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1 INSIGHTS 10 Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf das Kundenvertrauen in Deutschland Phänomen Fragmentierung Chancen und Risiken für das Marketing Nachhaltige Markenführung als unternehmerischer Erfolgsfaktor Wertorientierte Unternehmensführung: Value Reporting immaterieller Assets BBDO Consulting Brand Management System Corporate Speaking: Unternehmensmarke und Auftritte des Spitzenmanagements B B DO C O N S U L T I N G

2 BBDO Consulting ist die internationale Top-Managementberatung mit Fokus auf marktorientierte Unternehmensführung. In enger Zusammenarbeit mit Klienten entwickeln und implementieren wir Strategien zur Marktbearbeitung und setzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Führungssysteme um. Entlang der Kernkompetenz im strategischen Marken- und Kundenmanagement bieten wir umfassendes Knowhow von Experten aus Beratung und Industrie. Die fundierte Kenntnis lokaler Märkte bildet bei gleichzeitig globaler Reichweite und Perspektive einen entscheidenden Teil unseres überlegenen Beratungsangebotes. BBDO Consulting verfügt über Büros an den Standorten Berlin, Düsseldorf, Johannesburg, Madrid, Moskau, München, Shanghai, Tel Aviv und Zürich und ist als Teil von BBDO Worldwide, eines der führenden internationalen Agenturnetzwerke, mit über 290 Büros in 77 Ländern präsent.

3 Inhalt 4 Editorial Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf das Kundenvertrauen in Deutschland Adel Gelbert, Claudia Masuch, Verena Klapfer, Tanja Sempert Phänomen Fragmentierung Chancen und Risiken für das Marketing Björn Sander, Stephanie Rasmus, Eva Bauer Nachhaltige Markenführung als unternehmerischer Erfolgsfaktor Udo Klein-Bölting Wertorientierte Unternehmensführung: Value Reporting immaterieller Assets Alexander Granz, Udo Klein-Bölting BBDO Consulting Brand Management System Udo Klein-Bölting, Axel Schmidt, Anne Szarvasy Corporate Speaking: Unternehmensmarke und Auftritte des Spitzenmanagements Dr. Stefan Wachtel 60 Autorenverzeichnis 63 Impressum

4 4 Editorial Die vorliegende zehnte Ausgabe unserer Schriftenreihe INSIGHTS beschäftigt sich im Kern mit der Frage, wie sich mit konsequenter Markt- und Kundenorientierung die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig steigern lässt. Im ersten Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer aktuellen BBDO Consulting-Studie vor, in der wir die Auswirkungen der Finanzkrise auf das Kundenvertrauen in Deutschland untersucht haben. Anders als viele Studien der vergangenen Wochen haben wir diese nicht nur im Hinblick auf den Bankensektor konzipiert, sondern auf den Finanzmarktsektor insgesamt ausgerichtet. Beleuchtet werden die sehr unterschiedlichen Akteure wie Versicherungen, Bausparkassen und Fondsgesellschaften. Dabei unterstreicht insbesondere das Ergebnis der Universal-/Großbanken den Wert konsequenten Markenaufbaus. Im zweiten Beitrag beleuchten wir das Phänomen der Marktfragmentierung, das viele Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen in der Marktbearbeitung stellt. Um den Spagat zwischen Marktsynergien und differenzierter Kundenansprache zu meistern, werden zwei Fähigkeiten zu entscheidenden Erfolgsfaktoren: zum einen die Fähigkeit, individuelle Bedürfnisse nicht mehr nur absolut, sondern auch in unterschiedlichen Situationen zu verstehen, zum anderen das Wissen darum, wie man Bedürfnis-Cluster, die man identifiziert hat, effektiv erreichen kann. Im dritten Beitrag geben wir eine kurze Rückschau auf die Verleihung des ersten Deutschen Nachhaltigkeitspreises Dezember letzten Jahres in Düsseldorf, den BBDO Consulting mit konzipiert und vorbereitet hat. Der Beitrag erläutert zum einen die drei wesentlichen Nachhaltigkeitsdimensionen ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit, zum anderen macht er den Unterschied zwischen glaubwürdig gelebter Nachhaltigkeit und Window Dressing deutlich.

5 5 Im vierten Beitrag gehen wir auf die bilanziellen Neuregelungen des Umgangs mit immateriellem Betriebsvermögen ein und unterziehen diese einer kritischen Würdigung aus Markenführungsperspektive. Darüber hinaus erläutern wir den Ansatz des Value Reportings als Möglichkeit zur ergänzenden Erfassung und Dokumentation von Markenwerten. Im fünften Beitrag stellen wir das BBDO Consulting Brand Management System als effektives Instrumentarium zur wertorientierten Markenführung vor. Es werden zunächst die drei Kernkomponenten Kennzahlendefinition (KPIs), Messung und Steuerung (Brand Tracking) sowie Quantifizierung des Markenbeitrags zum Unternehmenserfolg (Return on Brand Investment) erläutert. Abschließend geben wir Hinweise zur erfolgreichen Etablierung eines solchen Systems im Unternehmen. Im sechsten Beitrag erläutert unser Gastautor Dr. Stefan Wachtel seinen Ansatz Corporate Speaking, der die Auftritte des Spitzenmanagements in ihrer Wirkung auf die Unternehmensmarke untersucht und optimiert. Dem Ansatz liegt eine Philosophie des integrierten Auftritts zugrunde, der eine ganzheitliche Optimierung im Sinne eines Markenwertbeitrags vorsieht. Wir laden Sie einmal mehr zum Dialog ein und freuen uns auf Ihr Feedback. Udo Klein-Bölting Adel Gelbert

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7 Adel Gelbert, Claudia Masuch, Verena Klapfer, Tanja Sempert Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf das Kundenvertrauen in Deutschland

8 8 INSIGHTS 10 Eine der weltweit führenden Investmentbanken, Lehman Brothers, ist nach über 150-jähriger Geschäftstätigkeit plötzlich pleite; mit Island ist plötzlich ein ganzer Staat, zudem ein westeuropäischer, von der Insolvenz bedroht; in Großbritannien bilden sich lange Schlangen panischer Sparer vor den Filialen eines Traditionshauses wie Northern Rock, die Hals über Kopf ihre Barmittel abheben und in Sicherheit bringen wollen die gegenwärtige Finanzkrise mit all ihrer Dramatik ist hinreichend beschrieben worden, ihre möglichen Auswirkungen auf das Vertrauen der Deutschen in die Funktionsfähigkeit des globalen Finanzsystems ebenfalls. Folgerichtig beschwor in den letzten Wochen eine Vielzahl von Studien den Vertrauensschwund der Deutschen in das Bankensystem und damit in die deutschen Banken allgemein. Ist das wirklich so? Haben die Bilder freigesetzter New Yorker Investmentbanker die deutschen Bankkunden tatsächlich so erschreckt und ihr Vertrauen erschüttert? Oder waren es eher die Bilder deutscher Sparer, die sich an ihren Küchentischen in Worms oder Braunschweig über wertlos gewordene Investmentzertifikate von Lehman Brothers beugten? Hätten die klammen Staatsfinanzen in Island ohne die Meldungen über deutsche Tagesgeldsparer, die von einem Tag auf den anderen plötzlich nicht mehr an ihre Einlagen bei der isländischen Kaupthing Bank herankamen, einer Bank, die noch kurz zuvor mit großen Anzeigen in deutschen Zeitschriften und Tageszeitungen für ihre Tagesgeldangebote geworben hatte, überhaupt einen nennenswerten Effekt auf das Kundenvertrauen in Deutschland gehabt? Und wie präsent ist deutschen Bankkunden der Fall Northern Rock überhaupt? Lässt sich also in Deutschland tatsächlich ein Vertrauensschwund beobachten, der den gesamten Bereich Finanzdienstleistungen betrifft, der ja, neben den (Universal-)Banken, viele andere, sehr unterschiedliche Akteure umfasst wie z. B. Versicherungen, Bausparkassen oder Fondsgesellschaften? Wem vertraut man vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Krise mehr, wem weniger? Welche Veränderungen des Kundenverhaltens sind zu erwarten? Mit wem werden die Deutschen in Zukunft z. B. ihre Altersvorsorge planen? Mit wem die Ausbildungsfinanzierung ihrer Kinder? Wir haben Ende 2008 eine repräsentative Studie in Deutschland durchgeführt, um zu einem besseren Verständnis zu kommen hinsichtlich der tatsächlichen Veränderung des Kundenvertrauens im Bereich Finanzdienstleistungen insgesamt. Im Folgenden werden die Ergebnisse vorgestellt und interpretiert.

9 AUSWIRKUNGEN DER FINANZMARKTKRISE 9 Studiendesign und Erkenntnisinteressen Wir haben im Oktober 2008 in einer repräsentativen Studie über Personen in Deutschland per Online-Fragebogen zu ihrem Vertrauensverhältnis hinsichtlich Finanzdienstleistungen befragt. Die Befragung erfolgte auf drei Ebenen: Vertrauensverhältnis auf Ebene Akteure Vertrauensverhältnis auf Ebene Unternehmen Hier sollten die Befragten 43 Einzelunternehmen aus den zehn Akteurgruppen im Bereich Finanzdienstleistungen bewerten. Die Ergebnisse auf Einzelunternehmensebene werden im Folgenden nur anonymisiert vorgestellt, die Interpretation und Diskussion der konkreten Unternehmensergebnisse behalten wir uns für den direkten Dialog vor. Hier sollten die Befragten zehn unterschiedliche Gruppen von Akteuren im Bereich Finanzdienstleistungen ohne Bezug zu Einzelunternehmen bewerten: Universalbanken öffentlich-rechtliche Banken Genossenschaftsbanken Privatbanken Investmentbanken Versicherungsunternehmen Direktbanken/-versicherungen (inklusive Autobanken) Fondsgesellschaften Bausparkassen unabhängige Finanzdienstleister Die Bewertung des gegenwärtigen Vertrauensverhältnisses erfolgte auf einer Skala von 0 ( vertraue ich überhaupt nicht ) bis 10 ( vertraue ich voll und ganz ). Die Veränderungseinschätzung basierte ebenfalls auf einer Skala von 0 ( Vertrauen ist gegenüber Vorjahr stark gesunken ) bis 10 ( Vertrauen ist gegenüber Vorjahr stark gestiegen ). Die Bewertung des gegenwärtigen Vertrauensverhältnisses erfolgte erneut auf einer Skala von 0 ( vertraue ich überhaupt nicht ) bis 10 ( vertraue ich voll und ganz ). Die Veränderungseinschätzung basierte erneut auf einer Skala von 0 ( Vertrauen ist gegenüber Vorjahr stark gesunken ) bis 10 ( Vertrauen ist gegenüber Vorjahr stark gestiegen ). Vertrauensverhältnis auf Ebene Leistungen Hier sollten die Befragten angeben, welcher der zehn Akteurgruppen sie bei unterschiedlichen Finanzdienstleistungen am meisten vertrauen würden bzw. wer ihre erste Wahl wäre. Dies wurde für vier Finanzdienstleistungen abgefragt: Privatkredit für kurzfristige Konsumentenwünsche Altersvorsorge Absicherung elementarer Risiken Ausbildungsfinanzierung für Kinder

10 1 0 INSIGHTS 10 Ergebnisse und Interpretationen auf Akteurebene Rang 1 Akteure 1 Vertrauen 1 Veränderung 2 Rang 1 Akteure 1 Vertrauen 1 Veränderung 2 1 Öffentlich-rechtliche Banken 7,0 ± 0 6 Versicherungen 4,9 1,0 2 Genossenschaftsbanken 6,3 0,2 7 Fondsgesellschaften 3,8 1,7 3 Universalbanken/ Großbanken 5,7 1,0 8 Privatbanken 3,1 1,9 4 Baufinanzierer 5,4 0,7 9 Unabhängige Finanzdienstleister 2,7 1,7 5 Direktbanken 5,1 0,9 10 Investmentbanken 2,1 2,7 1 0 = vertraue ich überhaupt nicht, 10 = vertraue ich voll und ganz (Mittelwerte Akteure) 2 0 = Vertrauen ist ggü. Vorjahr stark gesunken, 5 = weder gestiegen noch gesunken, 10 = Vertrauen ist ggü. Vorjahr stark gestiegen (5 entspricht ±0) Bevor wir auf einzelne Akteurgruppen eingehen, hier einige grundlegende Erkenntnisse: Die Ergebnisse in den Bereichen des gegenwärtigen Vertrauensverhältnisses und der Veränderungseinschätzung sind so unterschiedlich, dass es nicht möglich ist, eine für den gesamten Bereich Finanzdienstleistungen allgemeingültige Aussage zu treffen. Lediglich bei der Veränderungseinschätzung lässt sich insgesamt ein Trend nach unten feststellen, allerdings auch hier mit erheblichen Unterschieden in der individuellen Ausprägung. Deshalb ist aus unserer Sicht eine Aussage wie Finanzdienstleister haben ein Vertrauensproblem nicht valide. Vielmehr lassen sich drei Gruppen mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen differenzieren: Gute Vertrauensposition, kein Vertrauensverlust: Dies trifft lediglich auf die beiden Erstplatzierten, die öffentlich-rechtlichen Banken und die Genossenschaftsbanken, zu. Solide Vertrauensposition, nur leichte Vertrauensverluste: Diese Gruppe wird gebildet von den Universal-/Großbanken, den Bausparkassen, den Direktbanken/-versicherungen sowie den traditionellen Versicherungen. Schwächere Vertrauensposition, deutliche Verschlechterung: Dies betrifft die Fondsgesellschaften, die Privatbanken, die unabhängigen Finanzdienstleister sowie, wenig überraschend, die Investmentbanken.

