KSI. Krisen-, Sanierungsund. Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern. 13. Jahrgang Juli/August 2017 Seiten

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1 Jahrgang Juli/August 2017 Seiten Herausgeber: Peter Depré, Rechtsanwalt und Wirtschaftsmediator (cvm), Fachanwalt für Insolvenzrecht Dr. Lutz Mackebrandt, Unternehmensberater 17 KSI Krisen-, Sanierungsund Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern Lizenziert für Herrn Tobias Riegger. Gerald Schwamberger, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Göttingen Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Markus W. Exler, Fachhochschule Kufstein Prof. Dr. Paul J. Groß, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Köln Strategien Analysen Empfehlungen Sanierungskonzepte für den Mittelstand: Ist IDW S 6 der richtige Standard? [Prof. Dr. Henning Werner / Dr. Henrik Solmecke, 149] Entscheidungskriterien für die Auswahl von Sanierungsberatern [Bernhard Maatz, 158] Risikoreporting in der Sanierung und Abwicklung [Prof. Dr. Wolfgang Portisch, 165] WP/StB Prof. Dr. H.-Michael Korth, Präsident des StBV Niedersachsen/Sachsen- Anhalt e.v. Dr. Harald Krehl, Senior Advisor, Wendelstein Prof. Dr. Jens Leker, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Rektor der Handelshochschule Leipzig (HHL) Prof. Dr. Florian Stapper, Rechtsanwalt, Stapper Insolvenz- und Zwangsverwaltung, Leipzig Prof. Dr. Wilhelm Uhlenbruck, Richter a. D., Honorarprofessor an der Universität zu Köln Prof. Dr. Henning Werner, Dekan der Fakultät für Wirtschaft, SRH Hochschule Heidelberg Praxisforum Fallstudien Arbeitshilfen Besteuerung von Sanierungsgewinnen [Prof. Dr. Sylvia Bös / Dr. Andreas Schwarz, 169] Change Management: Mitarbeiter mitnehmen [Helmut Haberl/Tobias Riegger, 172] Controllingaufgaben nach der Übernahme eines Unternehmens aus der Insolvenz [Dr. Patrik Fahlenbach, 176] Vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren im Meinungsaustausch: Wer profitiert? [Antworten anlässlich des 13. Mannheimer Insolvenzrechtstags vom , 179]

2 KSI 4/ Inhalt Editorial Change Management: Wichtiger denn je! 145 Dr. Hans-Jürgen Hillmer Strategien Analysen Empfehlungen Sanierungskonzepte für den Mittelstand: Ist IDW S 6 der richtige Standard? 149 Prof. Dr. Henning Werner / Dr. Henrik Solmecke Unbestreitbar sind sehr hohe Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten zu stellen. Es verwundert daher nicht, dass bei der praktischen Umsetzung des IDW S 6 zahlreiche Anwendungsfragen aufkommen. Das IDW hat mit den Fragen und Antworten zum IDW S 6 (FAQ) einige Praxisfälle aufgegriffen und gibt diesbezüglich zahlreiche Anwendungshinweise. Im vorliegenden Beitrag wird ein kurzer Überblick über die Studie des IfUS-Instituts zu offenen Anwendungsfragen bei der Erstellung von Sanierungskonzepten sowie zu dem FAQ-Papier des IDW gegeben. Praxisforum Fallstudien Arbeitshilfen Entscheidungskriterien für die Auswahl von Sanierungsberatern 158 Bernhard Maatz Die Bankenvertreter wissen, dass sie mit ihrer Beraterauswahl die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Sanierung maßgeblich mitbestimmen. Worauf es Banken bei der Auswahl von Sanierungsexperten für ihren Berater-Pool besonders ankommt, sollte im Rahmen einer kürzlich durchgeführten Befragung analysiert werden. Dies betrifft Kompetenzen einzelner Restrukturierungsberater ebenso wie die Frage der CRO-Einsetzung und letztlich die Auswahl der einzubindenden Beratungsgesellschaft. Risikoreporting in der Sanierung und Abwicklung 165 Prof. Dr. Wolfgang Portisch Das Risikoreporting gewinnt im Rahmen der bankinternen