Technologische Innovationen als deutlicher Mehrwert für den Bankkunden

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1 Technologische Innovationen als deutlicher Mehrwert für den Bankkunden

2 Inhalt Vorwort 3 Zusammenfassung 4 Teil I 5 Nachhaltige Veränderungen der Kundenbedürfnisse, der Kundenpräferenzen und des Kundenverhaltens eröffnen neue Geschäftsmöglichkeiten für Banken 1. Kundenverhalten 6 2. Mehrkanalangebote 7 3. Rolle der Filiale 8 4. Online-Kanäle 9 5. Demografie Bereitschaft zum Wechsel 11 Teil II 12 Technologiebasierte Serviceinnovationen als Differenzierungsmerkmal für kundenzentrierte Betreuung 1. Filialtechnologie Internettechnologie Mobile Technologie Business-Intelligence-Technologie 16 Schlussfolgerung 17 Accenture Point of View 18

3 Vorwort Bankkunden haben ihr Verhalten geändert, gründlich und nachhaltig. Seit der Finanzkrise verlangen sie nach verständlichen und sicheren Produkten und machen so Druck auf die Margen. Sie verteilen ihr Geld auf mehrere Banken und bestrafen die Finanzinstitute für die Krise mit einer lethargischen Passivität. Die Folge davon: Die Kundenprofitabilität der Banken hat sich nach der Finanzkrise kräftig reduziert. Bei den führenden europäischen Banken ist sie um 10 % gesunken. Kundenbedürfnisse sind heute nicht nur vielschichtiger als früher, die Kunden sind auch in der Lage, ihre individuellen Bedürfnisse geltend zu machen oder den Anbieter zu wechseln. Nur Banken, die gezielt darauf eingehen, gehören zu den langfristigen Gewinnern. Das Ziel ist also, für den Kunden relevant zu sein. Das heisst: nicht einfach auf mehr Kundeninteraktionen abzielen, sondern dem Kunden zur richtigen Zeit die richtige Idee vorschlagen. Die Herausforderungen für die Finanzdienstleister liegen also in der Bereitstellung eines personalisierten Service, in verbesserter Kundeninteraktion und in der Kommunikation, einhergehend mit einer differenzierten Kosten- und Ertragsstruktur. Ein vielversprechender Weg, dies zu meistern, führt über den Mehrwert, den technologische Innovationen bergen. In unserer Studie Technologische Innovationen als deutlicher Mehrwert für den Bankkunden haben wir uns mit diesen neuen Kundenanforderungen an Banken auseinandergesetzt. Sie beleuchtet die sich wandelnde Rolle der Technologie für den Kunden und gibt den Instituten konkrete Hinweise und Werkzeuge an die Hand. Die Ergebnisse der repräsentativen Befragung von mehr als Bankkunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz werfen dabei eine neue Perspektive auf: Welchen Mehrwert können innovative Technologien dem Kunden bieten? Zürich, im Juni 2011 Dr. Markus Hamprecht Managing Director Financial Services Frédéric Brunier Partner Corporate Strategy 3

4 Zusammenfassung Untersuchungen von Accenture 1 haben gezeigt, dass die jüngsten Kunden-, Markt- und Branchentrends einen deutlichen Einfluss auf das Werteversprechenvon Banken haben. Die Institute sehen sich mit grossen Herausforderungen konfrontiert, denn die anhaltende Verschiebung der Macht von der Bank zum Kunden wird weltweit fortschreiten. Zweifellos beeinflussen diese Entwicklungen bereits heute das Verhalten der Kunden gegenüber ihrer Bank. Dies geschieht im Gleichschritt mit stark sinkender Profitabilität. Darauf muss sich die Branche einstellen. Grundlage dafür ist zunächst, dass Banken analysieren, wie sich der Kunde verändert hat. In unserer Studie über die Veränderung der Bedürfnisse, Präferenzen und Verhaltensmuster von Bankkunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz wird folgende Dynamik erkennbar: Kunden zeigen zunehmende Erfahrung und Affinität im Umgang mit technologiebasierten Bankdienstleistungen Zwei Drittel der Kunden verlangen ein kanalübergreifendes, konsistentes Serviceangebot Kunden tätigen im Jahr 2013 etwa 40%Ihres Bankgeschäfts in der Filiale und 50%über Direktkanäle Kunden nutzen zu 80%das Internet zur Interaktion mit der Bank ihrer Wahl Kunden aller Generationen empfinden Innovation in den Bankkanälen als Mehrwert im Kundenservice Jeder dritte Kunde ist bereit, für innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen die Bank zu wechseln Um auf veränderte Bedürfnisse, Präferenzen und Verhaltensmuster reagieren zu können, müssen Banken kundenorientierte Strukturen entwickeln und ein geeignetes Umfeld für den Pull- Kunden bieten. Die Verfügbarkeit innovativer,technologiebasierter Bankdienstleistungen steht beim Bankkunden der Zukunft ganz oben auf der Prioritätenliste (Abb.1). Technologie- Innovationen werden für eine Bank vor diesem Hintergrund zu einem wesentlichen Differenzierungsmerkmal. Erst sie schaffen Möglichkeiten zur Steigerung des Mehrwerts für den Kunden. Damit verbunden ist die Befriedigung der Nachfrage nach unkompliziertem und personalisiertem Service, Selbstkontrolle, Mobilität und einem konsistenten Angebot an kundenfreundlichen Produkten und Dienstleistungen über alle Segmente und Kanäle hinweg. Abb. 1: Nachfrage der Bankkunden nach innovativen, technologiebasierten Bankdienstleistungen Kunden verlangen... personalisierte Dienstleistungen und ein besseres Kundenerlebnis... unkomplizierten Service, mehr Selbstkontrolle und Mobilität... relevantere Dienstleistungen und transparenteren Zugang zu Informationen über alle Kanäle innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen Filialtechnologie: erhöhte Relevanz der Dienstleistungen in der Filiale durch Kanalintegration und Kundenkontaktmanagement Internettechnologie: Angebot innovativer Internet-Banking-Dienste für den Pull-Kunden Mobile Technologie: Einführung mobiler Bankdienstleistungen für den mobilen Kunden Business-Intelligence-Technologie: individuell zugeschnittene, personalisierte Produkte und Dienstleistungen über alle Vertriebskanäle zur Vertiefung des Kundenerlebnisses 1 Customer 2012: Time for a New Customer Contract ; Banking 2012 ; Swiss Banking Market 2015 ; Private Banking ; Global Mobile Banking Study ; Time for Bold Moves Series. Quelle: Accenture banking customer technology survey conducted by GFK, July

