Staub Hehli Hidber (Hrsg.) Management von Anwaltskanzleien

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1 Staub Hehli Hidber (Hrsg.) Management von Anwaltskanzleien

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3 Management von Anwaltskanzleien Erfolgreiche Führung von Anwaltsunternehmen Herausgegeben von Leo Staub und Christine Hehli Hidber Deutscher AnwaltSpiegel

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, vorbehalten. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme. Schulthess Juristische Medien AG, Zürich Basel Genf 2012 ISBN ISBN Deutscher AnwaltSpiegel ISBN MANZ sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH Wien Titelbild: Fotolia Crashoran Fotolia.com

5 Vorwort Seit nunmehr fünf Jahren existiert an der Executive School of Management, Technology & Law der Universität St. Gallen (ES-HSG) ein Lehrgang, der in die Grundzüge des Managements von Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien einführt. Ebenso lange schon engagiert sich die ES-HSG in der internen Weiterbildung von Associates und Partnern bedeutender Anwaltskanzleien. Wesentliches aus diesen Aktivitäten ist im vorliegenden Buch zusammengetragen. Es bietet einen Überblick über alle Aspekte des Managements einer Anwaltskanzlei. Der inhaltliche «rote Faden», der sich am bekannten St. Galler Management-Modell orientiert, wird durch die jedem Kapitel vorangestellte Einführung und Übersicht von Leo Staub sichergestellt. Erfahrene Praktikerinnen und Praktiker aus renommierten Kanzleien und Rechtsabteilungen sowie weitere Fachleute sorgen mit ihren Beiträgen für Vertiefung, Praxisnähe und Anschaulichkeit. So ist ein Werk entstanden, das sich als umfassendes Führungskompendium für Anwälte in kleinen, mittelgrossen und grossen Kanzleien versteht. Ihnen, liebe Kolleginnen und Kollegen, sei dieses Buch denn auch gewidmet! Folgenden Personen schulden wir unseren herzlichen Dank: MLaw Oliver Schmid für die Hilfe bei der wissenschaftlichen Recherche, MLaw Nils Grehn, Iris Staub und Leo Staub sr. für die Unterstützung beim Lektorat, Raffaela Fanciullo und Christiane König bei der Erstellung des Sachregisters sowie Marco Gianini und Ulrich Gaebler vom Schulthess Verlag für ihre Geduld und die professionelle verlegerische Betreuung. Unser grösster Dank aber gilt natürlich den über 60 Autorinnen und Autoren, die dieses Buch mit ihren Beiträgen zu einem lebendigen Abbild modernen Kanzleimanagements machen. In unseren Dank einschliessen möchten wir auch unsere Ehegatten und Kinder, die das aufwendige Hobby ihrer «schreibenden» Familienmitglieder geduldig ertragen und nach Kräften gefördert haben. Im Text des Buches wurde jeweils konsequent die männliche Form verwendet. Diese steht aber natürlich immer auch für die Anwältinnen. St. Gallen, im Frühjahr 2012 Leo Staub und Christine Hehli Hidber, Herausgeber V

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7 Inhaltsverzeichnis Vorwort... Autorenverzeichnis... V XV Kapitel 1 Festlegung der Kanzleistrategie... 1 A. Einführung und übersicht... 3 Leo Staub B. Strategische Optionen im Anwaltsgeschäft Manfred Finken C. Produkt- / Marktstrategien im Anwaltsgeschäft Johannes H. Weiler D. Wachstumsstrategien im Anwaltsgeschäft Walter Fellmann E. HFK mit einer Boutique-Strategie zum Erfolg Christian Nunn F. Prozess der Strategieentwicklung in einer regional tätigen Anwaltskanzlei. 89 Christof Raggenbass Kapitel 2 Anwaltsmarketing A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Identifikation und Berücksichtigung von Mandantenbedürfnissen Heinz Schärer C. What a Global In-house Legal Function Expects from External Counsel Beat Hess D. Erfahrungen eines Unternehmers im Umgang mit amerikanischen Anwaltskanzleien Urs Tanner VII

