über die Plattform ihre Tarife, Kunden und Bezahlsysteme, während Energieversorger rechtzeitig über Strombedarfsänderungen im Netz informiert werden. Mit der vcloud-lösung bieten wir unseren Kunden zum einen eine hohe technische und kommerzielle Flexibilität, so Enio-Geschäftsführer Dr. Franz Schodl. Zum anderen erfüllen wir aus der Cloud heraus auch die hohen Sicherheits- und Datenschutzanforderungen im Energiesektor. PERFORMANCE-DATEN AUF DEN PUNKT RUNTASTIC Auslastungsschwankungen bei Promotion-Aktionen, schönem Wetter und an Wochenenden können die runtastic-mitarbeiter von jetzt an über die vcloud von T-Systems reibungslos abfedern, bevor Kunden unnötig lange oder gar vergeblich auf ihre Trainingsdaten warten. Selbst eine bis zu 100-fache Skalierung zwingt das Sportleistungsdaten-Portal heute nicht mehr in die Knie. Dafür nutzt das Unternehmen eine Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit von 99,9 Prozent. Ohne starre Ressourcen für Spitzenlasten vorzuhalten, erzielt das Start-up allein durch die verbrauchsabhängige Bezahlung ein Einsparpotenzial von 40 Prozent.
Transformation fängt im Kopf an. DAN BIELER, PRINCIPAL ANALYST BEI FORRESTER, ÜBER IT AUF DEM SPRUNG ZUM BUSINESS-ENABLER, DIE ANFORDERUNG VON ZERO DISTANCE FÜR EINE RADIKALE NÄHE ZU KUNDEN, MITARBEITERN UND INFORMATIONEN, ÜBER UMBRÜCHE IN ALLEN BRANCHEN UND DEN RISKANTEN IRRGLAUBEN AN KOMFORTZONEN IM B2B-GESCHÄFT. <Text> Thomas van Zütphen Herr Bieler, Forrester spricht beim Unternehmen der Zukunft vom Connected Business. Was ist gemeint? Wir wollen die Diskussion darüber, wie Transformation Unternehmen verändern wird, wo sie ansetzt und wie sie abläuft, auf eine andere Ebene führen. Denn heute geht es darum zu erkennen, wie sich Unternehmen organisatorisch und kulturell verändern müssen, um mit den technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen umgehen zu können, und wie sie dafür IT-Technologien einsetzen sollten. Download der Forrester-Studie The Expectation Gap Increases Between Business And IT Leaders hier oder unter www.t-systems. de/studie/forresterjul-2013 Inwieweit macht der Anspruch nach einer neuen Nähe zu Kunden und Mitarbeitern die Veränderungen schon so radikal, dass Sie ein komplettes Umdenken fordern? Der aktuelle digital mindshift führt dazu, dass Menschen seien es Endkunden oder die eigenen Mitarbeiter erwarten, dass Dienstleistungen mobil verfügbar sein müssen, dass Digitalisierung Wettbewerbsvorteile verschiebt und den Bedarf an Skalierbarkeit in völlig neue Dimensionen führt. Und dass Experience zu einem zentralen Thema in der Neuausrichtung von Unternehmen wird, wenn sie sich erfolgreich in Richtung des eigenen Kunden transformieren wollen. Es geht nicht mehr darum, ein Produkt zu entwickeln und dem Kunden anzubieten, sondern darum, oftmals schon vorhandene Erfahrungen darüber zu bündeln und einzusetzen, wie ein Produkt mit anderen Dingen und Dienstleistungen zusammenpasst, um ein Maximum an Kundennähe zu erreichen. Wie sieht der Weg zum Connected Business aus? Konkret geht es um vier Etappen: Im ersten Schritt müssen Unternehmen verstehen, dass es schwierig ist, Front-End und Back-End voneinander zu trennen oder einzelne Technologien zu fokussieren. Connected Business erfordert, dass ich Transformation im Unternehmen und in der IT simultan vornehme, um Brüche zu vermeiden. Sonst rückt das Ziel, das durch eine Vernetzung der unterschiedlichen Ressourcen, Interessen und Potenziale meiner Fachabteilungen erreicht werden kann, in weite Ferne. Foto: Privat
