Auf der Suche nach dem Ass Kompetente Klinikchefs sind schwer zu finden. Personalberater berichten, wie es dennoch gelingt.

kma Das Gesundheitswirtschaftsmagazin www.kma-online.de März 2014 ISSN: 1615-8695 2014 Auf der Suche nach dem Ass Kompetente Klinikchefs sind schwer zu finden. Personalberater berichten, wie es dennoch gelingt. Krankenhausfinanzen Gutes Controlling kann Kliniken retten! IT-Beratung Schlechte Zeiten für Nerds

INHALT März 2014 GE Healthcare Sie kümmern sich um die Patienten. Wir um den Rest. Die GE Technologiepartnerschaft: flexibles Gerätemanagement für Krankenhäuser. Mit einer GE Technologiepartnerschaft helfen wir Ihnen dabei, Ihren Gerätepark auf innovative Art und Weise zu managen. Dabei müssen Sie die Geräte nicht mehr selbst kaufen, sondern nur für die Nutzung zahlen wie bei einer Flatrate. Beschaffung, Installation, Finanzierung, Administration, Service, Wartung sowie Updates und Upgrades inbegriffen. Das bedeutet nicht nur ein hohes Maß an vertraglicher Flexibilität und Planungssicherheit, sondern auch jede Menge weniger Arbeit. Weitere Informationen finden Sie unter www.gehealthcare.de Wir sind das GE in GErmany. 2 IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung report beratung Monat März 2014 2012 13. 1. Jg

EDITORIAL Fotos: Otto Begehrte Spezialisten Glamour, nein Danke! So lautete 2010 die Überschrift eines kma- Artikels über Berater. Bei Krankenhäusern, so das Resümee des Artikels, ist die große Strategieberatung kaum mehr gefragt. Klinikmanager wünschen sich Spezialisten statt Generalisten. Das hat sich in der letzten Zeit immer mehr bestätigt. Die Aufgabenstellungen der Kliniken waren noch nie so komplex wie heute. Und die Berater reagieren in Windeseile, drücken den Kliniken keine 08/15-Lösung auf, gehen stattdessen in die Tiefe, schauen auf die Besonderheiten der Krankenhäuser: durchleuchten das Controlling (Seite 46), setzen sich mit dem Thema Demenz auseinander (Seite 22) und entwickeln bei IT-Fragen einen ganzheitlichen Blick (Seite 26). Kein Wunder, dass es auch immer mehr Beratungen gibt, die auf Kliniken spezialisiert sind. Was außerdem auffällt: Die Beratungsunternehmen kennen ihre Grenzen. Das ist nicht ganz mein Fachgebiet, ist immer häufiger zu hören. Das ist keine falsche Bescheidenheit, sondern die Einsicht, dass Berater und Auftrag optimal zusammenpassen müssen. Genau das tun sie offenbar immer häufiger, wie die Studie des Deutschen Krankenhausinstituts über das Verhältnis zwischen Beratern und Krankenhäusern belegt (Seite 6). Viel Erfolg bei der Beratersuche wünscht Ihnen Kirsten Gaede 13. Jg. März 2014 report beratung 3

INHALT März 2014 Nachrichten 6 Krankenhäuser und ihre Berater Ein recht harmonisches Verhältnis 8 Berater Mein Traumtyp Personalmanagement 10 Personalberatung Auf der Suche nach dem Ass 14 Branchenfremde Ideal für die zweite Managementebene Facility Management 16 Bauplanung Wo der Berater zum großen Bruder wird 20 Demenzgerechte Stationen Ein Hauch von Wohnzimmer 10 Auf der Suche nach dem Ass: Berater berichten, wie es ihnen gelingt, kompetente Klinikchefs zu finden. Technologie 24 IT-Beratung Schlechte Zeiten für Nerds 26 Medizintechnik Licht in den Produktdschungel bringen Berater und Dienstleister 28 Roland Berger 29 zeb/ Unternehmensnachrichten 31 InterPersonis 32 RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG 33 Köhn und Kollegen GmbH 34 Medipa GmbH 35 GE Healthcare Deutschland 36 Inverto AG 37 B-LUE Management Consulting 38 HWP Planungsgesellschaft mbh 39 LEO System Klinikmanagement 40 Umsetzung Damit mehr bleibt als Honorarrechnungen 44 Krankenhausfinanzen Gutes Controlling kann Kliniken retten! Rubriken 50 Grüne Liste 54 Impressum 4 report beratung März 2014 13. Jg

INHALT Monat 201x HOSPITALTECHNIK PLANUNGSGESELLSCHAFT Das Ganze sehen. Das Detail kennen. planen & beraten Medizintechnik Innovationen intelligent integrieren Betriebsorganisation Abläufe verbessern, Strukturen entwickeln Informationstechnik Strategisch planen, erfolgreich umsetzen www.ht-hospitaltechnik.de Hospitaltechnik unabhängige Planung und Beratung für Universitätskliniken und Krankenhäuser Das Gesundheitswesen verändert sich, die Anforderungen steigen stetig. Reibungslose Abläufe werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Wir unterstützen Sie, diese Herausforderungen zukunftsweisend zu gestalten mit unserer Erfahrung aus über 500 Projekten und unserer wertvollsten Ressource: qualifizierte Mitarbeiterteams aus den Bereichen Medizintechnik, Betriebsorganisation und Informationstechnik, die interaktiv agieren und individuelle Lösungen finden. So führen wir Sie ganzheitlich, kompetent und sicher zu Ihrem Ziel. HOSPITALTECHNIK PLANUNGSGESELLSCHAFT mbh Hohenzollernstraße 11 47799 Krefeld Telefon +49 (0) 21 51 95 97-0 info@ht-hospitaltechnik.de www.ht-hospitaltechnik.de 13. Jg. März 2014 report beratung 5

NACHRICHTEN KRANKENHÄUSER UND IHRE BERATER Ein recht harmonisches Verhältnis Berater glänzen in Kliniken durch Kompetenz und Qualifikation, wie eine aktuelle DKI- Umfrage zeigt. Allerdings bemängeln einige Krankenhausmanager, dass das Honorar nicht immer der Leistung entspricht. Petra Steffen und Sabine Löffert Drei von vier Krankenhäusern haben in den vergangenen fünf Jahren Berater beauftragt, um eine zusätzliche, neutrale Expertise zu gewinnen. Unternehmensberatungen sind somit eine feste Größe in der deutschen Krankenhauslandschaft. Vor allem kleine, auf das Gesundheitswesen spezialisierte Berater, sind aus den deutschen Kliniken nicht mehr wegzudenken. Dies ist ein Ergebnis einer repräsentativen Studie des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI), das 290 Krankenhäuser ab 50 Betten ausführlich zur Inanspruchnahme von Beratern befragt hat. Die Krankenhäuser wurden beispielsweise nach den Kosten, der Motivation oder den beauftragten Leistungen gefragt. Auch die Zufriedenheit wurde beleuchtet. Das DKI hat sich erkundigt, wie zufrieden die Kliniken mit der Umsetzung der Beratungsprojekte waren etwa mit dem Erreichen des Projektziels, der Einbindung der Geschäftsführung und dem Preis- Leistungs-Verhältnis. Thema der Befragung waren aber auch die Berater selbst zum Beispiel ihre Fachkompetenz, Qualifikation und soziale Kompetenz. Kleine Häuser fragen häufiger nach Organisationsberatung Es sind in erster Linie die Geschäftsführer in den Kliniken, die Beratungsunternehmen beauftragen. Welche Art von Leistungen sie abfragen, ist Foto: DKI Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftlerin ist seit 15 Jahren im Gesundheitswesen tätig. Beim Deutschen Krankenhaus Institut (DKI) führt sie als Senior Research Manager anwendungsorientierte Studien durch zusammen mit Sabine Löffert, Matthias Offermanns und dem Leiter des Geschäftsbereichs Forschung Karl Blum. abhängig von der Größe undträgerschaft des Hauses und oft auch von der Region, in der die Klinik liegt. Beispielsweise fragen Krankenhäuser in ländlichen Regionen seltener Strategieberatungen nach als Häuser in Agglomerationsräumen oder städtischen Regionen. Unternehmensberater werden im Bereich der Organisationsberatung zum Beispiel häufiger von Häusern mit 50 bis 299 Betten mit der Einführung oder Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements beauftragt als in den anderen Krankenhaustypen. Auch bewerten Foto: DKI Sabine Löffert: Die Diplom-Psychologin hat die Arbeitsschwerpunkte Versorgungsforschung, Psychiatrie, Patienten- und Kundenorientierung, Versorgungsqualität an Schnittstellen und Prozessmanagement. Früher hat Sabine Löffert als Medizisch Technische Laboratoriumsassstentin (MTLA) gearbeitet. die verschiedenen Kliniktypen die Leistungen oft ganz unterschiedlich. Insgesamt aber waren die Krankenhäuser mit den Leistungen der Unternehmensberatungen relativ zufrieden. Die Konzepte könnten innovativer sein Ein weiteres Ergebnis: Die Beraterfirmen konnten die Krankenhäuser insbesondere durch eine gelungene Einbindung der verschiedenen Akteure überzeugen. Die Einbindung der Geschäftsführung war der Aspekt, der die höchste Zufriedenheit 6 report beratung März 2014 13. Jg

