Bilanzpressekonferenz
Agenda 1. Ergebnisübersicht 2006 2. Ausblick 2007 3. Akquisition der LTU 4. Code Share Abkommen mit Condor 5. Abschließende Bemerkungen 2
Highlights 2006 11. Mai 2006: Börsengang Emissionspreis: 12,00 Erstnotiz: 12,65 17. August 2006: Akquistion der Fluggesellschaft dba Flottenwachstum um 29 Maschinen Mitarbeiterwachstum um 719 28. November 2006: Bekanntgabe der Boeing Order 25 Boeing des Typs B737-700 60 Boeing des Typs B737-800 29. Dezember 2006: Schlußnotiz beträgt 16,50 3
1. Ergebnisübersicht 2006 4
Erfolgreichstes Jahr in der Firmengeschichte Konsolidierter Umsatz: 1,575 Mio. (+29,6%) Umsatz Einzelplatzverkauf: 868 Mio. (+37,3%) Umsatz Charter: 590 Mio. (+18,8%) Zusatzerlöse: 58 Mio. (+88,6%) EBITDAR 256 Mio. (Marge von 16,3%) EBIT 64 Mio. (Marge von 4,1%) Jahresüberschuss 50 Mio. (Swing von 166 Mio. vs. 2005) 5
Erfolgreichstes Jahr in der Firmengeschichte Air Berlin ist mit innovativen Konzepten schneller als der Luftverkehr gewachsen Mit dem strategischen Ausbau des europäischen Streckennetzes außerhalb Deutschlands wurde Air Berlin s Marktposition erfolgreich weiter gefestigt Potentiale wurden durch organisches Wachstum und mit akquisitorischer Kraft genutzt Mit der Air Berlin Aktie hat sich Air Berlin am europäischen Aktienmarkt als starker Player in einem attraktiven Segment etabliert In 2006 wurden 12,6% mehr Passagiere als in 2005 befördert 6
Ergebnisübersicht 2006 in Mrd. Umsatz in Mio. 1,8 1,6 1,4 1,22 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 + 29,6% 2005 2006 300 1,58 250 200 150 100 50 0 EBITDAR + 67,4% 256,5 153,2 2005 2006 in Mio. in Mio. 70 EBIT 64,1 60 60 40 50 20 0 40-20 30-40 20-60 10-80 -100 0-120 -10-5,5-140 2005 2006 Net Profit 50.1-115.9 2005 2006 7
Management Summary Wie Jahresbericht 2005 Air Berlin stand-alone und 2006 inkl. 4 Monate dba Passagierwachstum Auslastung ASK Umsatz per ASK in Mio. in Mrd. in ct. + 24% 16,8 78,64% -0,7% P. 26,1 + 10% 28,7 4,66 + 18% 5,49 13,5 77,90% AB 2005 AB 2006 (inkl. dba 09/06) AB 2005 AB 2006 (inkl. dba 09/06) AB 2005 AB 2006 (inkl. dba 09/06) AB 2005 AB 2006 (inkl. dba 09/06) 8
Management Summary 2005 Air Berlin stand alone vs. 2006 stand-alone Passagierwachstum Auslastung ASK Umsatz per ASK in Mio. in Mrd. in ct. + 12,6% 15,2 78,64% 0,9% P. 79,50% 26,1 + 4,6% 27,3 4,66 + 10,9% 5,17 13,5 AB 2005 AB 2006 AB 2005 AB 2006 AB 2005 AB 2006 AB 2005 AB 2006 9
Distributionskanäle 2006 Charter 40% Einzelplatzverkauf 60% Reisebüros (inkl online travel websites) 42% Sonstige 4% Flughafenschalter 3% Service Center 6% Website 45% Anstieg Einzelplatzverkauf: 2005: 56% vom Flugumsatz 2006: 60% vom Flugumsatz Abnahme Veranstalterverkäufe: 2005: 44% vom Flugumsatz 2006: 40% vom Flugumsatz Sonstige 16% FTI 3% IST 18% TUI 25% Thomas Cook 17% Alltours 21% Charter 40% Einzelplatzverkauf 60% Ausgeglichener Mix unter den Veranstaltern Anstieg der Internetbuchungen: 2005: 38% ( 322 Mio.) 2006: 45% ( 430 Mio.) 10
