Standardprojektstrukturpläne und ihre Vorteile Lasten-/ Pflichtenheft Konzeptentwicklung Systementwurf Modul Datei Modul Berichte Programmierung Systemintegration Software- Strukturplan Testplanung System-/ Akzeptanztest Reviews Qualitätssicherung Implementierung Arbeitsorganisation Mitarbeiterschulung Hardwarebeschaffung Installation Abnahme Testberichte Dokumentation Systembeschreibung Benutzerhandbücher Konfigurationsmanagement Projektmanagement Projektorganisation Projektplanung Projektsteuerung Abb. 10.8: Standardstrukturplan für Softwareprojekte 139
10. KAPITEL Das Projekt gründlich strukturieren: Der Projektstrukturplan Regeln für die Erstellung des Projektstrukturplans Um einen praktikablen Projektstrukturplan zu erstellen, müssen einige Regeln beachtet werden, die sich vor allem auf die Formulierung von Arbeitspaketen beziehen: 107 n Für jedes Arbeitspaket sollte es, wie schon erwähnt, einen und nur einen Verantwortlichen geben. n Ein Arbeitspaket sollte eindeutig einer Projektphase zuzuordnen sein (vgl. dazu 17. Kapitel). Arbeitspakete, wie z. B. die Terminplanung und -kontrolle, die sich über die gesamte Projektdauer hinziehen, sind dabei eine Ausnahme. n Aufgaben, die nach außen vergeben werden, sind als eigene Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete auszuweisen. n Für jedes Element des Projektstrukturplans sollte die Formulierung einer klaren Spezifikation möglich sein. Die Leistung, die durch ein Arbeitspaket erbracht wird, muss von der anderer Arbeitspakete eindeutig abgrenzbar sein. Nur so sind zuverlässige Aussagen über den Projektfortschritt möglich. n Die für das Arbeitspaket geplante Zeit sollte verglichen mit der Projektdauer nicht zu groß sein, da sonst die Gefahr besteht, dass Terminverzug zu spät erkannt wird und keine wirksamen Maßnahmen der Gegensteuerung mehr möglich sind. Diese Forderung gilt nicht für Arbeitspakete, die über die gesamte Projektdauer hinweg laufen, wie z. B. das schon erwähnte Arbeitspaket Terminplanung und -kontrolle. n Der Kostenplanwert für ein Arbeitspaket darf nicht zu klein sein, weil sonst die projektbegleitende Kostenkontrolle sehr schwerfällig wird. Andererseits vermindert eine zu geringe Detaillierung den Aussagewert der Abweichungsanalyse und erschwert die Kostensteuerung. Reschke und Svoboda 108 nennen als Richtwerte für die Größe eines Arbeitspakets einen Kostenanteil von 1 % bis 5 % der Gesamtkosten eines Vorhabens. 140
Zwecke von Projektstrukturplänen Zwecke von Projektstrukturplänen Projektstrukturpläne haben vielfältige Zwecke, auf die z. T. später noch genauer eingegangen wird. n Eine Unterteilung in Teilaufgaben und Arbeitspakete ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Schätzung der Projektkosten und die projektbegleitende Kostenkontrolle (12. und 14. Kapitel). n Daneben dient der Plan häufig als Bezugsgrundlage für die Dokumentation der Projektberichte und der technischen Unterlagen. Auch die Gliederung des Pflichtenhefts, in dem die Projektspezifikationen festgehalten sind, entspricht oft der Unterteilung im Projektstrukturplan. Weitere Aufgaben des Projektstrukturplans sind: n Grundlage für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt: Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher benannt.. n Grundlage für Risikoanalysen durch Identifizierung der Arbeitspakete, bei denen das Risiko einer Termin- oder Kostenüberschreitung oder einer Verfehlung der Leistungsziele besonders groß ist (9. Kapitel). n Ausgangsbasis