Die integrierte Unternehmensplanung mit SAP/R3 Der betriebswirtschaftliche und logistische Leitfaden für erfolgreiche SAP-Anwender

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1 Tatjana Michiko Kluge Die integrierte Unternehmensplanung mit SAP/R3 Der betriebswirtschaftliche und logistische Leitfaden für erfolgreiche SAP-Anwender Diplom.de

2 Tatjana Michiko Kluge Die integrierte Unternehmensplanung mit SAP/R3 Der betriebswirtschaftliche und logistische Leitfaden für erfolgreiche SAP-Anwender ISBN: Druck Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2008 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2008 Printed in Germany

3 INHALTSVERZEICHNIS 1 ZIELSETZUNG INTEGRIERTE UNTERNEHMENSPLANUNG ÜBERBLICK UND ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE INTEGRATIONSMODELL ZENTRALE STELLUNG DER ANALYTISCHEN PLANUNG ERGEBNISPLANUNG NACH DEM UMSATZKOSTENVERFAHREN ERGEBNISPLANUNG NACH DEM GESAMTKOSTENVERFAHREN DAS SAP R/3 SYSTEM ÜBERBLICK DIE CLIENT/SERVER-ARCHITEKTUR RELEVANTE SAP R/3 MODULE ZUR DURCHFÜHRUNG EINER INTEGRIERTEN UNTERNEHMENSPLANUNG INTEGRATIONSMODELL CO-PA ( CONTROLLING-PROFITABILITY ANALYSIS) MM (MATERIAL MANAGEMENT) PP-SOP (PRODUCT PLANNING SALES AND OPERATION PLANNING) PP-LTP (PRODUCT PLANNING-LONG TERM PLANNING) PP (PRODUCT PLANNING) CO-OM-CCA (CONTROLLING-OVERHEAD MANAGEMENT-COST CENTER ACCOUNTING) PS (PROJECT SYSTEM) CO-PC (CONTROLLING-PRODUCT COSTING) VERTRIEBSPLANUNG MATERIALWIRTSCHAFT UND PRODUKTIONSPLANUNG STAMMDATEN FÜR DIE MATERIALWIRTSCHAFT STAMMDATEN FÜR ROHSTOFFE, HALB- UND FERTIGFABRIKATE PFLEGE DER ZUKÜNFTIGEN MATERIALPREISE FÜR ROHSTOFFE STAMMDATEN FÜR DIE PRODUKTIONSPLANUNG STAMMDATEN DER STÜCKLISTEN UND ARBEITSPLÄNE FÜR HALB- UND FERTIGFABRIKATE STÜCKLISTENHIERARCHIEN STAMMDATEN DES ARBEITSPLATZES VERKNÜPFUNG DES ARBEITSPLATZES MIT KOSTENSTELLEN UND LEISTUNGSARTEN

4 7 KOSTENSTELLENPLANUNG GRUNDLAGEN UND METHODEN DER KOSTENSTELLENPLANUNG GRUNDLAGEN UND STAMMDATEN DES KOSTENARTENPLANS KOSTENARTENPLAN METHODIK DER KOSTENPLANUNG AUFLÖSUNG DER PLANKOSTEN IN VARIABLE UND FIXE BESTANDTEILE PRIMÄRKOSTENARTENPLANUNG SEKUNDÄRKOSTENARTENPLANUNG GRUNDLAGEN UND STAMMDATEN DES KOSTENSTELLENPLANS GRUNDLAGEN UND STAMMDATEN DES LEISTUNGSARTENPLANS LEISTUNGSARTENPLAN AUFGABE AUSWAHLKRITERIEN FESTLEGUNG DER PLANLEISTUNGSMENGE MERKMALE BESTIMMTER KOSTENSTELLENGRUPPEN UND AUFTRÄGE PRODUKTIONSKOSTENSTELLEN HILFS- UND SERVICEKOSTENSTELLEN GEMEINKOSTENSTELLEN CO-INNENAUFTRÄGE ÄNDERUNG UND ABSTIMMUNG DER KOSTENSTELLENPLANUNG STRUKTURVERÄNDERUNG UMWERTUNG SIMULATION ABSTIMMUNG PROJEKTPLANUNG ERZEUGNISKALKULATION STAMMDATEN DER ERZEUGNISKALKULATION SPLITTING DER KALKULATIONSERGEBNISSE IN KOSTENELEMENTE ERGEBNISPLANUNG PLANERGEBNIS- UND DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG ERGEBNISSCHEMA ORGANISATION DER PLANUNG INHALTLICHER PLANUNGSABLAUF ZEITLICHER PLANUNGSABLAUF STANDARD- ABLAUFPLAN