Internetbuchungen & Clicks in Mio. Internetbuchungen pro Jahr 2,9 in Mio. Clicks pro Jahr 66,4 2,5 46,2 44,9 1,8 36,5 1,4 1,0 1,1 20,2 8,4 Air Berlin dba Total 2005 2006 Air Berlin dba Total 2005 2006 Internetbuchungen pro Tag 8.063 in Tsd. Clicks pro Tag 181,84 6.741 3.904 4.989 2.837 3.074 99,92 126,45 55,39 122,95 23,04 Air Berlin dba Total 2005 2006 Air Berlin dba Total 2005 2006 11
Anteil Geschäftsreisende/ Firmenverträge Firmenverträge Geschäftsreisende + 110% 330 in Mio. + 41% 348,9 157 + 46% 132,0 192,9 + 36% 115,1 156,0 247,1 2005 2006 (inkl. dba 09/06) dba AB Total 2005 2006 12
Umsatz Split Umsatz Split 2005 Umsatz Split 2006 Code Share 2% Flughafengebühren Zusatzerlöse 3% 3% Code Share 1% Flughafengebühren 3% Zusatzerlöse 4% Veranstalter 41% Seat-Only 52% Veranstalter 37% Einzelplatzverkauf 55% 13
Flugumsatz Flugumsatz (wie Jahresbericht) Flugumsatz (inkl. 4 Monate dba 05/06) in Mio. in Mio. 1600 1457,8 1600 + 29% 1400 1400 1200 1132,3 1200 1264,0 + 15% 1457,8 1000 1000 800 800 600 600 400 400 200 200 0 2005 2006 0 2005 2006 Der Anstieg des Flugumsatzes bedingt durch: Starkes Passagierwachstum Anstieg Einzelplatzverkauf Anstieg Charterverkauf 14
Zusatzerlöse in Mio. 70 60 50 Zusatzerlöse + 89% 58,1 16,3 Starker Anstieg der Zusatzerlöse pro Passagier von 2,30 / Pax in 2005 auf 3,40 / Pax in 2006. Der Anstieg ist bedingt durch: Einführung der Kreditkartengebühr 40 30 20 10 30,8 7,3 5,0 11,2 13,1 1,4 1,5 1,6 15,0 16,3 Anstieg der third party sales technique (neue Lizenzen) Erlöse Bordverkauf +10% (neues Catering Konzept) Neue Konzepte für 2007 wurden bereits umgesetzt: Ticket Service Charge 0 2005 2006 Airport Service Charge Erlöse Bordverkauf Marketing Sonstige Umsatz Technik Erlöse Kreditkarten 15
Kostenentwicklung (Unit Cost) Air Berlin stand-alone alone Operative Aufwendungen/ ASK (exkl. Fuel) in cts. + 1,9% - 6,3% 3,71 3,78 3,54 2004 2005 2006 Air Berlin, ohne dba, erreichte Kosteneinsparungen der Unit Costs von 2005 auf 2006 in Höhe von 6,3%, obwohl in diesem Zeitrahmen kostenintensive Euro Shuttle-Frequenzen erhöht wurden. Haupttreiber: Reduzierung der Flughafengebühren, Navigationsgebühren, Verkaufsprovisionen und der Cateringkosten Anhebung der Auslastung 16
Kostenpositionen (in % vom Umsatz) 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Materialaufwendungen (1) Fuel 71,1% 0,2% 2,0% 9,0% 7,8% 7,9% 8,1% 27,4% 26,2% 4,8% 19,7% 0,2% 1,4% 3,8% 22,0% 2005 2006 Catering Flughafengebühren Navigation Fee Sonstige Kosten Leases 69,5% Subcharter Notiz 1. Geschäftsbericht 2006 Materialaufwendungen sind um 1,6% Punkte gesunken (exkl. Fuel sogar um 3,9% Punkte) Haupttreiber: Geringere Flughafengebühren (neue Verträge, Skaleneffekte) Reduzierte Catering Kosten (trotz negativer Belastung in Höhe von 3 Mio. durch den Wechsel der Catering Firma) Geringere Navigationsgebühren Durch Air Berlin`s Fuel hedging wurden ca. 15 Mio. gespart 17