19 SCHWERPUNKT Digitalisierung Analyze IT Stichwort Change-Management wer führt das Unternehmen dorthin? Das betrifft den Punkt zwei. Neben dem CIO gehören ganz sicher der Innovations- und der Strategieverantwortliche ins Team. Es geht darum, aus diesen drei Perspektiven Klarheit darüber zu gewinnen: Was sind die großen Trends, die unsere Industrie betreffen, und welche harten Assets, aber auch weichen Faktoren wie die eigenen Marken, verfügbares Know-how, Daten und Dienstleistungen bringt ein Unternehmen dafür schon mit? Im dritten Schritt müssen dann die Fragen beantwortet werden: Wo sind wir so in der Lage, Märkte zu bespielen, aussichtsreich zu penetrieren und eventuell sogar zu formen? Wo reicht es mitzulaufen, wo sollen wir uns komplett raushalten? Und erst danach geht es um den Punkt: Welche Technologien brauchen wir dafür? Denn Technologien sind immer nur Mittel zum Zweck. Klingt nach dem Ruf nach mehr Strategie beim Einkauf von IT-Lösungen und danach, sich nicht von Hypes infizieren zu lassen. Erst eine Inventur kann deutlich machen: Was haben wir, und wo wollen wir hin? Es macht wenig Sinn, unendlich Rechenzentrumsleistung aufzubauen, ohne zu wissen, wofür sammel ich die Daten und was will ich damit. Oder groß auf Mobilität zu setzen, ohne zu wissen, wie das die eigenen Geschäftsprozesse unterstützt. Es ist erstaunlich, wie wenige Unternehmen sich wirklich Gedanken darüber gemacht haben, wie sie mit Technologie umgehen wollen. Viele Unternehmen haben auch noch nicht verstanden, dass in diesem Augenblick ein riesiger Umbruch stattfindet. Sie meinen, dass IT zum echten Business-Enabler wird? Absolut. Jetzt wächst Technologie aus dem Zeitalter des hässlichen Entleins heraus und wird zum Schwan. Unternehmens-IT ist nicht mehr Cost-Center, sondern essenzieller Bestandteil des eigentlichen Geschäfts und dessen, was einen Wettbewerbsvorteil ausmacht. Dieses Verständnis hat sich in vielen Vorstandsetagen noch nicht durchgesetzt, aber genau dort wäre es dringend nötig. Ein Topmanagement, das glaubt, mit IT-Kosmetik sei das Thema abgehakt, gaukelt sich, seinen Mitarbeitern und den Shareholdern was vor. Angenommen, ein Aufsichtsrat erkennt das Defizit wie kriegt er dieses Verständnis in die Vorstandsebene? Gute Frage. Da braucht es wirklich oft erst Aha-Effekte, die zum Umdenken führen. Etwa den, dass man sich anschaut, wo hat eine Firma schon transformiert, und was haben sie damit erreicht. Möglich, dass es der CEO selbst ist, der regelmäßig über den Tellerrand seiner Unternehmens-IT hinausschaut. Es kann aber auch ein Aufsichtsrat sein, der erkennt, dass sie den falschen CEO haben. Der langsamere Weg führt über unsere klassischen Management-Schulen, die Technologie nach und nach zentraler ins Blickfeld ihrer Studenten rücken. Das wird aber erst in 20 Jahren Früchte tragen. Es sei denn, die Jungmanager, die Technologie permanent auf dem Radar haben, gehen nach ihrem Abschluss sofort in ein Start-up. bleiben Unternehmen nicht 20 Jahre Zeit. Für die Spitzen unserer Firmen gilt ganz klar: Wenn sich nichts in den Köpfen ändert, werden sich die Köpfe ändern. Entweder sie denken um oder setzen rechtzeitig ein anderes Management ein. Anderenfalls werden viele traditionelle Unternehmen, die unfähig sind, sich zu verändern, verschwinden oder aufgekauft. Trifft die Frage nach den richtigen Köpfen auch die Durchlässigkeit von Teams und die Mischung von IT-Funktionen in den Fachbereichen? Eindeutig ja. Sehr wichtig, auch für die Transformation