NACHRICHTEN aller erfragten Leistungen erzielen konnte. Die eingesetzten Berater konnten die Krankenhäuser vor allem durch ihre Fachkompetenz und ihre Qualifikationen für sich gewinnen. Am schlechtesten bewertet wurden im Vergleich zu den übrigen Aspekten die Innovativität der Unternehmen sowie ihr Preis-Leistungs-Verhältnis. Eine Anpassung oder Optimierung dieses Verhältnisses scheint angezeigt. Es lohnt sich deshalb zu untersuchen, welche Leistungen einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis haben. Es sind, so hat die Studie gezeigt, folgende Aspekte: das Einhalten des vereinbarten Honorars, das Erreichen des Projektziels, die Fachkompetenz und Qualifikation der Berater sowie die Innovativität der Konzepte. Unternehmen, die diese Aspekte ernst nehmen, können die Zufriedenheit der Krankenhäuser mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis somit deutlich steigern. Mehr Infos www.dki.de Die ausführlichen Ergebnisse der DKI-Studie Berater im Krankenhaus mit Auswertungen für die Krankenhäuser unterschiedlicher Größe, Trägerschaft und Region können beim DKI zum Preis von 299 Euro bezogen werden. Wie zufrieden sind Krankenhäuser mit Unternehmensberatungen? Krankenhäuser in Prozent Erreichung des Projektziels 0,5 3 20 62 15 Einbindung der Geschäftsführung 6 58 36 Einbindung der Mitarbeiter 1 3 20 55 21 Einbindung der Mitarbeitervertretung 2 3 24 54 17 Umsetzbarkeit der erstellten Konzepte 1 4 37 46 13 Innovativität der Konzepte 2 8 39 45 6 Umgang mit Widerständen 5 31 50 14 Durchführung/Begleitung Umsetzungsprozesse im Unternehmen 1 2 33 52 12 Wissenstransfer 4 34 51 11 Einhaltung des Zeitrahmens Einhaltung Honorar 3 4 19 47 27 Preis-Leistungs-Verhältnis 0,5 6 30 45 18 3 7 28 54 8 sehr unzufrieden unzufrieden teils, teils zufrieden sehr zufrieden Quelle: DKI 13. Jg. März 2014 report beratung 7

NACHRICHTEN BERATER Mein Traumtyp Was macht für Sie einen idealen Berater aus? kma hat Klinikmanager gebeten, diese Frage knapp mit einem Satz, maximal zwei Sätzen zu beantworten. Gute Beratung überzeugt durch fachliche Unterstützung, auch mal einen Perspektivwechsel in der Sache, vor allem aber durch überzeugende Lösungsansätze bei schwierigen Themen. Sie darf nicht Selbstzweck sein, nicht aufdringlich, sondern adäquat begleitend. Alfons Donat, Geschäftsführer Dernbacher Gruppe Katharina Kasper Der ideale Berater fragt nicht nach der Uhr er nimmt die Uhr und sagt mir die Uhrzeit. Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer Regiomed Kliniken Empathie muss er haben, gepaart mit hohem Sachverstand und der Gabe, die Veränderungsprozesse nicht nach einem vorgegebenen Schema umzusetzen, sondern diese im Kontext der Einrichtung zu gestalten, das heißt, unter Einbezug der dort arbeitenden Menschen und der Gegebenheiten des Unternehmens. Jana Luntz, Pflegedirektorin Uniklinik Tübingen Ein guter Berater kann zuhören, hat ein fundiertes Fachwissen, bringt das geschilderte Problem auf den Punkt, kann einen strukturierten Lösungsweg vorschlagen und hat hohe Sozialkompetenz in der Umsetzung. Hübsche Power Point-Folien und ölige Haare helfen vielleicht beim Verkauf von Binsenweisheiten, mit denen man schon den vorigen Kunden enttäuscht hat. Was wir wirklich brauchen sind Berater, die den unverstellten Blick auf die Realität bewahrt haben, sich die individuellen unternehmerischen Herausforderungen ihres Auftraggebers zu eigen machen und mit Ideen und Tatkraft selbst Teil des Erfolgs werden. Jens Scholz, Vorstandsvorsitzender Universitätsklinikum Schleswig-Holstein Andreas Tecklenburg, Vorstandsvorsitzender Medizinische Hochschule Hannover Der ideale Berater wirkt als Katalysator und Mediator im widerstandsbehafteten Change-Managementprozess. Er bringt neue und vorhandene Lösungsansätze zur Entfaltung. Stefan Paech, Leiter Leistungs- und Portfoliosteuerung Sana Kliniken 8 report beratung März 2014 13. Jg

NACHRICHTEN Ein guter Berater sollte operative Erfahrung als Führungskraft mitbringen sowie empathisch und kritikfähig sein. Elke Frank, Geschäftsführerin Klinikverbund Südwest Authentizität und fachliche Kompetenz sind wichtig. Außerdem sollte er Vorschläge zur Implementierung machen, die nicht losgelöst sind vom Gesamtunternehmen. Und zur besseren Akzeptanz bei den Mitarbeitern eine Prise Humor besitzen. Andrea Lemke, Pflegedirektorin Evangelisches Waldkrankenhaus Berlin Eine schnelle Auffassungsgabe. Das Stellen der richtigen Fragen. Das Verstehen meines Problems das macht für mich den idealen Berater aus. Und schließlich: Lösungskonzepte (Mehrzahl!) für die konkrete Problemstellung, dargestellt mit allen Vorund Nachteilen sodass eine optimale Entscheidung möglich ist. Keine langatmigen Beschreibungsaufsätze (Lyrik), es sei denn, die Lyrik ist ausdrücklich gewünscht. Susanne Behrendt, Krankenhausdirektorin Klinikum Vest Ein idealer Berater gibt nie einen Ratschlag. Theo Freitag, Geschäftsführer St. Elisabeth Gruppe/Katholische Kliniken Rhein-Ruhr Ein idealer Berater ist jemand, der sich auf das Unternehmen einstellt und individuelle Vorschläge erarbeitet, ohne nur allgemeingültige Standardvorgehensweisen anzuwenden. Er begleitet das Unternehmen in der Umsetzungsphase und bringt sich konstruktiv wie auch kritisch ein. Er besitzt das Talent, die Teilnehmer für das Thema so zu begeistern, dass sie sich in hohem Maße mit den Inhalten identifizieren und als Multiplikatoren im Unternehmen agieren. Susanne Arnold, Pflegedirektorin Klinikum Augsburg Foto: Fotolia (stockyimages) 13. Jg. März 2014 report beratung 9