Kostenpositionen (in % vom Umsatz) 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% Personalaufwendungen (1) 9.6% 10.4% 1,5% 1,4% 8,88% 8,19% Personalaufwendungen sind leicht gestiegen bedingt durch: Anstieg der variablen Vergütung von Flugstunden ab dem 1. Juli 2007 Hoch bezahlte variable Flugstunden im Sommer 2006 (wg. Pilotenengpass) Air Berlin zählt fortlaufend zu den Fluggesellschaften mit den geringsten Personalkosten 3% 2% 1% 0% 2005 2006 Löhne & Gehälter Sozialabgaben Notiz 1.Geschäftsbericht 2006 18
Kostenpositionen (in % vom Umsatz) Sonstige betriebliche Aufwendungen (1) 16% 14% 14.6% 12.0% 5,2% 12% 5,3% 10% 1,3% 8% 1,2% 2,4% 2,2% 6% 3,0% 4% 3,7% 2% 3,1% 1,6% 0% -0,4% -2,0% -2% Sonstige betriebliche Aufwendungen, in Prozent vom Umsatz, sind um 12% gesunken, maßgeblich bedingt durch die reduzierten Verkaufsprovisionen Technikkosten sind, bedingt durch gestiegene Wartungskosten der dba Flotte, gestiegen Alle weiteren Kosten blieben allgemein konstant Sonstige betriebliche Erträge waren 1,5% Punkte höher, bedingt durch den Verkauf von 5 Boeing 737-400 -4% 2005 2006 Verkaufsprovisionen Marketing Sonstige Ausgaben Technikkosten Versicherung Sonstige betriebl. Ertäge Notiz 1.Geschäftsbericht 2006 19
Finanzierungsergebnis/ Steuern in Mio. 10 0-10 -20-30 -40 FX-Result 2005 2006-19,7 2005 wurden hohe Währungsverluste ( 49,1 Mio.) verzeichnet bedingt durch die US $ Schwankungen (Verbindlichkeiten unhedged) Einführung des Hedgings in 2006 und Währungswechsel in Euro minderten die Währungsverluste und führten zu Währungsgewinnen in Höhe von EUR 14,8 Mio. -50-60 -70-65,4 2005 2006 2006 IPO-relevante Kosten in Höhe von EUR 13,8 Mio. Zinsausgaben in 2006: EUR 28,1 Mio. (2005: 19 Mio.) Zinseinkommen in Höhe von 7,4 Mio. (2005: 2,8 Mio.) in Mio. 20 10 0-10 -20 Steuern 4,9 2005 2006 2005 signifikante Steuern (not-cash) für latente Steuern in Bezug auf Steuerratenschwankungen 2006 effizienter Einsatz der Steuerverluste bei Air Berlin. Differenz zwischen IFRS Buchwert und dem steuerlichen Buchwert wird verringert -30-40 -50-45,0 2005 2006 20
Bilanzstruktur Bilanzstruktur Mio. 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 Bilanzsumme 884,5 1.061,9 1.587,9 Eigenkapital 183,7 197.2 447,8 Eigenkapitalquote 20,8% 18,6% 28,2% Kapitalausstattung und Schulden Mio. 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006 Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 49,7 117,4 161,1 Langfristige Finanzverbindlichkeiten 379,6 381,0 518,4 Summe Verbindlichkeiten 429,3 498,4 679,4 Liquide Mittel 87.7 189.2 315.9 Netto-Finanzverbindlichkeiten 341,6 309,2 363,5 Eigenkapital 183.7 197.2 447.8 21
2. Ausblick 2007 22
Update der dba Integration Die Marke dba wird es ab dem 01. April 2007 nicht mehr geben Ab dem 01. Mai wird der Flugplan komplett auf AB Flugnummern umgestellt sein Die Integration der dba in das Air Berlin Yield Management wurde Ende März 2007 erfolgreich abgeschlossen Die vorgesehenen Synergien für 2007 werden voraussichtlich erreicht ( 31 Mio. EBIT Beitrag) Abzuwarten sind noch die Ergebnisse der Verhandlungen mit den Gewerkschaften Die Integration verlief schneller und reibungsloser als geplant 23
Entwicklung Passagiervolumen 2006 auf 2007 2006 2007 in Tsd. 5.393 1.363 5.700 1.700 5.403 19.695 ~22.000 5.700 4.221 3.315 5.000 3.900 Innerspanisch Balearen Charter Innerdeutsch Euro Shuttle 24