der IT, ist, dass das Topmanagement mehr mit seinen Mitarbeitern kollaboriert. Da kommt auch der CIO ins Spiel, der auf Vorstandsebene stattfinden muss, einfach weil Technologie heute ein strategisches Thema ist. Immerhin denken Firmen zunehmend darüber nach, die Brüche zwischen den einzelnen Abteilungen aufzuweichen, interdisziplinäre Teams zu bilden, um an Lösungen zu arbeiten. Da brauchen Unternehmen das Marketing im Team, die IT, Sales, die Produktentwicklung, vielleicht sogar Legal. Dass der Kulturwandel im Unternehmen auch beim Teambuilding deutlich wird, ist absolut essenziell. Denn zukünftig werden auch von der Fertigungsindustrie, egal in welcher Branche, nicht mehr Geräte verkauft, sondern Lösungen. Stichwort Transformationsdruck Richtung Cloud-Computing, Mobility, Big Data. Ist der in B2C-Unternehmen höher als im B2B-Geschäft? Natürlich fahren B2B-Unternehmen im Windschatten ihrer B2C- Partner. Aber sie fahren immer dichter auf. Schauen wir auf die Automobilindustrie: Auch Fahrzeuge werden immer mehr ein Experience-Produkt. Was Autofahrer von zu Hause kennen, von ihren Smartphones, muss zunehmend auch im Auto abgebildet werden und führt zu ständig neuen Applikationen am Dashboard. Das heißt, die Zulieferer der Automotive-Industrie sind selbst Teil des Experience-Produkts. Zumal in einer Branche, deren OEMs die Fertigungstiefe extrem flach halten. B2B als Komfortzone zu sehen und sich als Zulieferer entspannt zurückzulehnen ist aus zwei Gründen riskant: Die Modellzyklen werden immer kürzer, und Mass-Customization zwingt die Hersteller dazu, ihre Lieferanten immer weiter ins Unternehmen zu holen, nach vorne, dorthin, wo der Kunde ist. Das heißt, die Unterteilung B2B und B2C erodiert und wird in vielen Branchen abgelöst von einer durchgängigen B2B2C-Kette, aus der Zulieferer und Originalhersteller eine gemeinsame Wertschöpfung ziehen. Verstecken im Windschatten ist vorbei. Wie sollen Unternehmen bei neuen Technologien entscheiden, wenn sie unsicher sind, welche davon sie jetzt am dringendsten brauchen? Das ist jedenfalls keine Frage von Skepsis, sondern der Strategie, mit der ich mich für bestimmte Lösungen und Services entscheide. Aber, um das noch mal deutlich zu sagen: Transformation muss vom Kopf her kommen. Denn letztendlich, trotz aller Technologiediskussionen, geht es darum, dass Menschen in Zukunft anders zusammenarbeiten und interagieren. Wenn sich auf dieser Ebene nichts tut, hilft Unternehmen auch ihre ganze IT nicht. Inwieweit macht gerade der Punkt Mitarbeiternachwuchs die jungen Unternehmen für die alten so gefährlich? Wenn sich ganzen Branchen die Frage stellt, wie soll die Musikindustrie auf Spotify reagieren, wie die Hotelindustrie auf Airbnb, wie die Medien- und Telekomindustrie auf Google dann muss allen klar sein: Bei diesem Tempo neuer Herausforderungen <Links> www.forrester.com/dan-bieler www.t-systems.de/zero-distance www.t-systems.de/bestpractice/transformation
WENN DIE ZUKUNFT UNGEHEUER ERSCHEINT. Etwa die Hälfte der CIOs glaubt, nicht über die notwendigen Fähigkeiten zu verfügen, die Herausforderungen der Zukunft anzunehmen. Mit welchen Strategien IT-Chefs den digitalen Drachen zähmen wollen, zeigt ein Blick auf unser Trendbarometer. RAUS AUS DER DEFENSIVE Angriff ist die beste Verteidigung: Immer mehr CIOs treiben die Digitalisierung. 