PERSONALMANAGEMENT Titel PERSONALBERATUNG Auf der Suche nach dem Ass Kompetente Klinikchefs sind schwer zu finden. Berater berichten, wie es trotzdem gelingt. Aufsichtsräte haben Ähnlichkeit mit einer Diva auf Männersuche: Wenn sie einen neuen Klinikmanager brauchen, wissen sie vor allem, was sie nicht wollen. Zurzeit, so erzählt Dorothea Rickert, sind Verwaltungstypen völlig aus der Mode, die Aufsichtsgremien schielen gelegentlich sogar in andere Branchen. Insgesamt jedoch sind die Vorstellungen wenig präzise, beobachtet Klaus Galler vom Malik Institute for Health Care Management. Sie suchen eine junge Frau Stichwort Quote mit 30 Jahren Erfahrung, wirtschaftlich orientiert, aber kommunikationsstark und verständnisvoll, motivierend und durchsetzungsstark, die sich am besten der Chefärzteschaft unterordnet, diese aber diszipliniert, die ambulante Leistung ans Haus holt, aber keinesfalls die niedergelassenen Ärzte verärgert. Und nach draußen bitte schön immer der Politik den Vortritt lässt und deren Wählerstimmen und Wahltermine beachtet das ist sicher etwas überzeichnet, aber im Kern doch zutreffend. Vielleicht gibt es doch einen klaren Aspekt im Anforderungsprofil: Zur Grundvoraussetzung für die Position des kaufmännischen Geschäftsführers, meint Personalberaterin Petra Schubert, werde häufig ein Studium der Betriebswirtschaft gemacht oder eine kaufmännische Ausbildung. Die Erziehung der Aufsichtsräte Petra Schubert findet die Anforderung zu einseitig, Norbert Klein, kaufmännischer Direktor im Landschaftsverband Rheinland und zuvor Personalchef, hält sie für zu wenig reflektiert: Man erlebt bei den Aufsichtsräten zu wenig Klarheit über die Frage, wohin sie in den nächsten fünf Jahren mit dem Krankenhaus eigentlich gehen wollen. Liegt der Schwerpunkt auf 10 report beratung März 2014 13. Jg

PERSONALMANAGEMENT Titel 13. Jg. März 2014 report beratung 11

PERSONALMANAGEMENT Titel Fragen stellen und die Kandidaten beurteilen kann. Dobrindt: Auf die Erfolge schauen Welches aber sind die richtigen Fragen? Für Personalberaterin Silvia Dobrindt ist es wichtig zu erfahren, was jemand in seiner momentanen Position erreicht hat und warum er etwas Neues sucht. Das sieht auch Klaus Galler so: Nachgewiesene Erfolge sind für den St. Gallener wichtiger als gutes Abschneiden bei Kompetenzprofilen oder Assessments. Die Fragen nach Erfolgen und Motivation für die Neuorientierung sind besonders wichtig, wenn der Kandidat häufig gewechselt hat. Alles unter drei Jahre betrachte ich als äußerst kritisch, so Silvia Dobrindt. Sollte jemand gar gescheitert sein, dann muss man ganz genau Der Kandidat muss wissen, wie er die Forderungsreichweite eines Hauses steuern kann, wie er sein Controlling strukturiert und woher er seine Benchmarks bekommt. Andrea Köhn, Personalberaterin Bauprojekten oder der Personalakquise, soll er das schlechte Betriebsklima drehen oder die roten Zahlen? Allgemein wird zu sehr auf die Qualifikation und zu wenig auf die Anforderungen geschaut. Das ist einer der Gründe, weshalb Geschäftsführer erfolglos bleiben. Lediglich bei einer möglichst hohen Deckung von Stärken und Aufgaben sind Spitzenleistungen möglich, sagt Klaus Galler. Erst wenn ein Aufsichtsrat sich über die Strategie des Hauses, seine Organisation und Kultur im Klaren ist, dann könne er präzise Anforderungsprofile formulieren. Andrea Köhn ist überzeugt, dass es in deutschen Kliniken häufig zu Fehlbesetzungen kommt, weil der Aufsichtsrat sich nicht im Klaren oder zerstritten ist über die Anforderungen an den Geschäftsführer. Das trifft auf die kommunalen, die evangelischen, katholischen, und gelegentlich selbst auf private Krankenhausträger zu, so weiß die Münchener Personalberaterin. Andrea Köhn sieht ihre Rolle deshalb auch darin, das Anforderungsprofil mit ihrem Auftraggeber deutlich herauszuarbeiten. Immer wieder stellt sie fest, dass verschiedene Interessen in einem Aufsichtsrat dazu führen, dass eine Geschäftsführung mit Mitgliedern besetzt wird, die nicht harmonieren. In solchen Fällen nimmt sie den Auftrag manchmal gar nicht erst an. Besteht jedoch grundsätzlich Einigkeit, wird Andrea Köhn in gewisser Weise zu einem Coach. Meistens muss man den Aufsichtsrat fit und schlau machen, damit er die richtigen schauen, ob es wirklich nur an widrigen Umständen lag oder möglicherweise etwas mit der Persönlichkeit des Kandidaten zu tun hat. Vieles lässt sich schon aus den Bewerbungsunterlagen herauslesen ist er Bluffer, Jobhopper oder Schönwetterkapitän, trotzdem führt kein Weg daran vorbei, auch persönlich bei den Referenzen nachzufragen, meint Klaus Galler. Erfolge spielen auch für Andrea Köhn eine große Rolle. Wenn jemand es jahrelang nicht geschafft hat, ein Haus aus den roten Zahlen zu führen: Warum sollte es ihm woanders gelingen? Andererseits sind schwarze Zahlen nicht immer ein Beweis für her ausragende Fähigkeiten: Möglicherweise hat der Kandidat einfach Glück, weil andere Entscheidungsträger oder 12 report beratung März 2014 13. Jg