11 AUSWIRKUNGEN DER FINANZMARKTKRISE 11 Nun zu den einzelnen Akteurgruppen: Die Vertrauens-Champions: öffentlich-rechtliche Banken und Genossenschaftsbanken Wie auch durch andere Studien mehrmals belegt, sind die öffentlich-rechtlichen Banken und Genossenschaftsbanken als Vertrauens-Champions die klaren Gewinner der Krise, sowohl im gegenwärtigen Vertrauensverhältnis als auch in der Veränderungseinschätzung. Ihnen ist es offensichtlich gelungen, ihr eher konservatives, weil bodenständiges Image, das in zurückliegenden Zeiten zumeist einen Hemmschuh darstellte, in Zeiten der Krise zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil umzumünzen. Die öffentlich-rechtlichen Banken punkten vor allem, weil man ihnen zutraut, am wenigsten in die globale Komplexitätsfalle getappt zu sein, in die viele andere gegangen sind. Auch scheinen sie davon zu profitieren, dass die beträchtlichen Engagements in den stark gebeutelten Landesbanken in der Breite eher wenig bekannt sind. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 1 Öffentlich-rechtliche Banken 7,0 ± 0 2 Genossenschaftsbanken 6,3 0,2 Die unerwarteten Gewinner: Universalbanken/Großbanken Dieses Ergebnis mag in der Tat überraschen: Die Großbanken, die aus Sicht vieler Kunden eine erhebliche Mitschuld in Bezug auf die Entstehung und Entwicklung der gegenwärtigen Finanzkrise haben, auch weil sie in der öffentlichen, kritischen Berichterstattung der letzten Wochen stark im Fokus standen, genießen nach wie vor eine gute Vertrauensposition. Und: Auch in der Veränderungseinschätzung schneiden sie erstaunlich gut ab und verzeichnen lediglich eine moderate Verschlechterung. Für uns als Markenberater ist dieses Ergebnis deshalb außerordentlich bemerkenswert, weil sich hier vor allem auszuzahlen scheint, dass man über Jahre konsequent in den Aufbau eines starken Markendepots investiert hat, das jetzt in Krisenzeiten durchaus auch starke Erschütterungen aushält. Die Universal-/Großbanken sind aus unserer Sicht die unerwarteten Gewinner der Krise. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 3 Universalbanken/ Großbanken 5,7 1,0 Die Hidden Champions: Baufinanzierer Wie stark werden deutsche Baufinanzierer von der gegenwärtigen Krise, die ihren Anfang ja mit der Immobilienkrise auf dem US-Markt nahm, in Mitleidenschaft gezogen? Auch dieses Ergebnis mag überraschen: Baufinanzierer scheinen sich davon weitgehend abkoppeln zu können und genießen eine gute Vertrauensposition mit einer nur moderaten Verschlechterung. Diese Einschätzung basiert auf zwei unterschiedlichen Grundlagen: Sofern das Prinzip Bausparen bekannt ist, profitieren die Bausparkassen von ihrem in sich geschlossenen System, das sich aus den Einlagen neuer Sparer finanziert und deshalb nicht zu waghalsigen Finanzspekulationen auf dem Weltfinanzmarkt zwingt. Damit liegt dem System Bausparen aus Kundensicht ein ähnliches Prinzip zugrunde wie den Genossenschaftsbanken. Vielen ist das Prinzip Bausparen allerdings nicht bekannt. Allerdings scheinen auch in diesem Fall beim Vertrauensverhältnis ähnliche Mechanismen zu greifen wie bei den öffentlich-rechtlichen Banken und den Genossenschaftsbanken, dadurch dass man deutschen Baufinanzierern ein im besten Sinne konservatives Geschäftsgebahren zuschreibt, das sie und damit ihre Kunden vor hochriskanten Finanzmarktspielereien bewahrt.

12 1 2 INSIGHTS 10 Die deutschen Baufinanzierer sind deshalb aus unserer Sicht die Hidden Champions im Bereich Kundenvertrauen. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 4 Baufinanzierer 5,4 0,7 Die Unprätentiösen: Direktbanken Wie entscheidend ist der persönliche Kundenkontakt, der bei den Direktbanken und -versicherungen ja per definitionem fehlt, für das Kundenvertrauen? Zunächst der Vergleich mit den Universal-/Großbanken: Im Bereich des aktuellen Vertrauensverhältnisses schneiden die Direktbanken und -versicherungen zwar ein wenig schlechter ab, allerdings blicken Universal-/Großbanken auf eine jahrzehntelange Tradition zurück, während ihre Wettbewerber aus dem Direktsegment mit ihrer kurzen Historie sehr wenig Zeit für den Aufbau eines Markendepots hatten. Vor diesem Hintergrund muss man ihre Vertrauensposition als sehr gut einstufen. Bei der Veränderungseinschätzung schneidet das Direktsegment sogar einen Deut besser ab als die Universal-/Großbanken. Nach unserer Einschätzung belegen diese Ergebnisse, dass sich das Direktsegment für viele Kunden erfolgreich als Alternative zu den tradierten Banken und Versicherungen etabliert hat und auch ohne persönlichen Kundenkontakt eine stabile Vertrauensbasis aufbauen konnte. Vielmehr scheint für viele Kunden eben jene Schlankheit des Geschäftsmodells, gepaart mit wenig erklärungsbedürftigen Produkten, vertrauensbildend zu wirken. Die Vertrauensverkäufer: Versicherungen Wer sich mit Markenführung im Versicherungsmarkt beschäftigt, weiß, dass Kunden nur vordergründig Versicherungsprodukte und -lösungen kaufen. Was der Kunde wirklich kauft, ist Vertrauen: Vertrauen darauf, im Falle eines Falles nicht allein dazustehen. Vertrauen darauf, auch elementare Risiken kalkulierbar zu machen und mit ihnen umgehen zu können. Vertrauen darauf, dass man seine Liebsten versorgt weiß, wenn einem etwas zustoßen sollte. Versicherungen sind deshalb in besonderem Maß auf eine starke Vertrauensposition bei Kunden angewiesen. Markenexperten kennen aber auch ein anderes Phänomen gut, nämlich die Tatsache, dass Versicherungen auch in ruhigen Zeiten unter latentem Kundenmisstrauen leiden, was sich vor allem aus dem traditionellen Vertriebsmodell mit Versicherungsvertretern speist, denen häufig der Ruf eines Hinein- Verkäufers anhaftet. Wie schneiden Versicherungen beim Kundenvertrauen ab in Zeiten, in denen Kunden insgesamt verunsichert sind? Das Ergebnis beschert den Versicherern im gegenwärtigen Vertrauensverhältnis einen aus unserer Sicht erwartungsgemäßen Mittelfeldplatz. Die Veränderungseinschätzung fällt allerdings unerwartet stark nach unten aus. Hier scheint sich das latente Missbehagen vieler Kunden zu manifestieren, nicht so richtig einschätzen zu können, wie solide die Versicherungen mit ihren eingenommenen Prämien wirtschaften und wie und wo sie sich refinanzieren. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 5 Direktbanken 5,1 0,9 6 Versicherungen 4,9 1,0

13 AUSWIRKUNGEN DER FINANZMARKTKRISE 13 Die Undurchsichtigen: Privatbanken und unabhängige Finanzberater Was haben Privatbanken und unabhängige Finanzdienstleister gemeinsam, was in Bezug auf Kundenvertrauen relevant sein könnte? Aus unserer Sicht drei wesentliche Dinge: Bei den unabhängigen Finanzberatern greift diese Erklärung zu kurz, auch wenn das Geschäftsmodell bei Weitem nicht die Verbreitung hat, wie das in angelsächsischen Märkten der Fall ist. Hier gibt es nach unserer Überzeugung erhebliche Zweifel auf Kundenseite, wie unabhängig diese Berater tatsächlich sind. Wenn kolportierte Unabhängigkeit, getarnt als Strukturvertrieb auftritt, dann verwundert das schlechte Ergebnis kaum. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 8 Privatbanken 3,1 1,9 9 Unabhängige Finanzdienstleister 2,7 1,7 Beide sind in der breiten Öffentlichkeit wenig bekannt, da sie sich auf eine sehr begrenzte Klientel fokussieren. Beide behaupten, unabhängig im Sinne des Kunden agieren zu können, dadurch dass sie in der Lage sind, bedarfsorientiert die für den Kunden jeweils beste Lösung konzipieren zu können. Beide setzen auf eine sehr enge und sehr persönliche Kundenbetreuung mit möglichst großer persönlicher Betreuungskontinuität. Aus der daraus folgernden Logik heraus wäre es wenig überraschend, wenn diese beiden Akteure ähnliche Ergebnisse in vorliegender Studie bekommen hätten. Das haben sie zwar, allerdings liegen den Ergebnissen unterschiedliche Erklärungen zugrunde: Bei den Privatbanken erklärt sich das schlechte Abschneiden allein über die geringe Sichtbarkeit in der Breite, die ja auch geschäftsmodellinhärent ist. Die Schwarzen Peter: Fondsgesellschaften und Investmentbanken Die Ergebnisse der Investmentbanken dürften wenig interpretationsbedürftig sein: Aus Sicht normaler Kunden hat sich hier ein Geschäftsmodell und mit ihm der ohnehin immer schon argwöhnisch beäugte Stand der hoch bezahlten Investmentbanker entzaubert. Die Investmentbanken bilden das klare Schlusslicht, sowohl im Vertrauensverhältnis als auch in der Veränderungseinschätzung. Für uns interessanter ist das Ergebnis der Fondsgesellschaften. Wir lesen daraus eindeutig, dass die ohnehin noch fragile Aktienkultur in Deutschland durch die gegenwärtige Finanzmarktkrise einen herben Rückschlag erlitten hat, von dem sie sich erst wieder mühsam erholen muss. Rang Unternehmen Vertrauen Veränderung 7 Fondsgesellschaften 3,8 1,7 10 Investmentbanken 2,1 2,7

14 1 4 INSIGHTS 10 Ergebnisse und Interpretationen auf Unternehmensebene Die Ergebnisse auf Einzelunternehmensebene sollen hier nur anonymisiert vorgestellt werden, die Vorstellung, Interpretation und Diskussion der konkreten Unternehmensergebnisse behalten wir uns für den direkten Dialog auf Anfrage vor. Die Top 10 Die Top 10 der vertrauenswürdigsten Unternehmen werden gebildet von: Die Plätze 11 bis 20 Dieses Verfolgerfeld wird gebildet von: vier Universal-/Großbanken vier Versicherungsunternehmen zwei Direktbanken/-versicherungen Diese Unternehmen verzeichnen alle moderate Rückgänge der Vertrauensposition zwischen 0,5 und 1,1 Prozentpunkten. öffentlich-rechtlichen Banken Genossenschaftsbanken vier Bausparkassen drei Versicherungsunternehmen nur einer Universal-/Großbank Diese Ergebnisse reflektieren größtenteils die Ergebnisse auf Akteurebene mit einer Ausnahme: die Universal-/Großbanken, die auf Akteurebene eine nach wie vor starke Vertrauensposition genießen, schneiden schlechter ab, sobald sie auf Einzelunternehmensebene betrachtet werden. Bemerkenswert: Alle zehn Unternehmen sind Unternehmen deutschen Ursprungs und in ihrer Markenwahrnehmung sehr deutsche Unternehmen, obwohl sie zum Teil weltweit agieren. Zur Veränderung der Vertrauensposition: Die beiden Erstplatzierten sind die einzigen Unternehmen, die keinen Vertrauensschwund verzeichnen, sondern sogar eine leichte Verbesserung des Vertrauensverhältnisses belegbar machen. Die anderen Unternehmen verzeichnen alle leichte Verschlechterungen der Vertrauensposition zwischen 0,2 und 0,6 Prozentpunkten. Die Plätze 21 bis 30 Dieses Verfolgerfeld ist sehr heterogen und umfasst: vier Versicherungsunternehmen zwei Fondsgesellschaften zwei Privatbanken eine Universal-/Großbank eine Direktbank Bis auf die beiden Fondsgesellschaften verzeichnen diese Unternehmen, ähnlich wie bei den Plätzen 11 bis 20, moderate Rückgänge der Vertrauensposition zwischen 0,7 und 1,3 Prozentpunkten. Die beiden Fondsgesellschaften verlieren zwar mit jeweils 1,5 Prozentpunkten deutlich an Vertrauen, werden aber im Vergleich zur Akteurebene überraschend stark in ihrer Vertrauensposition eingeschätzt. Ähnliches gilt für die beiden Privatbanken. Die Plätze 31 bis 43 In diesem Schlussfeld befinden sich erwartungsgemäß vor allem Unternehmen, die zu den Akteurgruppen mit vergleichsweise schwächerer Vertrauensposition gehören:

15 AUSWIRKUNGEN DER FINANZMARKTKRISE 15 vier Fondsgesellschaften drei Investmentbanken zwei unabhängige Finanzberatungsgesellschaften eine Privatbank Hinzu kommen allerdings einzelne Unternehmen, die im Vergleich zur Akteurebene deutlich schlechter abschneiden: eine Versicherung eine Direktbank eine auf Immobiliendarlehen spezialisierte Bank Diese Gruppe verzeichnet zum Teil moderate ( 1,0 bis 1,4 Prozentpunkte), zum Teil sehr deutliche Rückgänge in der Vertrauenseinschätzung ( 1,5 bis 4,4 Prozentpunkte). Ergebnisse und Interpretationen auf Leistungsebene Akteure Privatkredit für kurzfristige Konsumwünsche Altersvorsorge Absicherung elementarer Risiken z. B. Hausratvers. Ausbildungsfinanzierung für Kinder Öffentlich-rechtliche Banken 35 % 24 % 11 % 26 % Genossenschaftsbanken 18 % 13 % 7 % 13 % Universalbanken/Großbanken 20 % 14 % 3 % 13 % Versicherungen 1 % 24 % 69 % 26 % Direktbanken 21 % 8 % 3 % 10 % Baufinanzierer 2 % 5 % 2 % 4 % Fondsgesellschaften 1 % 6 % 0 % 4 % Privatbanken 1 % 1 % 0 % 1 % Investmentbanken 0 % 0 % 0 % 0 % Unabhängige Finanzdienstleister 1 % 5 % 5 % 4 % Dieser Untersuchung lag folgende Fragestellung zugrunde: Die potenziellen Krisengewinner: öffentlich-rechtliche Banken Auf welchen der Akteure im Finanzdienstleistungsbereich würden Sie für folgende Leistungen am ehesten zugehen? Wer wäre Ihre erste Wahl? Hier folgen einige ausgewählte Ergebnisse: Die gegenwärtige Vertrauensführerschaft der öffentlich-rechtlichen Banken findet auch in der Leistungsebene ihren Niederschlag. Bei drei der vier Leistungen belegen sie Präferenzplatz 1, bei einer Leistung Platz 2. Daraus ergibt sich ein beträchtli-