5 Teil I Nachhaltige Veränderungen der Kundenbedürfnisse, der Kundenpräferenzen und des Kundenverhaltens eröffnen neue Geschäftsmöglichkeiten für Banken Das Marktumfeld im Retail Banking ist heute durch drei wesentliche Herausforderungen gekennzeichnet: Die Kundenrentabilität und -profitabilität im Retail- und Mass-Affluent- Segment der Banken ist weltweit in vielen Märkten eingebrochen Das selbstbewusste Auftreten von Kunden gegenüber der Bank hat zu einer nachhaltigen Machtverschiebung und einem Wandel in der Beziehung zwischen Kunde und Bank geführt Die zunehmende Regulierungsdichte erfordert substanziellen finanziellen Aufwand zur Einhaltung der regulatorischen und institutionellen Anforderungen. Der gegenwärtige Veränderungsdruck wird die Art und Weise, wie Kunden und Banken heute und in Zukunft Geschäfte tätigen, beeinflussen. Innovation ist dabei entscheidend im Kampf um Rentabilität und Wachstum. Die vorliegende Studie zeigt sechs Trends auf, die die veränderten Bedürfnisse, Präferenzen und Verhaltensmuster von Kunden im Umgang mit Banken widerspiegeln (Abb. 2). Abb. 2: Sechs Trends in den Bedürfnissen, Präferenzen und Verhaltensweisen von Bankkunden 1. Kundenverhalten Kunden zeigen zunehmende Erfahrung und Affinität im Umgang mit technologiebasierten Bankdienstleistungen 2. Mehrkanalangebote Zwei Drittel der Kunden verlangen ein kanalübergreifendes, konsistentes Serviceangebot 3. Rolle der Filiale Kunden tätigen im Jahr 2013 etwa 40 % ihres Bankgeschäfts in der Filiale und 50 % über Direktkanäle Bankkundentechnologiestudie 6. Bereitschaft zum Wechsel Jeder dritte Kunde ist bereit, für innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen die Bank zu wechseln 5. Demografie Kunden aller Generationen empfinden Innovation in den Bankkanälen als Mehrwert im Kundenservice 4. Online-Kanäle Kunden nutzen zu 80 %das Internet zur Interaktion mit der Bank ihrer Wahl 5

6 1. Kundenverhalten Kunden zeigen zunehmende Erfahrung und Affinität im Umgang mit technologiebasierten Bankdienstleistungen Bankkunden sind heute besser informiert als je zuvor und wählen selbstbewusst Produkte und Dienstleistungen aus, die ihren Bedürfnissen gerecht werden. Da die Finanzkrise das Vertrauen der Kunden in die Banken geschwächt hat, sind sie auch eher bereit, Produkte und Dienstleistungen von unterschiedlichen Banken zu nutzen. Gefördert wird dies durch eine grössere Transparenz und Vergleichbarkeit von Anbietern und Dienstleistungen sowie durch Direktkanäle, Internetblogs und -foren sowie soziale Netzwerke. Infolgedessen haben Kunden die Anzahl ihrer Bankbeziehungen ausgeweitet (Abb. 3). Gleichzeitig sind Selbstbedienungsund Direktkanäle in der Gunst der Kunden ganz nach oben gerückt (Abb. 4). Ferner zeichnet sich der Trend ab, dass Kunden durchweg besser auf sie abgestimmte Service- und Beratungsleistungen verlangen. Zudem sind die Kunden wesentlich preissensitiver geworden. Dies zeigt sich deutlich an ihren Reaktionen auf Preise von Bankprodukten und -dienstleistungen. Abb. 3:Veränderung der Anzahl der Bankbeziehungen je Kunde infolge der Branchen- und Marktentwicklung im Bankwesen (über die vergangenen zwei Jahre) 3% Die Kunden unterhalten weniger Bankbeziehungen Die Kunden unterhalten gleich viele Bankbeziehungen Die Kunden unterhalten mehr Bankbeziehungen Abb. 4: die drei wichtigsten Änderungen im Kundenverhalten, die das Bankgeschäft in den nächsten drei Jahren beeinflussen werden (in %) Nutzung von Selbstbedienungs- und Direktkanälen Verlangen nach besserer, personalisierter Beratung Preissensitivität und Verlangen von Sonderkonditionen 34% 63% 44% 49% 63% Für Banken hat dies zur Folge, dass sie ihr Angebot auf innovative und personalisierte Dienstleistungen umstellen und in die digitalen Kanäle investieren müssen. Nur so werden sie im Kampf um attraktive Neukunden bestehen und die verloren gegangene Loyalität der bestehenden Kunden zurückgewinnen können. 6