PERSONALMANAGEMENT Titel kompetente Mitarbeiter in dem Haus die Segel richtig gesetzt haben oder die Voraussetzungen Lage, Leistungsangebot und Ähnliches so günstig sind, dass seine mögliche Inkompetenz nicht aufgefallen ist. Deshalb prüft Andrea Köhn Kandidaten auf Herz und Nieren im kaufmännischen Bereich. Erlössteigerung und Kostenminimierung diese Themen muss der Kandidat einfach beherrschen, so Köhn. So fragt sie im Vorstellungsgespräch etwa, was sie tun würden, um die Forderungsreichweite eines Hauses zu verbessern sprich, dafür zu sorgen, dass die Kassen ihre Rechnungen früher begleichen. Bei der Besetzung der kaufmännischen Geschäftsführung eines defizitären kommunalen Krankenhauses erlebe ich jetzt gerade, dass viele Kandidaten darauf keine Antwort haben. Aber es ist für die Liquidität eines Hauses ein entscheidender Unterschied, ob die Kassen die Rechnungen erst nach 60 bis 70 oder bereits nach 20 Tagen begleichen. Ein Kandidat, der dies nicht zu steuern weiß, kommt für die Geschäftsführung eines Hauses mit 80 Millionen Euro Umsatz und einem Defizit von 5 Millionen Euro einfach nicht infrage da kann er noch so viele Soft-Skills besitzen, erklärt Andrea Köhn. Auch der Verwaltungskostenblock muss Thema sein Finanzierung, Controlling, Versicherungen, IT, Logistik dies sind Themen, auf die die Personalberaterin ihre Kandidaten anspricht. Auch auf die Fragen, woher sie ihre Benchmarks bekommen und wie sie ihr Controlling strukturieren, müssen sie eine Antwort wissen. Und nicht zu vergessen: Der Verwaltungskostenblock. In manchen Kliniken macht er einen Kostenanteil von 10 Prozent aus. Wer sich in einem Krankenhaus bewirbt, in dem der Anteil noch bei 14 bis 16 Prozent liegt, sollte wissen, wie er das runtergefahren kriegt. DKG-Ehrenpräsident Kösters empfiehlt Pflegekräfte mit Studium der Gesundheitsökonomie Solides Wirtschaftswissen sollten kaufmännische Geschäftsführer besitzen. Allerdings lassen immer mehr Aufsichtsräte von der Vorstellung ab, dies müsse durch ein Betriebswirtschaftsstudium oder eine kaufmännische Ausbildung erworben sein. Das ist auch nur vernünftig, denn entscheidend ist nicht der Abschluss, sondern die Kompetenz, sagt Jörg Fischlein von der Deutschen Medizinallianz. Für ideal hält der Berater eine medizinische oder pflegerische Ausbildung kombiniert mit einer anschließenden Managementqualifikation. Ideal sind strukturierte Trainee-Programme in Kombination mit der Vermittlung von theoretischem Wissen. Rudolf Kösters, Ehrenpräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft und Vorsitzender der Euthymiastiftung in Vechta, hält auch ein auf das Gesundheitswesen spezialisiertes Studium für Ärzte und Pflegekräfte mit einigen Jahren Berufserfahrung für geeignet. Bereicherung für den Berufsstand der Krankenhausdirektoren Ärzte und Pflegekräfte haben den Vorteil, dass sie eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft besitzen. Schließlich kommen sie aus der größten Berufsgruppe. Außerdem ist ihnen im Detail bekannt, worüber sie als Geschäftsführer verhandeln Betriebswirte müssen sich Kenntnisse über die Prozesse auf Station und im OP erst aneignen, sagt Kösters. Außerdem haben sie einen anderen Blickwinkel. Das könne bei Problemlösungen sehr bereichernd sein und völlig neue Ansätze zu Tage fördern, meint Beraterin Petra Schubert. Der Ehrenpräsident der DKG empfiehlt Kliniken, Pflegekräfte durch gute Personalentwicklung zu fördern und bei der Auswahl für Geschäftsführer- Position zu berücksichtigen. Denn sie sind eine große Bereicherung für den Berufsstand der Krankenhausdirektoren. info@green-ibex.de www.green-ibex.de 13. Jg. März 2014 report beratung 13 The spirit of good work.

PERSONALMANAGEMENT Titel BRANCHENFREMDE Ideal für die zweite Managementebene Bitte mit Krankenhauserfahrung an diesem Grundsatz halten Aufsichtsräte bei der Besetzung der Geschäftsführung nach wie vor fest. Allerdings werden Branchenfremde als Leiter im Personalmanagement, Einkauf oder Marketing immer beliebter. Die Fehler der Aufsichtsräte Aber der Kandidat braucht nicht nur kaufmännische Skills: Er muss daneben auch noch belastbar sein und sollte seine Mitarbeiter motivieren können, meint Silvia Dobrindt. Da ist mancher überfordert das aber darf nicht passieren. Denn dann wollen die Kandidaten schnell wieder wechseln, sagt die Beraterin. Wenn ein Haus sich in prekärer Lage befindet, darf keine Zeit verloren werden. Dann kann man nicht sagen: Der wird sich schon einarbeiten, wenn wir ihm nur die richtigen Leute an die Seite stellen. Wilkommmene Exoten: Die St. Elisabeth Gruppe hat ich ausdrücklich Branchenfremde gewünscht. Verpflegungsmanager Ramin Homayouni (l.) hat bei der Compass Group und im Nato-Hauptquartier gearbeitet, Marketingleiterin Daniela Lobin kommt von der International School of Mangement, und Personalchef Michael Röttger war bei Veolia Umweltservice in Hamburg tätig. Keine Zeit für Experimente In manchen Fällen ist die Überforderung sogar ganz offensichtlich: Da setzen Aufsichtsräte und das geschieht auch bei konfessionellen, nicht nur bei kommunalen Trägern Kandidaten in die Geschäftsführung von Maximalversorgern, obgleich diese zuvor nur ein kleines spezialisiertes 140-Betten-Haus geführt haben. Das kann man eigentlich nur machen, wenn der Kandidat als extrem brillant auffällt, meint Silvia Dobrindt. Ansonsten gilt: Die Auswahl muss sitzen. Zeit für Versuche gibt es augenblicklich nicht. Auf den Personalberatern lastet damit große Verantwortung: Sie müssen auf Aufsichtsräte fast pädagogisch einwirken und zugleich unter den rar gesäten Kandidaten die richtige Vorauswahl treffen. Kirsten Gaede Illustrationen: Wiedenroth Wer aus Industrie oder Handel kommt, bringt frischen Wind ins Unternehmen und kann dafür sorgen, dass Instrumente wie das Mitarbeitergespräch mehr Akzeptanz finden. Dorothea Rickert, Personalberaterin Es gibt sie: die Branchenfremden, die richtig erfolgreich im Klinikmanagement sind: Klaus Galler vom Malik Institute for Health and Government fällt ein Bundeswehrpilot ein, der in die Geschäftsführung des Alfried-Krupp-Krankenhauses Essen aufgestiegen ist. Personalberaterin Andrea Köhn nennt das Beispiel Medical Park: Dort arbeitet seit Kurzem als Finanzchef Michael Krach, der zuvor bei dem Automobilzulieferer Dräxelmaier tätig war. Und bei Vivantes in der Geschäftsführung sitzt seit gut zwei Jahren Bernd Kahnes, der sein Handwerk bei der Bank gelernt hat. Trotzdem sind im Klinikmanagement in Top-Positionen Branchenfremde die Ausnahme eines der traurigsten Beispiele ist der ehemalige Stahl-Manager Klaus Hilker, der als Pensionär bei der Gesundheit Nord in Bremen 2007 als Sanierungsbeauftragter das Interimsmanagement übernahm und kurz darauf den Dienst quittiert hat, nachdem die damalige Gesundheitssenatorin 14 report beratung März 2014 13. Jg