16 1 6 INSIGHTS 10 ches Geschäftspotenzial, wenn es den öffentlichrechtlichen Banken ausreichend gelingt, zum einen ihr Markenprofil auf Leistungsebene zu schärfen, um den Kunden die Breite ihres Portfolios noch besser zu vermitteln, zum anderen ihr Cross-Selling-Potenzial im Kundenbestand auszubauen. Auf Leistungsebene schneiden die Universal-/Großbanken im Vergleich zur Akteurebene etwas schlechter ab. Nur jeder Fünfte würde einen Privatkredit aktuell am ehesten bei einer Universal- oder Großbank abschließen. Somit liegen sie sowohl bei Privatkrediten als auch in den Leistungsbereichen Altersvorsorge und Ausbildungsfinanzierung in der Rankingübersicht auf Platz drei. Bei Themen zur Absicherung schneiden sie erwartungsgemäß schlechter ab. Öffentlich-rechtliche Banken Präferenzposition auf Leistungsebene Privatkredit 1. (35 %) Die Alternativlosen: Versicherungen Auf Leistungsebene schneiden Versicherungen im Vergleich zu ihrer Vertrauensposition auf Akteurebene deutlich stärker ab und erreichen gleich drei Mal den ersten Platz. Vor allem im ureigensten Feld der Absicherung gegenüber Unwägbarkeiten im Leben scheinen Versicherungen nach wie vor unangefochten: Für knapp 70 % der Befragten sind Versicherungen in diesem Bereich erste Wahl. Auch das Abschneiden beim Thema Altersvorsorge ist sehr stark. Aus unserer Sicht ergibt sich für Versicherungen die Möglichkeit, ihre Vertrauens- und damit Präferenzposition insgesamt zu verbessern, indem sie ihre Stärke auf Leistungsebene zur Schärfung und Stärkung ihres Markenprofils nutzen. Versicherungen Altersvorsorge Präferenzposition auf Leistungsebene Privatkredit / Absicherung Die Herausgeforderten: Universalbanken/Großbanken 1. (24%) 2. (11%) 1. (26 %) Altersvorsorge Absicherung 1. (24 %) 1. (69 %) 1. (26 %) Allerdings sehen wir für Universal-/Großbanken erhebliche Herausforderungen, die sich aus der Tatsache ergeben, dass sie mit einem großen Teil ihres Leistungsangebots im direkten Wettbewerb sowohl mit den Vertrauens-Champions öffentlich-rechtliche Banken und Genossenschaftsbanken als auch mit den Direktbanken stehen. Hier wird es vor allem darum gehen, ein Leistungsversprechen zu definieren, das auch in Zukunft tragfähig, weil differenzierend ist. Die Ergebnisse dieser Studie machen deutlich, dass ein Fokussieren auf Beratungskompetenz allein nicht mehr genügen wird. Universalbanken/Großbanken Präferenzposition auf Leistungsebene Privatkredit 3. (20 %) Altersvorsorge Die Anachronisten: Fondsgesellschaften Absicherung 3. (14 %) 5. (3 %) 3. (13 %) Fondsgesellschaften schneiden vor allem in ihrem Kernfeld Altersvorsorge dramatisch schlecht ab. Nur jeder Sechzehnte würde sich aktuell in Sachen Altersvorsorge bevorzugt an Fondsgesellschaften wenden. Hier gibt es aus unserer Sicht erheblichen Reparaturbedarf, weil Kunden in Zukunft noch viel weniger bereit sein werden, Performance in der Vergangenheit mit einem Vertrauensvorschuss für die Zukunft zu honorieren. Fondsgesellschaften Präferenzposition auf Leistungsebene Privatkredit 6. (1 %) Altersvorsorge Absicherung Ausbildungsfinanzierung Ausbildungsfinanzierung Ausbildungsfinanzierung Ausbildungsfinanzierung 6. (6 %) 7. (0 %) 6. (4 %)

17 AUSWIRKUNGEN DER FINANZMARKTKRISE 17 Fazit: Unsere Empfehlungen Abschließend möchten wir unsere Empfehlungen auf Akteurebene zusammenfassen, eine Vertiefung und Konkretisierung auf Einzelunternehmensebene bieten wir auf Anfrage gerne in einem persönlichen Gespräch an. Direktbanken Das Leistungsprofil jenseits des Brot-und-Butter- Geschäftes schärfen Das Potenzial des Internets über Marketingkooperationen stärker ausschöpfen Öffentlich-rechtliche Banken und Genossenschaftsbanken Das Profil auf Leistungsebene schärfen über eine bessere Verzahnung von Image- und Produktkommunikation Die gegenwärtige Vertrauensführerschaft zur Intensivierung der Empfehlerprogramme nutzen Universalbanken/Großbanken Das Leistungsversprechen schärfen, vor allem in der Abgrenzung zu den öffentlich-rechtlichen Banken und Genossenschaftsbanken sowie zu den Direktbanken Offensive Kommunikation zum Umgang mit der Krise aus der Position der Stärke heraus Bausparkassen Neukundenansprache nicht mehr nur über Zinshöhen und Stichtag, sondern verstärkt über das zugrunde liegende Basismodell ( Wie Bausparen eigentlich funktioniert ) Die starke Vertrauensposition zur Intensivierung der Empfehlerprogramme nutzen Versicherungen Die Stärke auf Leistungsebene zum Substanziieren der Vertrauens- und Präferenzposition auf Markenebene nutzen Offensive Kommunikation zum Umgang mit der Krise aus der Position der Stärke heraus Fondsgesellschaften Weg von der Kommunikation über Vergangenheitsperformance Weniger Produktkommunikation (über Einzelfonds), sondern mehr Kommunikation des zugrunde liegenden Leistungsversprechens (z. B. im Bereich Altersvorsorge) betreiben Unabhängige Finanzdienstleister Schärfung des Profils vor allem über glaubwürdigere Fundierung der Unabhängigkeit Intensivierung der Bestandsbetreuung zur Stabilisierung der Kundenbeziehungen und des Kundenanteils

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19 Björn Sander, Stephanie Rasmus, Eva Bauer Phänomen Fragmentierung Chancen und Risiken für das Marketing

20 20 INSIGHTS 10 Das Phänomen der Fragmentierung und seine gravierenden Implikationen für die Markenführung sind aktuell ein in Fachwelt und Marketingpraxis heiß diskutiertes Thema. sind diese Zielgruppen zu bedienen? Mit welchen alten und neuen Instrumenten erreiche ich sie? Und wie setze ich meine Mittel in der zunehmend komplexen Lage maximal effizient ein? Aufgrund der fragmentierungsbedingten Veränderungen in den Kundenstrukturen einerseits und in den Leistungsangeboten der Märkte andererseits sind die Anforderungen an das Markenmanagement komplexer geworden. Dabei rücken ganz grundsätzliche Fragestellungen des strategischen Marketings in den Mittelpunkt: Wer sind heute meine wirklich relevanten Kunden? Wie kann ich diese bestmöglich identifizieren und verstehen? Mit welchen etablierten und potenziellen Produkt- und Leistungsangeboten Das Marketing tut sich bislang mit der zunehmenden Fragmentierung schwer. Oftmals reagieren Unternehmen reflexartig mit alten Antworten auf neue Probleme. Die Folge sind Kundenverluste, mangelnde Marktausschöpfung oder langfristige Markenerosion. Um die marketingrelevanten Herausforderungen durch Fragmentierung jedoch frühzeitig und erfolgreich zu adressieren, gilt es, herkömmliche Marketingansätze zu hinterfragen und an die neuen Erfordernisse anzupassen. Das Phänomen der Fragmentierung Definition, Rahmenbedingungen und Veränderungen im Marktumfeld Mit dem Fortschreiten der technologischen Entwicklung, den soziodemografischen Veränderungen und der zunehmenden Dynamik in der Segmentlandschaft hat in den letzten Jahren das Phänomen der Fragmentierung Karriere gemacht. Fragmentierung im Marketingkontext steht vor allem für Veränderungen der Bedürfnis- und Segmentstruktur auf Kundenseite, die aus der Veränderung der Segmentanteile sowie aus einer erschwerten Kundenzuordnung zu einzelnen Segmenten resultieren. Darüber hinaus steht Fragmentierung für breiter und tiefer werdende Leistungsangebote der Unternehmen. Forciert werden diese Entwicklungen durch allgemeine wirtschaftliche Veränderungen, die schon seit mehreren Jahren zu beobachten sind. Die kontinuierliche Internationalisierung lässt Märkte immer mehr zusammenwachsen. Dies führt nicht nur zu einem ansteigenden interkulturellen Austausch, sondern auch zu einem erleichterten Zugang des Konsumenten zu einem breiteren Produktangebot sowie zu einem vereinfachten und beschleunigten Informationsaustausch. Während die Internationalisierung somit die Dynamiken in den Kundensegmenten begünstigt, wird die Ausweitung der Leistungs- und Angebotsvielfalt u. a. durch die anhaltende Unternehmenskonsolidierung zu Großkonzernen beschleunigt. Durch die Unternehmenszusammenschlüsse eröffnen sich neue Möglichkeiten in finanzieller, kapazitärer und fachlicher Hinsicht. Um das Phänomen der Fragmentierung vollständig zu verstehen, ist es notwendig, die Treiber und Auswirkungen auf Angebots- und Nachfrageseite sowie die veränderten Interaktionsmöglichkeiten als Bindeglied zwischen den beiden Seiten zu analysieren und zu verstehen (s. Abb. 1).

21 PHÄNOMEN FRAGMENTIERUNG 21 Marktumfeld Treiber & Symptome Akteure Nachfrageseite Konsumenten Trends/Treiber: Struktureller gesellschaftlicher Wandel Verschiebung Rollenbilder & neue Zusammenlebensformen Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsausdruck Auswirkungen/Symptome: Höhere Wechselbereitschaft Spezifischere Interessen Selbstbewusstere, informiertere Kunden Selbstselektion & gleichzeitige Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Kundensegmenten Kundenkontaktpunkte: Größere Vielfalt Anpassung an Kaufverhalten Interaktionsmöglichkeiten Kommunikationskanäle: Abnehmende Wirksamkeit klassischer Medien Zunahme neuer, innovativer Kanäle Parallelnutzung verschiedener Kanäle Angebotsseite Unternehmen Trends/Treiber: Technische Entwicklung & Fortschritt Flexiblere & kostengünstigere Produktionsmöglichkeiten Auswirkungen/Symptome: Kürzere Produktlebenszyklen Anstieg an Innovationen, schneller neue & ausgereifte Techniken Höherer Grad an Customization Breitere & tiefere Produktlinien Komplexere Markenportfolios Abbildung 1: Marktumfeld Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage Fragmentierung im Marktumfeld Nachfrageseite Auf der Nachfrageseite sind wesentliche Treiber der Fragmentierung festzuhalten. Durch den strukturellen gesellschaftlichen Wandel gewinnt die Zielgruppe der reiferen Kunden ( Best Ager ) mit ihren individuellen Bedarfen an Bedeutung. Zum einen liegt dies am steigenden Anteil der älteren Bevölkerung (Umkehrung der Alterspyramide), zum anderen an ihrer überdurchschnittlich hohen Kaufkraft. Die Adressierung der Bedarfe dieser reiferen Kundengruppen und deren effektive Ansprache gestalten sich grundsätzlich schwierig, da Best Ager ungern direkt als solche angesprochen werden. Diese Problematik ist zwar bekannt, Unternehmen haben darauf aber nach wie vor keine überzeugende Antwort gefunden (gängige werberelevante Zielgruppe bleiben die 14- bis 49-jährigen Konsumenten 1 ). Weiterhin zeigt sich ein Wandel in der Transformation der Geschlechterrollen, der die bisher übliche klassische Segmentierung immer schwieriger macht. Neben der längst bekannten veränderten Rolle der Frau in Beruf und Gesellschaft gibt es neuerdings auch den Trend der männlichen Metrosexualität, der neue Bedarfe und somit neue wichtige Zielgruppen vor allem für die Mode- und Kosmetikindustrie hervorbringt. Hinzu kommen immer wieder neue Zusammenlebensformen z. B. durch den zunehmenden Verfall starrer sozialer Muster (Patchworkfamilien etc.) oder eine immer stärkere Vermengung ethnischer Gruppen, die ebenfalls neue Zielgruppen mit anderen Bedürfnissen entstehen lassen, auf die die Unternehmen reagieren 1 Pressemitteilung SevenOne Media vom

22 22 INSIGHTS 10 müssen. So hat z. B. die Deutsche Bank mit dem Angebot Bankamiz für das wachsende ethnische Segment der türkischen Kunden ein eigenes Konto eingeführt, das neue segmentspezifische Leistungen wie kostenlose Überweisungen in die Türkei anbietet. Damit zeigt die Deutsche Bank, wie sich Chancen durch flexible Adressierung neuer Kundensegmente mit neuen Produkten erschließen lassen. Darüber hinaus ist auf der Nachfrageseite die wachsende Individualisierung zu nennen. Diese äußert sich in dem gesteigerten Wunsch nach Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsausdruck. Kunden versuchen mehr und mehr, ihre Individualität und ihren eigenen Style zum Ausdruck zu bringen und beides in ihr Konsumverhalten zu integrieren. Der Kunde wird anspruchsvoller und selbstbewusster, und seine Bedarfe werden immer individueller. Unterstützt durch den gesteigerten Wissensdurst und die vereinfachte Informationsbeschaffung (z. B. über das Internet) kann und wird der Kunde viel gezielter bestimmte Produkte bzw. Marken nachfragen. Hinzu kommt der Trend zur Selbstzuweisung des Konsumenten zu Segmenten durch Self-Selection. 2 Der einzelne Konsument definiert seine Segmentzugehörigkeit selbst, wodurch er für soziologische Analysen und infolgedessen für typische Segmentierungen weniger greifbar wird. Angebotsseite Haupttreiber der Fragmentierung auf Angebotsseite ist der anhaltende und sich beschleunigende technologische Fortschritt. Die Verbesserung der technischen Ausgangslage und der Voraussetzungen der Unternehmen sowie die dadurch zunehmenden Möglichkeiten technischer Innovationen führen zu einer laufenden Optimierung des Input-Output-Verhältnisses. Dabei kann neben der wachsenden Anzahl neuer Produkte auch die Qualität der Produkte gesteigert werden (z. B. vielfältigere Handymodelle mit unterschiedlichen Features, leistungsfähigeres Computer-Equipment oder größere Speichermedien). Zudem ermöglichen immer günstigere und flexiblere Produktionsverfahren eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen und Produktadaptionen. So können Unternehmen in diesem schnell drehenden Markt immer häufiger Produktinnovationen lancieren oder Line-Extensions vornehmen, um genauer auf spezifische Anwendungen einzugehen (Customization). Darüber hinaus können sie durch die schnellere und innovativere Schaffung neuer Angebote auch immer neue Bedürfnisse wecken und so neues Konsumverhalten auslösen. Allerdings resultieren die kontinuierlichen Produktund Markeneinführungen in erhöhter Komplexität und Intransparenz für die Kunden sowie in einem erschwerten Management des Leistungs- und Markenportfolios seitens der Unternehmen. So wundert es nicht, dass heute neun von zehn Produktinnovationen bereits im ersten Jahr scheitern. 3 Mit diesen Schwierigkeiten sind u. a. die Unternehmen in der Telekommunikationsbranche konfrontiert. Zum einen werden ständig technische Innovationen lanciert oder an sich ausgereifte Produkte mit immer neuen Features ausgestattet. Zum anderen werden in der voranschreitenden Konvergenz 4 zunehmend verschiedenste Produkte zu komplexen und oft intransparenten Komplettangeboten gebündelt. Es entsteht ein regelrechter Angebotsdschungel, in dem Kunden Produktunterschiede und den jeweiligen Mehrwert des Angebots nur schwer identifizieren können. In diesem Umfeld kommt der Markenführung eine besondere Bedeutung zu: Marken müssen als Qualitätsversprechen und Orientierungsweiser dienen. So können sich große Player als Komplettanbieter für eine breite Produktpalette (Telefonie, analoges oder digitales Fernsehen, Internet etc. alles aus einer Hand ) positionieren, wie es z. B. die Deutsche Telekom, Vodafone oder die Schweizer Swisscom versprechen. Die besondere Schwierigkeit liegt dabei darin, die Marke so aufzubauen und zu führen, dass sie verschiedene Leistungssegmente gleichermaßen glaubwürdig und konsistent bedienen kann. Im Gegensatz dazu verfolgt beispielsweise 2 Der Nachfrager wählt aus dem bestehenden Angebot die für ihn interessanten Komponenten aus und kreiert sein Wunschprodukt. 3 Pressemitteilung Institut für angewandte Innovationsforschung e. V. vom Zusammenwachsen von Telekommunikation, Internet, Media, Entertainment (TIME) Unternehmen.