Gute Positionierung für zukünftiges Wachstum Profitables Wachstum wird erreicht durch: Erhöhung der Frequenzen und Einführung neuer Strecken, um den Einzelplatzverkauf zu stärken Steigerung des Umsatzes pro Passagier durch höhere Ticketpreise und Steigerung der Zusatzerlöse Reduzierung der Kosten und Verbesserung der Kosteneffizienz Schnelle Integration der dba zur Erzielung weiterer Gewinne Im Zuge der Akquisition der dba wird ein dichtes Netzwerk in Deutschland und Europa aufgebaut 25
Capex vs. Finanzierung 2007 2008 2009 Total Gesamt Auslieferungen Finanzierung SLB Bankfinanzierung Boeing 737-700 1 4 5 10 Boeing 737-800 0 4 5 9 Airbus 319 4 9 2 15 Airbus 320 8 0 7 15 Boeing 737-700 0 2 0 2 Boeing 737-800 0 4 2 6 Airbus 319 0 2 2 4 Airbus 320 4 0 1 5 Boeing 737-700 1 2 5 8 Boeing 737-800 0 0 0 0 Airbus 319 4 7 0 11 Airbus 320 4 0 5 9 49 17 28 26
3. Akquisition der LTU 27
Überblick Air Berlin hat beschlossen, 100 % des Kapitalanteils der LTU zu übernehmen LTU ist eine deutsche Fluggesellschaft, die derzeit mit 26 Flugzeugen, 55 Mittelstrecken und 23 Langstrecken, hauptsächlich aus ihren zwei größten Flughäfen Düsseldorf und München heraus bedient In 2006 beförderte LTU 5,3 Millionen Passagiere und beschäftigte 2.244 Mitarbeiter Die Akquisition ist ein entscheidener strategischer Schritt für Air Berlin, womit erheblicher zusätzlicher Wert geschaffen wird Der Kaufpreis der LTU beträgt 140 Millionen und die erworbenen Nettoverbindlichkeiten belaufen sich auf ca. 190-200 Millionen Die Transaktion bedarf der Zustimmung des Bundeskartellamts 28
LTU Profil Verteilung der Flugzeugtypen Anzahl der Flugzeuge (31.12.2006) 30 25 20 15 10 5 0 A320 A330- A330-26 26 8 3 4 11 Type A321 20 6 Lease vs. Eigentum Eigentum Geleast 5,3 Mio Passagiere 23.141 Mio. ASK 18.899 Mio. RPK Wichtige Eckdaten 2006 Hauptdestinationen (nach Umsatz) Sonstige 43% Türkei 6% Dominikanische Republik 13% USA 12% Nord Afrika 8% Thailand 9% Kanaren 9% Aufteilung der Arbeitnehmer Technik 329 (15%) Cockpit 337 (15%) Mittelstreckel 51% Umsatzsplit des Flugumsatzes 2006 Veranstalter 61% Verwaltung/ Vertrieb 511 (23%) Total: 2.244 Kabine 1.067 (48%) Langstreckel 49% Flugumsatz entspricht 88% des Gesamtumsatzes Einzelplatzverkauf 39% 29
Strategische Eckpunkte Fortsetzung des profitablen Wachstums in Pan-Euorpa und weltweit Erweiterter Zugang zu den zwei attraktivsten Flughäfen in Deutschland (Düsseldorf und München) und weitere Stärkung der Marktposition von Air Berlin an diesen Flughäfen Eliminierung der Überschneidungen in Air Berlin s und LTU s europäischen Netzwerken Deutliche Netzwerkeffekte durch effizienten Einsatz von Air Berlin europäischen Zubringerdiensten zu LTU-Flügen, sowie Anpassung der Flugpläne Koordinierte Flugpläne ermöglichen die Freisetzung von Slots für die Aufnahme neuer Strecken oder um Frequenzen existierender Strecken zu erhöhen Das Langstreckengeschäft der LTU stellt weitere Wachstumsmöglichkeiten dar, diversifiziert Air Berlin s Streckenportfolio und kann profitabler von Air Berlin als von LTU selbst gesteuert werden, ohne die Komplexität des Geschäftsmodels zu erhöhen Erhebliche Umsatz-, Ertrags-, und Kostensynergien (Ziel 70-100 Mio. bis 2008) Attraktive finanzielle Konditionen: zunehmende Erträge in 2007 werden erwartet 30