PERSONALMANAGEMENT Titel CONSULTING & INNOVATION Rosenkötter einem Klinikgeschäftsführer nachgegeben und Hilker die Loyalität aufgekündigt hatte. Branchenfremde hellen die Stimmung auf Man geht lieber das Risiko ein, dass jemand von innen versagt, als den Branchenfremden bei einem gelungenen Einstieg zu unterstützen, sagt Klaus Galler. Und Personalberaterin Petra Schubert meint: Fachexperten aus anderen Bereichen wird das nötige Gespür nicht zugetraut, die Wirtschaftlichkeit einer Klinik hundertprozentig prüfen zu können und für eine solide Zukunft zu sorgen. Allerdings sind bei Branchenfremden nicht nur die Aufsichtsräte skeptisch: Jörg Fischlein von der Deutschen Medizinallianz in Düren ist überzeugt, dass auch die Belegschaft sie nur schwer akzeptiert. Es wäre nicht klug, dies zu ignorieren schließlich soll der Geschäftsführer schnell etwas erreichen und sich nicht an den Widerständen der Mitarbeiter aufreiben, meint der Berater, der vor allem Positionen in Medizin und Pflege vermittelt. Und Personalberaterin Andrea Köhn gibt zu bedenken: Es klappt in der Praxis auch kaum auf Anhieb, einen Branchenfremden mit der Geschäftsführung zu betrauen. Gute Erfahrung mit ehemaligen Wirtschaftsprüfern Für die zweite Managementebene halten Personalberater Branchenfremde allerdings oft für sehr geeignet. Offenbar denken Träger und Klinikleitungen ähnlich: Dorothea Rickert wird in letzter Zeit verstärkt nach Branchenfremden gefragt, wenn es um Leitungspositionen in Funktionsbereichen geht. Kürzlich hat sie erst in den Katholischen Kliniken Rhein-Ruhr (St. Elisabeth Gruppe) drei Positionen mit Leuten besetzt, die zuvor noch nie in einem Krrankenhausbetrieb gearbeitet haben (siehe Fotos gegenüber). Das ist nur von Vorteil. Wer aus der Industrie, der Dienstleistung oder dem Handel kommt, bringt frischen Wind ins Unternehmen und kann dafür sorgen, dass Instrumente wie das Mitarbeitergespräch mehr Akzeptanz finden, sagt die Beraterin. Auch die Stimmung insgesamt kann sich verbessern, was sich auf die Arbeitgeberattraktivität auswirkt: Wenn Ärzte in Vorstellungsgesprächen zum Beispiel mit hohen Gehaltsforderungen vorpreschen, führt das bei Personalleitern, die nur das Klinikgeschäft kennen, oft zu Verdrossenheit so entstehen Spannungen, die der Sache nicht dienlich sind. Ein Personaler, der die Gehälter in der Industrie kennt, wird dagegen oft sehr viel souveräner reagieren, erklärt Dorothea Rickert. Gute Erfahrungen gibt es auch mit Leuten aus Wirtschaftprüfungsunternehmen: Sie sind für das Finanz- und Rechnungswesen der Krankenhäuser oft eine große Bereicherung. Personalberaterin Andrea Köhn nennt als jüngstes Beispiel die ehemalige KPMG-Frau Christine Denk, die im Klinikum der Universität München die Abteilung Finanzen übernommen hat. Kirsten Gaede Fotos: St. Elisabeth Gruppe Der richtige Partner für Planung und Prozessoptimierung Vorausschau und Strategieentwicklung Klinikplanung Prozessmanagement OP-Simulation IT-Management Entwicklung und Umsetzung der richtigen Strategie in Ihrem Umfeld. Digital abgesicherte Betriebs- und Organisationskonzepte für Neu- und Umbauten. Lean Management unter Berücksichtigung von Change-Management- Prinzipien. Mit interdisziplinärer Zusammenarbeit Prozesse rund um den OP visualisieren und erfolgreicher gestalten. Mit einer homogenen Systemlandschaft die Krankenhausprozesse optimiert unterstützen und die IT-Kosten reduzieren. www.unity.de/gesundheitswirtschaft 13. Jg. März 2014 report beratung 15

FACILITY MANAGEMENT Hemdsärmelige kommen besser an: Die Kliniken möchten Berater, die mit ihnen durch die Niederungen des Alltags gehen und vor Detailarbeit nicht zurückschrecken. Gerade bei der Bauplanung ist dies sehr wichtig. BAUPLANUNG Wo der Berater zum großen Bruder wird Fehler in der Bauplanung lassen sich kaum wiedergutmachen. In kaum in einem anderen Bereich lohnt sich deshalb eine Beratung so sehr wie im Klinikbau. Sie schützt vor finanziellen Desastern und aufgebrachten Mitarbeitern. B is vor Kurzem wurde viel von außen nach innen geplant, erzählt Tomas Pfänder, Vorstand der Managementberatung Unity. Besser ist es, von innen nach außen zu planen. Das fachliche Konzept des Hauses und nicht die baulichen Gegebenheiten sollen die späteren Klinikabläufe bestimmen. Im Idealfall gehen wir von einem zukunftsorientierten medizinischen Masterplan aus. Wir entwickeln auf Basis der zukünftigen Abläufe das Raum- und Funktionskonzept, also von der Aufnahme über die Diagnose und die Therapie bis zur Entlassung. Dabei geht es um Anforderungen der Patienten und Mitarbeiter sowie logistische Fragestellungen. All diese Fragen diskutieren die Berater am virtuellen Modell. Seit Jahren planen die Berater von Unity Kliniken mithilfe von Computersimulationen. Lange Wege verhindern Anfangs hat Unity nur die kompliziertesten Bereiche virtuell simuliert, wie etwa die Notfallambulanz oder den OP-Bereich. Denn in hochtechnisierten Räumen mit komplexen Abläufen sind Planungsfehler besonders teuer. Inzwischen sind die Berater dazu übergegangen, komplette Krankenhäuser zu simulieren. Pfänder: Wir betrachten die Raumanordnung und erstellen präzise Weganalysen. So können wir den Bau komplett von innen planen und stellen sicher, dass durch eine ideale Raumanordnung möglichst kurze Wege realisiert werden. Lange Wege kosten im Klinikalltag wertvolle Zeit. Durch eine 16 report beratung März 2014 13. Jg

FACILITY MANAGEMENT BERATER CARDS Operation Wirtschaftlichkeit Wir schaffen Transparenz, decken Optimierungspotenziale auf und beraten in Sachen Strategie und Management, Finanzen, Controlling sowie Risikomanagement. Dies tun wir nachhaltig und sichern es durch unsere Expertise im Personal- und Change-Management ab: so umfassend wie nötig und so effizient wie möglich. zeb/ Hammer Straße 165 48153 Münster www.zeb-healthcare.de CHeitmann@zeb.de Tel.: +49 (0)251/971 28 369 Fax: +49 (0)251/971 28 102 Weiss Krankenhausberatung GmbH Seit 30 Jahren beraten wir bundesweit Kliniken aller Größenordnungen und Trägerarten bei organisatorisch-wirtschaftlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit. Schwerpunkte: wirtschaftl. Sanierung, Projektmoderation, Personalbedarf, fallbezogene Gesamtprozeß- und DRG-Analysen u.a.m. geschickte Raumanordnung lassen sich Wege für das Personal minimieren. Die Zeit, die eine Pflegekraft nicht auf den Gängen verliert, gewinnt der Patient. Die Planung mithilfe der Simulation eignet sich auch, wenn im laufenden Betrieb einzelne Bereiche verändert werden. Umbauen unter Sicherstellung des laufenden Betriebs ist die Königsklasse der Planung. Gerade wenn sukzessiv Bauabschnitt für Bauabschnitt saniert wird, ist es extrem wichtig, präzise zu organisieren. Sonst verzögern sich die Baumaßnahmen und werden richtig teuer, sagt Pfänder. Um die Grenzen und Mängel des Krankenhauses zu finden, arbeiten die Berater mit allen relevanten Nutzern zusammen. Das Ergebnis ist immer besser, wenn alle Berufsgruppen das Konzept gemeinsam entwickeln. Nur so können wir verhindern, dass die heutigen Fehler sich im zukünftigen Krankenhaus fortsetzen, so Tomas Pfänder. Ein mögliches Beratungsergebnis: Umbau nicht nötig Manchmal zeigt sich im Planungsprozess auch, dass ein Umbau sich beinahe ganz vermeiden lässt. Manche Kliniken brauchen keine umfangreichen Umbaumaßnahmen, sondern nur den Blick eines Externen. Wir konnten schon oft nachweisen, dass die Abläufe sich durch ein paar kleine organisatorische und räumliche Veränderungen optimieren lassen. Manchmal brauchte es gar keinen neuen OP, sondern nur einen Aufwachraum mit mehr Betten oder ein zusätzliches Reinigungsteam, erklärt Pfänder Wenn solche Veränderungen Baumaßnahmen überflüssig machen, hat sich die Beratung gelohnt. Das bedeutet aber immer, dass man sich planerisch erheblich mehr Gedanken machen muss, bevor Umbaumaßnahmen gestartet werden. Weiss Krankenhausberatung GmbH Herbert Weiss Geschäftsführer Dipl.-Krankenhausbetriebswirt Coaching, Stressbewältigungsund Burnout-Seminare geben Ihnen neue Inspirationen, wie Sie oder Ihr Team Erfolg und Freude am Beruf und Leben aktiv für die Zukunft gestalten. Brückenstrasse 71 50374 Erftstadt www.weiss-krankenhausberatung.de info@weiss-krankenhausberatung.de Tel.: +49 (0)2235/689 44 00 Fax: +49 (0)2235/689 44 01 Pro Care Management GmbH Ihr Spezialist für effiziente Beschaffung von Lebensmitteln und Verbrauchsmaterial. Sie erhalten Unterstützung durch gezielte Konditionsverhandlungen und dem Einsatz intelligenter Softwarelösungen. Sie werden von uns unabhängig und zielorientiert begleitet um eine nachhaltige Verbesserung Ihres Einkaufs zu erreichen. Pro Care Management GmbH Frank Rose Geschäftsführer Südstrasse 2 56288 Kastellaun c/o BCRN, Besselstraße 25 68219 Mannheim www.mmprfeder.de mm@mmprfeder.de Mobil: +49 (0)151/19 45 56 45 Kurhausstraße 43 97688 Bad Kissingen www.p-c-m.de rose@p-c-m.de Tel.: +49 (0)971/78 54 87-0 Fax: +49 (0)971/78 54 87-20 13. Jg. März 2014 report beratung 17