23 PHÄNOMEN FRAGMENTIERUNG 23 E-Plus die Strategie der Markendifferenzierung über unterschiedliche Segmente (Base, Simyo, Youni, Ay Yildiz etc.). Die Automobilbranche ist von Fragmentierungstrends auf Nachfrage- und Angebotsseite beeinflusst. So entstehen auf der Nachfrageseite fortlaufend neue und immer spezifischere Bedürfnisse (altersgerecht, familienfreundlich, klein und wendig, wirtschaftlich, umweltbewusst, sportlich etc.), die durch immer neue segmentspezifische Baureihen/Marken adressiert werden: Während es z. B von VW lediglich vier Modelle in der Pkw-Klasse gab, zählt das Portfolio heute ca. viermal so viele (ohne Modellvariationen). Diese Ausweitung des Markenportfolios wurde mittels der Plattformstrategie möglich: Beim VW-Konzern wurden beispielsweise im Jahr 2000 bis zu 23 verschiedene Modelle auf einer Plattform hergestellt (u. a. der VW Golf, VW Bora, VW New Beetle, Seat Leon, Audi A3 und der Audi TT). Neben einer Senkung der Produktionskosten konnte VW so eine Vielzahl an neuen Marken für spezifische Kundensegmente entwickeln. Erfolgskritisch war hierbei, die Marken klar voneinander zu differenzieren, um Kannibalisierungseffekte zu minimieren. 5 Auf der Angebotsseite werden in der Automobilbranche hingegen proaktiv Innovationen in den Markt eingeführt (Push), die beim Konsumenten Bedürfnisse wecken sollen. Ein Beispiel ist das Adaptive Light, das sich in Kurven dem Straßenverlauf anpasst. Das Bedürfnis nach noch mehr Sicherheit durch verbesserte Sicht war zunächst allenfalls latent beim Kunden vorhanden und wurde erst durch die Lancierung des Produkts geweckt. Das heißt, es wurde eine neue Technik entwickelt, ehe sich der Kunde seines Bedürfnisses überhaupt bewusst war. Interaktionsmöglichkeiten Das Bindeglied zwischen Angebots- und Nachfrageseite ist die Interaktionsebene. Hier werden gezielt Bedürfnisse geweckt und Kaufbereitschaft stimuliert. Als Folge der Fragmentierung haben sich auch diese Interaktionsmöglichkeiten zwischen Unternehmen und potenziellen Zielgruppen verändert, da auch hier die Dynamik, die Zersplitterung der Verhaltensweisen und Bedarfe sowie innovative technische Möglichkeiten eine neue Vielfalt an Medien und Kanälen entstehen ließen. Unternehmen versuchen, alle zur Verfügung stehenden Kommunikationswege optimal zu nutzen und so potenzielle Kunden schneller, zielgerichteter und kreativer anzusprechen. Als Resultat werden traditionelle Kanäle wie TV, Radio und Print durch neue Kanäle ergänzt ( , Telefon und Handy, Blogs, Podcasts etc.). Gleichzeitig sinkt aber die Wahrnehmung der einzelnen Botschaften pro Kanal: Kunden tendieren dazu, verschiedene Medien gleichzeitig zu nutzen. Dadurch wird es für den Absender deutlich schwieriger, seine Botschaften zu übermitteln und im Kopf der Konsumenten zu verankern. Neben den Kommunikationswegen hat sich auch die Anzahl an Interaktionspunkten vervielfältigt. Der Versuch der Unternehmen, den Kunden mit seinen veränderten Verhaltensweisen zu verstehen und entsprechend individueller auf ihn einzugehen, erweitert das Spektrum an Kontaktpunkten von Beratungskanälen über Kauf- und Distributionskanäle bis hin zu Servicekanälen. Als Konsequenz dieser Entwicklung entstehen immer breitere Interaktionsmöglichkeiten zwischen Unternehmen und Kunden. Chancen und Risiken durch Fragmentierung Die Fragmentierung auf der Nachfrage-, der Angebots- sowie auf der Interaktionsebene führt zu einer gestiegenen Notwendigkeit, Aufwand und Nutzen der Marktbearbeitung und Markenführung zu überdenken. So kann es Unternehmen bei einer frühzeitigen Identifizierung der fragmentierungsbedingten Dynamiken und mit einem proaktiven Management gelingen, sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu ver- 5 Meffert, H.: Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2000, S ff.

24 24 INSIGHTS 10 schaffen sowie ihre langfristige und stabile Etablierung im Markt zu realisieren. Im Kontrast dazu können Unternehmen aber auch durch das Versäumen einer Reaktion auf die Veränderungen im Marktumfeld hohen Risiken ausgesetzt sein. Es kann einerseits zu Kundenabwanderung und mangelnder Marktausschöpfung durch falsche Identifikation von Bedürfnissen und somit verfehlter Segmentierung kommen. Andererseits kann der Versuch, die Marktausschöpfung durch eine unreflektierte Vergrößerung des Portfolios in Breite und Tiefe zu maximieren, zu einer Überdehnung und Schwächung der Marke führen. In Zeiten der Fragmentierung stehen die Unternehmen somit vor folgender Kernfragestellung: Wie schaffen sie den Spagat zwischen maximaler Marktausschöpfung, d. h. der Adressierung aller individuellen Kunden mit verschiedensten Angeboten, und maximaler Effizienz bei der Marktbearbeitung, d. h. mit maximalen Synergien? Neue Denkansätze und Anforderungen an eine erfolgreiche Markenführung Aus den skizzierten Fragestellungen ergeben sich strategische Herausforderungen für zwei zentrale Disziplinen der Markenführung: Zum einen erschwert die Fragmentierung eine erfolgreiche Segmentierung, also Erfassung, Verständnis und Bearbeitung der relevanten Zielgruppen. Zum anderen wird das laufende Management des Leistungs- und Markenportfolios wesentlich komplexer. Im Folgenden werden diese beiden strategischen Themenfelder näher betrachtet. Neue Anforderungen an erfolgreiche Kundensegmentierung Die zunehmende Fragmentierung der Bedürfnislandschaft auf Kundenseite durch immer individuellere und spezifischere Ansprüche führt dazu, dass sich die marketingrelevante Segmentlandschaft stark verändert hat und eine eindeutige Verortung der einzelnen Person anhand bisheriger Segmentierungsdimensionen (z. B. geografischer, soziodemografischer, psychografischer bzw. verhaltensorientierter Indikatoren) nicht mehr möglich ist. Zudem mangelt es den herkömmlichen Ansätzen in der Regel an Flexibilität, um auf die Dynamik der Segmente zu reagieren. Vor dem Hintergrund der Fragmentierung stellt sich daher die Frage, welche (zusätzlichen) Kriterien sich im geänderten Marktumfeld eignen, um den heterogenen Gesamtmarkt in eindeutige, marketingrelevante, ökonomisch tragfähige und adressierbare homogene Marktsegmente bzw. Käufergruppen zu unterteilen. Hierfür sollte zunächst das situative Verhalten von Käufern berücksichtigt werden. Dabei fällt auf, dass Kunden nicht mehr entweder preis- oder qualitätsgetrieben einkaufen, sondern vielmehr jeweils bedürfnisorientiert handeln (Beispiele: Porschefahrer, die bei Aldi einkaufen, oder Urlauber, die Luxushotels, aber Billigflieger buchen). Sie lassen sich daher nicht mehr ausschließlich nach Kaufkraft und Grundeinstellung segmentieren, sondern sind nach ihren situationsabhängigen Bedürfnissen und Präferenzen zu clustern, die für das spezifische Angebot relevant sind. Daneben gewinnt die Adressierbarkeit der segmentierten Kunden immer stärker an Bedeutung. Nur wer seine (potenziellen) Kunden ansprechen kann, wird die identifizierten Segmente auch optimal bearbeiten können.

25 PHÄNOMEN FRAGMENTIERUNG 25 Evaluierung bisheriger Segmentierungsansätze Berücksichtigung Kundenbedürfnisse Rentabilität Produkteigenschaften Lifestyle/ Szene Produktwahl Preisverhalten Kundenwert Geodemografisch Persönlichkeitseigenschaften Sicherstellung Adressiermöglichkeiten Kaum Segmentierungsansätze mit Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen/-präferenzen und Adressierungsmöglichkeiten Mediennutzung Mikrogeografisch Verhaltensorientiert Sozioökonomisch Sinus- Milieus Soziogeografisch Einkaufsstätten Soziodemografisch Unzureichende Kundenorientierung durch Vernachlässigung von Kundenbedürfnissen Hohe Streuverluste aufgrund generischer Kundenansprache Verschwendung von Ressourcen durch übermäßigen Analyseaufwand und unnötige Datenkomplexität Potenziale bleiben ungenutzt! Abbildung 2: Evaluierung bisheriger Segmentierungsansätze Dies wurde in unterschiedlichen Projekten der BBDO Consulting bestätigt. So konnten z. B. bei einem international führenden Online-Marktplatz durch eine Segmentierung nach Bedürfnissen pro Lebensphase signifikante Cross-Selling-Potenziale identifiziert werden. Diese wurden genutzt, indem Kunden bedürfnisspezifischer über bestehende Kanäle angesprochen wurden. Resultat war ein substanzieller Umsatzanstieg. Fazit 1 Gängige Segmentierungsansätze sind zu ergänzen: Zentraler Erfolgsfaktor ist die Kombination von situationsabhängiger Bedürfnisorientierung und Adressierbarkeit der Zielgruppen. Nur so kann eine geschäftsrelevante, trennscharfe und adressierbare Kunden-Clusterung nach Bedürfnissen und situativen Präferenzen erfolgen, die eine optimale Marktbearbeitung ermöglicht. Durch die immer kleiner und spezifischer werdenden Kundengruppen steigt allerdings die Gesamtanzahl an grundsätzlich interessanten, aber zum Teil wesentlich kleineren Segmenten. Damit wird für die Unternehmen die Balance zwischen Aufwand der separaten Segmentansprache und potenziellem Ertrag aus der entstehenden Kundenbeziehung (Segmentertrag) schwieriger, sodass die Segmente priorisiert werden müssen. Hierbei reicht es nicht mehr aus, die Bewertung der Segmente ausschließlich auf die Anzahl potenzieller Kunden in einem Segment zu stützen. Wichtiger wird stattdessen eine

26 26 INSIGHTS 10 Ausschöpfung des individuellen Kundenwerts, da ein hoher Individualdeckungsbeitrag die Segmentgröße kompensieren kann. erforderlichen Anpassungen, zum anderen nach Konsequenzen für das laufende Management des Portfolios. So bieten z. B. die vielen Mikrosegmente im hart umkämpften Cerealien-Geschäft (allein in USA insgesamt ca. 220 Produktvarianten bei nur drei Kernanbietern 6 ) trotz ihrer geringen Größe interessante Differenzierungs- und Ergebnispotenziale. Dies zeigt sich am Beispiel Kellogg s: Auf Basis einer bedürfnisorientierten Segmentierung schaffte man es, mit sehr spezifischen Produkten (z. B. Special K als Low-Fat für gesundheitsorientierte Frauen zwischen 16 und 40) individuelle Präferenzen anzusprechen und sich von den Wettbewerbern klar zu differenzieren. Die Kunden reagierten zumeist mit sehr hoher Produkt-/Markenloyalität und hoher Zahlungsbereitschaft, was Kellogg s in den USA zu einem Marktanteil von knapp 30 % in 2007 mit einer Marge von 44 % verhalf (Durchschnitt Lebensmittelgeschäft: 30,2 % 7 ). Die überdurchschnittlich hohe Loyalität und Zahlungsbereitschaft kompensieren hierbei den Mengeneffekt eines großen Segments mit einem höheren Gesamtpotenzial. Fazit 2 Bei der Priorisierung der zu adressierenden Segmente wird die Ausschöpfung des individuellen Deckungsbeitrags und Kundenwerts zunehmend wichtiger als die Segmentgröße. Neben der Evaluierung von Umsatzpotenzial des Gesamtsegments gewinnen daher Charakteristika wie Bindungsneigung und Zahlungsbereitschaft an Bedeutung. Neue Anforderungen an das Portfoliomanagement Durch die Dynamiken in der Segmentlandschaft ergeben sich auch für das Portfoliomanagement neue Herausforderungen. Zum einen stellt sich die Frage nach der grundsätzlichen Eignung des aktuellen Leistungs- und Markenportfolios und gegebenenfalls Eine verspätete Identifikation und Adressierung sich entwickelnder Kundenbedarfe durch aktives Management und gegebenenfalls Anpassung des Angebotsportfolios resultiert in der Gefahr, Zielsegmente unzureichend zu bedienen und Kunden zu verlieren. Beispiel C&A: Das Zielsegment der Preisbewussten teilte sich auf in typische Kik- und Tacco-Käufer mit Fokus auf Niedrigstpreise auf der einen Seite und Gap-, H&M- und Zara-Kunden auf der anderen Seite, die zwar preiswert, aber gleichzeitig betont modisch einkaufen wollen. Das Unternehmen C&A erkannte die Fragmentierung seiner Zielgruppe nicht frühzeitig und versäumte es, Markenführung und Portfoliostrategie auf die veränderten Segmente anzupassen. In der Konsequenz verlor C&A zwischen 1994 und 2001 rund 30 % seiner Umsätze an Gap, H&M und Zara. 8 Ziel der Unternehmen sollte demnach die Nutzung eines quantifizierten Frühwarnsystems sein, durch das eine frühzeitige Erkennung und realistische Einschätzung von Trends und Veränderungen in der Bedürfnis- und Segmentlandschaft gewährleistet wird, auf die die Unternehmen dann strategisch reagieren können. Fazit 3 Um portfoliorelevante Veränderungen frühzeitig zu erkennen, ist ein kontinuierlicher Abgleich von Portfolio und internem Segmentverständnis mit am Markt bestehenden Kundensegmenten und deren Verschiebungen notwendig. Ein kennzahlengebundenes Frühwarnsystem kann helfen, Risiken eines nicht mehr adäquaten Markenportfolios rechtzeitig zu identifizieren, zu quantifizieren und gegebenenfalls als relevant einzustufen. Dies verhindert ein Verfehlen relevanter Dynamiken sowie eine Überreaktion auf vergleichsweise triviale Veränderungen. 6 Kelloggs.com, Ready to eat Cereals, ; Generalmills.com, Brands: Cereals, ; Quakeroats.com, Our brands: Breakfast Cereals, Grocery Manufacturers Association (GMA) & PricewaterhouseCoopers (PwC), The Food, Beverage, and Consumer Products Industry: Achieving Superior Financial Performance in a challenging Economy 2008, June 2008, S Schwarzer, U.: Kleider machen Leute, Manager Magazin 10/2007, S. 98.