Steuerung immer mehr an Bedeutung. Dieses betrifft auch die Bereiche der Sanierung und Abwicklung. Im Folgenden wird auf der Basis einer aktuellen Umfrage die Bedeutung der Berichterstattung in diesen beiden Sektionen der Problemkredite untersucht und es werden Gestaltungsalternativen im Berichtswesen aufgezeigt. Besteuerung von Sanierungsgewinnen 169 Prof. Dr. Sylvia Bös / Dr. Andreas Schwarz Der Sanierungserlass der Finanzverwaltung war bislang die Grundlage, um Gewinne aus Forderungsverzichten von Gläubigern notleidender Unternehmen von der Besteuerung auszunehmen. Die Verwaltungsanweisung wurde vom BFH für rechtswidrig erklärt; das erforderte Konsequenzen. Change Management: Mitarbeiter mitnehmen 172 Helmut Haberl / Tobias Riegger Studien zeigen, dass lediglich 22 % der Führungskräfte ihr Unternehmen erfolgreich aus schwierigen Zeiten führen können und dass 60 % aller Change-Projekte nur teilweise oder überhaupt keinen Erfolg haben. Wie vor dem Hintergrund dieser Erfahrungswelten Unternehmen agieren können bzw. sollten, ist Gegenstand dieses Beitrags. Ein besonderes Anliegen ist es, diese Problematik mit der Sichtweise der GoRS zusammenzubringen. Controllingaufgaben nach der Übernahme eines Unternehmens aus der Insolvenz 176 Dr. Patrik Fahlenbach Der Markt für Unternehmensübernahmen umfasst auch in Insolvenz geratene oder insolvenzgefährdete Betriebe und Konzerne. Dem Controlling kommt bei der Übernahme eines Unternehmens aus der Insolvenz eine entscheidende Rolle zu. Vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren im Meinungsaustausch: Wer profitiert? 179 Antworten anlässlich des 13. Mannheimer Insolvenzrechtstags vom mit Exkurs zur VID-Kritik

3 Inhalt/Impressum KSI 4/ Report Rechtsprechung Hinweise Aktuelle Rechtsprechung zur Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzpraxis 181 Zusammengestellt und kommentiert von RA Dr. Oliver Jenal und Dr. Wolfgang Popp +++ Bestellung einer dinglichen Sicherheit als verbotene Auszahlung +++ Freigabe des Wohnraummietverhältnisses und Mietkaution +++ Mindestanforderung bei einer Forderungsanmeldung +++ Vorsteuerabzug nach erfolgreicher Insolvenzanfechtung +++ Geschäftsführerhaftung für Steuerschulden bei vorläufiger Sachwaltung +++ Daten & Fakten 168/171/175/180/ Weiter sinkende Insolvenzzahlen +++ Finanzkrise fast ohne Auswirkungen auf Einkommen und Vermögen +++ Einheitliche Bürgschaftsbestimmungen zwecks Erleichterung der Kreditaufnahme +++ Uhlenbruck-Preis des VID für Insolvenzrecht +++ EZB- Leitfaden +++ Neues aus Gesetzgebung und Verwaltung Gesetzliche Neuregelung zur Besteuerung von Sanierungsgewinnen +++ Neues Konzerninsolvenzrecht +++ Bundesrat stimmt Geldwäscherichtlinie zu +++ Bürokratieentlastungsgesetz +++ Vergütungsvorschüsse bei bilanzierenden Insolvenzverwaltern: Keine Anzahlungen +++ Restrukturierung von Anleihen +++ Einkommensteuerliche Pflichten des Zwangsverwalters +++ Schätzung von Besteuerungsgrundlagen +++ Service Literatur Veranstaltungen Umfeldinformationen zur Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung 148/ Zusammengestellt von der KSI-Redaktion +++ ESVnews: Aktuelle Themen in ESV-Zeitschriften (148) +++ KSI-Büchermarkt (189) +++ Zeitschriftenspiegel (190/191) +++ Veranstaltungen (191/192) +++ KSI Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern Jahrgang: 13. (2017) Erscheinungsweise: 6-mal jährlich Herausgeber: Peter Depré, Rechtsanwalt und Wirt schaftsmediator (cvm), Fach anwalt für Insolvenzrecht, Depré RECHTSANWALTS AG, O 4, 13 16, Mannheim Dr. Lutz Mackebrandt, Unternehmensberater, c/o hww Unternehmensberater GmbH, Düssel dorfer Straße 38, Berlin Gerald Schwamberger, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, c/o Schwamberger, Klässig & Partner GbR, Weidenbreite 14, Göttingen Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Markus W. Exler, Fachhochschule Kufstein Prof. Dr. Paul J. Groß, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Köln WP/StB Prof. Dr. H.