7 2. Mehrkanalangebote Zwei Drittel der Kunden verlangen ein kanalübergreifendes, konsistentes Serviceangebot 67% der befragten Kunden interagieren mit ihrer Bank vorzugsweise über mehrere Kanäle. Rund ein Drittel (34%) erachtet die Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen über Filiale, Internet und mobile Endgeräte als wichtig. Nur 21 % der Kunden wünschen sich von ihrer Bank einzelne Kommunikations- und Distributionskanäle wie Filiale, Internet oder Mobile Banking (Abb. 5). Abb. 5: Bevorzugte Kanäle für die Interaktion zwischen Kunde und Bank Filiale, Internet & mobile Kanäle Filiale & Internet Filiale & mobile Kanäle 12% 16% 34% Mehrere Kanäle 67% Folgende Bankdienstleistungen und innovative Technologien werden von den Kunden als besonders wichtig bewertet: Filiale: Multifunktionale Geldautomaten (Cashpoints), Informationsund Transaktionsterminals sowie interaktive Medien in der Filiale Internet: Bankingportale, Börsenportale, Peer-to-Peer-Plattformen und soziale Medien Mobile Kanäle: Informations- und Benachrichtigungsdienste, mobile Überweisungen, Zahlungen per Mobiltelefon und mobile Börsenplattformen Internet & mobile Kanäle Nur mobile Kanäle Nur Internet Nur Filiale Keine Präferenz 5% 3% 7% 11 % 12% Einzelner Kanal 21% Keine Präferenz 12% Letztlich wird es für die Banken immer wichtiger, ihre Dienstleistungen über das Internet, das Filialnetz und mobile Kanäle anzubieten, um über eine konsistente Ansprache Neukunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu halten. 7

8 3. Rolle der Filiale Kunden tätigen im Jahr 2013 etwa 40% ihres Bankgeschäfts in der Filiale und 50% über Direktkanäle Die verschiedenen Kommunikationsund Distributionskanäle der Banken ersetzen einander nicht, sondern ergänzen die Möglichkeiten der Interaktion mit dem Kunden. Dementsprechend nimmt die Anzahl der Interaktionen zwischen Kunde und Bank zu. Zwar wird deutlich, dass die Kunden zunehmend direkte Kanäle wie Internet, Telefon und mobile Endgeräte in der Interaktion mit ihrer Bank nutzen, dennoch haben sich die Präferenzen in Bezug auf Filialbesuche nicht geändert, auch nicht im Zuge der jüngsten Finanzkrise (Abb. 6). Abb. 6: Veränderungen in der Nutzung der Kanäle infolge der globalen Finanzkrise und der Rezession a) Nutzung der Online-Kanäle b) Nutzung der Filiale 5% 13% 82% 27% 49% 24% Abnahme Keine Veränderung Zunahme Abb. 7: Übersicht über die für 2013 prognostizierte Verteilung der unterschiedlichen Kanäle für Banktransaktionen 2 Auch 2013 bleibt die Filiale für die Kunden der Ort, an dem sie rund 40 % ihrer Bankgeschäfte tätigen werden (Abb. 7). Dennoch werden Prognosen zufolge etwa 30% aller Banktransaktionen über das Internet und 20 % über mobile Kanäle ausgeführt. Filiale Internet 30% 40% Mobile Endgeräte 20% Sonstige 10% 2 Quelle: ZEW-Studie 2008 zur Verwendung von Bankvertriebskanälen im Jahr 2013 in Deutschland. 8

9 4. Online-Kanäle Kunden nutzen zu 80% das Internet zur Interaktion mit der Bank ihrer Wahl Die meisten Kunden (81%) tätigen ihre Bankgeschäfte über das Internet (Abb.8a). Getrieben wird diese Entwicklung durch den Kundenwunsch nach direktem, unkompliziertem Zugang zu Informationen zu jeder Zeit. Kunden profitieren zudem von der Möglichkeit eines höheren Transparenzniveaus und einer besserer Kontrollmöglichkeit durch Direktkanäle. Ausserdem haben 83% aller Kunden ihr Internetkonto bei einer Universalbank eingerichtet. All dies verdeutlicht, dass das Internet- Banking ein unverzichtbarer Bestandteil des Serviceangebots einer Bank ist (Abb. 8b). Das Internet wird von mehr Kunden genutzt (50%) als mobile Bankdienstleistungen (8%, Abb. 9). Allerdings werden letztere mehr und mehr zu einem alternativen Kanal. In den kommenden zwölf Monaten wird die Nutzung dieses Kanals Prognosen zufolge um 25 % steigen, während für Internet-Banking ein Wachstum von 6% vorhergesagt wird. Beim Aufbau einer kundenzentrierten Infrastruktur durch die Banken ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, dass Internet und mobile Bankkanäle konsequent einbezogen werden. Erst die Nutzung entsprechend innovativer Technologien und Strategien wird es den Instituten ermöglichen, die notwendigen Ressourcen für den Pull- Kunde aufzubauen und zu verbessern. Abb. 8a: Prozentualer Anteil der Kunden, die ihr Internet-Konto als Hauptbankkonto nutzen Mein Internetkonto ist das Hauptkonto Ich benutze mein Internetkonto nicht als Hauptkonto Abb. 8b: Prozentualer Anteil der Kunden, die ein Internet-Konto bei einer Bank haben Mein Internetkonto ist bei einer Universalbank Mein Internetkonto ist bei einer Direktbank Abb. 9: Aktuelle und (für die nächsten zwölf Monate) prognostizierte Nutzung von Internet- und Mobilbanking 50% + 6% 53% Internet Banking Aktuell Prognose + 25% 8% 10% Mobile Banking 19% 17% 81% 83% 9