für die Ablauf- und Terminplanung n Mittel für die Strukturierung von Projektstatussitzungen (vgl. 18. Kapitel) Ein vom Projektteam gemeinsam erstellter Projektstrukturplan, dessen Arbeitspakete von den verantwortlichen Stellen im Detail formuliert wurden, ist schließlich eine unentbehrliche Grundlage für die Kommunikation im Projekt und sorgt dafür, dass alle Teammitglieder wissen, welche Aufgaben auszuführen und welche Ziele zu erreichen sind. Der Projektleiter muss bei der Formulierung beteiligt sein, da er die Verantwortung für den Projekterfolg trägt. 141
10. KAPITEL Das Projekt gründlich strukturieren: Der Projektstrukturplan Der Übergang zur Ablauf- und Terminplanung Die Arbeitspakete können in einem Netzplan miteinander verknüpft werden (11. Kapitel). Damit wird die Reihenfolge der Arbeiten geplant. In einem weiteren Schritt lassen sich dann die Termine nach den Regeln der Netzplantechnik errechnen. In der Praxis ist es nicht selten, dass ein Arbeitspaket für die detaillierte Ablauf- und Terminplanung weiter in verschiedene Vorgänge zerlegt wird, wie auch die Abbildung 10.6 zeigt. Weniger aufwendig ist es, die beschriebenen Arbeitspakete in einem Balkenplan darzustellen. Diese Form der Planung hat allerdings auch erhebliche Nachteile, wie noch zu zeigen sein wird. 142
11. Kapitel Projektablauf und Projekttermine planen: Es muss nicht immer Netzplantechnik sein Projektdauer und Produkterfolg Bei vielen Projekten, insbesondere bei Vorhaben zur Entwicklung neuer Produkte, die dann in hohen Stückzahlen gefertigt werden sollen, haben Termintreue bzw. eine möglichst niedrige Projektdauer eine weit höhere Priorität als die Einhaltung des Projektbudgets. Die Abbildung 11.1, in der die Ergebnisse von Modellrechnungen dargestellt sind, zeigt dies exemplarisch. Abweichung + Entwicklungszeit Verzögerung von 6 Monaten F & E-Kosten 50% höher Produktionskosten 10% höher Ergebniseinbuße 7% 33% 2% 10 Jahre Produktlebenszyklus; 7% Marktwachstum; kein Preisverfall 4% 45% 22% 5 Jahre Produktlebenszyklus, 20% Marktwachstum, 12% Preisverfall pro Jahr Abb. 11.1: Auswirkungen von Kostenüberschreitungen und Terminabweichungen auf den Gewinn (Quelle: Siemens AG, ZTP, FEP 2) 143
11. KAPITEL Projektablauf und Projekttermine planen beck-shop.de Auch im industriellen Anlagenbau führen kurze Bauzeiten oft zu hohen Ersparnissen: Die Anlagen können früher genutzt werden, somit werden auch die Einnahmen früher realisiert. Frühwarnung ist alles: Man kann nur beeinflussen, was noch nicht geschehen ist. Die Planung, Überwachung und Steuerung von Terminen in Projekten hat deshalb eine hohe Bedeutung. Besonders wichtig ist die frühe Warnung vor drohenden Terminüberschreitungen, damit das Management nicht erst auf eingetretene Verzögerungen reagieren muss, sondern noch rechtzeitig agieren kann. Es gilt der Satz: Man kann nur beeinflussen, was noch nicht geschehen ist. Terminverzögerungen lassen sich nämlich in aller Regel nur durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen wieder aufholen. In manchen Fällen führt selbst der Aufwand von weiterem Personal und Betriebsmitteln nicht zum Erfolg. Der Satz von Brooks Adding manpower to a late software project makes it later (Der Einsatz von zusätzlichem Personal bei Softwareprojekten mit Terminverzug verzögert das Vorhaben noch mehr.), gilt nicht nur für diese Art von Vorhaben. Der Dominoeffekt von Terminverzögerungen: Ein Beispiel Die Frühwarnung ist auch notwendig, um bei Terminen den bekannten Dominoeffekt zu verhindern. Ein kleines BEISPIEL: Ein Subunternehmer in einem Projekt hat die Aufgabe, ein neues, kompliziertes Prüfgerät zu entwickeln. Ein Zulieferer hält den zugesagten Liefertermin für ein wichtiges Teil dieses Geräts nicht ein. Da der Auftraggeber nicht weiß, wann das Teil tatsächlich geliefert wird, stehen einige Mitarbeiter in Wartestellung. Es entstehen Kosten ungenutzter Kapazität. Wenn das Teil dann endlich eintrifft, sind 144