-Michael Korth, Präsident des StBV Niedersachsen/Sachsen-Anhalt e.v. Dr. Harald Krehl, Senior Advisor, Wendelstein Prof. Dr. Jens Leker, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Rektor der Handelshochschule Leipzig (HHL) Prof. Dr. Florian Stapper, Rechtsanwalt, Stapper Insolvenz- und Zwangsverwaltung, Leipzig Prof. Dr. Wilhelm Uhlenbruck, Richter a. D., Honorarprofessor an der Universität zu Köln Prof. Dr. Henning Werner, Dekan der Fakultät für Wirtschaft, SRH Hochschule Heidelberg Redaktion: Dr. Hans-Jürgen Hillmer (Chefredakteur), Claudia Splittgerber, Dr. Claudia Teuchert-Pankatz Zuschriften bitte an: ERICH SCHMIDT VERLAG GmbH & Co. KG Redaktion KSI z. Hd. Herrn Dr. Hans-Jürgen Hillmer Genthiner Straße 30 G, Berlin Telefon ( ) Telefax ( ) hj.hillmer@web.de Verlag Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, Berlin Telefon (0 30) Telefax (0 30) ESV@ESVmedien.de Internet: Vertrieb: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, Berlin Postfach , Berlin Telefon (0 30) Telefax (0 30) Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Konto: Deutsche Bank AG IBAN: DE BIC(SWIFT): DEUTDEDB110 Bezugsbedingungen: Jahresabonnementpreis 128,40; Einzelbezug je Heft (D) 26,80. Sonderpreis für Mitglieder des Bundesverban des Deutscher Unternehmensberater BDU e.v., des Deutschen Steuer beraterverbandes e.v. 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4 KSI 4/ Change Management Change Management: Mitarbeiter mitnehmen Anforderungen unter Beachtung der GoRS Helmut Haberl und Tobias Riegger* Studien zeigen, dass lediglich 22 % der Führungskräfte ihr Unternehmen erfolgreich aus schwierigen Zeiten führen können und dass 60 % aller Change-Projekte nur teilweise oder überhaupt keinen Erfolg haben. Wie vor dem Hintergrund dieser Erfahrungswelten Unternehmen agieren können bzw. sollten, ist Gegenstand dieses Beitrags. Ein besonderes Anliegen ist es, diese Problematik mit der Sichtweise der GoRS zusammenzubringen. Die dort verankerte Phase der Nachsorge baut auf den weiterzuentwickelnden Konzepten auf und verlinkt die sachliche mit der emotionalen in einem nachhaltigen Ansatz Einführung: Aktuelle Herausforderungen Im Rahmen des Change Managements besteht die zentrale aktuelle Herausforderung in der Veränderung von Denk- und Vorgehensweisen vor allem der Führungskräfte, die für sich genommen allein oft überfordert sind. Dies lässt sich daran ablesen, dass in Befragungen eben diese Veränderungen von Denk- und Vorgehensweisen von 65 % aller Teilnehmer als größte Herausforderung angesehen wurde. Problemverschärfend kommt hinzu, dass nur 22 % der Führungskräfte ihr Unternehmen erfolgreich aus schwierigen Zeiten führen können und dass etwa 60 % aller Change-Projekte hinter den Erwartungen zurückbleiben oder überhaupt keinen Erfolg haben. Weitere Ergebnisse dieser Befragung 2 lassen erkennen, dass ein erfolgreiches Change Management zu einer Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und zu einer Verringerung der Arbeitnehmerfluktuation führt. Insbesondere müssen Mitarbeiter mitgenommen werden auch solche mit teilweise nicht rationalem Verhalten, denn die Erfahrung zeigt: Menschen konstruieren ihre Wirklichkeit. Um ein soziales System geschickt zu beeinflussen, ist die weitere Befähigung der Beteiligten in verschiedenen Verantwortungsbereichen notwendig. 