Zahlungsziele verlängern ohne Belastung der Kreditlinie 1
TOM TAILOR vom LBO zum börsengelisteten Unternehmen Rankings* Unternehmensdaten Rang Größtes Textilunternehmen Europas in 2010 38 (of 129) Größtes Textilunternehmen in Deutschland in 2010 12 (of 61) Unternehmensgründung 1962 Präsentation der ersten Kollektion unter dem Label TOM TAILOR 1979 Marktpräsenz Anzahl geschützte Marken 1.521 Anzahl Gesellschaften 25 in 35 Ländern * Quelle: TextilWirtschaft (39/2011) ISIN Börsenkürzel Marktdaten DE000A0STST2 TTI Gelistet seit 26. März 2010 Index Gezeichnetes Kapital SDAX* 16.528.169 EUR Anzahl der Aktien 16.528.169 Emmisionspreis Art der Aktie Zulassungssegment Börsenplätze Freiverkehr Designated Sponsors Coverage Analysts 13,00 EUR Stammaktien Prime Standard und XETRA Frankfurter Wertpapierbörse, Hamburger Börse Hannover, Berlin, Stuttgart, Düsseldorf und München Commerzbank, J.P. Morgan, Close Brothers Seydler J.P. Morgan, Commerzbank, Deutsche Bank, HSBC, Bankhaus Lampe, Cheuvreux, Hauck & Aufhäuser, Berenberg Bank, Close Brothers Seydler, Montega 2
TOM TAILOR eine profitable Wachstumsstory CASUAL HERREN CASUAL DAMEN KIDS MINIS BABY Lizenzware/Accessoires Denim Herren Denim Damen Zahlen für H1 2011 (im Vergleich zu H1 2010) Ausgeglichenes Produktportfolio Starke internationale Präsenz Multi-Channel-Distribution Fokus auf Kernmärkte Denim 18% Denim Herren10% Lizenzen + Anderes 2% Denim Damen 8% Casual 80% International 34% Einzelhandel 36% Andere Märkte 11% KIDS, MINIS, BABY 12% HERREN 36% DAMEN 32% Deutschland 66% Großhandel 64% Kernmärkte 89% Gesamtumsatz 176,6 Mio (+ 20%) Umsatz im Ausland (+ 4 %-Punkte) Wachsender Einzelhandelsanteil (+ 7 %-Punkte) Wachsender Umsatzanteil auf anderen Märkten (+ 2 %-Punkte) 3
Wachstum über kontrollierte Verkaufsflächen Kontrollierte Distribution Einzelhandel/B2C Großhandel/B2B Tom Tailor Stores E-Commerce Franchise Shop-in-Shop Multi-Label Point of Sale (Stand: 30.6.2011) 215 in Europa www.tom-tailor.de www.tom-tailor.at www.tom-tailor.nl 155 in Europa 1.552 in Europa ~6.000 weltweit Highlights + 57 Stores gegenüber 31. Dez. 2010 Eröffnung www.tom-tailor.be www.tom-tailor.fr Übernahme von 25 Franchise-Stores ins eigene Einzelhandelsnetz in H1 2011 (primär in Deutschland und Österreich) + 111 Shop-in-Shop Flächen gegenüber 31. Dez. 2010 Anzahl POS stabil 4
TOM TAILOR Mono-Label-Stores in Europa per Ende Juni 2011 D 133 TOM TAILOR Stores 96 Franchise 37 A 60 TOM TAILOR Stores 37 Franchise 23 Benelux 20 TOM TAILOR Stores 12 Franchise 8 CH 16 TOM TAILOR Stores 7 Franchise 9 SOE 48 TOM TAILOR Stores 46 Franchise 2 TOM TAILOR Kernmärkte per 30. Juni 2011 Süd-Ost-Europa (SOE) Andere F 86 7 370 TOM TAILOR Stores 12 Franchise 74 TOM TAILOR Stores 5 Franchise 2 TOM TAILOR Stores 215 Franchise 155 5
TOM TAILOR eine Premium Lifestylemarke zu erreichbaren Preisen Lifestyle-Matrix Spitzensegment Brückensegment Mittelpreisiges Segment Niedrig-/ mittelpreisiges Segment niedrig BOGNER BONITA KIK JIL SANDER STRELLSON TAKKO C&A GERRY WEBER ESPRIT S. OLIVER BENETTON STREET ONE CECIL LERROS STRENESSE MAX MARA HUGO BOSS TOMMY HILFIGER MARC O POLO MEXX RALPH LAUREN STEFANEL Fashion Degree POLO NEW YORKER PIMKIE ESCADA DIESEL REPLAY G-STAR BESTSELLER GROUP ORSAY CLOSED MANGO H&M ZARA PRADA hoch Zielrichtung vorrangig auf Käufer der mittleren Einkommensschichten (55% der deutschen Haushalte); Angebot mit hoch attraktivem Preis-Leistungs- Verhältnis 6