25 % 70 % 45 % haben bereits erheblich in die öffentliche Cloud investiert, und die Mehrheit erwartet, dass bis 2020 mehr als die Hälfte des Geschäfts über die Public Cloud abgewickelt wird. der CIOs planen eine Änderung ihrer Technologie- und Sourcing-Beziehungen im Laufe der kommenden zwei, drei Jahre. Viele beabsichtigen Partnerschaften mit kleinen Firmen und Start-ups einzugehen. der Unternehmen haben agile Methoden als Teil ihres Entwicklungsportfolios implementiert. Die meisten müssen jedoch noch einen Schritt weitergehen und eigene, fachübergreifende Teams mit wenig Governance, dafür mit neuen, digitalen Kompetenzen und alternativen Sourcing-Modellen schaffen. Gartner, Executive Programs Survey of More Than 2,300 CIOs Reveals Many Are Unprepared for Digitalization: the Third Era of Enterprise IT, Pressemitteilung vom 14. Januar 2014 DIE ZEIT DRÄNGT Wann wird digitale Transformation für Ihr Unternehmen zum erfolgskritischen Faktor? 27 % 18 % 33 % 13 % 5 % Diese Zeit ist abgelaufen es geht bereits ums Überleben. Dieses Jahr Innerhalb der kommenden 2 Jahre In 3 Jahren oder mehr Das wird niemals im ganzen Unternehmen wichtig werden. MIT Sloan Management Review, Research Report, 2013 IT-RELEVANZ FÜR UNTERSCHIEDLICHE BUSINESS-ZIELE Wunschliste der Entscheider: mehr Produktivität und engere Kundenbindung Unterstützung der Mitarbeiterproduktivität insgesamt 83 % Erfassung besserer Business-Informationen 75 % Grundlagen für höheres Engagement 72 % Unterstützung für effektiven und gezielten Vertrieb 70 % Einfacher Austausch mit Partnern; Innovations-Ökosystem 67 % Verbesserte Fähigkeiten zur Umsetzung von Business-Innovationen 66 % Beschleunigter Go-to-market-Prozess 66 % Attraktiver Arbeitgeber mit teamorientierter und flexibler Arbeitsumgebung 65 % Unterstützung für Expansion in neue Produktsegmente 63 % Regionale Expansion, um von Business-Globalisierung zu profitieren 62 % Prozentsatz von Business und IT Leaders, die wichtig und sehr wichtig angegeben haben BARE MÜNZE WELCHE IT-EFFEKTE SCHLAGEN SICH IN ERLÖSEN NIEDER? Kundenbindung ist das Transformationsfeld, das sich am schnellsten im Unternehmensergebnis bemerkbar macht. Digitale Einbindung von Mitarbeitern und Geschäftspartnern Automatisierung McKinsey & Company, Bullish on Digital, Global Survey Results 2013 Digitale Einbindung von Kunden Digitale Innovation von Produkten, Betriebs- oder Geschäftsmodellen Big Data und moderne Analytik Forrester Research, Inc., Business Technographics Networks and Telecommunications Survey, Q1 2013 WENN DIESE TRANSFORMATION GELINGT UND CIOS UND IHRE UNTERNEHMEN DEN DIGITALEN DRACHEN ZÄHMEN, KANN DADURCH EIN ENORMER MEHRWERT FÜR DIE FIRMEN GE- SCHAFFEN WERDEN UND DAMIT EINE NEUE ROLLE UND GRÖ- SSERE GLAUBWÜRDIGKEIT FÜR DEN CIO UND DIE IT-ORGANISA- TION. WIRD DER DRACHEN ABER NICHT GEZÄHMT, DANN FÜHRT DAS UNTER UMSTÄNDEN ZUM SCHEITERN DES GANZEN GESCHÄFTS, UND DIE IT-ORGANISATION WIRD MIT GRÖSSTER WAHRSCHEINLICHKEIT IHRE BEDEUTUNG VERLIEREN. Gartner, Executive Programs Survey of More Than 2,300 CIOs Reveals Many Are Unprepared for Digitalization: the Third Era of Enterprise IT, Pressemitteilung vom 14. Januar 2014 <Link> www.t-systems.de/analyst-relations-team Illustration: Ela Strickert