5 12 FAZIT UND SCHLUSSBEMERKUNG ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS LITERATURVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS

6 1 Zielsetzung Die integrierte Unternehmensplanung gewinnt heutzutage in Unternehmen eine immer größer werdende Bedeutung. Vor dem Hintergrund eines ständig steigenden internationalen Wettbewerbdrucks auf Grund wachsender Globalisierung muss ein Unternehmen in der Lage sein, schnell und flexibel zu reagieren. (vgl. Hille; Wiemer Bilanz & Buchhaltung 10/1999: 381) Diesen Anforderungen nachzukommen bedeutet nicht nur global zu agieren und sich mit den vielfältigen Anforderungen der externen Kunden an die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens auseinander zusetzen sowie Strategien und Maßnahmen zu deren Zufriedenheit zu entwickeln und zu realisieren. Mit der gleichen Intensität müssen im eigenen Unternehmen die gegenseitigen Anforderungen und Wünsche der verschiedenen Abteilungen berücksichtigt werden. Hier gilt es im Unternehmen nützliche Informations- und Kommunikations-Systeme einzurichten und in diesen auch für die täglichen Anforderungen zu handeln. Für die Verrechnung von Istdaten wird die Integration der verschiedenen Bereiche in vielen Unternehmen bereits intensiv genutzt. Für die Ermittlung von Plandaten wird die Integration der verschiedenen Bereiche oftmals nicht genutzt. Zusätzliche Hilfsprogramme, separate Listen, Tabellenkalkulationen (z.b. Excel) und Datenbank- Programme werden in diesen Unternehmen dazu verwendet, außerhalb der vorhandenen Systemlandschaft eine Optimierung der Plandaten zu erreichen. (vgl. Integrierte Unternehmensplanung mit SAP : 1) Erschwerend kommt hinzu, dass in der Mehrzahl der Unternehmen die Implementierung einer Software nur unter Berücksichtigung der Anforderungen der modulverantwortlichen Abteilungen besteht. Die Belange von vor- oder nach gelagerten Bereichen werden dabei ignoriert. Es wird übersehen, dass jedes Modul, ähnlich wie die Zahnräder in einem Getriebe, mit einem anderen Modul verbunden ist und erst das Ergebnis des einen Moduls den Erfolg des nächsten Moduls ermöglicht. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 462) Als Folge derartiger Handlungen bei der Einrichtung der erforderlichen Informations- und Kommunikationssysteme entstehen Insellösungen, die in ihren Grenzbereichen nicht prozesskonform operieren können. Eine Integration wird somit von vornherein eingeschränkt oder verhindert. Durch den Einsatz paralleler Softwaresysteme wird die IT-Strategie eines Unternehmens bewusst oder unbewusst untergraben, mehrere Softwareanwendungen für den gleichen Zweck nebeneinander anzuwenden. Die damit verbundenen erhöhten und zusätzlichen Kosten für die Anschaffung paralleler Softwaresysteme, für redundante Datenhaltung, für zusätzlichen 5