27 PHÄNOMEN FRAGMENTIERUNG 27 Leitfragen Markenportfolio/-architekturdesign Markenportfolio Markenarchitektur Marke A Marke B Marke D Marke C Marke C Definition optimaler Markenanzahl zur profitablen Adressierung unterschiedlicher Marktsegmente Ableitung der Anforderungen für Markenpositionierungen zur (a) Sicherstellung der Kundenrelevanz (b) Vermeidung von Kannibalisierungseffekten Dach- Marke Marke? B Marke C Submarke Endored Brand Einzelmarke Dach- Marke Marke Dach- A von Marke Brand A Grad der vertikalen Differenzierung Festlegung der optimalen Anzahl von Hierarchieebenen Definition optimaler Beziehungsarten zwischen Marken zur Nutzung von Synergiepotenzialen Zielsegmente Barwertbasierte Architekturentscheidung Portfolio-/ Architektur- Szenario Nutzen der Umgestaltung Effekt auf den Brand Screen Effekt auf Geschäftswertbeitrag Aufbau von Bekanntheit Aufbau von Image Kosten der Umgestaltung Effekt auf Unternehmenswertschöpfung Markeninvestitionen Aggregierter Kosteneffekt Investitionen für Aufbau von Bekanntheit Investitionen für Aufbau von Image Migrationskosten, u. a. zur Anpassung von Kommunikationsmaterialien etc. Einsparungseffekte bei Markeninvestitionen durch Reduzierung der Markenanzahl Abbildung 3: Leitfragen des Markenportfolio/-architekturdesigns und barwertbasierte Architekturentscheidung

28 28 INSIGHTS 10 Sind fragmentierungsbedingte Gefahren identifiziert, quantifiziert und als relevant eingestuft, d. h. suboptimale Adressierung der tatsächlich am Markt bestehenden Segmente durch das aktuelle Portfolio erkannt worden, stellt sich die Frage, ob diese Risiken tatsächlich eine Anpassung von Markenportfolio und -architektur begründen. Oftmals reagieren Unternehmen beim rechtzeitigen Erkennen von Veränderungen (vielfältigere, kleinteiligere, spezifischere Bedürfnisse und Segmente) mit unüberlegten Produktentwicklungen, z. B. in Form von übereilten Produktinnovationen, häufigeren Line-Extensions und der reflexartigen Einführung neuer Marken. Diese Ausdehnung von Leistungs- und Markenportfolios birgt große Risiken: So besteht bei einer zu breiten Ausweitung des Angebots zum einen die Möglichkeit, dass bestehende Produkte durch neue Angebote substituiert werden und es so zu internen Kannibalisierungseffekten kommt. Zum anderen kann es durch die kontinuierliche Ausdehnung des Portfolios mit Subbrands leicht zu einer Überdehnung der Marke und damit zu Markenerosion kommen (z. B. beim Unternehmen Hugo Boss, das 1998 eine Damenkollektion Boss Woman auf den Markt brachte, die zu stark in Richtung Haute Couture und damit unpassend zur Dachmarke positioniert wurde; Hugo Boss machte nicht nur in der Woman-Sparte Verluste, auch der Absatz der Herrenkollektion brach ein). Das Kundenbeispiel eines Finanzdienstleisters kurz vor der Einführung einer Direktbank zeigt, dass die Ableitung konkreter Handlungsbedarfe und Markenarchitekturentscheidungen durch Quantifizierung und Vergleich der verschiedenen möglichen Optionen erfolgreich durchgeführt werden kann. Um eine valide Entscheidungsgrundlage für die nachhaltige Markenetablierung für ihre Direktbank zu schaffen, wurden drei mögliche Branding-Szenarien (Marke unter dem Mantel der Dachmarke, als separate Submarke oder als eigenständige Marke) mittels einer fundierten Analyse ermittelt und bewertet. Dabei wurden die verschiedenen Szenarien auf ihren jeweiligen Wertbeitrag überprüft. Hierzu wurde der von BBDO Consulting entworfene Brand-Investment- Tree genutzt (s. Abb. 3: Barwertbasierte Architekturentscheidung), mit dessen Hilfe Nutzen und Kosten der Architekturanpassung auf einzelne Effekte heruntergebrochen und einzeln bewertet werden können. Dieses Messbarmachen von Architekturentscheidungen ist durch die Fragmentierung nicht nur sehr viel umfangreicher und aufwendiger, sondern vor allem aufgrund der komplexen Markenwelt umso notwendiger geworden. So wird die faktenbasierte und quantifizierte Analyse, die allen Portfolioadaptionen hinsichtlich Breite und Tiefe zugrunde liegen sollte, wesentlich wichtiger. Die Entscheidung zu einer Adaption des Portfolios und der Architektur sollte daher keinesfalls ohne substanzielle Analysen getroffen werden, weil Markenportfolios langfristig angelegt und per se wenig flexibel sind. Da aber die Anforderungen an Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit in Zeiten der Fragmentierung steigen, um in dem zunehmend dynamischen Markt lukrative Segmente erfolgreich bedienen zu können, sind auch die Anforderungen an Portfoliound Architekturentscheidungen gestiegen. Die Ableitung von Handlungsbedarfen muss heute auf einer noch stärker fundierten Basis als früher getroffen werden. Fazit 4 Markenportfoliomanagement steht vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen steigt die Notwendigkeit eines strategisch durchdachten und faktenbasierten Markenarchitekturmanagements, und zum anderen sind die Anforderungen an einen sehr spezifischen und umfangreichen Bewertungskatalog gestiegen, der Dynamiken in der Segmentlandschaft berücksichtigt und die ökonomische Betrachtung des Portfoliowertbeitrags zulässt. Eine systematische Quantifizierung ermöglicht eine faktenbasierte Ableitung von konkreten Handlungsbedarfen bezüglich Breite und Tiefe des Portfolios.

29 PHÄNOMEN FRAGMENTIERUNG 29 Schlussfolgerung Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Dynamik der Fragmentierung sowohl Chancen wie auch Risiken mit sich bringt. Diese Veränderungen bedeuten für eine erfolgreiche Markenführung und ihre Tools einen erheblichen Anstieg der Anforderungen und der Komplexität. Für die Segmentierung heißt dies, dass der Kunde über herkömmliche Dimensionen hinaus mit seiner individuellen und akuten Bedürfnissituation und seiner Adressierbarkeit in den Fokus rücken muss. Das setzt eine tiefere, umfassendere und präzisere Kenntnis des Kunden, seiner Präferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen als bisher voraus. Zudem steigen auch die Notwendigkeit der Quantifizierung des (individuellen) Kundenpotenzials und die Anforderungen an die Messbarkeit des Kundenwerts. Dabei treten Bindungsneigung, Zahlungsbereitschaft und Margenhöhe vermehrt in den Mittelpunkt. Auch das laufende Markenmanagement wird aufwendiger und komplexer. Zum einen ist durch die gestiegene Dynamik der Kundenbedürfnisse und damit der Segmente die Gefahr von unvorhergesehenen Kundenverlusten stark erhöht. Um dem entgegenzuwirken, bedarf es eines effizienten, kontinuierlichen Marketingcontrollings, das faktenbasiert relevante Veränderungen der Segmentlandschaft identifiziert. Nur so kann ein Unternehmen langfristig sicherstellen, dass es nach wie vor die richtigen Bedarfe adressiert, diese ausreichend im Produktentwicklungsprozess projiziert und so die richtigen Segmente mit dem richtigen Leistungsangebot und den richtigen Markenbotschaften bedient. Zum anderen ist bei Entscheidungen über mögliche Adaptionen des Portfolios noch intensiver auf die qualitativen und quantitativen Auswirkungen verschiedener Branding- Szenarien zu achten. Dies erhöht die Anforderungen an einen relevanten Bewertungskatalog und macht Markenarchitekturentscheidungen zum faktenbasierten Business Case. Beide Herausforderungen lassen sich nur erfolgreich managen, wenn sichergestellt wird, dass das Unternehmen über die notwendigen Kapazitäten, Kompetenzen und Instrumente verfügt. Sind diese Voraussetzungen gegeben und beachtet das Unternehmen die gestiegenen Anforderungen, kann es bei einer frühzeitigen Identifikation der fragmentierungsbedingten Verschiebungen und einem proaktiven Management der Symptome gelingen, sich nachhaltig vom Wettbewerb abzusetzen und langfristig die eigene Position im Markt zu stabilisieren und auszubauen.

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31 Udo Klein-Bölting Nachhaltige Markenführung als unternehmerischer Erfolgsfaktor

32 32 INSIGHTS 10 Die Verleihung des ersten Deutschen Nachhaltigkeitspreises am 5. Dezember 2008 in Düsseldorf dokumentierte eindrucksvoll die wachsende gesellschaftliche Relevanz dieses Themas. Die Managementberatung BBDO Consulting gehört zu den Mitinitiatoren, die den Preis aus der Taufe gehoben und mithilfe einer eigens entwickelten Methodik, der Auswertung eines umfangreichen Fragebogens und zahlreichen Vor-Ort-Besuchen der teilnehmenden Unternehmen erstmalig Deutschlands nachhaltigste Marken ermittelt haben. Der Fokus der Untersuchungen lag dabei auf konsequentem Nachhaltigkeitsmanagement in allen Stufen der Wertschöpfung sowie auf markenprägender Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen. Zur Verleihung des Preises, der unter der Schirmherrschaft von Bundespräsident Horst Köhler stand, hatten sich zahlreiche Gäste aus Wirtschaft und Politik eingefunden, um diejenigen Unternehmen zu ehren, die es vorbildlich geschafft hatten, ökonomischen Erfolg mit sozialer Verantwortung und Schonung der Umwelt zu verknüpfen sowie nachhaltiges Handeln für weiteres Wachstum zu nutzen. innovative Modelle für nachhaltiges Markenmanagement entwickelt und implementiert. Zu den Teilnehmern des ersten Deutschen Nachhaltigkeitspreises zählten zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen, internationale Konzerne und mehr als die Hälfte der DAX30-Unternehmen aus unterschiedlichen Industrien. Mithilfe eines Online-Fragebogens wurde erhoben, in welchem Umfang die Unternehmen ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeitsfaktoren umsetzen. Zur Bewertung Deutschlands nachhaltigster Marken untersuchte BBDO Consulting Strategie, Umsetzung und Wirkung der Nachhaltigkeitskommunikation, also die Übereinstimmung von gelebter Nachhaltigkeit im Unternehmen und markenprägender Kommunikation. Um die zentralen Botschaften der Nachhaltigkeitskommunikation auf Authentizität und markenstrategische Konsistenz zu überprüfen, wurden Kreativbeispiele und Erfolgsbelege herangezogen und bei ausgewählten Unternehmen Vor-Ort-Besuche durchgeführt. Auf Grundlage dieser Ergebnisse wählte die interdisziplinär besetzte Jury die Sieger aus. Per Definition umfasst Nachhaltigkeit folgende drei Dimensionen: Die ökologische Nachhaltigkeit zielt darauf ab, Natur und Umwelt für nachfolgende Generationen zu erhalten, die ökonomische Nachhaltigkeit schafft eine dauerhaft tragfähige Grundlage für Erwerb und Wohlstand, und die soziale Nachhaltigkeit hat eine zukunftsfähige, lebenswerte Gesellschaft zum Ziel, die eine faire Partizipation aller Mitglieder ermöglicht. Insbesondere vor dem Hintergrund des Klimawandels, der Finanz- und Energiekrise, des Wettbewerbsdrucks und einem zunehmend kritischeren und autonomeren Konsumenten kommt Unternehmen in all diesen Dimensionen eine herausragende Verantwortung zu. Mehr denn je sind sie gefragt, durch moderne Technologien Umweltbelastungen zu verringern, mit erfolgreichen Geschäftsmodellen Wohlstand und Beschäftigung zu sichern und als fairer Sozialpartner das Gemeinwohl zu stärken. BBDO Consulting hat sich schon früh dem Thema Nachhaltigkeit gewidmet und für zahlreiche Unternehmen aus verschiedenen Branchen Mit der Auszeichnung Deutschlands nachhaltigste Marke wurden Henkel, SolarWorld und Volkswagen geehrt. Der führende Konsumgüterhersteller hatte als Erstplatzierter die Nase vorn, da sich Henkel schon früh den Nachhaltigkeitsherausforderungen der Branche gestellt und eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt hat. Nachhaltigkeit ist traditionell in der Marke verankert und Bestandteil eines glaubwürdig gelebten Selbstverständnisses. Die erfolgreich kommunizierten Markenversprechen und Produktnutzen sind auf mindestens einen Nachhaltigkeitsaspekt ausgerichtet und dienen als Kerntreiber zur Differenzierung vom Wettbewerb. Zahlreiche Nachhaltigkeitsinitiativen zeichnen Henkel seit längerer Zeit als führendes nachhaltiges Unternehmen der Konsumgüterindustrie aus. Unter den Referenten des hochkarätig besetzten Symposiums, das sich an Entscheidungsträger in Unternehmen, Agenturen, verschiedene NGO und Politiker richtete, befanden sich Bundesumwelt-

33 NACHHALTIGE MARKENFÜHRUNG 33 ökologische Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit soziale Nachhaltigkeit ökonomische Nachhaltigkeit Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit minister Sigmar Gabriel und der Vizepräsident der EU-Kommission Günter Verheugen. Darüber hinaus präsentierten die Wettbewerbsteilnehmer ihre Erfolgs-Cases und stellten sich anschließend der Diskussion. Nachfolgend ein in der FAZ veröffentlichter Autorenbeitrag von Udo Klein-Bölting zum Thema Nachhaltige Markenführung als Erfolgsfaktor. Nachhaltigkeit mehr als ein Lippenbekenntnis Laut Definition beschreibt das Konzept der Nachhaltigkeit die Nutzung eines regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise nachwachsen kann. Ursprünglich stammt der Begriff aus der Forstwirtschaft, doch innerhalb der letzten Jahre hat sich Nachhaltigkeit geradezu zu einem Schlagwort entwickelt. Börsennotierte Kapitalgesellschaften veröffentlichen ihre CO 2 -Emissionen, Automobilkonzerne werben mit Umweltschutz und Nachhaltigkeit, statt in ihrer Kommunikation wie bisher auf Fahrspaß und Design zu setzen, und in nahezu jedem Lebensmittel- Discounter gibt es mittlerweile ein Bio-Sortiment. Angesichts einer möglichen wirtschaftlichen Rezession befürchten viele Marketingexperten jedoch, dass

34 34 INSIGHTS 10 sich der grüne Trend nicht dauerhaft durchsetzen wird. Zwar ist die Mehrheit davon überzeugt, dass Richtlinien zu Nachhaltigkeit und Umwelt im Marketing immer wichtiger werden, aber nur wenige Unternehmen haben für diesen Bereich klare Ziele definiert. Oftmals gilt hier noch: Eine starke Behauptung ist besser als ein schwacher Beweis. Dabei kann die Integration von Nachhaltigkeitszielen in die Unternehmensstrategie langfristig als positiver Werttreiber zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Gelingt es, Nachhaltigkeit erfolgreich in die Unternehmensmarke einzubinden, können der Ruf von Produkten und Dienstleistungen positiv aufgeladen und ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Eine rein ökonomische Nachhaltigkeit ist heute nicht mehr ausreichend, vielmehr müssen Unternehmen auch nachhaltig ökologisch und sozial denken, um sich erfolgreich am Markt zu behaupten. Dabei müssen Sein und Schein im Einklang stehen, d. h., die propagierte Nachhaltigkeit muss innerhalb des Unternehmens gelebt werden und nach außen eine Sichtbarkeit bekommen, die für die Menschen nachvollziehbar ist. Mitarbeiter sind die besten Markenbotschafter eines Unternehmens, sind sie davon überzeugt, dass ihr Unternehmen verantwortungsvoll handelt, werden sie sich auch gerne mit ihm identifizieren. Nach außen muss ein erkennbarer Mehrwert für die Kunden geschaffen und es müssen so neue Qualitätsstandards gesetzt werden. Nachhaltigkeit muss als integraler Bestandteil der Unternehmensmarke wahrgenommen werden. Authentizität ist hierbei oberstes Gebot: Es gilt, erst zu handeln, d. h. tatsächlich nachhaltig zu sein, und Abbildung 2: Reden reicht nicht Nachhaltigkeit muß in die Unternehmensstrategie integriert werden, um Konsumenten zu binden.