10 5. Demografie Kunden aller Generationen empfinden Innovation in den Bankkanälen als Mehrwert im Kundenservice 57%aller Kunden zwischen 18 und 25 Jahren nutzen Internet Banking. Doch auch die ältere Generation steht dem mit einer Nutzungsquote von 41 % kaum nach (Abb.10). Während über alle Altersgruppen hinweg jeder zweite Kunde über Internet mit seiner Bank interagiert, ist die Nutzung mobiler Kanäle noch weniger verbreitet. Dennoch zeichnet sich auch hier eine Dynamik ab,vor allem bei der jüngeren Generation der Bankkunden. Insgesamt ist festzustellen, dass innovative Kanalangebote von allen Altersgruppen gleichermassen als nutzbringend erachtet werden. Abb. 10: Nutzung von Internet-Banking und Mobile Banking (nach Altersgruppen) 57% % 53% % 50% % 41% % Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Gewichtung der Signifikanz der Kanäle durch die Kunden. So hält die jüngere Kundengeneration innovative Technologien tendenziell für wichtiger. Internet-Kanäle Mobile Kanäle Abb. 11: Bedeutung der verschiedenen Kanäle für Bankdienstleistungen (nach Altersgruppen) Erstaunlicherweise gilt das für alle Kanäle Filiale, Internet und mobile (Abb.11a c). Generationenübergreifend wird der in der Filiale angebotene Service im Vergleich zu internetbasierten oder mobilen Dienstleistungen nach wie vor als wichtiger erachtet. Dennoch erwarten Kunden Online- und insbesondere mobile Angebote seitens der Banken (Abb. 11b und 11c). Auch wenn sich stellenweise bei Betrachtung der Altersgruppen ein homogenes Bild ergibt, müssen Banken in der Lage sein, im Management ihrer Kommunikations- und Vertriebskanäle auf die Bedürfnisse jeder einzelnen Kundengeneration einzugehen. Kanäle a. Filiale 86% % % % b. Internet 65% 62% 59% 50% c. Mobile Kanäle 68% 65% 58% 47% Dienste Multifunktionale Geldautomaten Informations- und Transaktionsterminals Interaktive Medien Bankingportal Börsenportal Peer-to-Peer-Plattform Informationsdienste Benachrichtigungsdienste Transaktionsdienste Bezahlen mit dem Mobiltelefon Mobiler Börsenhandel 10

11 6. Bereitschaft zum Wechsel Jeder dritte Kunde ist bereit, für innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen die Bank zu wechseln Ein konsistentes Dienstleistungsangebot über alle Kanäle unter Einsatz innovativer Technologien ist von grosser Bedeutung für Kunden. Gut ein Drittel (34%) der Kunden würde dafür zu einer anderen Bank wechseln (Abb. 12a). 25%würden ihre Bank verlassen, wenn ein anderes Institut mit besserem Service durch bessere Filialtechnologie aufwarten könnte (Abb. 12b). Auch bei den Direktkanälen Internet bzw. mobile Kanäle besteht eine deutlich gestiegene Wechselbereitschaft bei 24% bzw. 19% aller Kunden. Grundsätzlich wird die Kundenloyalität durch differenzierten und stärker personalisierten Service, der über die Filiale, das Internet und mobile Kanäle angeboten wird, positiv beeinflusst. Damit bietet die Nutzung technologischer Neuerungen ein wesentliches Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Insgesamt gewinnen die Integration der verschiedenen Kanäle sowie die Qualität des Kundendialogs und der Betreuung zusehends an Bedeutung. Dies erzeugt in der Bankenindustrie einen starken Veränderungsdruck. Der Bankkunde der Zukunft legt höchste Priorität auf die Verfügbarkeit innovativer, technologiebasierter Vertriebskanäle. Nur auf diese Weise ist seiner Nachfrage nach unkompliziertem Service, Selbstkontrolle, Mobilität, personalisiertem Service und einem konsistenten Angebot an kundenfreundlichen Produkten und Dienstleistungen über alle Kanäle hinweg hinreichend zu begegnen (Abb. 13). Abb. 12: Prozentualer Anteil der Kunden, die zu einer anderen Bank wechseln würden, wenn diese besseren Service unter Einsatz innovativer Technologien bieten würde 3 a. Kombination aller Kanäle b. Einzelne Kanäle Könnten sich vorstellen, die Bank zu wechseln Könnten sich nicht vorstellen, die Bank zu wechseln 34% 66% 25% 24% 19% Filiale Internet Mobile Kanäle Abb. 13: Nachfrage der Bankkunden nach innovativen, technologiebasierten Bankdienstleistungen Kunden verlangen... personalisierte Dienstleistungen und ein besseres Kundenerlebnis... unkomplizierten Service, mehr Selbstkontrolle und Mobilität... relevantere Dienstleistungen und transparenteren Zugang zu Informationen über alle Kanäle innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen Filialtechnologie: erhöhte Relevanz der Dienstleistungen in der Filiale durch Kanalintegration und Kundenkontaktmanagement Internettechnologie: Angebot innovativer Internet-Banking-Dienste für den Pull-Kunden Mobile Technologie: Einführung mobiler Bankdienstleistungen für den mobilen Kunden Business-Intelligence-Technologie: individuell zugeschnittene, personalisierte Produkte und Dienstleistungen über alle Vertriebskanäle zur Vertiefung des Kundenerlebnisses 3 Die Teilnehmer konnten mehrere Kanäle angeben. 11