FACILITY MANAGEMENT Der Bau darf nicht starr sein, er muss Veränderungen ermöglichen Michael Ruoff arbeitet heute als Prokurist und stellvertretender Geschäftsbereichsleiter Unternehmensberatung und Betriebsplanung bei der HWP Planungsgesellschaft in Stuttgart. Zuvor war er 15 Jahre lang als Anästhesist tätig. Seine Erfahrung als Arzt ist auch bei der Beratung sein Kapital. Bei der Klinikplanung brauchen wir betrieblich-organisatorische Kompetenz aus unterschiedlichen Professionen. Deshalb arbeiten wir im Team mit Architekten, Ingenieuren, Wirtschaftswissenschaftlern und ehemaligen Pflegekräften. So kommen wir zu einer ganzheitlichen Gesamtkonzeption. Die medizinischen Schwerpunkte werden ebenso betrachtet wie die Bausubstanz. Am Ende wird alles noch einmal mit den statistischen Daten nächsten 20 Jahre kann es nicht geben. Die Kunst besteht darin, Konzeptionen zu entwickeln, die so flexibel sind, dass sie nach zehn Jahren anpassbar sind. Räume und Flure sollten anders genutzt werden können, Stationen müssen im Zweifel umgewidmet werden, OP-Kapazitäten sollten sich variieren lassen. Dafür müssen Planungen immer wieder überprüft und im Zweifel angepasst werden. Bleiben Berater an Veränderungen beteiligt, wird die Zielkonzeption einheitlich und ein dynamischer Prozess. Die Klinik muss dann nicht aus der eigenen Betriebsblindheit heraus manövrieren, Anpassungen werden leichter. Ruoff: Sehr ungünstig ist es, wenn die Zielplanung nicht exakt, aber dafür starr ist. Dann kommen Kliniken aus dem Umbauen nicht mehr heraus. Das führt zu den gefürchteten Kostenexplosionen. Auch die Mitarbeiter sollen mit dem Neubau oder Umbau zufrieden sein. Zufrieden? Nein, sie sollen begeistert sein, meint der Lübecker Architekt Volker Merker: Entsteht eine bauliche Änderungsnotwendigkeit, ist es nur folgerichtig, die Beteiligten in den weiteren Projektverlauf zu integrieren, um eine Kommunikationsstruktur zu schaffen, die die Grundlage bildet für deren spätere Idenfikation und Motivation, sogar Begeisterung an dem neu gestalteten Arbeitsumfeld. beispielsweise eine DIN-gerechte Dimensionierung der Kalt- und Warmwasserleitungen. Zudem darf es zwischen Erzeuger und Wasserhahn nicht zu stagnierendem Wasser kommen, erklärt Schlepphorst. Je früher wir an einem Projekt arbeiten können, desto besser und wirtschaftlicher kann die Technik geplant werden. Heinz Schlepphorst, EBM Ingenieurgesellschaft der Region für die demografische Entwicklung abgeglichen. Ruoff: Wenn wir für eine Klinik planen, gehen wir von einem Zeitraum von 20 bis 30 Jahren aus. Mit den Hochrechnungen für den jeweiligen Landkreis können wir ziemlich genau planen, welche Patientenstruktur und Erkrankungen auf die Klinik zukommen werden. Anhand dieser Zahlen können wir vorhersagen, welche Leistungen künftig stationär und welche ambulant behandelt werden sollten und wie sich Liegezeiten entwickeln. Aber nicht alles lässt sich antizipieren. Deshalb muss es möglich sein, auch im laufenden Prozess Veränderungen vorzunehmen, so Ruoff. Einen universellen und fixen Plan für die Der Brandschutz ist bei vielen fällig Beratung am Bau betrifft oft auch die Technik. Ist sie zehn bis 20 Jahre alt, muss in der Regel etwas getan werden. Klassisch ist ein veralteter Brandschutz, weil hier die Regeln massiv verschärft wurden, sagt Heinz Schlepphorst von der EBM Ingenieurgesellschaft. Für viele Häuser bedeutet das etwa, neue Brandschutzkonzepte zu erstellen. Das heißt: Die verschiedenen Funktionsbereiche werden in neue Brandabschnitte unterteilt, mit neuen oder zusätzlichen Brandschutztüren und neuen Flucht- und Rettungswegen versehen. Eine weiterer wunder Punkt ist oft die Trinkwasserinstallation. Denn auch die Trinkwasserverordnung hat sich deutlich weiterentwickelt. Überprüft wird heute Eines der größten Themen für die Ingenieure ist die Energie. Seit jedes Krankenhaus aufgefordert ist, für einen wirtschaftlichen Energieeinsatz zu sorgen, werden wir viel zur Begutachtung gerufen. Wir erstellen dann ein Planungskonzept, das alles berücksichtigt. Im Grunde gibt es in jedem Haus Möglichkeiten für einen sinnvolleren Energieeinsatz. Wichtig ist allerdings, den Fachplaner in einer möglichst frühen Planungsphase zu rufen. Oft, so beklagt sich der Berater, wird die Technik erst später hinzugezogen. Ein Fehler. Je früher wir an einem Projekt arbeiten können, desto besser und wirtschaftlicher kann die Technik geplant werden; das ist dann wiederum für den Architekten einfacher in der Umsetzung des Gesamtkonzepts. Wenn Räume schon stehen und Leitungen noch nicht geplant sind, kostet das unnötige Trassierungen, Energie und natürlich Geld wie jede Fehlplanung. Auch Planen will eben ausgiebig geplant sein. Carola Dorner Illustration: www.illustration.de 18 report beratung März 2014 13. Jg