8 Inhaltsverzeichnis E. Kundensegmentierung im Anwaltsgeschäft und deren Abbildung in der Kanzleiorganisation mittels industry groups Ivo Hungerbühler F. Rationale and Organization of Practice Groups Philip Marcovici / Victoria Dalmas G. Generalist vs. Spezialist: Die Bedeutung von Fachausbildungen im Anwaltsberuf Nicole Vögeli Galli H. Markt- und Kundenkommunikation in der Anwaltskanzlei Didier Sangiorgio I. Akquisition anwaltlicher Mandate im pitch Markus Hartung J. Anwaltspanels bei der Beschaffung rechtlicher Dienstleistungen: Aufbau und Akkreditierungsprozess Bruno Mascello K. Der Rechtsberatungsmarkt im Umbruch: Machen Telefon- und Internetberatung den Anwaltskanzleien Konkurrenz? Georg Gebsattel L. Besonderheiten der Zusammenarbeit mit Unternehmensmandanten eine Praxis betrachtung Urs Wälchli Kapitel 3 Entwicklung von Geschäftsmodellen für Anwaltskanzleien A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Prozess der Erstellung einer anwaltlichen Dienstleistung Wolfgang Weiss C. Anwaltsgesellschaften in der Schweiz Gaudenz G. Zindel D. Knowledge Management in einer Anwaltskanzlei Martin Schulz VIII

9 Inhaltsverzeichnis E. Lean Management in der Kanzlei Frank von Thun F. Automatisation/IT: Neue Möglichkeiten in der Prozessunterstützung von Anwaltskanzleien Adrian Rufener G. E-Justice in Österreich und seine Bedeutung für Anwaltskanzleien Wolfgang Heufler H. Internet und Social Media Neue Medien eröffnen neue Wege zum Mandanten Carsten Ul b r i c h t I. Virtuell zusammengeschlossene Anwaltskanzleien am Beispiel von SwissLegal Andreas Kellerhals J. Instruktionsprozess Christine Hehli Hidber Kapitel 4 Leadership in der Anwaltskanzlei A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Leadership in einer Anwaltskanzlei: Anspruch und Herausforderung Marcus Heidbrink C. Leading a Team of Stars Rainer Loges D. Die HM-Akademie St. Gallen bei Hengeler Mueller Dirk Uwer E. Recruitment and Remuneration of Associates in the ongoing War for Talents Kai-Uwe Steck F. Der Weg zum Partner in einer Anwaltskanzlei Robert Furter IX

10 Inhaltsverzeichnis G. Partnerkultur Fr a n k E. R. Diem H. Weiterbildung und Entwicklung von Associates bei Freshfields Bruckhaus Deringer Katrin Schirwinski I. Wege zur Professionalisierung des Kanzleimanagements Raffael Büchi Kapitel 5 Accounting und Billing A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Management Accounting in einer Anwaltskanzlei Andreas C. Albrecht C. Key Performance Indicators für Associates und Partner Marcus Schriefers D. Control of Legal Fees Hans Peter Frick E. Alternative Honorarmodelle im Anwaltsgeschäft Andreas Krämer F. Gewinnverteilung unter Berücksichtigung des Managed Lockstep Markus Hartung G. Lockstep Alexander Ritvay / Ingo Theusinger H. Eat what you kill Harald Seisler Kapitel 6 Finance A. Einführung und Übersicht Leo Staub X

11 Inhaltsverzeichnis B. Finanzierung einer Anwaltskanzlei Patrick Rütsche C. Bewertung einer Anwaltskanzlei Rudolf Tschäni D. Fusion von Anwaltskanzleien Vincent Jeanneret /Oliver Triebold E. Aufspaltung von Anwaltskanzleien Jörg -Martin Schultze Kapitel 7 Risikomanagement in der Anwaltskanzlei A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Compliance Management in der Anwaltskanzlei Christoph B. Bühler C. Berufs- und Standesregeln als regulatorische Beschränkungen im Management einer schweizerischen Kanzlei Mirko Roš D. Berufs- und Standesregeln als regulatorische Beschränkungen im Management einer deutschen Kanzlei Horst Franke E. Berufs- und Standesregeln als regulatorische Beschränkungen im Management einer österreichischen Kanzlei Kurt Wratzfeld F. Der Umgang mit Interessenkonflikten bei der Wahrnehmung von Verwaltungsrats mandaten durch Anwälte Michael Pfeifer G. Die Berücksichtigung des Anwaltsgeheimnisses in der Kanzleiorganisation. 776 Carole Gehrer H. Geldwäscherei als Managementthema in der Anwaltskanzlei Filippo Th. Beck / Philippe Nordmann XI