SCHWERPUNKT 21 Digitalisierung Trendmonitor FEHLSTARTS VERMEIDEN Nicht vorhandener Wille, mangelnde Mittel und fehlende IT-Tools sind Hauptgründe, warum Unternehmen Technologie nicht zur Verbesserung des Business nutzen; Angaben in Prozent. WAS HABEN DIGITALE TECHNOLOGIEN GEBRACHT? Firmen nutzen Technologie, um reale, transformative Effekte in Bezug auf Kundenerfahrungen, interne Betriebsabläufe und neue Geschäftsmodelle zu erzielen. Kein Handlungsdruck Ungenügende Mittel Eingeschränkte IT-Systeme Unklare Rollenverteilung Mangelnde Vision Unklarer Business-Case Geschäftsbereiche implementieren unabhängig Kultur nicht anpassungsfähig 19 Mangelnde Führungskompetenz 16 Regulatorische Bedenken 9 MIT Sloan Management Review, Research Report, 2013 24 27 28 28 30 33 MIT Sloan Management Review, Research Report, 2013 ZÄHLBARE RENDITE Digerati Unternehmen mit dem besten Management digitaler Technologien erzielen die besten Finanzergebnisse. Digerati Fashionistas Konservative Einsteiger 9 % 6 % 39 kanalübergreifende Konsistenz sicherzustellen unsere vorhandenen Produkte und Serviceleistungen zu verbessern neue Produkte und Serviceleis tungen einzuführen 26 % Kundenerfahrung zu verbessern 1876 interne Kommunikation zu optimieren Produktivität unserer Mitarbeiter zu erhöhen unsere Betriebsprozesse zu automatisieren MIT Sloan Management Review, Research Report, 2013 1255 Unsere digitalen Initiativen helfen uns, EINKOMMENSTEIGERUNG WIRTSCHAFTLICHKEIT BÖRSENBEWERTUNG -4 % -7 % -10 % -11 % -12 % 9 % Kundenerfahrung -24 % Anzahl der Antworten Betriebliche Verbesserungen Änderungen zu vollziehen neue Geschäftsmodelle zu entwickeln/ einzuführen 12 % mehr neue Kunden und Märkte zu erreichen 7 % WO DER HANDLUNGSDRUCK STEIGT 1087 Änderung des Geschäftsmodells Dos & Don ts der CIOs in den nächsten zwei bis vier Jahren Bis 2017 werden nur 40 % der CIOs der Forderung von CxOs nachkommen, an der strategischen Planung mitzuwirken, indem sie geschäftsfördernde Informationen aus Big-Data- und Analytics-Applikationen liefern. 70 % der CIOs werden ihre Unternehmen erhöhten Risiken aussetzen, um die IT-Kosten drastisch zu senken und die Unternehmensagilität durch verstärkte Nutzung der Cloud zu erhöhen. CEO-PERSPEKTIVEN ZUM STATUS DIGITALER STRATEGIEN IN 2013 Wir haben nichts, das wir als digitale Strategie bezeichnen würden. Wir haben schon eine Strategie in diesem Bereich, die aber nicht explizit als digital bezeichnet wird. 35 % 14 % Unsere digitale Strategie ist unsere Geschäftsstrategie. 1 % 11 % 39 % Die digitale Strategie ist integraler Bestandteil unserer übergeordneten Geschäftsstrategie. Wir haben eine digitale Strategie, die getrennt von unserer übergeordneten Geschäftsstrategie ist. Gartner, CEO and Senior Executive Survey 2013: As Uncertainty Recedes, the Digital Future Emerges, März 2013 Durch die geschäftliche Mobilität werden 60 % der CIOs bis 2017 eine agile Architektur mit einem Mix von cloudbasierten Schnittstellen für Legacy- Anwendungen und mobile Applikationen der nächsten Generation unterstützen. Wegen des demografischen Wandels hin zu jungen und mobilen Kunden werden 80 % der CIOs in verbraucherorientierten Unternehmen bis 2015 ihre IT in öffentliche soziale Netzwerke integrieren müssen. Bis 2015 werden 60 % der Sicherheitsbudgets der CIOs für Legacy-Systeme um 30 bis 40 % zu klein sein, um Bedrohungsanalysen zu finanzieren bei gleichzeitiger Wahrung der reaktiven Sicherheitsinvestitionen im Unternehmen. IDC Predictions: CIO Agenda, Dezember 2013 Bis 2015 werden 60 % der CIOs Enterprise Architecture (EA) als notwendiges IT- Tool zur Unterstützung des fortschreitenden Wandels und der Innovationskraft im Unternehmen nutzen, aber nur 40 % werden EA effektiv implementieren. Der Investitionstransfer in die Dritte Plattform von IT- auf Sparten-Budgets wird 60 % der CIOs zwingen, ihre Infrastruktur- und Betriebskos ten zu reduzieren, um sich auf Business-Innova tion und Wertschöpfung zu konzentrieren.