12 Teil II Technologiebasierte Serviceinnovationen als Differenzierungsmerkmal für kundenzentrierte Betreuung Um den veränderten Bedürfnissen, Präferenzen und Verhaltensmustern von Kunden gerecht zu werden, stehen den Banken schon heute konkrete technologische Möglichkeiten zur Verfügung. Wesentliche Bereiche sind Internet, mobile Kanäle und die Filiale, die bei den Kundenpräferenzen die höchsten Werte erzielten. Des Weiteren soll darauf, aber auch auf die Möglichkeiten der Nutzung von Business Intelligence zur individuellen, zielgerichteten Ansprache der Kunden eingegangen werden (Abb. 14). Ausserdem wird anhand ausgewählter Praxisbeispiele deutlich gemacht, wie führende Banken im Geschäftsalltag Technologien nutz- und wertbringend einsetzen und damit den Änderungen hinsichtlich Kundenverhalten Rechnung tragen. Abb. 14: Von Kunden bevorzugte, technologiebasierte Bankdienstleistungen aus den Bereichen Internet, mobile Kanäle, Filiale und Business Intelligence 1. Filialtechnologie 2. Internettechnologie Informations- und Transaktionsterminals Interaktive Medien Multifunktionale Geldautomaten Bankingportale im Internet Börsenportale im Internet Peer-to-Peer-Plattformen/Soziale Medien 3. Mobile Technologie 4. Business-Intelligence-Technologie Mobiles Banking Mobiler Börsenhandel Zahlungen über Mobiltelefone Analyse von Kundendaten Synchronisation von Kanälen Prognosemodelle 12

13 1. Filialtechnologie Erhöhte Relevanz der Dienstleistungen in der Filiale durch Kanalintegration und Kundenkontaktmanagement Kunden fordern einen personalisierten Service und ein optimales Kundenerlebnis. Direkte persönliche Beratung in der Filiale kann durch den Einsatz innovativer Technologien wie z.b. Surface Computing zu einem qualitativ hochwertigen, differenzierten Kundenerlebnis werden. Auch mittels Informations-/Transaktionsterminals und multifunktionaler Geldautomaten (Cashpoints) können Banken personalisierte Dienstleistungen mit der Option auf persönliche Beratung anbieten. Entscheidende Vorteile resultieren dabei aus: mehr Flexibilität und Kontrolle durch Selbstbedienungs-Kanäle in der Filiale besserem Verständnis und mehr Transparenz in Bezug auf komplexe Finanzprodukte und -dienstleistungen dank grafisch optimierter interaktiver Medien effektiverer Entscheidungsfindung durch integrierte und per Knopfdruck abrufbare Finanzdaten aus verschiedenen Quellen personalisiertem Service durch integrierte, kanalübergreifende Analyse von Kundendaten besserer Integration des Kunden in den Beratungsprozess in der Filiale durch Surface Computing breiterem Spektrum an innovativem Service mit Ausrichtung auf die veränderten Bedürfnisse, Präferenzen und Verhaltensmuster des Kunden durch die Integration von Diensten externer Partner, z. B. Kartenverkauf, Treueangeboten oder Prepaid-Mobildiensten, in die bestehende Filialinfrastruktur (bspw. in multifunktionale Geldautomaten) besserem Kundenerlebnis in der Filiale Praxisbeispiel 1 Filialtechnologie Ein neues Bankkonzept, basierend auf einem Modell mit multiplen Kontaktpunkten und Pull-Services Im Mai 2008 hat einer der grössten italienischen Investmentkonzerne eine neue Retailbank gegründet. Zielsetzung war,ein anerkannter,innovativer Akteur im Privatkundengeschäft zu werden, der seinen Kunden unabhängig vom ausgewählten Vertriebskanal kostengünstige und gleichzeitig innovative Produkte bietet. Alle Kanäle wurden miteinander synchronisiert, sodass dem Kunden an jedem Zugangspunkt das gleiche Angebot und das gleiche Serviceniveau zur Verfügung stehen. Das Geschäftsmodell dieser Bank basiert auf einem differenzierten Mehrkanalmodell. Dafür wurden Kanäle wie Internet, mobile Endgeräte, Callcenter und Homebanking mit physischen Kanälen, z.b. schlanken Filialen und Geldautomaten (Cashpoints), kombiniert. Schlanke Filialen dienen als sekundärer Kontaktpunkt, der den Bankkunden zusätzliche Zugänge zu ihren Onlineservices bietet und bei komplexen Produkten Hilfestellung leistet. Bereits in ihrem ersten Geschäftsjahr haben Kunden ein Konto eröffnet, darunter nicht nur jüngere Italiener,sondern auch technologieversierte Kunden aller Altersgruppen. Das Einlagenvolumen lag zu diesem Zeitpunkt bei 5,3 Mrd.. Hinzu kommen signifikante Vertriebserfolge. So werden durchschnittlich Produkte pro Tagverkauft, darunter Hypothekendarlehen, Sparkonten und ein sogenanntes portables Konto, das am Geldautomaten wie ein Girokonto oder aber wie eine Kreditkarte genutzt werden kann. Die Mehrheit dieser zuletzt skizzierten neuen Konten entstand über Online-Kanäle (Internet und mobile Kanäle). Darüber hinaus führte die Bank vor Kurzem als zusätzlichen Kanal die Möglichkeit des Homebankings über das iphone ein. Da Internet-Banking auf dem italienischen Markt nach wie vor nur halb so weit verbreitet ist wie im europäischen Durchschnitt, baut die Bank gleichzeitig ihr Filialnetz aus. So wurden bis Juni Filialen eröffnet, Tendenz zunehmend. Während die Bank mithilfe der Direktkanäle die Kosten gering hält, bietet sie dem Kunden in den einfachen, aber zeitgemäss gestalteten Filialen einen starken komplementären Servicekanal an. Das Filialmodell ist auf hohe Effizienz ausgerichtet und konzentriert sich auf papierlose SB-Optionen, um mit einer Minimalbesetzung an Mitarbeitern auszukommen. Die Schulung der Filialmitarbeiter ist denn auch mehr auf Neukundenakquise als auf Produktverkauf fokussiert. Ergänzt wird das Angebot durch SB-Schalter in Einkaufszentren. 13