12 Inhaltsverzeichnis I. Das Legal Opinion Committee im Dienste des Risikomanagements der Kanzlei Benedikt Maurenbrecher J. Qualitätsmanagement in der Anwaltskanzlei und Zertifizierung nach ISO Heinz Klarer K. Business Continuity Management in einer Anwaltskanzlei András Gurovits / Marcel Hadorn L. Important Issues and Trends in the Field of Liability Insurance for Law Firms Keith Tracey Kapitel 8 Anwaltliche Soft Skills A. Einführung und Übersicht Leo Staub B. Zeitmanagement Christoph M. Pestalozzi C. Verhandeln unter Druck und in Extremsituationen Matthias Schranner D. Scripting Successful Concentration for Lawyering Tasks Adina Mornell E. Umgang mit Gerichten und Behörden Georg Naegeli F. Kommunikation in gerichtlichen Auseinandersetzungen Uwe Wolff G. Warum gute Anwälte nicht immer gute Manager sind Wo l f g a n g Weiss XII

13 Inhaltsverzeichnis Kapitel 9 Zukunft des Anwaltsgeschäfts A. Die Auswirkungen der Finanzkrise auf Kanzleistrategie und die Struktur des Rechts George M. Williams Jr. B. Trends in the Global Legal Services Market Julia Chain / Nicholas Bruch C. Die Zukunft des Anwaltsmarktes Klaus-Stefan Hohenstatt D. Trends und Zukunft im Anwaltsgeschäft der Schweiz Michael Hüppi Sachregister XIII

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15 E. Umgang mit Gerichten und Behörden E. Umgang mit Gerichten und Behörden Georg Naegeli 1. Einleitung Oft kreuzen die beruflichen Pfade von Anwälten diejenigen von Gerichten und Behörden. Dabei treten erstere bei objektiver Betrachtung letztlich als Bittsteller für die Mandantin auf, die eine Bewilligung, ein Urteil, Gerechtigkeit oder einfach nur angehört werden will. Anwälte identifizieren sich mit der Causa ihrer Mandantin und mögen dazu neigen, deren Sache forsch und fordernd vorzutragen. Das kommt bei Gerichten und Behörden nicht immer gut an; sie handeln in einem rechtlichen Rahmen, der ihnen mehr oder auch weniger Spielraum gewährt, und ihr vorderstes Ziel ist nicht, die Mandantin des Anwalts zufriedenzustellen, sondern richtig bzw. im Rahmen ihres Ermessens zu entscheiden. Wie sollen sich Anwälte in diesem Spannungsfeld verhalten? Wie mit Angehörigen von Gerichten und Behördenmitgliedern umgehen? Die nachfolgenden Zeilen erheben nicht den Anspruch, endgültige Antworten auf diese Fragen zu geben. Es gibt keinen lernbaren richtigen Umgang mit Gerichten und Behörden. Es gibt aber Erfahrungen, aus denen man lernen kann, welche Verhaltensmuster bei Gerichten und Behörden bessere Chancen haben. Die nachstehenden Zeilen befassen sich mit einigen solchen Erfahrungswerten, allerdings ohne Anspruch auf Vollständigkeit und, natürlich, wie immer ohne Gewähr Wie man in den Wald ruft, so schallt es heraus Eine Binsenwahrheit. Und doch ist es manchmal erstaunlich, wie wenig sie beachtet wird. Wer sich in einer Eingabe wortreich darüber beschwert, dass die vom Gericht angeordnete Sistierung «lediglich eine weitere Schikane [sei], wie sie am Gericht gegenüber Invaliden, die Schadenersatzforderungen gegen Versicherungen stellen, leider System geworden sind», und den Richtern vorwirft, sie hätten «mehrmals sinngemäss ausgeführt, dass sie sich eigentlich zu schade sind, um sich den Arbeitsstrapazen langatmiger Beweisbeschlüsse und mühseliger und zeitraubender Zeugeneinvernahmen, wie sie in Schadenersatzprozessen auch wegen der intransi[n]genten Haltung der Versicherer üblich geworden sind, zu unterziehen», der muss sich nicht wundern, wenn das beim Weiterführende Literatur: Peter Hafter, Strategie und Technik des Zivilprozesses, 2. A. Zürich 2011; Adolf Lüchinger, Über die Beziehungen zwischen Richtern und Rechtsanwälten, Anwaltsrevue , 462 ff.; Barbara Merz, Wie ich mir (rechtliches) Gehör verschaffe, Manuskript, Tagung Aktuelle Fragen im Zivilprozessrecht, Universität St. Gallen, 26. Oktober