7 Schulungs- bzw. Unterstützungsaufwand, für zusätzliche Releasewechsel, für zusätzliche Rechnerbelastung sowie für zusätzliche Planungszeit werden dabei oft vergessen. Die Investition der gekauften Software wird somit nicht oder nur in Teilbereichen genutzt. Das Controlling als Vorbild für wirtschaftliches Handeln verhindert diese Fehlentwicklung selten. Darüber hinaus fehlt den Beteiligten im Logistik- und Controllingbereich meist die Einsicht, dass die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung nur auf der Basis einer ganzheitlichen betriebswirtschaftlichen, logistischen und organisatorischen Feinkonzeption zu realisieren ist. Als Grund gegen eine derartige Feinkonzeption werden oft die damit verbundenen hohen Kosten, die Komplexität der Materie sowie der nicht vorhandene Ressourcenbedarf als Killerinstrumente genannt. In solchen Situationen sind Informationen vom Markt über neue Softwareentwicklungen oder Integrationsmodelle zur Lösung der anstehenden Aufgaben willkommen, um vom eigentlichen Thema nämlich die Integration der investierten SAP R/3 Software auch als Planungsinstrument anzuwenden - abzulenken. Beyond Budgeting (vgl ) wird oft als neues Integrationsmodell von Unternehmensberatern aufgeführt. Dabei handelt es sich aber keineswegs um ein Integrationsmodell sondern um ein Management Modell, in dem die Budgetierung abgesetzt und durch zwei Gestaltungselemente (Adaptive Managementprozesse; Radikale Dezentralisierung von Entscheidungen und lokale Autonomie) ersetzt wird. (vgl. Pfläging CM 2/2003: ) Diese Philosophie ist mit den Modulen der SAP R/3 Standardsoftware nicht abbildbar. Neue Softwareentwicklungen sind z.b. SAP Strategic Entreprise Management (SAP SEM), SAP Advanced Planner and Optimizer (SAP APO) und SAP Business Warehouse (SAP BW), wobei sich diese Softwaresysteme nicht zu einer integrierten Unternehmensplanung eignen. SAP BW ist ein Auswertungsprogramm für statistische Kennzahlen und wird als Tool zur Datenspeicherung und modellierung von operativen und historischen Daten benutzt. SAP SEM wird eingesetzt, um den gesamten strategischen Managementprozess zu beschleunigen und effizienter zu gestalten. SAP APO wird zur Feinplanung zwischen den logistischen Bereichen herangezogen, wobei die kaufmännischen Aspekte außer Acht gelassen werden. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 645) Der Einsatz von SAP SEM, SAP APO und SAP BW ist somit nur für bestimmte Fragestellungen geeignet. Diese Systeme können auf den Ergebnissen einer integrierten Unternehmensplanung mit SAP R/3 aufbauen, tragen aber nicht zu einer Lösung der eigentlichen Problematik bei. 6

8 Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit den Voraussetzungen für die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung unterstützt durch das Standard-Softwaresystem SAP R/3. Ziel ist es, den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess durch eine Integration der kaufmännischen und logistischen SAP R/3 Module darzustellen. Der Inhalt des Buches soll helfen, für dieses Ziel Wegbereiter bei der Realisierung einer integrierten Unternehmensplanung zu sein. Dabei legt der Autor Wert darauf, dass nicht nur die Funktionen der benötigten SAP R/3 Module sondern auch die betriebswirtschaftlichen, logistischen, personellen und ablauforganisatorischen Voraussetzungen als Leitfaden für die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung mit SAP R/3 beschrieben werden. Die Unternehmen sollen damit nicht nur hinsichtlich der technischen Entwicklung ihrer Produkte sondern auch in Bezug auf die Erstellung eines Planergebnisses ihrer Produkte zu ihren Wettbewerbern den Vorsprung halten. 7