Die Netzplantechnik hat erhebliche Vorteile, im Unternehmen Überstunden erforderlich, um den Zeitverlust wieder einigermaßen wettzumachen und den dem Hauptauftragnehmer zugesagten Liefertermin halten zu können. Dadurch fallen weitere zusätzliche Kosten an. Außerdem wird, ebenfalls aus Termingründen, die Zeit, in der das Gerät im Prüffeld getestet wird, erheblich verkürzt. Dies rächt sich beim abschließenden Abnahmetest beim Hauptauftragnehmer. Das Prüfgerät erfüllt einige wesentliche Abnahmebedingungen nicht. Zeitaufwendige und kostenverursachende Nacharbeiten sind notwendig. Beim Hauptauftragnehmer kommt es nun ebenfalls zu Terminverzögerungen. Um derartige Effekte möglichst zu verhindern, wird in der Praxis bei größeren Vorhaben Netzplantechnik eingesetzt. Die Netzplantechnik hat erhebliche Vorteile, Netzplantechnik hat sich in der Praxis inzwischen vielfach bewährt. Mit dieser Technik kann man n realistische End- und Zwischentermine ermitteln n zeitkritische Vorgänge identifizieren n rechtzeitig drohende Terminverschiebungen erkennen und n komplizierte Abhängigkeiten im Projektablauf darstellen. Netzplantechnik zwingt vor allem in der Planungsphase zum genauen Durchdenken des Projektablaufs. Es ist somit ein hervorragendes Koordinations- und Kommunikationsinstrument. aber: Die Anwendung der Netzplantechnik hat aber auch ihren Preis. Sie erfordert einen Aufwand, der vor allem bei kleinen Vorhaben häufig nicht erforderlich ist. Ein zu hoher Detaillierungsgrad der Planung macht das Instrument Netzplantechnik auch schwerfällig. 145
11. KAPITEL Projektablauf und Projekttermine planen beck-shop.de Die Entwicklung der Netzplantechnik In den Jahren 1957/58 wurden praktisch zeitlich parallel drei neuartige Methoden zur Planung und Überwachung von Projekten entwickelt: n CPM (Critical Path Method) n PERT (Program Evaluation and Review Technique) und n MPM (Meta-Potential-Methode) Zunächst dienten alle drei Methoden nur zur Planung von Terminen, später wurden die Verfahren erweitert, um auch die Planung von Einsatzmitteln und Kosten möglich zu machen. In der Bundesrepublik wird fast ausschließlich die Vorgangsknotennetztechnik verwendet, die sich aus MPM, einer Methode, die ebenfalls mit Vorgangsknoten arbeitet, entwickelt hat. Die Vorgänge, die in einem Projekt auszuführen sind, werden durch einen Knoten (Vorgangsknoten) dargestellt, der als Rechteck gezeichnet wird. Die grafische Darstellung eines Vorgangsknotens in Abbildung 11.2 entspricht DIN 69 900 (2). frühester/spätester Anfangspunkt Vorgangs-Nummer Vorgangs-Beschreibung Dauer frühester/spätester Endzeitpunkt Abb. 11.2: Darstellung eines Vorgangsknotens Um den Vorgang eindeutig identifizieren zu können, braucht er eine Nummer und eine Vorgangsbeschreibung. Für die Terminberechnung ist auch eine Angabe über die geschätzte Dauer erforderlich. Die Bedeutung der Ausdrücke früheste bzw. späteste Anfangszeitpunkte und früheste und späteste Endzeitpunkte wird später erläutert. Der folgende Vorgang stammt aus einem Bauprojekt. 146