16 Kapitel 8: Anwaltliche Soft Skills Gericht schlecht ankommt. Der betreffende Kollege kam zwar an einer aufsichtsrechtlichen Sanktion vorbei, da der Aufsichtskommission über die Anwältinnen und Anwälte die dem Gericht zur Verfügung stehenden Sanktionen als ausreichend erschienen, 2 aber einen Dienst hat er seiner Mandantin mit den verbalen Entgleisungen bestimmt nicht geleistet Wenn Sie Angehörigen eines Gerichtes oder einer Behörde gegenübertreten, so lassen Sie sich nicht von dem nicht auszurottenden Vorurteil leiten, dass 90% aller Staatsangestellten dumm und faul seien. Behandeln Sie sie mit dem Anstand und der Achtung, mit der Sie selbst behandelt werden möchten. Damit ist schon viel gewonnen. Zum Geheimnis des erfolgreichen Umgangs mit Behörden kann auch die korrekte Anrede gehören. Soll man «Frau Oberrichterin» sagen, oder ist das überholt? Schafft ein vertrautes «Herr Kollege» Beziehungsnähe, weil es eine Begegnung auf Augenhöhe suggeriert, oder wird es vom Behördenmitglied als anbiedernd empfunden? Es gibt keine allgemeingültigen Antworten. Wichtig ist zu versuchen, die Neigungen des Gegenübers zu ergründen. Jüngere Behördenmitglieder mögen unkomplizierter sein (eine Erfahrung, die sich allerdings auch nicht immer bewahrheitet) und keinen Wert auf Titel legen. Im Zweifel wird es sich dennoch empfehlen, das Behördenmitglied eher förmlich anzureden. Dies wird eher als Ausdruck der gebührenden Achtung denn als übertriebene Unterwürfigkeit verstanden werden. 3 Abgesehen davon, dass der anständige Umgang mit anderen Menschen zu denen auch Behördenmitglieder, Richterinnen, Beamte gehören eine kulturell wertvolle Errungenschaft ist, gibt es gerade auch dort gute Argumente dafür, wo ein gewisses Machtgefälle besteht. Denken Sie daran, dass Gerichte und Behörden am längeren Hebel sitzen. Ihre Mandantin hat nichts davon, wenn Sie zwar die an Arbeitsverweigerung grenzende scheinbare Untätigkeit der Behörde, bei der Ihr Antrag seit Monaten pendent ist, mit scharfen Worten rügen, aber damit nur erreichen, dass die Behörde nun auch noch sauer auf Sie ist. Das wird das Verfahren nicht beschleunigen. Man kennt die wahren Gründe für das Verhalten einer Beamtin, das man missbilligt, nicht immer es mögen durchaus valable sein Wie soll der Anwalt mit «schwierigen Fällen» umgehen? Manchmal steht man als Anwalt beim Umgang mit Behördenmitgliedern der schwierigeren Art an. Der Staatsanwalt ist aggressiv und behindert systematisch die Arbeit der 2 ZR 109, 2010, Nr Für einen alten Zopf halte ich allerdings Grussformeln wie «Mit vorzüglicher Hochachtung» oder, noch geschraubter, «Genehmigen Sie den Ausdruck meiner vorzüglichen Hochachtung». Freundliche Grüsse tuns vollkommen. 904