FACILITY MANAGEMENT Anzeige ROCHE DIAGNOSTICS Prozesse bewerten Optimierungen ableiten Im hochkomplexen Umfeld eines Krankenhauses sind schlanke Prozesse mit transparenten Strukturen ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Geeignete Methoden unterstützen Sie dabei, diesen Wettbewerbsvorteil auszubauen. Haben Sie sich auch schon einmal gefragt: Wie kann ich die Prozesse in meinem Labor über Kennzahlen steuern? Wie kann ich Optimierungspotential identifizieren und nachhaltig heben? Wie kann meine Organisation von Anderen lernen? Wie können Veränderungen erfolgreich etabliert werden, so dass sie von allen Mitarbeitenden getragen werden? Consulab Beratung für die Diagnostik bearbeitet seit mehr als 30 Jahren Projekte zur Optimierung von Prozessen im Labor und auf Station. Stehen Veränderungsprozesse an, erhöht die Einbeziehung von Führungs- und Mitarbeiterebene die Akzeptanz nachhal- tig. Mit Blick auf eine erfolgreiche Prozessoptimierung bieten wir Ihnen folgende Methoden an: achtend Consulab bringt diese Expertise durch zertifizierte Mitarbeiter ein und arbeitet dabei eng mit den Prozessbeteiligten zusammen. Ziel ist es, Veränderungen aus den Reihen der Beteiligten entstehen zu lassen, denn mit diesen Personen werden die optimierten Prozesse zum Leben erweckt. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann wenden Sie sich bitte für weitere Informationen an Roche Diagnostics Deutschland GmbH, Abteilung Consulab Beratung für die Diagnostik, 68305 Mannheim, info@consulab.de. Consulab Beratung für die Diagnostik Die richtige strategische Aufstellung entschei et ber ie u un sf hig eit Ihres Labors. Seit über 30 Jahren beraten wir medizinische Labora torien jeder Größe im Krankenhaus sowie Laborinstitute im niedergelassenen Bereich. Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir individuelle Konzepte für nachhaltige Steigerung Ihrer Wirtschaftlichkeit, Leistungsfähigkeit und Qualität. Denn die richtige strategische Aufstellung entscheidet über die Zukunftsfähigkeit Ihres Labors. Kontakt: Consulab Beratung für die Diagnostik Telefon: 06 21 759 31 65 Telefax: 06 21 759 43 95 www.consulab.de info@consulab.de Jedes Labor ist einzigartig Wir beraten Sie individuell 13. Jg. März 2014 report beratung 19

FACILITY MANAGEMENT So weit kann die Gemütlichkeit gehen: Sicherlich nicht auf Normalstation, aber durchaus in den geriatrischen Abteilungen. Unser Foto zeigt eine Station für kognitive Geriatrie der Medizinisch- Geriatrischen Klinik im Albertinen-Haus. DEMENZGERECHTE STATIONEN Ein Hauch von Wohnzimmer Gute Berater antizipieren Entwicklungen. Denn Kliniken sollen von den veränderten Bedürfnissen der Patienten nicht überrascht werden. Es erstaunt also nicht, dass immer mehr Berater den Demenzpatienten in den Blick nehmen. Schon heute kommen mehr Patienten aus Altenheimen als von der Skipiste in die Unfallchirurgie. Trotzdem sind Unfallstationen, Chirurgie und Innere in der Regel nicht auf Demenzpatienten ausgerichtet. Dabei leiden heute mindestens zwölf Prozent der Patienten unter Demenz, Tendenz steigend. Damit Patienten mit Nebendiagnose Demenz überhaupt wahrgenommen werden, muss eine Klinik erst einmal ihr Sensorium schulen, rät Winfried Teschauer, Vorstand der Deutschen Alzheimergesellschaft und der Ingenium-Stiftung Ingolstadt. Ingenium, die Stiftung für Menschen mit Demenzerkrankung, hat selbst ein Heim und mehrere Wohngemeinschaften für betreutes Wohnen für Menschen mit Demenz eingerichtet und dort alle neuen Erkenntnisse 20 report beratung März 2014 13. Jg

FACILITY MANAGEMENT Hier fühlen Demenzkranke sich wohl: Die Farben sind warm und die Materialien vertraut. Außerdem sind die Fenster groß. So bekommt der Patient viel Tageslicht und Umgebung zu sehen, was ihm die zeitliche und räumliche Orientierung erleichtert. der Milieutherapie berücksichtigt. Aufenthaltsbereiche sind dort bunt, freundlich beleuchtet, bieten Sicht nach draußen und Plätze zum Verweilen, Eingangstüren wurden weiß und uninteressant gestaltet. Diese einfach umsetzbaren Mittel sorgen bereits dafür, dass die Bewohner nicht weglaufen, weil die Ausgänge sie gar nicht interessieren, sondern sie sich dort aufhalten, wo es für sie spannend und angenehm ist. All diese Tipps können nicht nur in Wohnheimen umgesetzt werden, sondern auch im Krankenhaus, meint Teschauer, der im Bayerischen Projekt Demenz im Krankenhaus bisher 13 Kliniken beraten hat. Tipps einer Architektin Wie diese Umgestaltung konkret aussehen kann, erklärt die Architektin Šárka Voříšková vom Architekturbüro Raumleipzig und Universalraum- Institut in Dresden. Sie ist Expertin für barrierefreies Bauen und sieht das Problem vieler Kliniken vor allem darin begründet, dass die Orientierung zu komplex funktioniert. Das größte Anliegen ist es, den Patienten nicht zu überfordern also die räumlichen Reize und Aufforderungen zum Handeln auf das Wesentliche zu reduzieren: etwa die Türklinke, um die Tür zu öffnen, Sessel, um sich hinzusetzen, Fenster zum Hinausschauen. Handlungen, die nicht erwünscht sind oder die der Patient nicht selbstständig durchführen kann, sollen gestalterisch zurückgenommen werden. Ein Beispiel: Türen, die von Demenzpatienten nicht wahrgenommen werden sollen, können in der Wandfarbe gestrichen werden, die eigene Zimmertür wird farblich hervorgehoben. Ein wichtiger Orientierungspunkt ist auch die Badezimmertür. Abstrakte Zeichen sind für den Patienten kaum zu verstehen. Durch ein Foto von der Toilette oder eine Zeichnung kann der Raum klar gekennzeichnet werden, schlägt die Architektin vor. Ein Licht mit Bewegungsmelder erleichtert auch nachts die Orientierung im Bad. Wenn sich nun noch der Toilettendeckel farblich vom übrigen Bad abhebt, ist für den Patienten schon vieles klarer; durch wenige Eingriffe und ohne dass eine Klinik komplett abgerissen und neu gebaut werden müsste. Viele Kliniken ignorieren das Thema Demenz Erkennen, Dokumentieren, Schulen, Räume gestalten in dieser Reihenfolge sieht Berater Peter Sturm-Breil 13. Jg. März 2014 report beratung 21