14 2. Internettechnologie Angebot innovativer Internetdienste für den Pull-Kunden Durch innovative Internetdienste für Pull-Kunden kann Transparenz verbessert, Vertrauen zurückgewonnen und Kundenloyalität gesteigert werden. Zudem können Banken der erhöhten Nachfrage nach unkompliziertem Service und Selbstkontrolle begegnen. Der Internetkanal spielt sowohl bei der Gewinnung von Neukunden als auch bei der Pflege der Stammkunden eine zentrale Rolle. Ausserdem stellt er eine Möglichkeit zur Differenzierung im Wettbewerb dar. Die technologischen Innovationen für den Kanal werden getragen durch Internet-Banking und Börsenportale mit verbesserter Funktionalität sowie durch bankenspezifische Peer-to-Peer- Plattformen und soziale Medien. Dabei lässt sich der Kundennutzen insbesondere durch folgende Vorteile steigern: innovative Serviceangebote durch Schaffung neuer Plattformen und Marktplätze im Internet mehr Handlungsoptionen für den Kunden, etwa durch Informationsabfragedienste im Internet, was das Vertrauen in die Bank stärkt Kostengünstige Bereitstellung von Internettransaktionen sowie Zahlungs- und Darlehensdiensten durch Internet-Banking und Börsenportale Möglichkeiten des Zugangs zu fernen Märkten und Produkten über Börsenportale im Internet Angebot innovativer und transparenter Peer-to-Peer-Plattformen für Dienstleistungen wie Darlehensund Portfolioverwaltung bessere Informationen, erhöhte Transparenz und verstärkten Aufbau von Communitys durch soziale Medien und Web 3.0 Praxisbeispiel 2 Internettechnologie Internetplattformen für den Pull-Kunden Die Bank startete eine strategische Initiative, um Bedürfnisse und Präferenzen ihrer bestehenden und potenziellen Kunden besser zu verstehen. Im Rahmen dieser Initiative entwickelte sie eine Internetplattform, auf der Kunden ihr eigenes Profil erstellen und ihre Bedürfnisse und Präferenzen umreissen konnten. Die Internetplattform liess sich sowohl zur Selbstsegmentierung, wie auch für die Dokumentation der Bedürfnisse und den Zuschnitt der Finanzlösungen auf die jeweiligen Profile nutzen. So umfasste der hochgradig personalisierte und kundenorientierte Onlinedienst elf generische Kundenpersönlichkeiten, die sich vier wichtigen Lebensabschnitten zuordnen liessen. Die Kunden wurden individuell, je nach Lebensphase, Einkommensniveau und Alter, den verschiedenen Segmenten zugeordnet. Nachdem das passende Profil ermittelt war, zeigte die Seite für jeden Charaktertyp die wichtigsten Bedürfnisse auf, um dem Nutzer eine leichtere und schnellere Navigation zu ermöglichen. Mithilfe einer ausgefeilten Fragestruktur gelang eine Feinsortierung der Bedürfnisse. Letztlich kristallisierte sich eine individualisierte Interaktionsebene aus, die sich ausschliesslich auf die Dienstleistungen konzentrierte, die für den Kunden nützlich und relevant waren. 14

15 3. Mobile Technologie Einführung mobiler Bankdienstleistungen für den mobilen Kunden Die Nachfrage nach mobilen Bankdienstleistungen nimmt stetig zu. Mobile Banking als Kontaktpunkt für den Kunden bietet Bankdienstleistungen auf Knopfdruck. Da die Kunden und ihre Bankgeschäfte zunehmend im internationalen Umfeld zu finden sind, stellen Mobilität und Verfügbarkeit von Dienstleistungen für Kunden einen entscheidenden Faktor dar. Mit Mobile Banking, Börsenportalen und Diensten, die Zahlungen per Mobiltelefon ermöglichen, stehen drei verschiedene Serviceangebote zur Verfügung, die durch folgende Vorteile einen konkreten Kundennutzen bieten: Möglichkeit für den Pull-Kunden, Inhalte zu prüfen und Zeitpunkte selbst zu bestimmen direkten Zugang zu Bankdienstleistungen hier und jetzt, z.b. Kundendienst in Echtzeit mit einem Bankberater mittels Chat- und SMS-Funktionen innovative Bankdienstleistungen, die Mobiltelefonfunktionen und Angebote externer Partner vereinen, z.b. Cashpoint- und Filialsuchfunktion, Kartenverkauf, Treueprämien, automatische Aufladung eines mobilen Guthabens für Paymentprozesse über das Mobiltelefon, Anzeige ortsrelevanter Wechselkurse Flexibilität durch mobile Überweisung und NFC-Zahlungsdienste am Verkaufsort; vom Mobiltelefon zum Mobile Wallet differenziertes Kundenerlebnis, unabhängig vom Standort des Kunden Praxisbeispiel 3 Mobile Technologie Smartphone-Anwendung für Kundenbetreuer und Kunden mit Anlageberatung, Portfolio-Simulation und Alarmfunktionen Die Bank ist Teil eines führenden europäischen Finanzdienstleisters mit Angestellten in 42 Ländern. Sie stand vor der Herausforderung, ihre Führungsposition am Massenmarkt und am Markt für wohlhabende Kunden zu erhalten. Mit dem Vertrieb ihrer Produkte über ein eigenes Portfolio von Kanälen sowie durch externe Vertriebsnetzwerke wollte sich die Bank darauf konzentrieren, ihren Partnern modernste Dienstleistungen und Werkzeuge an die Hand zu geben, um ihre Loyalität zu festigen. Ausserdem zielte sie darauf ab, ihren Kunden innovative und kanalübergreifende Services zu bieten, um das Betreuungsniveau zu verbessern und die Rentabilität zu steigern. Technologieinnovationen bildeten den Kern der Strategie dieser Bank. Die rasante Entwicklung und zunehmende Verbreitung von Smartphones ermöglichte die Initiative. Ziel der Bank war es, sich als Vorreiter für mobile, innovative Finanzdienstleistungen zu etablieren. So wurde eine Smartphone- Plattform entwickelt, die Kundenbetreuern und Endkunden direkten Zugang zu deren Portfolios erlaubte. Die Plattform ermöglichte unter anderem die Erstellung von Reports, den Empfang von Warnmeldungen, Portfolio-Simulationen, Handelstransaktionen sowie den Erhalt von Nachrichtenmeldungen und Hinweisen zu einer Kapitalanlage. Die Finanzberater der Bank und die Endkunden haben rund um die Uhr mobilen Zugang zu deren Konten und Portfolios. Mit der Einführung eines neuen Serviceportfolios für mobile Dienstleistungen für über Finanzberater und deren Kunden gelang es der Bank, sich als Pionier gegenüber Partnern und Kunden zu positionieren. Die mobile Plattform half der Bank, ihre Strategie zur Neukundengewinnung umzusetzen und die Kundenloyalität signifikant zu steigern. 15