Vita Nach dem Studium der Wirtschaftsinformatik begann der gelernte Bankkaufmann seine berufliche Laufbahn bei der Dresdner Bank, wo er zuletzt unter anderem als Programmmanager bei der Integration in die Commerzbank tätig war. Mitte 2011 wechselte der gebürtige Rheinländer zur BHF- BANK und ist dort für die Neuausrichtung der IT verantwortlich. Der 49-Jährige ist darüber hinaus im Vorstand der Swift- Gruppe Deutschland. Foto: Alex Habermehl
23 SCHWERPUNKT Digitalisierung CIO-Talk_Christian Pfromm Ein Bündnis mit dem Kunden. Christian Pfromm, CIO der BHF-BANK, im Gespräch mit Oliver Schobert, T-Systems- Vertriebsleiter Region Rhein-Main, über IT, die sich rentiert, Kardinalfehler bei deren Transformation und vier Schritte vom Backoffice zum Kunden. <Text> Thomas van Zütphen Herr Pfromm, was waren die Gründe für die IT-Transformation in der BHF-BANK? Die BHF-BANK hat ihr Geschäftsmodell in den vergangenen Jahren sehr konsequent und erfolgreich auf die Bedürfnisse international agierender Unternehmerfamilien ausgerichtet. Die Anpassung der IT der Bank folgte daraus als notwendiger Schritt. Aus der neuen IT-Architektur heraus haben wir die bankfachlichen Plattformen, die Modernisierung der Infrastruktur und die Optimierung der eigenen Prozesse abgeleitet. Warum? Weil sie für das neue Geschäftsmodell zu langsam und zu teuer waren? Wir hatten einen erheblichen Investitionsstau, produzierten nicht zu benchmarkfähigen Kosten und waren weit entfernt von einer State-of-the-Art-IT. Was wir suchten, war die Möglichkeit, im Backoffice zu standardisieren, unseren Kunden aber gleichzeitig einen weiteren uneingeschränkt individuellen Service zu bieten. Der kurze Weg vom Back-End zum Kunden können Sie ein Beispiel nennen? Das sind vier klar strukturierte Schritte, diese fangen am Back-End, im Maschinenraum, an. Dort haben wir unsere Infrastruktur über den Factory-Ansatz optimiert und damit Standards genutzt. Das verbessert unser Processing, dadurch haben wir Skaleneffekte. Je näher ich aus dem Maschinenraum über die Anwendungsentwicklung hin zur Prozessgestaltung an den Kunden komme, desto individueller kann ich dort werden. Gibt es einen Zusammenhang zwischen IT-Effizienz und Unternehmenswert? Zunächst einmal muss ein CIO in Zeiten der Bankenkrise, von Übernahmen und Konsolidierungsdruck den Wertbeitrag der IT zum Geschäftserfolg aktiv gestalten. IT-Chefs sollten sich nicht über die Größe und Komplexität ihres Technologieparks oder die Höhe ihres IT-Budgets definieren, sondern über ihren Beitrag zum Unternehmenswert. Eine zu starke Fokussierung auf Kostensenkung wäre aber zu
Unternehmen 1854 gegründet, bündelt die Privatbank ihre Aktivitäten in den Geschäftsbereichen Private Banking & Asset-Management sowie Financial Markets & Corporates. Die Zentrale der BHF-BANK befindet sich in Frankfurt am Main. In Deutschland ist die Bank an 13 Standorten vertreten, international ist sie unter anderem in Abu Dhabi, Genf, Luxemburg und Zürich präsent. Das Unternehmen beschäftigt 1100 Mitarbeiter (rund 100 in der IT) und hatte Ende 2013 eine Bilanzsumme von 6,7 