Ausgangslage: Working Capital Management ist immer gefragt Unternehmenswachstum erfordert Working Capital Management Finanzierungsstruktur erfordert Working Capital Management Working Capital Management Eigenkapitalinvestoren honorieren/wünschen Working Capital Management Fremdkapitalgeber honorieren Working Capital Management 7
Definition von Working Capital Forecast to Fulfill Process Order to cash Process Vorräte Bestelleingang Forderungen Geldeingang KPI = DIO KPI = DSO KPI = DPO Verbindlichkeiten Bestellung Procure to Pay Process Geldabfluss Working Capital 8
Das Konzept Lieferant Lieferant Lieferant Zahlungsabwicklung zwischen Tom Tailor und ausgewählten Lieferanten Tom Tailor begleicht Verbindlichkeiten bei ausgewählten Lieferanten über die American Express Working Capital Solution Zielsetzung: Optimierung des Working Capital (DPO) für Tom Tailor, ohne Belastung für die Lieferanten und bei gleichzeitiger Harmonisierung gegenläufiger Finanzierungsinteressen 9
Der Prozess Lieferanten 2 Einreichung an American Express 3 Zahlung nach 5 Banktagen 1 Rechnungsstellung 4 Monatliche Abrechnung 5 Zahlung nach Vereinbarung Schnelle und einfache Implementierung bei allen Parteien 10
Optimierung der Liquidität Aktiva Lieferant Passiva Tom Tailor Annahme: Bestehendes Zahlungsmodell Annahme: Bestehendes Zahlungsziel z. B. 30 Tage z. B. 30 Tage DSO Zahlungseingang mit American Express Zahlungsziel mit American Express DPO 5 WT 5 WT Bis zu 58 Tage Verringerung der DSO auf 5 Werktage Kein Zahlungsverzug Steigerung des operativen Cashflows Cashflow Optimierung Steigerung der DPO Genaue Cashflow Planung Faktura Lieferant Zahlung Kunden Zahlungseingang Lieferant 11 Working Capital Masters 03.11.2010
Vorteile Tom Tailor Kreditlinie Liquidität Bilanzkennzahlen Zusätzliche Kreditlinie bei American Express und damit Limitentlastung bei Lieferanten, Kreditversicherern und Banken Mehr Stabilität durch Diversifizierung der Risikoträger Stellt bilanziell keine Finanzierung dar Steigerung des operativen Cashflows Schnellere Liquidität zur Re-Investition im Unternehmen Reduzierter Bedarf an Außenfinanzierung und damit stärkere Unabhängigkeit von Kapitalgebern Mehr Stabilität durch Diversifizierung der Finanzpartner DPO-Verbesserung/ Verlängerung der Kreditorenlaufzeit Verbesserung der Bilanzstruktur und -kennzahlen Verbesserung des Ratings sowie Einhaltung von Finanzzielen/Covenants Vereinfachte Bilanzplanung zu bestimmten Stichtagen 12
Die Vorteile für die Lieferanten Cashflow/ Working Capital Forderungsmanagement Risikomanagement Kundenbindung Steigerung des operativen Cashflows Optimierung des Working Capital Verkürzung DSO auf 5 Banktage Vertraglich zugesicherte Zahlung durch American Express Kostenreduktion durch Wegfall von Forderungsmanagement Standardisierung der Zahlungsprozesse Prozessoptimierung in Bezug auf Qualität, Einzug, Bezahlung und Administration Auslagerung der Bonitäts- und Risikoprüfung der Kunden Kunden können innerhalb eines festgelegten Budgets Waren/Dienstleistungen bestellen Zusätzliches Kreditlimit für Ihre Kunden Erhöhung der Kundenbindung und Kundenloyalität durch längere Zahlungsziele für Kunden 13
Zusammenfassung Ein aktive Working Capital Steuerung bedeutet: Volle Kontrolle und Transparenz der Wertschöpfungskette Lieferanten und Partner aktiv einbinden Aktives Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement Cashoptimierung Risikooptimierung Integration von innovativen Lösungen, z.b. American Express 14 Seite 14 Working Capital Masters 03.11.2010