17 E. Umgang mit Gerichten und Behörden Verteidigung unter Berufung auf die Interessen der Strafuntersuchung. Der Beamte, der die seit Langem beantragte Bewilligung bearbeiten sollte, ist auf Tauchstation. Nachdem das Gericht den Schriftenwechsel mit scharfen Fristen durchgepeitscht hat, geschieht jahrelang nichts. Was tun? Gleich mit einer Aufsichtsbeschwerde einfahren ist meistens nicht ratsam. Die Tendenz der Gerichte und Behörden, Aufsichtsbeschwerden aus Prinzip abzuweisen, ist gross. 4 Das heisst allerdings nicht, dass hinter den Kulissen nichts geschieht. Eine Aufsichtsbeschwerde kann die angerufene Behörde durchaus veranlassen, den fehlbaren Beamten an seine Pflichten zu mahnen. Meistens wirkt der Wink. Trotzdem sollte die Aufsichtsbeschwerde die Ultima Ratio sein. Schöpfen Sie vorher friedlichere Optionen aus, wenn Sie solche haben. Suchen Sie ein klärendes Gespräch mit dem Staatsanwalt. Wenn es nicht nützt, telefonieren Sie dem Stellenleiter oder der Aufsichtsbehörde, schildern Sie das Problem und schlagen Sie eine Aussprache zu Dritt vor. Versuchen Sie den Beamten auf Tauchstation telefonisch zu erreichen und schildern Sie ihm die Nöte der Mandantin, die dringend auf die Bewilligung angewiesen ist. Oder versuchen Sie herauszufinden, wer sein Vorgesetzter ist, und versuchen Sie es bei diesem. Bleiben Sie bei Ihren Vorstössen sachlich, aber engagiert; vermitteln Sie den Eindruck, dass Sie nicht generell die Kompetenz der Behörde in Zweifel ziehen, sondern die Mandantin wegen des beanstandeten Verhaltens ein echtes Problem hat. Auch hier gilt: je mehr sich die angesprochenen Behördenmitglieder ernst genommen fühlen, desto eher wird man Ihr Anliegen ernst nehmen Vom Verbot des Berichtens einseitige Kontakte zu Behörden Besonders heikel sind einseitige telefonische oder mündliche Kontakte zwischen Anwältin und Gericht. Schon die zürcherische Verfahrensordnung des 19. Jahrhunderts verbot «das Berichten», worunter die ausserhalb des Prozessverfahrens vorgenommene Unterrichtung der Richterin durch eine Partei verstanden wurde. 5 Der Grund liegt auf der Hand: In einem Zwei-Parteien-Verfahren bergen einseitige Kontakte zwischen Richter und einer Partei die Gefahr der unsachlichen Beeinflussung des Richters; die andere Partei wird von einem Gespräch über die Streitsache ausgeschlossen, die Waffengleichheit wird verletzt. Die Rechtsprechung reagiert sensibel auf einseitige Kontakte. So wurde 1995 das Ablehnungsbegehren gegen einen Einzelrichter gutgeheissen, der telefonischen Kontakt mit dem Anwalt der Kläger gehabt hatte. Dem Fall lag ein Begehren um Erlass einer super Einige Aufsichtsbehörden geben das im vertraulichen Gespräch ganz offen zu. 5 Weiterführend Alfred Temperli, Vom Verbot des Berichtens, in FS von Castelberg, Zürich 1997, 245 ff. 905