Milliarden Euro. kurz gedacht. Vielmehr muss die IT flexible, qualitativ hochwertige Services zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten. Wenn die IT-Technik die bankfachlichen Prozesse adäquat abbildet, kann sie auch die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Sie sind die Nummer eins im Report Die Elite der Vermögensverwalter und wurden mit dem Goldenen Bullen für die beste Vermögensverwaltung des Jahres 2013 ausgezeichnet. Wie wichtig ist IT auch mit Blick auf Ihre Kunden, damit Sie diese Titel verteidigen? IT ist ein Business-Enabler, der sich nicht in der Nische technikorientierten Spezialistentums verstecken darf. Das heißt: Wir haben den Anspruch, Veränderungen zu erkennen und strategisch umzusetzen. Mit dem Ziel arbeiten wir proaktiv und eng mit allen Geschäftsbereichen zusammen. Die Mitarbeiter sollen sich auf den individuellen Kundenberatungsprozess konzentrieren können. In einer Bank gibt es praktisch keine Leistung ohne einen IT- Kern. Also müssen wir, wenn es um Kundeninteressen geht, sehr nah dran sein. Wie wichtig das ist und wie uns das gelingt, macht die Begründung des Elite-Reports deutlich: Danach bilden unsere Mitarbeiter ein Bündnis mit den Kunden. Ich glaube, näher als in einem Bündnis können Sie einem Kunden nicht sein. Mit Blick auf die Titelverteidigung sind wir IT-seitig guter Dinge, und dafür kam unsere aktuelle Transformation zum richtigen Zeitpunkt. Wie sind Sie das Projekt Neuaufbau angegangen? Mit der Suche nach strategischen Partnern für IT-Infrastruktur-Services, die in der Lage sind, auch geschäftskritische Christian Pfromm nutzt seine IT, um so nah wie möglich am Kundeninteresse zu sein. Systeme wie den Devisenhandel zu übernehmen, und nicht nur Cherry-Picking betreiben. Im Ergebnis liegt heute der komplette Betrieb der Systeme in einer Hand, wir selbst haben faktisch im Infrastrukturbereich eine Fertigungstiefe von null und sind überaus zufrieden damit. Als BHF BANK bleiben wir verantwortlich für die bankfachliche Seite inklusive des Application-Managements und natürlich der Providersteuerung. Und so ist unser Plan vollständig aufgegangen: Wir profitieren von einer hohen Lieferfähigkeit und einem flexiblen Leistungsbezug, beziehen alles inklusive Disaster- Recovery und der Grundlage für ein effektives Business-Continuity-Management aus einer Private Cloud und haben unsere Kosten spürbar gesenkt. Gab es Probleme bei der Transition? Man mag es nicht glauben, deshalb zitiere ich mal meine Fachbereichsleiter-Kollegen: Der Mainframe ist migriert, und keiner hat s gemerkt. Mit anderen Worten: Es gab kein Problem. Nach monatelangem Vorlauf, intensiver Vorbereitung lief dieses Wochenendprojekt wirklich reibungslos. Und dieser Schwung, dieses Vertrauen, das sich so gebildet hat, haben uns auch wieder genutzt, um die zeitlich viel aufwendigere Migration unserer Unix- und Windows-Systeme durchzuführen. Diese Erfolgsgeschichte setzte sich durch das gesamte Projekt fort, die Transition-Phase mit einer Integration in den laufenden Produktionsbetrieb war sehr gelungen. Fotos: Alex Habermehl