2. Die Nachsorge gem. GoRS Der BDU Fachverband Sanierung und Restrukturierung hat sich sehr intensiv mit der Nachsorge im Zusammenhang mit Sanierungsprojekten beschäftigt. Bei Sanierungsgutachten ist eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit mit zu bescheinigen, d. h. ein eigenbestimmtes erfolgreiches Restrukturieren im Unternehmen nach der heißen, eher fremdbestimmten Sanierungsphase muss möglich sein. In den vom BDU-Fachverband Sanierung und Restrukturierung entwickelten Grundsätzen ordnungsmäßiger Restrukturierung und Sanierung 3 kommt der Nachsorgephase deshalb eine wesentliche Bedeutung zu. Sie baut auf den weiterzuentwickelnden Konzepten auf und verlinkt die sachliche mit der emotionalen in einem nachhaltigen Ansatz. Es handelt sich also um eine Umsetzungsbegleitung, die mit den Kernanforderungen gem. IDW S 6 abzugleichen und weiterzuentwickeln ist. Die Abb. 1 auf S. 173 verdeutlicht dies im Schema. Der Abb. 1 ist zu entnehmen, dass bei einer Sanierung gem. IDW S 6 auf die Unternehmensdarstellung und -analyse die Konzeptentwicklung folgt, die dann in eine integrierte Sanierungsplanung überführt wird. Eine entsprechende Dokumentation und Berichterstattung schließen sich an. Im Rahmen der Nachsorge (Restrukturierung nach erfolgreicher Sanierung) steht zunächst die Phase der Initiierung und Auftragsklärung mit der Identifizierung der Umsetzungsrisiken und -hemmnisse an. Dann folgt die Planung und Vorbereitung in Form einer integrierten Unternehmensplanung. Die Umsetzung in der Nachsorgephase orientiert sich am Leitbild des sanierten Unternehmens aus dem Sanierungskonzept, dieses ist ggf. den veränderten Umfeld- und Rahmenbedingungen anzupassen. Besonders wichtig ist dann die Zurückgewinnung des Vertrauens bei den Stakeholdern. Es erfolgen sodann Koordinationen und weitere Maßnahmen der Umsetzung. Ein wichtiger Punkt ist hierbei, das Management bei der Umsetzung von unangenehmen Maßnahmen mittels externer Begleiter aus der Schusslinie zu nehmen. Entscheidend sind die richtigen Impulse zur Lösung von Entscheidungs- und Konflikt situationen. Dabei ist die emotionale Einbindung der Mitarbeiter besonders wichtig. Zum Abschluss wird auch hier gemäß GoRS eine Dokumentation der Ergebnisse vorgenommen. * Helmut Haberl und Tobias Riegger, beide Partner der Quest Consulting AG, Rosenheim, sowie Dozenten zum Thema Change Management an der FH Kufstein. 1 Dieser Beitrag beruht auf einem Vortrag der Verfasser anlässlich der BDU-Fachkonferenz Sanierung vom Dort begrüßte Burkhard Jung, der Vorsitzende des BDU-Fachverbands Sanierungsund Insolvenzberatung, knapp 200 Berater, Banker, Insolvenzverwalter, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer im repräsentativen Hotel Petersberg in Königswinter. Zunächst lag der Konferenzfokus auf dem präventiven Restrukturierungsrahmen als Ergebnis der EU-Kapitalmarktinitiative. Nach der Analyse steuerlicher Risiken im Rahmen der Sanierung wurde das Change Management wie nachfolgend näher beschrieben behandelt. Der Themenschwerpunkt des Nachmittagsprogramms wurde auf Assets und Real Estate im Sanierungsfall gelegt. Natürlich wurde vor dem Hintergrund der aktuellen gesetzlichen Bestrebungen auch die Problematik der Insolvenzanfechtung angeschnitten (Hinweis: Die nächste BDU-Fachkonferenz Sanierung findet am in Bonn im Maritim Königswinter statt). Zu einer Kurzpräsentation der Inhalte s. KSI 03/2017 S TNS Emnid, HBM, Cartgright, Ernst & Young, IBM Global Business Service, abgerufen am Vgl. dazu Jung u. a., KSI 01/2016 S. 27 ff.