9 2 Integrierte Unternehmensplanung 2.1 Überblick und allgemeine Grundsätze Seichte Pläne, tiefe Wunden. Nichts ist zutreffender als dieses japanische Sprichwort, wenn es darum geht, die Situation in Bezug auf die Unternehmensplanung in vielen namhaften europäischen Unternehmen zu charakterisieren. Um diesem Umstand zu begegnen, wird im zunehmenden Maße unterstützt durch entsprechende Softwaresysteme eine Unternehmensplanung als eine der wichtigsten Aufgaben und Instrumente für die Erreichung der Unternehmensziele durchgeführt. Mit der Planung wird versucht, das zukünftige Handeln bereits im Vorfeld für einen bestimmten Zeitraum und für einen bestimmten Detaillierungsgrad zu definieren und so die einzelnen Prozesse im Unternehmen besser aufeinander abzustimmen und auf die erwarteten externen Ereignisse vorzubereiten. (Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 14) Planung stellt eine Auseinandersetzung mit der Zukunft dar, wobei die Zukunft durch Ziele fixiert wird. Es werden Probleme aufgedeckt, die konsequent überprüft werden und mit flexiblen Handlungsstrategien oder Szenarien durchdacht werden, um zielungünstige Entwicklungen vom Unternehmen frühzeitig abzuwenden. (vgl. Wenz 1977: 11) Durch die Planung reagiert ein Unternehmen nicht mehr passiv auf seine Umwelt sondern agiert aktiv am Marktgeschehen mit. Oft wird argumentiert, dass eine intensive Planung nutzlos sei. Die Zukunft und das wirtschaftliche Umfeld würden sich zu schnell verändern, sodass die Planung nicht mit der Realität Schritt halten könne. Genau das Gegenteil ist der Fall. Je stärker die Unternehmenspolitik durch Planung bestimmt wird, umso zukunftsorientierter ist sie. Ein Unternehmen muss heute in seinem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld überlegen, wo es im Vergleich zu seiner Konkurrenz steht, wie und welche Kunden es gewinnen will, welche Chancen und Risiken in der Zukunft auftreten können und welche Unternehmensstrategie entwickelt werden soll. Dazu ist eine frühzeitige und intensive Auseinandersetzung mit den Umfeldfaktoren notwendig, um entsprechend auf Veränderungen reagieren zu können. Dies ist nur durch konsequente Planung möglich. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 15) Hahn und Taylor betonen in diesem Zusammenhang, dass ein erhöhter Planungsbedarf in den Unternehmen in unserer dynamischen Zeit benötigt wird, weil die Komplexität der externen Ergebnisse durch folgende Faktoren zunehmend verstärkt wird: 9

10 die Beschleunigung des technischen Fortschrittes die Verzerrung der Wettbewerbsbedingungen durch staatliche Eingriffe wie z.b. Importbeschränkungen, Embargos, usw. die Internationalisierung der Märkte die Verknappung und Verteuerung von Energie und Rohstoffen sowie die Verschärfung des Wettbewerbs. Diese externen Ereignisse führen oft zu Unsicherheiten in Bezug auf die Unternehmenspolitik und entwicklung. Daher ist es eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensplanung, diese Unsicherheiten zu berücksichtigen und gegebenenfalls ihnen entgegenzuwirken. (vgl. Hahn; Taylor 1997: 53, 59) Peter Horváth verstärkt diese Aussage, indem er betont, dass diese Unsicherheiten und das Risiko der Zukunft zu bewältigen sind und dass die Planung so wesentlich zur Koordination der Unternehmensprozesse beiträgt. (vgl. Horváth 2000: 58) Wenn es um die Frage geht, wer in einem Unternehmen die Unternehmensplanung durchzuführen hat, meint Horváth : Die Planung steht in sehr engen Bezug zum Controllingsystem. (Horváth 2000: 57) Die Planungsrechnung ist also eine wichtige Komponente des Controllings. Das Controlling hat die Funktion eines Führungsinstrumentes. Als Führungsinstrument hat das Controlling die generelle Aufgabe, die Planung, Steuerung, Kontrolle und Information in einer Unternehmung sicherzustellen. Dabei wird das Controlling nach seiner Fristigkeit in strategisches Controlling und operatives Controlling unterteilt. Das strategische Controlling befasst sich mit der strategischen Planung, wobei die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens im Vordergrund steht. (vgl. Horváth; Adelt 1990: 250) In der strategischen Planung werden die Grundentscheidungen zur langfristigen Entwicklung der Unternehmung durch die Unternehmensführung festgelegt. Die strategische Planung wird auch als langfristige Planung bezeichnet, wobei die Planung einen Zeitraum bis zu 10 Jahren einnehmen kann. Aus den strategischen Entscheidungen resultieren operative, kurzfristig zu erreichende Ziele. Diese sind entsprechende Vorgaben für die kurzfristige Unternehmensplanung und stellen eine Meßlatte für die Zielerreichung dar, welche durch das operative Controlling überwacht wird. (Stahl 1992: 96) Diese operativen, kurzfristigen Ziele werden in Teilpläne umgewandelt. Die operative Planung setzt sich aus der mittelfristigen Planung (bis zu 5 Jahren) und der Jahresplanung zusammen. Der Detaillierungsgrad der operativen Planung ist wesentlich größer als bei der strategischen Planung. (vgl. Pfeil 1987: 17) 10