18 Kapitel 8: Anwaltliche Soft Skills provisorischen Massnahme zugrunde, welches der Einzelrichter vorerst nicht bewilligte. Am selben Tag, an dem das Telefon stattfand, liessen die Kläger eine Eingabe mit einem «konkretisierten Rechtsbegehren» einreichen, worauf der Einzelrichter das Verbot auf einseitigen Antrag hin erliess. Das später mit dem Fall befasste Zürcher Kassationsgericht erwog, es sei dem Richter nicht schlechthin verboten, mit einer Partei oder deren Vertreter telefonisch oder sonstwie in Kontakt zu treten. Bei der Beurteilung, ob der Richter durch seinen Kontakt mit einer der Parteien den Anschein von Befangenheit erwecke, sei aber ein strenger Massstab anzuwenden; bereits ein geringfügiger Anlass, der geeignet sei, das Vertrauen in die Unvoreingenommenheit und Unparteilichkeit zu erschüttern, müsse zum Ausstand des betreffenden Justizbeamten führen. Der Umstand, dass die Kläger am selben Tag, an dem das beanstandete Telefon stattgefunden hatte, ein verbessertes Rechtsbegehren einreichten und in der Folge das Massnahmebegehren gutgeheissen wurde, begründete gemäss dem Kassationsgericht den Anschein, die neue Eingabe stehe mit dem Telefonat in Zusammenhang Das heisst nicht, dass Telefongespräche mit Behördenmitgliedern grundsätzlich zu unterlassen seien. Doch ist in einem strittigen Zweiparteien-Verfahren Zurückhaltung geboten; die einseitige Diskussion materieller Aspekte des Falles ist riskant und kann, wenn sie der Gegenseite bekannt wird, ein aussichtsreiches Ablehnungsbegehren gegen das betroffene Mitglied des Gerichtes auslösen. In anderen Konstellationen ist das Telefon aber ein sehr geeignetes, auch von Behördenmitgliedern oft geschätztes Medium für ein informelles Gespräch über die anhängige Sache. Am Telefon können Haltungen diskutiert werden, die noch nicht eingenommen sind; es kann herausgehört werden, was für Gedanken sich die Behörde über einen bestimmten Antrag macht, es können gemeinsam weiterführende Lösungen erwogen werden. Entscheidend ist, dass die Art des Verfahrens solche Kontakte zulässt, dass darin nicht der unzulässige Versuch der Beeinflussung der angerufenen Behörde erblickt wird. Letzteres kann u.u. verhindert werden, indem die Anwältin das Gespräch aktenkundig macht. So kann es sich empfehlen, der zuständigen Behörde eine bestimmte Haltung schriftlich zu kommunizieren und ihr dann mitzuteilen, dass man sich zur Diskussion des Vorgebrachten erlauben werde, telefonischen Kontakt mit der Behörde aufzunehmen. Damit wird auch ein Überfall auf die zuständige Sachbearbeiterin vermieden; sie kann sich angemessen auf das Gespräch vorbereiten (und sich auch überlegen, ob sie sich darauf überhaupt einlassen will). Alternativ oder kumulativ kann nach einem Telefongespräch der Behörde eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse gesandt werden. Auch dies dokumentiert das Gespräch und erlaubt es der Behörde, korrigierend einzugreifen, falls die zugestellte Zusammenfassung nicht ihrer eigenen Wahrnehmung der Unterhaltung entspricht. Damit ist zugleich gesagt, dass eine solche Zusammenfassung mit Vorteil wahrheitsgemäss und neutral ausfallen sollte; der Versuch, das Ergebnis der Diskussion tendenziös im Interesse der eigenen Mandantin zusammenzufassen, wird 906

19 E. Umgang mit Gerichten und Behörden die Behörde nur verärgern und könnte sie dazu veranlassen, inskünftig Telefongespräche mit dem Anwalt zu vermeiden. Bei Gerichten spricht nichts gegen telefonische Erkundigungen über formale Aspekte des Verfahrens, z.b. eine Anfrage über die Fristerstreckungspraxis eines ausserkantonalen Gerichts oder dergleichen. Dabei empfiehlt es sich, die Anfrage nicht gleich an die Präsidentin oder den Instruktionsrichter zu richten, sondern zunächst einmal den Gerichtsschreiber zu verlangen und es diesem zu überlassen, ob er die Auskunft selbst erteilen kann oder es vorzieht, weiterzuverbinden Neun Tipps für einen pfleglichen Umgang mit Gerichten Es gibt einige Verhaltensweisen, mit denen sich Anwältinnen und Anwälte vor Gericht garantiert unbeliebt machen. Nachstehend werden einige davon aufgezählt, die jedenfalls nach den Erfahrungen des Schreibenden besonders schlecht ankommen. 5.1 Unsystematische Eingaben Für Gerichte sind unsystematisch aufgebaute Eingaben ein Ärgernis. Sie erschweren es, rasch den Überblick über den Streitgegenstand zu gewinnen, und sie neigen dazu, repetitiv zu sein. Zudem sind sie eine schlechte Visitenkarte für den Anwalt, der für sie verantwortlich zeichnet. Vermeiden Sie insbesondere eine ständige Durchmischung von Sachverhalt und rechtlicher Würdigung. In der Regel empfiehlt es sich, zuerst die Fakten darzustellen (die Geschichte zu erzählen) und sie dann rechtlich zu würdigen. Im Einzelfall kann sich ein anderes Vorgehen aufdrängen. Wichtig ist, dass man die Methode durchzieht, für die man sich entschieden hat. Rechtliche Erwägungen haben im Abschnitt über den Sachverhalt nichts zu suchen; umgekehrt zeigen Beweisofferten im Abschnitt über die rechtliche Würdigung an, dass man etwas falsch gemacht hat. Einzelne Querverweise sind wichtig und richtig; wenn aber die Eingabe von Querverweisen nur so strotzt, indiziert dies, dass der Aufbau missglückt ist. Kernbotschaften der Eingabe mögen ein- oder auch mehrmalige Wiederholungen rechtfertigen. Die Regel ist aber, dass Wiederholungen das Gericht langweilen, wenn nicht gar ärgern. 5.2 «Querulantenschaltung» So bezeichnet man am Gericht zuweilen Eingaben, in denen der Text oben links beginnt und mehr oder weniger ohne Absatz und Pause unten rechts aufhört in 8pt-Schrift und mit einem minimalen Zeilenabstand. Solche Eingaben sind kaum leserlich. Je besser der Text gegliedert wird, desto einfacher wird die Eingabe lesbar. Machen Sie nicht zu grosse Absätze. Streuen Sie da und dort ein Zitat ein, das den Lesefluss auflockert