35 NACHHALTIGE MARKENFÜHRUNG 35 dann nach außen zu kommunizieren. Denn die viel beschworene digitale Revolution hat die Autonomie der Konsumenten gesteigert. Der Verbraucher steht heute nicht mehr allein vor dem Regal, er ist kritischer und besser informiert, tauscht sich in Produktforen aus, nimmt Bewertungen vor. Mogelpackungen und Lippenbekenntnisse werden da schnell durchschaut. Es geht nicht nur darum, ein Produkt zu erwerben, man will mit dem Kauf auch sein soziales Gewissen befriedigen. Somit werden die ökologischen und sozialen Bedingungen, unter denen ein Unternehmen produziert, zu einem wichtigen Kaufkriterium. Unternehmen gehen gewissermaßen ein permanentes Rendezvous mit dem Kunden ein und wie bei zwischenmenschlichen Beziehungen spielt es auch hier eine große Rolle, ob das Gegenüber authentisch ist. Durch die Einbindung auf Managementebene können die übergeordneten Nachhaltigkeitsziele definiert, die Umsetzung von Strategien und Maßnahmen gewährleistet sowie Berichterstattung und kontinuierliche Optimierung kontrolliert werden. Die nachhaltige Gestaltung von Produktionsprozessen mit reduziertem Ressourceneinsatz und maximaler Prozesseffizienz, Lieferantenauditierungen sowie nachhaltige Produktions- und Einkaufsverfahren sind nur einige Beispiele hierfür. Bei der Produktentwicklung sollte der Fokus auf die Verbesserung der Nachhaltigkeitseigenschaften gelegt werden, und es empfiehlt sich, nachhaltigkeitsbezogene Innovationen zur Differenzierung vom Wettbewerb zu nutzen. Dabei unterstreichen externe Zertifizierungen wie EMAS oder der Dow Jones Sustainability Index sowie der FTSE4Good Index die Entwicklung hin zur Nachhaltigkeit. Daher bedarf es der Entwicklung einer umfassenden und langfristigen Nachhaltigkeitsstrategie, die alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen (ökologisch, ökonomisch, sozial) sowie alle Stufen der Wertschöpfungskette (Strategie, Einkauf, Produktion und Logistik, Produkte und Services sowie Vertriebs- und Supportfunktionen) erfasst. Um dem Thema das nötige Gewicht zu verleihen und eine effiziente Koordination der Nachhaltigkeitsinitiativen zu gewährleisten, sollte es auf Vorstandsebene verankert sein und institutionalisiert werden. Welche Bedeutung dem Themenkomplex Umwelt und Nachhaltigkeit mittlerweile zukommt, zeigen neu geschaffene Positionen in DAX30-Unternehmen wie Chief Procurement Officer oder Chief Sustainability Officer. All diese Prozesse und Initiativen müssen durch kontinuierliche PR-Arbeit, in die sowohl Image- als auch Produktkommunikation integriert sind, herausgestellt werden. Diese markenprägende Kommunikation führt zu einer deutlichen Identifikation der Marke mit nachhaltigen Produkten und Produktionsverfahren und dient darüber hinaus zur Differenzierung vom Wettbewerb. Fazit: Damit aus einem kurzen Flirt mit dem Konsumenten eine dauerhafte Beziehung werden kann, müssen Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsmaßnahmen glaubhaft in die Unternehmensstrategie integrieren und transparent nach außen kommunizieren.

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37 Alexander Granz, Udo Klein-Bölting Wertorientierte Unternehmensführung: Value Reporting immaterieller Assets

38 38 INSIGHTS 10 Immaterielle Vermögensgegenstände zählen zu den bedeutendsten Assets marktorientierter Unternehmen. 1 Trotz neuer Bilanzierungsvorschriften, die im Rahmen der anstehenden Bilanzrechtsreform (sog. Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz [BilMoG]) vorgeschlagen werden, gelingt es der deutschen Rechnungslegung nicht, den wahren Wert beispielsweise von originären Marken abzubilden. Nachfolgender Beitrag legt dar, wie Value Reporting als freiwillige Berichterstattung im Rahmen wertorientierter Unternehmensführung dazu beitragen kann, Informationsdefizite auszugleichen. Ausgangssituation unzureichende Wertorientierung beim Reporting Dass die deutsche Rechnungslegung nach HGB allein nicht vermag, einen wahrheitsgetreuen Überblick auf die Finanz-, Ertrags- und insbesondere Vermögenslage von Unternehmen zu geben, wurde bereits vielfach diskutiert. Gerade die Auflösung des Zielkonflikts zwischen Vollständigkeit der Rechnungslegung und Objektivierbarkeit beim Wertansatz konkreter Vermögenspositionen ist nicht trivial. 2 So wurde auch der Bilanzansatz von selbst geschaffenen immateriellen Assets immer wieder gefordert, um die tatsächliche (vollständige) Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu dokumentieren. Leistungsfähige Unternehmen zeichnen sich beispielsweise durch bedeutsame Innovationen/ Patentanmeldungen, einen loyalen Kundenstamm und/oder wertvolle Marken aus (s. Abb. 1). Diese Eckpfeiler erfolgreicher Organisationen sind insbesondere im Zuge zunehmender Marktorientierung von hoher Relevanz, da sie einerseits relevante Kundenbedürfnisse widerspiegeln, andererseits dazu beitragen, Preis- und Mengenpremien zugunsten des Unternehmens zu generieren. Im Zuge dieser Entwicklung nehmen immaterielle Werte bei zahlreichen Bluechip-Unternehmen einen immer größeren Anteil an der Marktkapitalisierung ein (s. Abb. 2). In der deutschen Rechnungslegung nach HGB schlug sich hingegen das Ergebnis dieser Marktorientierung, z. B. selbst geschaffene Patente oder originäre Marken, bislang nicht nieder. Stattdessen wurden derartige Assets zumeist mit einem Ansatzverbot belegt. 3 Somit ist die Aktivierung massiven Restriktionen unterworfen und auch die Bewertung dieser Vermögensgegenstände häufig eine Herausforderung woraus weitreichende Konsequenzen resultieren: Systematische Ungleichbehandlung von immateriellen und materiellen Vermögensgegenständen (letztere werden in der Bilanz angesetzt) Somit Benachteiligung von Unternehmen, die durch Innovationen und erfolgreiche Markenführung bedeutsame intangible Werte (wie z. B. Marken) geschaffen haben, diese aber bislang nicht im Reporting und gegenüber ihren Eigentümern dokumentieren durften Stattdessen Priorisierung des Vorsichts- bzw. Gläubigerschutzgedankens gegenüber einer Markt- und Investorenorientierung und folglich eine geringere Informationstransparenz (bezüglich Gesamtheit und Wertansatz von Unternehmens-Assets) für mögliche Kapitalgeber Mögliche Nachteile bei der Finanzierung durch Eigen- und Fremdmittel (infolge geringerer Besicherungsmöglichkeiten) sowie bei Transaktionen wie Kauf oder Verkauf einzelner immaterieller Assets (infolge unklaren Transaktionswerts) Derartige Informationsdefizite der Bilanz lassen sich insbesondere im Rahmen von M&A-Aktivitäten durch zahlreiche Beispiele belegen. So wurde die Puma 1 Vgl. M. Greinert (in: KoR, 7 8/2003): Herstellungskosten einer Marke. 2 Vgl. J. Sigloch (2007): Rechnungslegung. 3 Derzeit werden lediglich akquirierte immaterielle Werte in der deutschen Rechnungslegung ausgewiesen.

39 VALUE REPORTING IMMATERIELLER ASSETS 39 Erfolgreiche, marktorientierte Unternehmen betreiben wertorientierte Unternehmensführung z. B. durch und generieren dabei (selbst geschaffene) immaterielle Assets wie z. B. kundenbedürfnisorientierte Markenführung Markenwerte Entwicklung marktrelevanter Innovationen Patente erfolgreiches CRM loyale Kundenstämme Abbildung 1: Selbst geschaffene immaterielle Assets (exemplarisch) 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% Quelle: K. Cardoza, J. Basara (2006): The Power of Intangibile Assets Abbildung 2: Anteil immaterieller Werte an der Marktkapitalisierung (S&P 500 Unternehmen)

40 40 INSIGHTS 10 AG bekannt für ein differenzierendes Image und eine starke Marke im Zuge des Übernahmeangebots durch PPR mit einem Marktwert von 5,3 Mrd. EUR bewertet. Demgegenüber standen jedoch nur bilanzierte Vermögenswerte in Höhe von rund 1,8 Mrd. EUR. Diese Wertediskrepanz suggeriert, dass der Mehrbetrag, den PPR zu zahlen bereit war, durch nicht bilanzierte immaterielle Vermögenswerte getrieben wurde; einen signifikanten Anteil dürfte dabei die Marke Puma eingenommen haben (s. Abb. 3). Eine genaue Plausibilisierung mittels Bilanz war hier jedoch ausgeschlossen. Bilanzielle Neuregelungen ein Schritt in die richtige Richtung Entwürfe zur HGB-Neuregelung (sog. Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz [BilMoG]) nährten die Hoffnung, dass die Ungleichbehandlung von materiellem und immateriellem Vermögen aufgehoben werden könnte: Das Ansatzverbot selbst erstellter immaterieller Vermögensgegenstände (des Anlagevermögens) wird in eine grundsätzliche Aktivierungspflicht umgewandelt. 4 Mit dieser Neuregelung wird dem Ruf nach verbesserter Dokumentation der tatsächlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen jedoch nur zum Teil Genüge getan Aktivierung und Wertansatz intangibler Assets unterliegen weiterhin Restriktionen: Vollständigkeitsgrundsatz Künftig sind Patente aktivierbar. Dagegen bleibt Marken und weiteren immateriellen Vermögensgegenständen, wie Kundenbestandslisten, nach wie vor der Ansatz verwehrt. Lediglich entgeltlich erworbene Formen dieser Assets können (wie bisher) angesetzt werden. Wertansatz Hinsichtlich der Bewertung ansetzbarer, selbst geschaffener immaterieller Assets wird beabsichtigt, lediglich die Aktivierung zu Entwicklungskosten zuzulassen. 5 Dieser kostenorientierte Wertansatz vermag jedoch nur in Einzelfällen das wahre wirtschaftliche Potenzial von intangiblen Gütern widerzuspiegeln. Schließlich standen bereits in der Vergangenheit die Kosten zur Entwicklung von (später patentierten) Innovationen wie Compact Disc, VHS oder neuartigen Technologien wie BlueRay in einem ungleichen Verhältnis zu den tatsächlich generierten Preis- und Mengenpremien. Dem sogenannten Cost Approach wird daher von anerkannten Gremien wie IDW, ISO sowie Brand Valuation Forum gerade bei der Bewertung von intangiblen Assets eine eher untergeordnete Bedeutung beigemessen. Die angeführten Neuregelungen sind somit nur der erste Schritt in die richtige Richtung. Die angeführten Defizite können durch das BilMoG nur zum Teil geheilt werden selbst geschaffene Markenwerte (zum Teil mit hoher Relevanz für den Unternehmenswert) dürfen weiterhin nicht bilanziell ausgewiesen werden (s. Abb. 4). 6 Auch nach der Neuregelung (auf Basis BilMoG) bleibt somit die Herausforderung bestehen, alle insbesondere originäre, immaterielle Assets zu dokumentieren. Im Folgenden wird eine Möglichkeit vorgestellt, die bisherige bilanzielle Dokumentation zu ergänzen und darüber hinaus die wertorientierte Unternehmensführung zu unterstützen. 4 Der Regierungsentwurf zum Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) sieht die Streichung des betreffenden 248 Abs. 2 HGB und damit ein generelles Aktivierungsgebot für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (in Höhe der Entwicklungskosten) vor. 5 Vgl. 255 Abs. 2 Satz 4 HGB-E zum Regierungsentwurf BilMoG. 6 Vgl. zusammenfassend zu den BilMoG-Neuregelungen: Arbeitskreis Immaterielle Werte im Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (Der Betrieb, , Heft 34): Leitlinien zur Bilanzierung [ ].