11 Diese Aussage wird verstärkt im Planungszyklus zum Ausdruck gebracht. Der Planungszyklus besteht in der Regel aus einer relativ groben top-down-zielvorgabe, die im Controlling nach funktionalen und regionalen Verantwortungsbereichen aufgebrochen wird. Aus den bottom-up gewonnenen, sehr detaillierten Planungsergebnissen wird dann eine Abstimmung und zuletzt das entsprechende commitment aller am Planungsprozess beteiligten Manager erzielt. (Vikas 1993: 290) In der folgenden Abbildung soll der angestrebte Zusammenhang zwischen Zielvorgaben (top down) und der analytischen Planung (bottom-up) dargestellt werden. ABB.2.1: PLANUNGSRECHNUNG (HORVÁTH 1990: 252 (ENTNOMMEN AUS: SINZIG 1988: 239)) Der gesamte Planungsprozess stellt ein Wechselspiel von top-down und bottom-up dar, wobei mehrfache Rückkopplungen einzelner Schritte erforderlich sind. Zum Beispiel erfordert die operative Planung von Ressourcen immer eine Rückkopplung mit der strategischen Planung. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 33) 11

12 Viele Unternehmen haben die Wichtigkeit einer Planungsrechnung erkannt. Auf der Basis der strategischen Planung werden in einzelnen Abteilungen der Unternehmen operative Teilpläne entwickelt. Bei dieser Vorgehensweise werden die auf die operative Ebene herunter gebrochenen Teilpläne nicht miteinander abgestimmt, was sich als großer Nachteil erweist. Die Ursache liegt meist in der Unterteilung des Unternehmens in funktional getrennte Abteilungen, die unabhängig voneinander geleitet werden. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 24,27) Die integrierte Planung setzt nun an diesem Schwachpunkt an und versucht die zahlreichen Teilpläne im Unternehmen zu verbinden, deren Abhängigkeiten herauszustellen und durch entsprechende Überleitungen miteinander zu integrieren. Die Integration in der Planung wird dabei verstanden als das Einbeziehen aller relevanten Bereiche für den Zweck und das Ziel des Planungsprozesses. (Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 25) Um allen betriebswirtschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, hat sich sowohl in der wissenschaftlichen Theorie als auch in der industriellen Praxis die flexible Plankostenrechnung als geeignetes Kostenrechnungsverfahren für eine integrierte Unternehmensplanung durchgesetzt. (vgl. Stahl 1992: 106) Die fixen und proportionalen Kosten einer Kostenstelle werden dabei separat dargestellt. Es wird je ein fixer und proportionaler Plantarif je Kostenstelle ermittelt. Somit ist eine stückbezogene Produktkalkulation mit parallel aufgeführten Voll- und Grenzkosten möglich. Eine integrierte Unternehmensplanung kann erfolgreich nur in Kombination mit adäquaten Informationssystemen durchgeführt werden. Das SAP R/3-System liefert dafür alle notwendigen Voraussetzungen. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 28) Das SAP R/3-System bietet folgende Vorteile für eine integrierte Unternehmensplanung: Erhöhte Transparenz in den Planungsprozessen Konkreter Planungsablauf gewährleistet (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 28) Einmalerfassung der Primärdaten Direktverfügbarkeit, bereichsübergreifend Einmalspeicherung Identität der Daten Arbeitsübergreifende Auswertungen Keine Schnittstellen 12