16 4. Business-Intelligence-Technologie Individuell zugeschnittene, personalisierte Produkte und Dienstleistungen über alle Vertriebskanäle hinweg zur Vertiefung des Kundenerlebnisses Kunden aller Generationen wünschen sich konsistente, massgeschneiderte und personalisierte Produkte und Dienstleistungen. Mehrkanalangebote unterstützen die notwendige Aggregation vorhandener Kundeninformationen, helfen den Banken, sie zur Verfügung zu stellen, und bieten ihnen die Chance, ihr Wertversprechen individuell an den Kunden anzupassen. Bankkunden fordern für sie relevantere Dienstleistungen und transparenten Zugang zu Informationen über alle Kanäle. Technologieinnovationen in der Filiale, im Internet-Banking und bei mobilen Kanälen sind eine Grundvoraussetzung für eine kanalübergreifende Aufwertung des Kundenangebots. Kern dieser Ausrichtung sind geeignete Business-Intelligence-Technologien. Sie werden eingesetzt, um Informationen auszutauschen und so zu verbinden, dass eine voll integrierte Strategie mit mehreren Kontaktpunkten etabliert werden kann. Führende Banken verschaffen sich durch die Analyse von Kundendaten, die Synchronisation von Kanälen sowie anspruchsvolle Prognosemodelle folgende Vorteile in der Interaktion mit ihren Kunden: Entwicklung personalisierter Dienstleistungen, ermöglicht durch Einblicke in die Präferenzen der einzelnen Kunden und Peergroups und Zuordnung ihrer Bedürfnisse zu Bankprodukten und -dienstleistungen bessere Risikoeinschätzungen für Kunden, basierend auf kohärenten Finanz- und Risikodaten, die über alle Kanäle gesammelt werden erhöhte Transparenz für den Kunden durch das Angebot von Ad-hocund Standardberichten Früherkennung von Unzufriedenheit beim Kunden und ihrer Ursachen konsistentes Angebot an kundenrelevanten Produkten und Dienstleistungen über alle Kanäle Praxisbeispiel 4 Business Intelligence Triggerbasierter Kundendialog Die Bank sah sich mit der Auflösung zahlreicher Kundenbeziehungen, rückläufigen Cross-Selling-Quoten und einer grossen Zahl ungenutzter bestehender Kundenkontakte konfrontiert. Es gelang ihr nicht, über ihre Kanäle die Kunden mit einem konsistenten Angebot an kundenfreundlichen Produkten und Dienstleistungen zu versorgen. Des Weiteren war die Bank aufgrund ineffizienter Marketing-Prozesse nicht in der Lage, die Potenziale zu heben, die sich ihr durch Interaktionen mit Kunden boten. Die Tatsache, dass sie pro Jahr über mehr als 250 Millionen ungenutzter Kundenkontakte verfügte, verdeutlicht den Handlungsbedarf. Ziel war es, den Kunden durch personalisierte Beratung zu überraschen und durch ein Aha-Erlebnis zu überzeugen. Damit diese Strategie funktionierte, musste ein triggerbasierter, kundenzentrierter Dialog stattfinden, was durch detaillierte analytische Einblicke in die Bedürfnisse des Kunden erreicht wurde. Die hierbei gewonnenen Informationen wurden über alle Kanäle hinweg gesammelt, um ein konsistentes Kundenerlebnis zu gewährleisten. Auch wurde eine integrierte Mehrkanalplattform entwickelt, über die jedem einzelnen Kunden die für ihn relevanten Empfehlungen ausgesprochen wurden. Diese Strategie wurde angewandt, um mithilfe kundenorientierter Business- Intelligence-Technologien individualisierte Massenfertigungslösungen zu entwickeln. Um den Nutzen des neuen Ansatzes zu kontrollieren, wurde zudem ein Feedbacksystem eingeführt. Bei jedem kundengetriggerten Ereignis konnte die Bank anhand vordefinierter Geschäftsregeln die beste Folgemassnahme ermitteln. Dies erfolgte auf Grundlage einer konkreten Interaktion mit dem Kunden über einen bestimmten Kanals. Dabei berücksichtigte man die vom Kunden bevorzugten Kanäle, z.b. Informationsweitergabe über mobile Kanäle oder über Internet, sowie die Kundenhistorie. Intelligente Regeln steigerten die Effizienz des Vorgangs und ermöglichten einen kontinuierlichen Lernprozess des Systems. Schliesslich konnten in den Kanälen Callcenter und Internet-Banking mehr als Hinweise pro Monat mit überdurchschnittlichen Trefferquoten generiert werden. Knapp 3% der im Internet-Bankingkanal automatisch präsentierten Hinweise führten zu einer Transaktion, während 12%der Hinweise von Callcenter-Agenten den Abschluss einer Transaktion ermöglichten. 16