41 VALUE REPORTING IMMATERIELLER ASSETS 41 Mio EUR Marktwert des Eigenkapitals Bilanzierte Vermögensgegenwerte 185 Buchwert immaterieller Vermögensgegenstände Quelle: Puma Quartalsbericht zum 30. Juni 2007 Abbildung 3: Unternehmenszahlen Puma Bisherige Regelung (Handelsgesetzbuch) Bilanzierungsverbot für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens 1 Neuregelung im Rahmen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) Grundsätzliche Aktivierungspflicht für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens 2 Ausgenommen hiervon sind (d. h. Bilanzierungsverbot bleibt bestehen) 3 Marken Drucktitel Verlagsrechte Kundenlisten und vergleichbare immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögnes, die nicht entgeltlich erworben wurden Vorteile der Neuregelung Herstellung Analogie zu internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) Verbesserung der Informationsfunktion des Jahresabschlusses Zentrale Werttreiber vieler Unternehmen (z. B. selbst geschaffene Nachteil der Neuregelung Marken) werden weiterhin nicht bilanziell ausgewiesen! 1 Quelle: bisheriger 248 II HGB 2 Aufgrund Streichung bisheriger 248 II HGB gemäß Regierungsentwurf zu BilMoG 3 Quelle: 248 Nr. 4 HGB-E gemäß Regierungsentwurf zu BilMoG Abbildung 4: Bilanzielle Behandlung selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte Value Reporting Dokumentation und Steuerung immaterieller Vermögenswerte Value Reporting dient der angemessenen (vollständigen und vollwertigen) Dokumentation immaterieller Vermögensgegenstände, insbesondere von Markenwerten (nachfolgend im Fokus der Betrachtung). Diese Form der freiwilligen Berichterstattung im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung überwindet bisher beschriebene Defizite der Bilanz und dient der Information sowohl interner als auch externer Stakeholder bezüglich (bislang nicht betrachteter) Werttreiber von Unternehmen,

42 42 INSIGHTS 10 Strategische Markenführung Markenarchitekturoptimierung Revitalisierung von Marken (mit vorheriger Potenzialanalyse) Operative Markenführung Ermittlung des wertmäßigen Ausgangsniveaus eines Markenportfolios oder einzelner Marken Heben von Wertsteigerungspotenzialen (durch Adressierung Werttreiber) Durchführung Transaktionen Markenlizenzierung Vorbereitung von Markenzukäufen/-verkäufen Finanzierung/ Rating Schaffung zusätzlicher Besicherungsmöglichkeiten, somit erleichterte Aufnahme von Eigen- oder Fremdmitteln Sale&Lease-Back Controlling Tracking Gesamtwertentwicklung sowie Veränderung einzelner Werttreiber Plausibilisierung gegebenenfalls unplanmäßiger Abweichungen Abbildung 5: Anwendungsgebiete von Markenbewertung (exemplarisch) verwendet in der Regel aktuelle und daher aussagekräftige Zeitwerte ( Fair Values ) 7, zeigt somit das tatsächliche wirtschaftliche Potenzial der Organisation bzw. der dargestellten Vermögensgegenstände und kann schließlich (neben der ursprünglichen Dokumentationsfunktion) auch zu Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken eingesetzt werden. Im Rahmen der Weiterführung von Value Reporting als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument empfiehlt sich eine jährliche Quantifizierung von Markenwerten. In der Folge stehen weitreichende Anwendungsfelder zur Verfügung (s. Abb. 5) ein Auszug hieraus wird im Anschluss beschrieben: Strategische Markenführung am Beispiel Markenarchitekturoptimierung: Hier werden zunächst die Markenbestandteile einer Architektur (Markenstamm und diverse Markenerweiterungen) 8 bewertet und sodann (theoretisch denkbare) Markenarchitekturszenarien modelliert. Das wertoptimale Szenario wird dabei unter Berücksichtigung möglicherweise anfallender Migrationskosten (durch Wechsel von einem Markenarchitekturszenario zum anderen) ermittelt. Operative Markenführung am Beispiel der Ausschöpfung von Wertsteigerungspotenzialen: Hier werden den einzelnen Werthebeln (z. B. markeninduzierte Preispremiumakzeptanz) operative Maßnahmen gegenübergestellt (z. B. kommunikative Umsetzung eines differenzierenden Leistungsversprechens). Eine wertoptimale Markenführung wird sich in Form von Markenwertsteigerungen in künftigen Value Reportings widerspiegeln. Finanzierung am Beispiel von Sale&Lease-Back 9 : Insbesondere bei Fußballvereinen dient Sale&Lease-Back inzwi- 7 Unter Fair Value ist der beizulegende Zeitwert bzw. hypothetische Marktpreis unter idealisierten Bedingungen zu verstehen. In der Bilanz hingegen werden die (zumeist niedrigeren) Herstellungskosten als Wertansatz herangezogen. 8 Als Markenstamm dient zumeist die Dachmarke (z. B. Allianz); Markenerweiterungen sind z. B. Deskriptoren zumeist als Zusatz zur Dachmarke (z. B. Global Investors). 9 Zum Beispiel Verkauf von Markenrechten an eine Leasing-Gesellschaft und gleichzeitiges Rück-Leasing der Nutzungsrechte (Vorteil: Steigerung der Liquidität des Unternehmens).

43 VALUE REPORTING IMMATERIELLER ASSETS 43 schen als gängiges Finanzierungsinstrument. Hier ist die Marke häufig das werthaltigste Asset. Nach der Bewertung der Marke folgen deren Verkauf sowie der anschließende Erwerb der Nutzungsrechte. Auch die Option des Rückkaufs der Marke nach 10 oder 15 Jahren gilt als mögliche Ausprägung einer entsprechenden Vertragsgestaltung. Transaktionen am Beispiel vom Verkauf von Marken: Im Rahmen einer Markenportfoliobereinigung wird zunächst der wertmäßige Status quo der betrachteten Marken ermittelt. In der Folge können wenig werthaltige Marken (ohne weiteren strategischen Nutzen) zur Disposition gestellt werden. Die Wertermittlung dient dabei als Basis für Verkaufsverhandlungen. Derartige Transaktionen können sowohl auf Produktmarkenebene (beispielsweise Verkauf der Produktmarke C1 von BMW an Peugeot/CITROËN) als auch bei Dachmarken beobachtet werden (z. B. Verkauf von Valensina durch Procter&Gamble). Controlling Im Rahmen eines jährlichen Trackings wird der monetäre Wert einer Marke im Zeitablauf erhoben. Unplanmäßige Veränderungen (z. B. unerwarteter Werteinbruch trotz stabiler Unternehmenswertentwicklung) führen dabei in der Regel zu einer Überprüfung strategischer und operativer Markenführungsaktivitäten. Neben dem Reporting von spezifischen Markenwerten kann die Zusammenfassung unterschiedlicher immaterieller Vermögensgegenstände in Form eines Intellectual Property Statements erfolgen. Mit der Angabe konkreter Werttreiber sowie Prognosen bezüglich der künftigen Wertentwicklung der betrachteten Assets kann schließlich neben dem Zugewinn an Information auch ein Zugewinn an Sicherheit bei der Führung (Managementsicht) und Beurteilung von Unternehmen (Kapitalmarktsicht) generiert werden. 10 Zusammenfassung und Würdigung Die aktuell diskutierten Bilanz-Neuregelungen sind lediglich ein erster Schritt in Richtung Markt- und Wertorientierung beim Reporting. Die tatsächliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kann dagegen durch eine ergänzende, freiwillige Berichterstattung umfassender transportiert werden. So verbessert das Value Reporting von Markenwerten einerseits die Informationsgrundlage von externen Stakeholdern (z. B. Investoren). Andererseits kann die vollständige Offenlegung und konsolidierte Darstellung von Werttreibern des Unternehmens auch für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke des Managements dienlich sein. Ein kontinuierliches Tracking immaterieller Assets kann dabei ein erster Schritt beim Aufbau eines wertorientierten Managementinformationssystems sein. Strategisches Brand Management sowie die Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände sind Kernexpertisen von BBDO Consulting. Zentrales Anwendungsfeld ist dabei die monetäre Markenwertermittlung bei europäischen Bluechip-Unternehmen verschiedener Branchen. Das hierbei verwendete Verfahren BEVA 11 (siehe auch Insights 6) wurde in Zusammenarbeit mit einer der weltweit führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften entwickelt. BBDO Consulting ist Mitglied des Brand Valuation Forums, ein Expertenkreis aus Marketing und Wirtschaftsprüfung, das für valide und praxissichere Markenwertermittlung eintritt. 10 Vgl. K. Maul, J. Menninger (in: Der Betrieb, 11/2000): Das Intellectual Property Statement eine notwendige Ergänzung des Jahresabschlusses? 11 Brand Equity Valuation for Accounting (kurz: BEVA).

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45 Udo Klein-Bölting, Axel Schmidt, Anne Szarvasy BBDO Consulting Brand Management System

46 46 INSIGHTS 10 Anforderungen an die Messbarkeit von Marketinginvestitionen Marketing muss messbar sein! H. C. Noack 1 Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmensfunktionen ist der Wertbeitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg bislang nur schwer zu ermitteln. In der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis wird jedoch zunehmend gefordert, diesen Wertbeitrag faktenbasiert zu belegen. 2 Allzu oft fehlen im Marketing messbare finanzwirtschaftliche Kennzahlen, um Höhe und Allokation von Marketinginvestitionen zu rechtfertigen. Für dieses Fehlen harter Argumente wird oft die vermeintlich prinzipbedingte Unschärfe des Marketings verantwortlich gemacht, d. h. die mangelnde Quantifizierbarkeit und Zurechenbarkeit der Ergebnisse. Dies führt dazu, dass Marketing zu einseitig als Kostenblock und zu wenig als Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gesehen wird. Marketingverantwortliche stehen somit vor der Herausforderung, dass ihre Budgets besonders kritisch hinterfragt werden und sie deswegen von Beginn an einen Nachweis für die Effektivität und Effizienz ihrer Marketingaktivitäten vorlegen müssen. Das BBDO Consulting Brand Management System liefert einen solchen Nachweis im Sinne einer faktenbasierten Begründung von Marketinginvestitionen. Es ist ein holistisches System, dessen drei Bestandteile die folgenden Leitlinien realisieren: Jede Investition erfordert ein klar definiertes und quantifiziertes Ziel, das sich in messbaren Erfolgskennzahlen niederschlägt. Ausmaß und Ausrichtung der Marketingaktivitäten müssen im Zeitverlauf nachjustierbar sein, um auf Kurs zu den definierten Zielen zu bleiben. Der Wertbeitrag der Marketinginvestitionen zum Unternehmenserfolg muss quantifizierbar sein. Dieses Konzept wird nachfolgend vorgestellt, und seine Bestandteile werden genauer erklärt. 1 Noack, H. C. (2005): Marketing muss messbar sein, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ), Nr. 134, S Meffert, Heribert/Perrey, Jesko (2008): Marketing Return on Investment (MROI). In: Marketing Review St. Gallen, Volume 25, Nr. 1, Gabler-Verlag, S

47 BRAND MANAGEMENT SYSTEM 47 Modul Vorgehensweise Ergebnisse 1 Brand KPIs Marketingziele/ Erfolgskennzahlen Analyse Erfolgsfaktoren im Markenmanagement und Marketingziele Herleitung und Operationalisierung zielorientierter Erfolgskennzahlen (Brand KPIs) Brand KPIs als Faktenbasis für die Markensteuerung 2 Brand Tracking t1 t2 Kontinuierliches Monitoring zur Kontrolle der Erfolgskennzahlen Steuerung der Marketingaktivitäten entlang der definierten KPIs und Ableitung von Stellhebeln zur Optimierung der Markenperformance Markenperformance im Wettbewerbsvergleich 3 Return on Brand Investment % % Berechnung des Einflusses der Marketingmaßnahmen auf markenbezogene Umsätze Ermittlung des Return on Brand Investment Wertbeitrags der Marke zum Unternehmenserfolg Abbildung 1: BBDO Consulting Brand Management System Das BBDO Consulting Brand Management System Das Brand Management System setzt sich aus den drei Modulen Brand KPIs, Brand Tracking und Return on Brand Investment zusammen (vgl. Abb. 1). Die Module bauen aufeinander auf und ergeben ein Konzept zur erfolgreichen Kontrolle, Steuerung und Optimierung des Marketings. Im ersten Modul werden klar definierte Erfolgskennzahlen (Brand KPIs) festgelegt, die die Marketingziele quantifizierbar und messbar machen. Im Anschluss erfolgt im zweiten Modul eine kontinuierliche Erhebung (Brand Tracking) der Markenperformance entlang dieser festgelegten Erfolgskennzahlen. Soll-Ist-Abweichungen lassen sich dadurch zeitnah identifizieren und korrigieren. Abschließend wird im dritten Modul die Quantifizierung des Wertbeitrags der Marketingaktivitäten (Return on Brand Investment) zum Unternehmenserfolg vorgenommen. Um ein klares Verständnis für die Leistungen des Brand Management Systems zu schaffen, werden die genaue Funktionsweise und die Verzahnung der einzelnen Module erläutert.

48 48 INSIGHTS 10 Brand KPIs Festlegung relevanter Erfolgskennzahlen Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen. Anton Bruckner 3 Das Fundament jeder Berechnung von Marketingerfolg bilden relevante und aussagekräftige Performancekennzahlen. Diese Kennzahlen spiegeln die faktenbasierte Zielformulierung für die Marketingsteuerung wider und sind somit unerlässlich, um gegenüber Geschäftsführung und Shareholdern den Erfolgsbeitrag von Marketinginvestitionen belegen zu können. Idealtypisch leiten sich die relevanten Erfolgskennzahlen aus den Marketing- und Vertriebszielen ab. Für die Messung dieser Ziele steht eine große Bandbreite potenzieller Erfolgskennzahlen zur Verfügung. Um aus dieser Vielzahl von Möglichkeiten die relevanten KPIs zu identifizieren und adäquaten unternehmensspezifischen Zielen zuzuordnen, sind zunächst eine grundlegende Unterteilung wie auch eine eindeutige Klassifizierung der Kennzahlen erforderlich (vgl. Abb. 2). Es können dabei direkte und indirekte Erfolgskennzahlen unterschieden werden. Direkte Kennzahlen sind unmittelbar durch Marketingaktivitäten beeinflussbar und werden aus Markenperspektive betrachtet. Indirekte Kennzahlen sind nur bedingt den Marketingaktivitäten zuzurechnen, da das Marketing nur einen von mehreren Einflussfaktoren darstellt und darüber hinaus deren Ausprägung auch nur indirekt beeinflusst. Sie lassen sich aus unternehmensinterner sowie -externer Perspektive betrachten. In die Kategorie der indirekten Kennzahlen gehören finanzwirtschaftliche Faktoren wie z. B. Umsatz oder Gewinn. Zur Festlegung eignen sich auch Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder relativer Marktanteil. Brand KPIs sollten sich jedoch auch an Erfolgsfaktoren orientieren, die sich durch direkte Kennzahlen konkretisieren und messen lassen. Diese umfassen beispielsweise die Stärkung des Markenprofils, die positive Wahrnehmung relevanter Entscheidungstreiber oder die konsequente Umsetzung der Positionierung entlang des Kundenentwicklungspfads. 4 Die Umsetzung solcher qualitativer Zielvorgaben in mess- und vergleichbare Erfolgskennzahlen bildet die zentrale Herausforderung bei der Aufstellung der Brand KPIs, da diese nicht einfach gemessen werden können, sondern erst zu operationalisieren sind, um erhebbar zu sein. Der aufwändigeren Operationalisierung steht jedoch eine bessere Eignung zur Bewertung der Marketingaktivitäten gegenüber, da die Brand KPIs direkt auf diese zurückgeführt werden können. Die Überführung der Brand KPIs in ein Brand Tracking System schafft im nächsten Schritt die Entscheidungsmethodik zur Steuerung der Markenperformance. Brand Tracking Messung und Steuerung der Markenperformance im Wettbewerbsvergleich You can t manage what you don t measure. Arye Globerson, Shlomo Globerson, Judith Frampton 5 Die Messung der Markenperformance birgt einen hohen Mehrwert für das Unternehmen. Zum einen durch die ständige Bereitstellung zielführender Informationen, zum anderen durch die zeitnahe Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen. Durch die schnelle und standardisierte Auswertung der definierten Erfolgskennzahlen stellt das Brand Tracking die zeitnahe Überprüfung von Wirkung und Erfolg der Marketingmaßnahmen sicher. Das Brand Tracking besteht aus der Analyse von Markenprofil, Entscheidungstreibern und Kundenentwicklungspfad. 3 österreichischer Komponist (1824 bis 1896) 4 Der Kundenentwicklungspfad gibt die Markenbekanntheit, das Markenimage, die Kaufbereitschaft bezüglich der Marke, den tatsächlichen Kauf der Marke und die anschließende Markenloyalität an. 5 Arye Globerson, Shlomo Globerson, Judith Frampton (1991): You can t manage what you don t measure: Control and Evaluation in Organizations. Avebury.