13 Erleichterung der Abstimmung Konzentration auf Nutzanwendungen Einheitlichkeit DV-Philosophie, Benutzeroberfläche, Standardfunktionen, Abfragesprache (Männel; Müller 1995: 96 (entnommen aus: Assmann; Herzog krp 1/1993: 14)) Kostenminimierung in einer Größenordnung von 30-35% Das Informationssystem SAP R/3 unterstützt ein durchgängiges, mengen- und wertorientiertes Controlling von der Ebene der Hauptverwaltung bis in die operativen Geschäftsbereiche. Es liefert den notwendigen Durch- und Überblick für ein erfolgreiches Unternehmensmanagement. Die benötigten betriebswirtschaftlichen Informationen stehen für die verschiedenen Reportingaufgaben zeitnah zur Verfügung. Mit dem System lassen sich auf hoher Integrationsebene Planungszyklen beliebig oft bis zur endgültigen Verabschiedung wiederholen. Mit diesem Komfort ist sichergestellt, dass die unternehmensweiten Plan- bzw. Soll-Ist-Vergleiche des Abrechnungsmonats mit den detaillierten Kosten- und Deckungsbeitragsvorgaben in Einklang stehen. (vgl. Vikas 1993: 290) 2.2 Integrationsmodell Da jedes Unternehmen auf Grund seiner Produkte sowie durch seine Strukturen in der Produktion individuell geprägt ist, werden individuell zugeschnittene Problemlösungen bei der Einführung des SAP R/3-Systems benötigt. Das Informationssystem SAP R/3 liefert aus diesem Grund verschiedene Integrationsmodelle der Planung z.b. für Serienfertiger ohne Projektabrechnung oder für Serienfertigung mit Projektabrechnung. Die folgende Abbildung verdeutlicht das integrierte Zusammenspiel eines Serienfertigers in Kombination mit einer Projektrechnung. 13

14 MM Absatzmengen Produktionsmengen Absatz- planung PP-SOP CO-PA PP Produktions- planung PP-LTP CO-PC Produkt- kalkulation Herstellkosten Produkte Arbeitsplan und Stückliste Simulation Bewertung Leistungsanforderung aus Produkten und Projekten Kostenstellen Tarife Ergebnisplanung CO-PA CO-OM- CCA Projektplanung PS Projekt- bewertung Bewertung PS Herstellkosten Projekte ABB.2.2: INTEGRIERTE UNTERNEHMENSPLANUNG BEI SERIENFERTIGUNG IN KOMBINATION MIT EINER PROJEKTABRECHNUNG (VGL. INTEGRIERTE UN- TERNEHMENSPLANUNG MIT SAP : 3) Aus der obigen Abbildung ist ersichtlich, dass bei der Durchführung einer integrierten Unternehmensplanung verschiedene SAP R/3 Module im Einsatz sind, deren Inhalte bei der Planung durch die verschiedenen Funktionen eines Unternehmens erstellt und bearbeitet werden müssen. Es wird mit der Vertriebsplanung begonnen. Die Vertriebsplanung findet im SAP R/3 Modul CO-PA (Controlling-Profitability Analysis) statt, wo die für das folgende Jahr entsprechenden Absatzmengen jedes Fertigproduktes geplant werden. Eine weitere Möglichkeit der Absatzmengenplanung besteht darin, dass die Absatzmengen in Produktgruppen geplant werden und dann über eine Top-Down- Verteilung auf Artikelebene verteilt werden, wobei die Verteilung auf Vergangenheitsoder Erfahrungswerten basiert. Im nächsten Schritt werden die geplanten Absatzmengen in das SAP R/3 Modul PP- SOP (Product Planning-Sales and Operations Planning) übergeleitet, wo simulative Planprimärbedarfe erzeugt werden. 14