Kapazität Europa Im innereuropäischen Luftverkehr liegt Air Berlin (inkl. dba) auf Rang 6 und LTU auf Rang 23 in Mrd. 1.2 1.0 ASK pro Woche Europa 0.8 0.6 0.4 0.2 Ryanair Air France/KLM Lufthansa easyjet British Airways Air Berlin 0 SAS Iberia Turkish Airlines TuiFly/Thomsonfly Alitalia Aeroflot Condor Spanair Finnair TAP Aer Lingus Austrian Airlines Monarch Airlines SWISS Germanwings Air Europa LTU Sterling European SN Brussels Airlines Czech Airlines Siberia Airlines Quelle: Innovata Juni 2007 31
Skaleneffekt AB / LTU Durch den Zusammenschluss von Air Berlin und LTU steigt der neue Konzern zur Nummer 4 im innereuropäischen Luftverkehr auf 1.2 1.0 ASK pro Woche Europa 0.8 0.6 0.4 0.2 0 Ryanair Air France/KLM Lufthansa Air Berlin+LTU easyjet British Airways SAS Iberia TuiFly/Thomsonfly Turkish Airlines Alitalia Aeroflot Condor Spanair Finnair TAP Aer Lingus Austrian Airlines Monarch Airlines SWISS Germanwings Air Europa SN Brussels Airlines Sterling European Czech Airlines Quelle: Innovata Juni 2007 32
DUS: Attraktivster Flughafen Europas BIP und Einwohner im Radius von 100 km mit 18 Mio. Einwohnern, in einem Radius von 100km, ist der Flughafen Düsseldorf derjenige, mit dem größten potentiellen Einzugsgebiet in Europa 60 50 Größte deutsche Flughäfen gemessen am Passagieraufkommen (Mio.) 52,8 = Einzugsbereich in einem Radius von 100 km 40 30,8 Dusseldorf Düsseldorf Hamburg Hamburg Catchment 6,1m GDP USD 147,700m Berlin Berlin Catchment 6,1m GDP USD 112,300m 30 20 16,6 11,8 10 0 Frankfurt MünchenDüsseldorf Berlin Tegel Quelle: ADV 11,6 Ham burg Düsseldorf Catchment 18,0m GDP USD 386,600m Frankfurt Frankfurt Catchment 9,7m GDP USD 253,300m Niederlande Amsterdam NordrRhein-Westfalen (NRW) Stuttgart Stuttgart Catchment 9,5m GDP USD 205,800m Munich München Catchment 6,0m GDP USD 177,000m Brüssel Belgien Dusseldorf Rheinland-Pfalz Quelle: DLR und Statistisches Bundesamt 33
AB s Position in Düsseldorf Zubringerverkehr pro Tag am Düsseldorfer Flughafen Statistiken pro Tag Rang von Sitze/ Tag Flüge/ Tag 1 MUC 992 7 2 PMI 718 4 3 TXL 705 6 4 VIE 518 4 5 STN 409 3 6 ZRH 405 3 7 HAM 330 3 8 NUE 318 2 9 BCN 315 2 10 BGY 267 2 11 DRS 254 2 12 CPH 238 2 13 ORY 180 2 14 AGP 166 1 15 FCO 152 1 16 IBZ 150 1 17 ALC 149 1 18 HEL 142 1 19 HER 135 1 20 FUE 129 1 Rest 980 8 TTL 7.651 57 Quelle: Innovata Juni 2007 34
City Presence DUS Die Übernahme von LTU führt zur #1 Position im stärksten Markt in Nordrhein-Westfalen. Der Slotrahmen der LTU in DUS entspricht ca. 380 Bewegungen pro Woche. Ist-Situation Übernahme LTU 80.000 140.000 70.000 120.000 60.000 100.000 50.000 80.000 40.000 30.000 60.000 20.000 40.000 10.000 20.000 0 LH AB LTU Condor BA 0 AB inkl. LTU LH Condor BA Quelle: Innovata Juni 2007, Sitze pro Woche 35