49 BRAND MANAGEMENT SYSTEM 49 Indirekte Kennzahlen Direkte Kennzahlen Marke Intern Extern Perspektive Ziele/Erfolgsfaktoren Kennzahlen/KPIs Markenprofil und Entscheidungstreiber Stärkung des Markenprofils Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Wahrnehmung der Brand Essentials Positive Wahrnehmung relevanter Entscheidungstreiber Brand Essentials Attribut 1 Attribut 2 etc. Treiber für Kaufbereitschaft Kauf Brand Screen Konsequente Umsetzung der Positionierung entlang der Kundenpfadentwicklung Bekanntheit Image Kaufbereitschaft Kauf Loyalität Shareholder Ertragswachstum Volumenwachstum Gewinn (absolut/%) Betriebsergebnis etc. Mitarbeiter Identifizierungspotenzial Mitarbeiterfluktuation Mitarbeiterzufriedenheit etc. Wettbewerber Optimale Nutzung des Differenzierungspotenzials Relativer Marktanteil Image Wettbewerber etc. Kunden Kundenwachstum Kundenbindung Markenidentifizierung Anzahl Kunden Kundenzufriedenheit etc. Operationalisierung Operationalisierung Markenprofilanalyse Entscheidungstreiberanalyse Brand Screen Analyse Direkte Messung oder Festlegung Erhebungsmethode und Überführung der Kennzahlen in valide Forschungsfragen Abbildung 2: Klassifizierung und Operationalisierung von Brand KPIs

50 50 INSIGHTS 10 Markenprofilanalyse Markenperformance der Positionierung Die Markenprofilanalyse erhebt anhand charakteristischer Statements die Wahrnehmung der wichtigsten Imagewerte im Zeitverlauf und dokumentiert so die Wirkung der Marketingaktivitäten auf die wahrgenommene Positionierung bei den Zielgruppen. Der ständige Abgleich zwischen tatsächlichen Ist- Werten und zuvor definierten Soll-Werten lässt zu, dass Abweichungen durch zeitnahe Anpassungen der Marketingmaßnahmen minimiert werden. Das Ziel der Markenprofilanalyse ist somit ein kontinuierliches Monitoring der Wahrnehmung von Kernmarkenwerten in allen relevanten Zielgruppen. Entscheidungstreiberanalyse Markenperformance kaufrelevanter Attribute Die Entscheidungstreiberanalyse misst einerseits die Relevanz einzelner Markenattribute für den Auswahlund Entscheidungsprozess im betreffenden Markt, andererseits wird die Performance der Marke hinsichtlich dieser Attribute bewertet. Durch die Verknüpfung beider Ebenen entsteht eine Relevanz- Performance-Matrix, die Aufschluss über wesentliche Stärken und Schwächen der Marke gibt und Verbesserungspotenziale bei relevanten Treibern identifiziert. Brand Screen Analyse Markenperformance des Kundenentwicklungspfads Mithilfe der Brand Screen Analyse lässt sich die relative Performance der Marke entlang des Kundenentwicklungspfads messen. Dieser umfasst die fünf Dimensionen Bekanntheit, Image, Kaufbereitschaft, Kauf und Loyalität. Die Markenperformance wird dabei in der Pfadentwicklung sowohl über absolute Dimensionswerte als auch über die prozentualen Verluste (Abriebe) zwischen den Dimensionen aufgedeckt. Optimierungspotenziale können so identifiziert werden. Erfolgt eine Durchführung der Brand Screen Analyse auch bei den Kernwettbewerbern, dann ermöglicht sie eine Verortung der eigenen Markenperformance im Marktumfeld und die Aufdeckung relativer Stärken, Schwächen und Stellhebel. 6 Diese drei Trackinginstrumente erlauben die Erhebung des Status quo und die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen hinsichtlich der Positionierung, der marktrelevanten Entscheidungstreiber und des Kundenentwicklungspfads. Weicht die Ist- Performance der Marke entlang definierter KPIs ab, bietet das Brand Tracking die Möglichkeit zur Formulierung von zeitnahen Handlungsempfehlungen zur Erreichung der Soll-Performance. Marketingkosten können so effektiver und effizienter eingesetzt werden. Zudem führen die kontinuierliche Kontrolle und Steuerung der Markenperformance zu wertvollen Erfahrungen im Umgang mit der Marke und erleichtern hierdurch die Identifizierung von Stellhebeln zur Optimierung der Marketingaktivitäten. Je nach Zielsetzung und Verfügbarkeit der KPIs lassen sich unterschiedliche Trackinginstrumente aufbauen, die die Markenperformance aus unterschiedlichen Blickwinkeln analysieren. Die vorliegenden Daten können nun im dritten Modul zur Quantifizierung des Wertbeitrags der Marke zum Unternehmenserfolg herangezogen werden. Return on Brand Investment Quantifizierung des Wertbeitrags der Marke zum Unternehmenserfolg Es kommt nicht darauf an, wie eine Sache ist, sondern wie sie wirkt. Kurt Tucholsky 7 Über die Messung der Erfolgskennzahlen hinaus ist es wichtig, den monetären Wertbeitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg zu ermitteln. Diesen Nachweis erbringt das dritte Modul des Brand Management Systems. Dabei wird der Einfluss der Markenperformance entlang des Kundenentwicklungspfads auf die Umsätze gemessen und in monetäre Werte übertragen. 6 Die eigene relative Performance kann ebenso für unterschiedliche Zielgruppen bzw. im Zeitverlauf ermittelt werden. 7 deutscher Journalist und Schriftsteller (1890 bis 1935)

51 BRAND MANAGEMENT SYSTEM % 80 % + 10 Prozentpunkte + 4 Prozentpunkte 60 % 60 % 40 % 20 % 38 % 35 % 0 % 95 % 50 % 31 % 20 % 10 % Bekanntheit Image Kaufbereitschaft Kauf Loyalität + 5 Prozentpunkte + 10 Prozentpunkte 60 % + 2 Prozentpunkte + 4 Prozentpunkte Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Image und Kauf entlang des Brand Screens Das Markenimage hat einen hochsignifikanten Einfluss auf die Kaufbereitschaft und den Kauf einer Marke (Korrelation Image und Kauf: r =.785). 8 Demonstriert wird dies im Folgenden mithilfe des Kundenentwicklungspfads, der die Markenperformance entlang der fünf Dimensionen Bekanntheit, Image, Kaufbereitschaft, Kauf und Loyalität aufzeigt. Beim Übergang von einer Dimension zur nächsten entstehen prozentuale Verluste. Die Höhe dieser Abriebe variiert von Branche zu Branche und ist zudem stark markenabhängig. Marken mit langer Produktnutzungsdauer und hohem Preis verzeichnen beispielsweise generell höhere Abriebe zwischen Image und tatsächlichem Kauf als Marken mit geringerer Nutzungsdauer. Zusätzlich unterscheidet sich die absolute Ausprägung pro Dimension bei jeder Marke. Dadurch ergeben sich für jede Marke spezifische, für sie typische Abriebe. Abbildung 3 zeigt illustrativ, wie eine durch effektive Marketingmaßnahmen erzielte Imagesteigerung entlang des Pfads linear zu mehr Absatz führt. In diesem Beispiel ist eine Marke abgebildet, der 50 % ihrer Zielgruppe ein positives Image bescheinigen und die von 20 % der Zielgruppe tatsächlich gekauft wird. Zwischen den Dimensionen Image und Kauf ergibt sich damit ein Abrieb 9 von 60 %. Eine Steigerung des Imagewerts um 5 Prozentpunkte auf 55 % erhöht in diesem Fall bei konstantem markentypischem Abrieb von 60 % die Anzahl der Käufer um 2 Prozentpunkte, wodurch der Umsatz steigt. Der 8 Die hochsignifikante Korrelation (r =.785) zwischen Image und Kauf lässt sich über zahlreiche Branchen nachweisen (Nachweis durch Analyse von 265 Datensätzen der Branchen Versicherungsgesellschaften, Fondsgesellschaften, Banken, Automobil, Mode). (Quelle: Stern Markenprofile 11 und 12). 9 Die Annahme eines konstanten Abriebs bei Veränderung des Imagewerts ist durch zwei Faktoren begründet: zum einen durch die Markenspezifität der Abriebe und zum anderen durch die hochsignifikante Korrelation von Image und Kauf. Tatsächlich stellt die Annahme eines gleichbleibenden Abriebs bei steigenden Imagewerten sogar eine eher konservative Ansicht dar, da erfahrungsgemäß der prozentuale Abrieb zwischen Image und Kauf bei steigenden Imagewerten sogar abnimmt (Korrelation r =.136). Dies bedeutet, dass sich die Anzahl der Käufe im Vergleich zum Image sogar leicht überproportional erhöht.

52 52 INSIGHTS 10 Wertbeitrag von Marketingzielen, die sich auf eine Verbesserung des Images beziehen, kann somit anhand konkreter monetärer Zahlen belegt werden. Optional lässt sich der berechnete monetäre Wert in einem nächsten Schritt mit den Marketinginvestitionen vergleichen, um so den Return on Brand Investment zu ermitteln. Eine solche Berechnungsmethode erfordert jedoch unternehmensspezifisch angepasste Modelle, da sowohl die firmeninternen KPIs als auch die unternehmensexternen Einflussfaktoren von Unternehmen zu Unternehmen und von Marke zu Marke variieren. Aus diesem Grund kann nur eine explizit dem jeweiligen Unternehmen angepasste Herangehensweise einen validen Return on Brand Investment garantieren. Etablierung des Brand Management Systems im Unternehmen Das Brand Management System lässt sich als geschlossenes Mess- und Steuerungstool mit begrenztem Aufwand erfolgreich in einem Unternehmen verankern und in die bestehenden organisatorischen Strukturen eingliedern. Eine interne Umstrukturierung oder die Generierung umfangreicher (Marktforschungs-)Daten ist für die Etablierung in der Regel nicht erforderlich. Für eine erfolgreiche Implementierung sind die Verantwortlichkeiten zu klären und es ist die inhaltliche wie auch zeitliche Verankerung festzulegen. Die Klärung der Verantwortlichkeiten beinhaltet die Bestimmung der organisatorischen Einheit, der die Verantwortung für Roll-out und Betrieb des Brand Management Systems obliegt, sowie die Beantwortung der Frage, ob gegebenenfalls weitere organisatorische Einheiten eingebunden werden müssen. Die Festlegung der inhaltlichen und zeitlichen Verankerung definiert den Umfang des Systems, mit dem eine optimale Kosten-Nutzen-Relation erzielt wird. Bestehende Instrumente und Daten dienen dabei als Basis. Zudem wird festgestellt, ob Instrumente und Daten zusätzlich zu erarbeiten sind, um das System im gewünschten Umfang aufbauen zu können. Dieser Prozess verläuft unter Berücksichtigung etwaiger Schnittstellen zu anderen Managementsystemen und -prozessen. So lassen sich mögliche Synergien nutzen und Redundanzen vermeiden. Zudem werden die zeitlichen Intervalle für die Umsetzungsüberprüfung und gegebenenfalls Anpassung des Systems definiert. Abschließend erfolgt die Festlegung des Zeitraums, in dem Entwicklung und Implementierung des Brand Management Systems stattfinden sollen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Brand Management System eine wichtige Schnittstelle zwischen Planung und Umsetzung der Marketingaktivitäten darstellt. Durch die konkrete Festlegung und Messung der Marketingziele anhand detaillierter Erfolgskennzahlen und aufgrund der Ermittlung von Effektivität und Effizienz der Marketingaktivitäten lassen sich Stellhebel für die Planung zukünftiger Marketingziele und -maßnahmen ableiten, deren Umsetzung wiederum mit dem Brand Management System kontrolliert und gesteuert wird (vgl. Abb. 4). Das Brand Management System liefert damit einen wesentlichen Anteil, den Wertbeitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg zu messen und zu erklären. Dies erlaubt sowohl eine effektivere als auch eine effizientere Ressourcenallokation.

53 BRAND MANAGEMENT SYSTEM 53 1 Brand Management System 2 Planung Überprüfung und Beleg der Effektivität und Effizienz der Marketingaktivitäten Ableitung Stellhebel als Grundlage für Planung Modul Vorgehensweise Ergebnisse Detaillierte Planung: 1 Brand KPIs Marketingziele/ Erfolgskennzahlen Analyse Erfolgsfaktoren im Markenmanagement und Marketingziele Herleitung und Operationalisierung zielorientierter Erfolgskennzahlen (Brand KPIs) Brand KPIs als Faktenbasis für die Markensteuerung Marketingziele Marketingaktivitäten 2 Brand Tracking t1 t2 Kontinuierliches Monitoring zur Kontrolle der Erfolgskennzahlen Steuerung der Marketingaktivitäten entlang der definierten KPIs und Ableitung von Stellhebeln zur Optimierung der Markenperformance Markenperformance im Wettbewerbsvergleich Ressourcenallokation 3 Return on Brand Investment % % Berechnung des Einflusses der Marketingmaßnahmen auf markenbezogene Umsätze Ermittlung des Return on Brand Investment Wertbeitrags der Marke zum Unternehmenserfolg 3 Umsetzung Marketingaktivitäten Abbildung 4: Das Brand Management System als holistisches Marketingsteuerungsinstrument

54

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