20 Kapitel 8: Anwaltliche Soft Skills Nehmen Sie Rücksicht auf ältere, kurzsichtige Richterinnen und Richter; sie haben, wie der Schreibende, Mühe mit Schriftgrösse 10 und kleiner und bevorzugen (mindestens) Schriftgrösse 11 und Zeilenabstand 1,5. Das Handelsgericht des Kantons Zürich wünscht sich gar Schriftgrösse 12. Auch ein hinreichender Rand links und rechts trägt dazu bei, dass Ihre Eingabe leicht lesbar wird. Sie bzw. Ihre Mandantin wird davon profitieren Fehlendes Inhaltsverzeichnis Umfangreichere Eingaben sollten unbedingt ein Inhaltsverzeichnis haben. Inhaltsverzeichnisse sind Orientierungshilfen. Wenn die Richterin sich daran erinnert, dass irgendwo in der Rechtsschrift ein bestimmtes Argument vorgebracht wurde, das ihr wichtig erscheint, und sie es eine halbe Stunde lang suchen muss, weil die 100 Seiten starke Eingabe kein Inhaltsverzeichnis hat, trägt das nicht zu guter Laune bei. Ein hinreichend detailliertes Inhaltsverzeichnis erlaubt zudem der Richterin, sofort zu erkennen, mit welchem Gedankengang der Anwalt die Anträge seiner Mandantin zur Lösung der Streitsache begründet. 5.4 Fehlende Quellenangaben Fehlende Quellenangaben erschweren die Bearbeitung des Falles. Besonders ärgerlich sind sie bei Zitaten; die Richterin möchte kontrollieren können, ob Sie richtig und vollständig zitiert haben. Schlecht ist es auch, eine rechtliche Argumentation mit dem Hinweis auf frühere Ausführungen einzuleiten («Wie dargelegt [ ]»), ohne darzutun, an welcher Stelle dieser oder einer früheren Rechtsschrift dies dargelegt wurde. 5.5 Langfädige Eingaben; Wiederholungen In der Kürze liegt die Würze. Zwar ist es beileibe nicht immer möglich, dem Gericht eine kurze Rechtsschrift vorzulegen, weil die Realität oft von einer gewissen Komplexität ist, die dargelegt sein muss. Aber es besteht keine Notwendigkeit, belanglose Nebensächlichkeiten in aller Ausführlichkeit darzustellen, wenn der Entwurf der Rechtsschrift ohnehin schon hundert Seiten oder mehr umfasst. Beschränkten Sie sich auf das Notwendige und Nützliche. Das gilt auch in Bezug auf Wiederholungen. 5.6 Unvollständige Beilagen Reichen Sie nicht nur die Seite zwei eines fünfseitigen Dokumentes ein, wenn es auch anders geht. Das Gericht wird den Verdacht schöpfen, dass Sie die übrigen Seiten nur deshalb nicht einreichen, weil sie für den Standpunkt Ihrer Mandantin nachteilig sind. Und wenn dies tatsächlich so ist und die Gegenseite das Dokument kennt, wird sie den wahren Sachverhalt aufdecken. Das wird das Vertrauen des Gerichtes in Ihre Eingabe nicht fördern. 908