AB & LTU Überschneidung in Europa 36
LTU Langstreckendestinationen Interkont (inkl. Mittlerer Osten): Alle Interkont-Ziele der LTU sind netto Zugewinne für das Netz von Air Berlin. Sehr gute Zubringer-Möglichkeiten auf der Langstrecke ergeben sich in DUS und MUC. 23 Interkontinentale Destinationen Quelle: Innovata Juni 2007, Interkontinentale Flüge pro Woche Name Vancouver Toronto New York Las Vegas Los Angeles Fort Myers Miami Varadero Cancun Montego Bay Puerto Plata Samana Punta Cana La Romana Bangkok Koh Samui Phuket Colombo Male Mombasa Mauritius Windhoek Cape Town Destination YVR YVZ JFK LAS LAX RSW MIA VRA CUN MBJ POP AZS PUJ LRM BKK USM HKT CMB MLE MBA MRU WDH CPT 37
Langstreckengeschäft LTU fliegt 23 interkontinentale Ziele an, hauptsächlich aus DUS und MUC mit LTU s A330 Air Berlin plant das Langstreckengeschäft zu erhalten und weiter auszubauen, da Air Berlin s sehr dichtes europäisches Zubringernetzwerk für weiter profitable Expansion in diesem Segment sorgt Derzeit ist das LTU-Langstreckengeschäft dominiert von Veranstaltern. Air Berlin wird den Umfang und das Verhältnis zugunsten des Einzelplatzverkaufs auf diesen Strecken steigern Auf der Basis von 2006 wird das Langstreckengeschäft ca. 13% von Air Berlin s Gesamtumsätzen (inklusive LTU) ausmachen das sichert das Unternehmen gegen eine potentielle Schwächung einzelner Zielgebiete ab, während das erfolgreiche low-cost, hybrid Geschäftsmodell unverändert bleibt Das Langenstreckengeschäft bedeutet keine Erhöhung der Komplexität unseres Geschäftsmodells 38
Übersicht der Synergien Realisierung der erwarteten Synergien und Restrukturierungskosten Umsatzsynergien 2007 2008 Ertragssynergien Synergien 35 Mio. 70-100 Mio. Restrukturierungskosten 20 Mio. 15 Mio. EBIT Ertrag 15 Mio. 55-85 Mio. Kostensynergien 39
Synergien Synergien in Mio. 150 125 100 75 50 25 0 35 30 35 + + 25 20 25 Umsatzsynergien Ertragssynergien Kostensynergien Gesamt = 100 70 Umsatzsynergien Ertragssynergien Kostensynergien Optimierung der Auslastung (Einsatz verschiedener Flugzeugtypen) Yield Management Optimierung des Flugplans (gemeinsamer Flugplan) Reduzierung der Überschneidung und Überkapazität Netzwerkeffekte Verbesserte Anschlüsse City Presence Zubringerverkehr Gemeinsame Beschaffung zur Reduzierung von: Flughafengebühren Cateringkosten Technische Kosten Verkaufsprovision Weitere Reduzierung: Marketingkosten Gemeinkosten 40
Vorgesehene Kapitalmarkttransaktion Der Eigenkapitalanteil (equity value) des Unternehmenswertes der LTU beträgt 140 Mio Der Unternehmenswert beträgt 330 340 Mio. Die Transaktion wird in naher Zukunft durch eine Kombination des Eigenkapitals und Eigenkapital ähnlicher Instrumente finanziert Das Gesamtvolumen beläuft sich auf ca. 250 Mio. Im Rahmen der Gesamtfinanzierung werden nicht für die Akquisition notwendige Mittel zur Refinanzierung existierender Schulden verwendet 41