17 Schlussfolgerung Banken verbessern durch den Einsatz innovativer Technologien ihr Angebot und differenzieren sich hierdurch in einem zunehmend kompetitiven Umfeld. Kundenorientierte Banken konzentrieren sich auf ein kundenzentriertes, personalisiertes, flexibles und innovatives Mehrkanalangebot. Hierfür bauen sie Fähigkeiten in folgenden Bereichen auf: integriertem Kundenkontaktmanagement Schaffung eines integrierten und konsistenten Kundenerlebnisses Angebot einfacher, differenzierter, kundenbezogener Dienstleistungen auf Basis der veränderten Kundenpräferenzen und -bedürfnisse Nutzung technologiebasierter Direktkanäle durch den selbstbestimmten, mobilen Konsumenten Verbesserung des Kundenerlebnisses in der Filiale mittels innovativer Technologien Integration von Data Analytics, Business Intelligence sowie weiterer Technologien über alle Vertriebskanäle hinweg Praxisbeispiel 5 Mehrkanalintegration Kanalspezifischer Kundenservice durch Mehrkanalintegration Im Rahmen ihrer Mehrkanalstrategie entschied die Bank, ihren bestehenden Kunden und potenziellen Neukunden freie Wahl hinsichtlich der Interaktionskanäle zu lassen, aus denen sie sich einen Hauptkanal aussuchen konnten. Ziel der Bank war es, jede Kundenbeziehung über alle Kanäle hinweg zu verwalten und dabei dem Kunden den Eindruck zu vermitteln, dass stets über einen einzigen Kanal interagiert wird. In jedem Kanal wurden aktuelle Kundeninformationen gespeichert, sodass die Bank ihre Kundenbeziehungen kanalübergreifend und effizient verwalten konnte. Innerhalb der Bank profitierten die verschiedenen Abteilungen von den so zugänglich gemachten Informationen. Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie waren zunächst die Bereitstellung moderner SB-Funktionalitäten und die Neupositionierung der Filialen als Beratungsund Verkaufszentren. Ausserdem beinhaltete die Strategie neu geschaffene, industrialisierte, digitale Front-to- Back-Fabriken zur kanalübergreifenden Zuordnung von Kundeninformationen und Transaktionen durch Einsatz von Business-Intelligence-Lösungen. Die Kundendienstleiter der Bank konnten Kundentransaktionen auf den jeweils effizientesten Kanal umleiten, um ein besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erzielen. Infolgedessen stiegen die Transaktionen im Vorjahresvergleich um 17% an. Die meisten dieser Transaktionen mehr als 65% wurden über Direktkanäle ausgeführt. Ausserdem kam es durch die Kanalintegration zu einem deutlichen Anstieg der Kundenzufriedenheit. Ein Trend, der sich in einer Cross-Selling- Quote von sechs Produkten pro Kunde eindeutig widerspiegelte. Dies entsprach dem doppelten Wert des Marktdurchschnitts. Die durchschnittliche Kundenrentabilität konnte im Jahresvergleich ebenfalls verdoppelt werden. 17

18 Accenture Point of View Abb. 15: Die IT-Abteilungen leistungsstarker Banken entwickeln sich vom effizienten Dienstleister zum Geschäftspartner, der Innovationen und Wachstum vorantreibt a. Von der Industrialisierung und der Exzellenz bei der Abwicklung hin zur Differenzierung Industrialisierung Operative Exzellenz Differenzierung beim Kunden Schwerpunkt bei rückläufiger Konjunktur Kontinuierliche Verbesserung Schwerpunkt während des Aufschwungs b. Vom Dienstleistungsanbieter zum Geschäftspartner bevorstehende Entwicklung IT als Kostenstelle abgeschlossene Entwicklung IT als Dienstleistungsanbieter IT als Geschäftspartner In den vergangenen Jahren haben die Banken Technologie hauptsächlich dafür genutzt, ihren operativen Betrieb zu rationalisieren und zu vereinfachen ( Industrialisierung ) und ihre operative Effizienz zu steigern ( Operative Exzellenz ) (Abb.15a). Die Massnahmen zur Industrialisierung sind vorwiegend darauf ausgelegt, im Mitarbeiterbereich zu rationalisieren, Produkte zu standardisieren oder Systeme und Plattformen zu verbessern. Bei der Operativen Exzellenz hingegen geht es in erster Linie um die Abwicklung als Kernfähigkeit einer Bank. Das heisst zusammengefasst um die Verwaltung von Anlagen und Risiken von Änderungsprogrammen, um interne Änderungen voranzutreiben und die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass diese Änderungen in der Strategie der Bank operationalisiert und verankert werden. Zweifellos stellen Industrialisierung und Operative Exzellenz geeignete und notwendige Reaktionen in Zeiten extremen Markt- und Wettbewerbsdrucks dar. Die IT-Abteilung als Dienstleister spielt eine entscheidende Rolle beim Erreichen dieser beiden Ziele. Um sich jedoch einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und die Kunden mit ihren sich weiterentwickelnden Bedürfnissen besser zu bedienen, ist für die Banken eine Differenzierung beim Kunden erforderlich. Leistungsstarke Banken haben angefangen, die zentrale Rolle der Technologie für die Bankdienstleistungen zu verstehen. Folgerichtig haben ihre IT- Abteilungen begonnen, eine Umwandlung vom Dienstleistungsanbieter zum Geschäftspartner zu vollziehen, der den notwendigen Innovationsprozess vorantreibt (Abb. 15b). 18

19 Kontakte Studienleiter Dirk Scholten Partner Financial Services Frédéric Brunier Partner Corporate Strategy Autoren Dr. Kyriakos Voutsas Christopher Heinrich Accenture GmbH Campus Kronberg 1 D Kronberg im Taunus Telefon Fax Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Das Unternehmen bringt umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2010) einen Nettoumsatz von 21,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadressen lauten 19

20 Copyright 2011 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

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