Technik Jan-Hendrik Rauhut Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf Masterarbeit
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Jan-Hendrik Rauhut Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf GRIN Verlag
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Technische Hochschule Mittelhessen University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen Masterstudiengang Logistik Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades des Master of Science (M.Sc.) Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf Eingereicht von: Jan-Hendrik Rauhut
Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung... 2 1.1. Wissenschaftliche Relevanz des Themas... 2 1.2. Zielsetzung... 4 1.3. Vorgehensweise... 5 2. Projektmanagement-Standards im Vergleich... 6 2.1. Allgemeine Vorgehensweise... 6 2.2. IPMA Competence Baseline 3.0 / National Competence Baseline 3.0... 7 2.2.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards... 7 2.2.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente... 8 2.2.3. Internationale Relevanz... 22 2.2.4. Fazit... 22 2.3. Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide)... 23 2.3.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards... 23 2.3.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente... 24 2.3.3. Internationale Relevanz... 31 2.3.4. Fazit... 31 2.4. PRINCE2... 32 2.4.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards... 32 2.4.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente... 33 2.4.3. Internationale Relevanz... 39 2.4.4. Fazit... 40 2.5. DIN 69901... 41 2.5.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards... 41 2.5.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente... 42 2.5.3. Internationale Relevanz... 48 2.5.4. Fazit... 49
2.6. Zusammenfassung... 49 3. Praxisbeispiels und Ableitung eines allgemeingültigen Standards... 51 3.1. Vorgehensweise... 51 3.2. Projektbeschreibung des Praxisbeispiels... 52 3.3. Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagement-Standards... 54 3.3.1. Ableitung eines Projektmanagementphasenmodells... 54 3.3.2. Ausarbeitung der einzelnen Projektmanagementphasen... 57 3.4. Zusammenfassung... 65 4. Modellanwendung und ausgewählte Instrumente des Projektmanagements... 67 4.1. Vorgehensweise... 67 4.2. Instrumente der Initiierungsphase... 67 4.2.1. Stakeholder Analyse & Zuständigkeiten... 67 4.2.2. Projektplan... 69 4.2.3. Kommunikationsplan... 70 4.2.4. Projektkostenplan... 71 4.2.5. Business Case... 72 4.3. Instrumente der Planungsphase... 73 4.3.1. Balanced Scorecard... 73 4.3.2. Projektstrukturplan... 75 4.3.3. Meilensteinplan... 76 4.3.4. Qualitätsmanagement... 78 4.3.5. Budgetkalkulation... 79 4.3.6. Risikoanalyse... 80 4.3.7. Stakeholder Management Konzept... 81 4.4. Instrumente der Durchführungsphase... 83 4.4.1. Projektführung... 83 4.4.2. Konzept zum Änderungsmanagement Varianzanalyse... 84
4.4.3. Projektteamführung... 85 4.5. Instrumente der Controllingphase... 86 4.5.1. Kostencontrolling Earned Value Management... 86 4.5.2. Risikocontrolling F(R)MEA... 88 4.6. Instrumente der Abschlussphase... 90 4.6.1. Abschlussbericht... 90 4.6.2. Projektdokumentation... 92 4.7. Zusammenfassung... 93 5. Zusammenfassung... 94 5.1. Ergebnis... 94 5.2. Kritische Würdigung und Limitation... 97 Abbildungsverzeichnis... 98 Literaturverzeichnis... 100
Aller Eifer, etwas zu erreichen, nutzt freilich gar nichts, wenn du das Mittel nicht kennst, das dich zum erstrebten Ziele trägt und leitet. 1 Cicero 1 Springer Gabler (2013), S. 189 1
1. Einleitung Im Folgenden werden die wissenschaftliche Relevanz des Themas, sowie die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Masterthesis vorgestellt. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde hierbei auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung von Begriffen, Positionstiteln, etc. verzichtet. Die verwendeten Bezeichnungen sind geschlechtsneutral zu verstehen. 1.1. Wissenschaftliche Relevanz des Themas Die Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren rasant entwickelt. Lag im Jahr 2007 der Wertbeitrag der Projektwirtschaft 2 noch bei geschätzten 2% an der allgemeinen Wertschöpfung Deutschlands, so gehen die Forscher für das Jahr 2020 von einem Anstieg dieses Wertes auf 15% aus. 3 Hinter dieser Entwicklung stehen ungefähr 51.0 Millionen Menschen, die im Jahr 2013 im Projektmanagement gearbeitet haben. 4 Diese Dimension führt zu der Frage, worin der eigentliche Wert des Projektmanagements zu sehen ist. Die European Business School hat, in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.v., diese Fragestellung zum Anlass für eine Studie genommen. Die zentrale Aussage dieser Studie besteht darin, dass die befragten Manager einen engen Zusammenhang zwischen dem eigenen Unternehmenserfolg und dem Projektmanagement sehen. Dabei entwickelt das Projektmanagement nicht nur eine Bedeutung für das jeweilige Kerngeschäft, sondern darüber hinaus auch für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. 5 Somit kommt der erfolgreichen Umsetzung von Projekten für Unternehmen eine elementare Bedeutung als entscheidender Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientiere Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens zu. 6 Hierbei gilt es aber den Begriff Projekt zu definieren. Folgt man der Definition nach DIN 69901, so ist ein Projekt ( ) ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, 2 Vgl. Hoffmann/Rollwagen/Schneider (2007), S. 23 3 Hoffmann/Rollwagen/Schneider (2007), S. 23 4 Vgl. Project Management Institute (2013b); S. 1 5 Wald (2009), S. 8 6 Heines (2011), S. 17 2