15 Diese simulativen Planprimärbedarfe werden anschließend an die Langfristplanung im SAP R/3 Modul PP-LTP (Product Planning-Long Term Planning) weitergegeben, wo sie über die im SAP R/3 Modul PP (Product Planning) vorhandenen Stücklisten und Arbeitspläne in simulative Planaufträge umgewandelt werden. Die simulativen Planaufträge decken die Nettobedarfsmengen von Einsatzmaterialien, Rohmaterialien und Halbfertigprodukten sowie den Kapazitätsbedarf für Kostenstellenleistungen ab. Aus den simulativen Planaufträgen wird der Kapazitätsbedarf in Form der benötigten Leistungsanforderungen an das SAP R/3 Modul CO-OM-CCA (Controlling-Overhead Management-Cost Center Accounting) und somit an die entsprechenden Produktionskostenstellen weitergegeben. Gleichzeitig werden aus dem SAP R/3 Modul PS (Project System) die Leistungsanforderungen der Projektplanung an das SAP R/3 Modul CO- OM-CCA weitergeleitet. (vgl. Integrierte Unternehmensplanung mit SAP : 3) Mit der Integration zu den Kostenstellen setzen die betriebswirtschaftlichen Mechanismen ein. ( Integrierte Unternehmensplanung mit SAP : 3) Die disponierte Leistung wird zur Planleistung ernannt. Mit der neuen, maschinell ermittelten Planleistung wird eine Simulation der Kostenplanung durchgeführt. Als Ergebnis der Simulation stehen für alle primären und sekundären Kostenstellen/Leistungsarten neue Plankosten für den monatlichen Soll-Istkosten-Vergleich sowie neue Plantarife für die Bewertung der Leistungen im SAP R/3 Modul PS (Project System) sowie in der Produktkalkulation im SAP R/3 Modul CO-PC (Controlling- Product Costing) zur Verfügung. Bei der Bewertung der Leistungen in den Arbeitsplänen bzw. Projekten durch die neuen Plantarife und Einkaufspreise für Zukaufsmaterialien entstehen neue Herstellkosten bzw. Projektkosten. Die Herstellkosten für Halbund Fertigfabrikate werden in Form von neu errechneten Preisen im SAP R/3 Modul MM (Material Management) gespeichert. Im letzten Schritt werden im SAP R/3 Modul CO-PA die Herstellkosten der Produkte durch die Multiplikation der Planabsatzmengen mit den Ergebnissen der Erzeugniskalkulation ermittelt. Die Herstellkosten der Projekte werden ebenfalls in die Ergebnisplanung im SAP R/3 Modul CO-PA übertragen. Dort werden die Herstellkosten der Produkte den in der Ergebnisrechnung geplanten Erlösen gegenübergestellt, wodurch Plan-Deckungsbeiträge je Artikel, Produktgruppe oder Geschäftsbereich entstehen. Diese Plan-Deckungsbeiträge werden auch für den Deckungsbeitrags-Plan-Istvergleich verwendet und stehen somit dem Vertriebscontrolling zur Verfügung. (vgl. 15

16 Integrierte Unternehmensplanung mit SAP : 3) Der Kreislauf für die integrierte Unternehmensplanung ist somit geschlossen. 2.3 Zentrale Stellung der analytischen Planung Die analytische Planung ist die Basis für alle Planungsrechnungen im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung. Die analytische Planung stellt die Daten zur Verfügung, die zur Durchführung von Abweichungsanalysen vorausgesetzt werden. Folgende Abweichungsanalysen können durch die zur Verfügung gestellten Daten der analytischen Planung durchgeführt werden: Die Soll-Ist-Abweichungsanalyse: Hier werden die leistungsabhängig definierten Plankosten über die monatliche Istleistung zu Sollkosten umgerechnet und dem effektiven Ist gegenübergestellt. Die Verbrauchsmengen- und Beschäftigungsabweichungsanalysen der Kostenstellen Die Materialmengen- und Materialartenabweichungsanalysen bei den Stücklistenpositionen des Produktkostencontrollings Die Leistungs- und Verfahrensabweichungen bei den Arbeitsplanpositionen des Produktkostencontrollings Verkaufsmengen- und Verkaufspreisabweichungsanalysen bezogen auf Fertigfabrikate im Deckungsbeitrag I des Ergebniscontrollings Für eine analytische Planung spricht eine ganze Reihe von Argumenten: Um eine integrierte Unternehmensplanung erfolgreich durchführen zu können, ist es notwendig, möglichst viele Informationen zu sammeln, um sicherer entscheiden zu können. Das bedeutsamste Informationsinstrument, auf das ein Unternehmen zurückgreifen kann, ist die Kostenrechnung. Sie liefert Informationen zur Wirtschaftlichkeit in einem Unternehmen, zur Kalkulation der betrieblichen Leistungen sowie Zahlenmaterial und Daten für betriebliche Entscheidungsprozesse. Heutzutage reicht es nicht mehr aus, die Kosten des eigenen Betriebes den Kosten anderer Betriebe gegenüberzustellen, weil einfach die Gefahr besteht, Schlendrian mit Schlendrian zu vergleichen. Diese Art von Wirtschaftlichkeitskontrolle kann somit keine bedeutsamen Aussagen zur wirtschaftlichen Situationen eines Unternehmens liefern. Bedeutsame Aussagen über die wirtschaftliche Situation können nur gemacht werden, wenn den Istkosten analytisch ermittelte Plankosten gegenübergestellt werden. 16