21 E. Umgang mit Gerichten und Behörden 5.7 Polemik; Überheblichkeit; Arroganz; Zynismus Manchmal kommen Rechtsschriften und Plädoyers sehr aggressiv daher. Die Gegenseite wird schlecht gemacht, die eigene Mandantin masslos überhöht, die vertretene Rechtsauffassung unter Hinweis auf eine vierzigjährige Berufspraxis als das Mass aller Dinge dargestellt. Das kommt alles schlecht an. Natürlich muss der Anwalt Klartext über die Gegenpartei reden, wenn dies zur sorgfältigen Darlegung des eigenen Standpunktes gehört; aber es wirkt mehr, wenn dies in aller Sachlichkeit geschieht: suaviter in modo, sed fortiter in re. 6 Wer mit übertriebener Polemik, Überheblichkeit, Arroganz oder Zynismus auftritt, lenkt das Gericht vom Kern des eigenen Prozessstandpunktes ab. 5.8 Fehlender Respekt gegenüber Gericht und Behörden Manchmal ärgert sich eine Anwältin, zu Recht oder zu Unrecht, masslos über das Verhalten oder die Rechtsauffassung des Gerichtes sei dies nach Anhörung des Referats des Instruktionsrichters in einer Vergleichsverhandlung, sei es nach Durchsicht des Urteils, das die erhobene Klage abweist oder die Klage der Gegenpartei gutheisst. Selbstverständlich ist es legitim und geboten, klarzustellen, dass man mit der vorgetragenen Rechtsauffassung oder dem gefällten Urteil nicht einverstanden ist. Doch sollte dies sachlich erfolgen. Es nützt überhaupt nichts, in der Berufungsschrift vorzutragen, man habe noch nie so etwas Dummes wie das angefochtene Urteil gelesen. Dies wird höchstens dazu führen, dass sich die Berufungsinstanz instinktiv mit der Vorinstanz solidarisiert. Stark ist es, die Rechtsauffassung der Vorinstanz sachlich, aber klar und überzeugend zu widerlegen. 5.9 Versuch, das Gericht irrezuführen Immer wieder liest man in Eingaben unvollständige Zitate. Immer wieder kommt es vor, dass nur der Teil des Sachverhaltes vorgetragen wird, der die eigene Position unterstützt, und jede Auseinandersetzung mit den nachteiligen Aspekten des Sachverhaltes fehlt. Ein solches Vorgehen kann manchmal einem Versuch der Irreführung des Gerichtes gleichkommen. Das sollte tunlichst unterlassen werden. Meistens fliegen solche Versuche mit dem nächsten Parteivortrag der Gegenseite auf, weil sie das Zitat vervollständigt oder das Schreiben einreicht, welches die Unvollständigkeit der Sachdarstellung blosslegt. Gerichte reagieren nicht gnädig auf Irreführungs- und Manipulationsversuche Massvoll in der Art, aber stark in der Sache. 909

22 Kapitel 8: Anwaltliche Soft Skills Schlussbemerkung Die vorstehenden Zeilen raten zu einer gewissen Umsicht im Umgang mit Gericht und Behörden namentlich, was den Umgangston betrifft. Bei alledem darf nicht vergessen werden, was die oberste Pflicht der Anwältin bzw. des Anwaltes ist. Anwälte sind nicht Diener des Rechts; sie haben nicht den Behörden gefällig zu sein, die sie im Namen ihrer Mandanten anrufen. Anwälte sind Beauftragte; sie sollen nach bestem Wissen und Gewissen ihren Mandanten zu dem verhelfen, was Gegenstand des Auftrags ist. Demgemäss haben Anwältinnen und Anwälte in jedem Einzelfall abzuschätzen, welche Taktik bei der Mandatserfüllung am meisten Erfolg verspricht. Ein taktisches Element ist die Art des Umgangs mit dem angerufenen Gericht bzw. der betroffenen Behörde. Die vorstehenden Ausführungen mögen Tipps für taktisch richtiges Verhalten in solchen Situationen geben. Wenn im Einzelfall ein anderes Verhalten taktisch richtiger erscheint, so ist diesem im Interesse der Mandantin der Vorzug zu geben. Die erfolgreiche Auftragserfüllung im Rahmen der Rechtsordnung ist oberste Maxime des anwaltlichen Handelns. 910