FACILITY MANAGEMENT Der Demenzexperte Winfried Teschauer und HWP-Beraterin Simone Bühler sind sich einig: Es gibt viele Dinge auf Station, die sich ohne großen Aufwand ändern lassen und sofort bewirken, dass der Patient sich wohler fühlt wie eine gemeinsame Mahlzeit mit anderen Patienten in einem wohnlichen Aufenthaltsraum, freundliche Beleuchtung und Plätze zum Verweilen. Handlungen, die nicht erwünscht sind oder die der Patient nicht selbstständig durchführen kann, sollten gestalterisch zurückgenommen werden. Ausgänge etwa könnten in der Wandfarbe gestrichen werden. Šárka Voříšková, Architekturbüro Raumleipzig von HT Hospitaltechnik das sinnvolle Vorgehen. Er erlebt oft, dass Demenz ein Nebenthema im Beraterprozess ist. Über Demenz wird zwar gesprochen, aber der Bedarf an Aufklärung ist bei Medizinern und Pflege enorm. Erstaunlich ist nur, dass wir praktisch nie konkrete Anfragen zum Thema Demenz bekommen. Im Grunde sind immer wir diejenigen, die den demografischen Wandel überhaupt mit in die Beratungsgespräche bringen. Wird eine Klinik nicht nur umgestaltet, sondern komplett neu gebaut, können Bedürfnisse von Menschen mit Demenz anders berücksichtigt werden. Wenn wir eine Klinik planen, setzen wir immer die Schwerpunkte Rollatoren-Generation und Demenz, es geht also um Barrierefreiheit und Orientierungsprobleme, erklärt Peter Sturm-Breil. Demenzfreundlich bauen braucht Raum. Einzelzimmer müssen geplant werden, ein Rundlauf statt eines langen Flurs, mehr Platz in Aufwachzimmern und in der Schleuse vor dem OP. Die Bundesländer haben unterschiedliche Vorgaben, was die Förderung von Fläche betrifft. Wenn man ein Krankenhaus demenzfreundlich plant, steht man schnell vor der Frage, was aus Eigenmitteln finanziert werden muss, meint der Berater. Integrieren oder nicht? Simone Bühler von HWP ist überzeugt: Ideal ist, wenn Patienten mit Demenzerkrankung räumlich zusammengelegt und von interdisziplinären Teams betreut werden können. Denn hinzu kommt ja, dass es schnell auf Kosten anderer Patienten geht, wenn Patientenzimmer gemischt werden. Immer mehr Krankenhäuser folgen dieser Vorstellung und richten geriatrische Fachabteilungen ein, in denen sie auch Patienten mit der Nebendiagnose Demenz behandeln. Peter Sturm-Breil von HT Hospitaltechnik sieht dies jedoch anders: In einer spezialisierten Geriatrie hätte ein Krankenhaus die medizinische Kompetenz im Demenzbereich. Das Wissen fehlt dann aber bei anderen Krankheitsbildern, wenn Schlaganfall, Oberschenkelhalsbruch, Lungenentzündung und Blinddarm zusammenliegen. HT empfiehlt, Demenzpatienten in den fachbezogenen Stationsalltag zu integrieren, dort die passenden Voraussetzungen zu schaffen und Kompetenzen zwischen den Disziplinen auszutauschen. Das hat viel mit Kommunikation zu tun. Wenn etwa eine schneidende Station bei einer Patientengruppe eng mit der Geriatrie zusammenarbeitet, geht kein Wissen verloren. 22 report beratung März 2014 13. Jg

FACILITY MANAGEMENT BERATER CARDS Demenzkranke brauchen Stimulation Auch Simone Bühler, die bei HWP das Kompetenzteam Alternde Gesellschaft/Demenz koordiniert, erlebt oft große Hilflosigkeit gegenüber Demenzpatienten: Wenn Pflegekräfte Striche auf den Boden malen, die von Demenzpatienten nicht überquert werden sollen oder Löffel auf Türklinken legen, damit niemand unbemerkt das Zimmer verlässt, dann sind das für alle Beteiligten die falschen Mittel. Die Betreuung von Patienten mit Demenz ist einfacher, wenn sie sich in ihrer Umgebung wohlfühlen. Bühler rät zu einer ganzheitlichen Konzeption: So analysiert HWP zuerst, wie sehr die Klinik schon auf den älteren Patienten ausgerichtet ist, und zwar in allen Bereichen, also Betriebsorganisation, Architektur, Innenarchitektur, Technische Ausstattung und Personal. Entlang des Patientenpfades gibt es in allen Bereichen Verbesserungspotenzial. Das beginnt bei der Aufnahme des Patienten, wo eine Demenzerkrankung oft nicht systematisch erfasst wird, und endet mit der Überleitung zum Hausarzt oder in ein Pflegeheim, bei der wertvolle Informationen verloren gehen. Auf Station selbst geht es zuerst darum, das Personal auf einen Wissensstand zu bringen, der den Umgang in vielen Situationen erleichtert. In einem Bereich, in dem vor allem Patienten mit Demenzerkrankung versorgt werden, können gezielt Elemente eingesetzt werden, die Orientierung und Sicherheitsgefühl positiv beeinflussen. Das reicht von der Farbgestaltung über den Einsatz von Licht und einer wohnlicheren Atmosphäre. In einem wohnlich gestalteten Aufenthaltsraum können alltagsstrukturierende Angebote stattfinden. Hier kann auch gemeinsam gegessen werden. Essen ist bei Patienten mit Demenz ein großes Thema. Kommt ein abgedecktes Tablett ans Bett, erkennt der Patient die Situation oftmals nicht. Sitzen mehrere Patienten am Tisch, ist die Situation verständlich. Ein Beschäftigungsangebot hat für alle Beteiligten Vorteile: Wird ein Patient tagsüber beschäftigt, dann kann er nachts schlafen. Liegt er tagsüber im Bett, dann hat die Nachtschwester eventuell mit drei herumgeisternden Patienten zu tun, die sich im schlimmsten Fall im Heizungskeller verirren. Einzelne Maßnahmen bringen für Patient und Personal schon eine ganze Menge, die Herausforderung aber besteht darin, einzelne Aspekte zu einem sinnvollen Gesamtkonzept zu verknüpfen, erklärt Simone Bühler. Oft geht es um mehr Platz, eine andere Ausstattung, mehr Personal und Schulungen, da stellt sich schnell die Frage, wer das alles bezahlt. Doch die Beraterin kann den Krankenhäusern Mut machen: Tatsächlich gibt es Analysen zu Einzelaspekten, die zeigen, dass eine alterssensible Ausrichtung sich heute schon lohnen kann. Carola Dorner Fotos: Albertinen Diakoniewerk/HWP/privat Gallmann & Schug Unternehmensberatung GbR Prozessmanagement, das klinische und betriebswirtschaftliche Prozesse verbindet, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im Gesundheitsmarkt. Wir optimieren Ihre OP-Logistikprozesse und setzen mit Ihnen Prozessoptimierungen erfolgreich und nachhaltig um. Gallmann & Schug Unternehmensberatung GbR Ihre Experten für Prozessoptimierung im Gesundheitswesen 1K DIE KRANKEN HAUSBERATER GMBH Ihr kompetentes Beratungsunternehmen für das Krankenhaus spezialisiert auf Medizinisches Labor, Diagnostische Radiologie, Pathologie mit umfassendem Leistungsspektrum von Wirtschaftlichkeits- und Strukturanalysen bis zur Entwicklung innovativer strategischer Konzeptionen zur Zukunftssicherung Ihrer Klinik. 1K DIE KRANKEN- HAUSBERATER GMBH Margit Schemann Geschäftsführerin Hafenstr. 19 67061 Ludwigshafen www.gscg.de info@gscg.de Tel.: +49 (0)621/58 79 07 74 Fax: +49 (0)621/58 79 07 75 maep DIE Personalberatung für Ärzte Wir haben uns auf die Vermittlung von in Deutschland approbierten Ärzte/innen aller Karrierestufen und Tätigkeitsbereiche in Krankenhäuser und MVZ s spezialisiert. Seit 2006 haben wir mehr als 450 Ärzte erfolgreich vermittelt. Es gibt kein zweites Netzwerk unter den Ärzten wie unseres. maep Die Ärzte Personalberatung e.k. Wormser Landstr. 261 67346 Speyer www.1k-die-krankenhausberater.de kontakt@1k-khb.de Tel.: +49 (0)6232/62 02 92 Fax: +49 (0)6232/62 02 81 HWP Planungsgesellschaft mbh Seit 1970 beraten, planen und bauen wir interdisziplinär Gesundheitseinrichtungen. Mit integriertem Beratungs- und Betriebsplanungsportfolio unterstützen wir Sie passgenau von der strategischen Managemententscheidung für eine betrieblich-bauliche Entwicklungsplanung bis hin zum Abschluss Ihrer Inbetriebnahme. HWP Planungs gesellschaft mbh Dipl.-Ing. (FH) Thomas Meier-Kramm Geschäftsbereichsleitung Unternehmensberatung und Betriebsplanung Löscherstraße 16 01309 Dresden www.maep.de info@maep.de Tel.: +49 (0)351/315 79 90 Fax: +49 (0)351/31 57 99 20 Rotenbergstraße 8 70190 Stuttgart www.hwp-planung.de hwp@hwp-planung.de Tel.: +49 (0)711/16 62-0 Fax: +49 (0)711/16 62-123 13. Jg. März 2014 report beratung 23