Transaktionsübersicht Air Berlin plc, London 100% 100% LTU Marketing von AB Air Berlin plc & Co. Luftverkehrs KG, Berlin Mar.07 Jun.07 Jul.07 Aug.07 Nov.07 Akquisition Notiz 1. Schätzungen der Air Berlin Zustimmung des Kartellamts (1) IFRS Konsolidierung Anpassung des Sommerflugplans Re-Branding Mittelstrecke Integration ins Air Berlin Yield Management Komplette Integration des Flugplans 42
4. Code Share Abkommen mit Condor 43
Übersicht Air Berlin beendet das Code Share Abkommen mit TUIfly zum Sommerflugplan 2007/ 2008 Der neue Code Share-Partner ist Condor (Thomas Cook AG) Die Condor Flotte umfasst 36 Flugzeuge, und 7,8 Mio. Passagiere wurden in 2006 befördert Neben 43 kontinentalen Zielen, bedient Condor auch 40 interkontinentale Destinationen, inklusive Destinationen, die auch von LTU bedient werden Der Hauptteil der Umsätze der Condor wird von Veranstalter generiert Durch die neue Code Share Abkommen kann Air Berlin sein europäisches Netzwerk effizient nutzen, gleichzeitig bietet sich weiteres Verbesserungspotenzial für das gemeinsame AB/ LTU Langstreckennetzwerk Condor profitiert von Air Berlin s starkem Vertriebsnetz, insb. im Bereich Einzelplatzverkauf und dem Verkauf über das Internet Kunden werden von besser aufeinander abgestimmten Flugplänen profitieren, Flüge die gleichzeitig zum selben Ziel fliegen, werden vermieden 44
Netzwerk & Positionierung 45
Netzwerk AB & Condor auf der Mittelstrecke 46
Netzwerk LTU & Condor auf der Langstrecke 47
Condor Profil Verteilung der Flugzeugtypen Anzahl der Flugzeuge (31.12.2006) 40 36 36 30 13 18 20 9 10 14 18 0 Typ Lease vs. Eigentum A320 B767 Eigentum B757 Geleast 7,8 Mio. Passagiere 26.783 Mio. ASK 23.133 Mio. RPK Wichtige Eckdaten 2006 Hauptdestinationen Kontinental: Kanaren (Winterdestination), Balearen (Summerdestination), Griechenland, Türkei, Ägypten Interkontinental: Karibik (Winterdestination), USA/ Kanada (Summerdestination), Indischer Ozean Veranstalter 66% Distributionskanäle (1) Total: 2.322 Einzelplatzverkauf 34% 50 40 30 20 10 0 Netzwerk 2005/ 2006 43 Kontinentale Destinationen 40 Interkontinentale Destinationen Notiz: 1. Thomas Cook ist größter Kunde 48
5. Abschliessende Bemerkungen 49
Abschließende Bemerkungen 2006 war das erfolgreiste Jahr in der Geschichte der Air Berlin: starkes organisches Wachstum, Kontrolle der operativen Kosten, gezielte Investitionen in profitable Expansion (Flugzeuge) und erfolgreiche M&A-Transaktionen (dba) Basierend auf den aktuellen Handelsergebnissen und dem Buchungsverhalten, verspricht das Jahr 2007 noch erfolgreicher zu werden (Gewinnwachstum und Verbesserung der operativen Marge) Durch die Akquisition und Integration der LTU wird unsere strategische Position weiter gestärkt. Wertsteigerung wird durch den wirksamen Einsatz des existierenden Netzwerkes erzielt, als auch durch andere Synergien, und ermöglicht Air Berlin zusätzliche interessante Wachstumsmöglichkeiten Mit der Condor erhalten wir einen neuen strategischen Partner, durch den wir unser existierendes Netzwerk und unsere assets wirksam einsetzen Air Berlin wird weiterhin profitabel wachsen 50
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!