5 Change Management KSI 4/ Sanierung/IDW S6 1. Unternehmensdarstellung und -analyse 2. Konzeptentwicklung 3. Integrierte Sanierungsplanung 4. Dokumentation und Berichterstattung Abb. 1: Kernanforderungen des IDW S 6 und die Umsetzungsbegleitung gem. der Nachsorgephase 3. Typischer Verlauf von Change- Projekten In der Praxis werden oftmals erst neue Strategien und Visionen definiert. Üblicherweise werden Details dann von einer Task-Force erarbeitet und die Ergebnisse den Mitarbeitern mehr oder weniger gut kommuniziert. Im Ergebnis sind dann Widerstände bei vielen Beteiligten die Folge. Um diese Widerstände zu minimieren, sind der richtige Zeitpunkt und die richtige Art des Change Managements von Bedeutung. Dem Wellenmodell (Abb. 2 auf S. 174) 4 ist zu entnehmen, dass es verschiedene Zeitpunkte Organisationen sind soziale Systeme Menschen konstruieren ihre Wirklichkeit Interessen beeinflussen das Verhalten Psycho-Logik ist irrational Intrinsische Motivation ist eine wesentliche Quelle für erfolgreiche Veränderung Nachsorge (Restrukturierung nach erfolgreicher Sanierung) 1. Initiierung & Auftragsklärung Identifizierung der Umsetzungsrisiken und -hemmnisse 2. Planung & Vorbereitung integrierte Unternehmensplanung mit zentraler Rolle bei der Gestaltung der Nachsorge 3. Umsetzung Entwicklung des Restrukturierungskonzepts (Leitbild) Zurückgewinnung Vertrauen bei Stakeholdern Koordination & Sicherstellung Maßnahmenumsetzung Management aus der Schusslinie nehmen Impulse zur Lösung von Entscheidungs- & Konfliktsituationen Emotionale Einbindung Mitarbeiter 4. Abschluss Dokumentation der Ergebnisse für den Start einer Veränderung gibt. Der richtige Zeitpunkt des Wechsels bedeutet, rechtzeitig aus der Welle aussteigen (ich will), sonst droht das Abrutschen in das Tal des Leidens (ich muss). Je mehr dieser Zeitpunkt verpasst wird, desto mehr werden die Veränderungen fremdbestimmt und das Beschreiten eines Tals des Leidens unvermeidlich sein. Zu beachten ist hierbei insbesondere auch, dass das emotionale Erleben der Veränderung einen Zeitversatz unterworfen ist und dass dies jeder Mitarbeiter individuell anders erlebt. Wenn etwa das Top-Management sich Organisationen verhalten sich nicht rational können von außen nicht gesteuert werden Veränderung durch geschicktes Beeinflussen Tab. 1: Grundannahmen/Wirkungsweisen von sozialen Systemen Change Management Sach Emotionale Beim Beeinflussen von Veränderung gibt es keine objektiven Wahrheiten Menschen leben die Wirklichkeit individuell In Veränderungsprozessen werden laufend Interessen verhandelt die Währung persönlicher Erfolg und Sinn sind unterschiedlich Limbisches System im Gehirn reagiert auf Ungewissheit instinktiv mit Abwehr und Widerstand Beeinflussung durch genügend Information zum richtigen Zeitpunkt, Beteiligungsmöglichkeiten, Klarheit und Ehrlichkeit Verantwortung wächst da, wo es Spaß macht wo Handlungen als sinnvoll oder herausfordernd gesehen werden wo Interesse geweckt wird bereits für die Änderung zu öffnen beginnt, dann sind erfahrungsgemäß die nachgeordneten Führungskräfte noch mitten im Tal der Tränen und die Mitarbeiter noch in der Verneinung Organisationen als soziale Systeme mit Veränderungsnotwendigkeiten Mit dem Change Management sollen Veränderungen Businessprobleme lösen und Organisationen weiterentwickeln 6. Hierbei ist besonders zu beachten, dass Organisationen als soziale Systeme bestimmte Wirkungsweisen haben, die zu berücksichtigen sind. In der Tab. 1 7 sind diese besonderen Einflüsse im Überblick festgehalten. Unter Beachtung der in Zeile 1 und 2 genannten Grundannahmen ist besonders wichtig, dass Interessen das Verhalten beeinflussen. Gerade in Veränderungsprozessen werden laufend Interessen verhandelt. Erschwert wird dies dadurch, dass die Psycho- Logik irrational aufgebaut ist. So reagiert das sog. Limbische System im Gehirn instinktiv mit Abwehr und Widerstand auf Ungewissheit. Eine Beeinflussung ist nur durch genügend Information zum richtigen Zeitpunkt unter Berücksichtigung von Beteiligungsmöglichkeiten und gem. den Grundsätzen von Klarheit und Ehrlichkeit möglich. Soweit dies gelingt, ist dann die Intrinsische Motivation eine wesentliche Quelle für erfolgreiche Veränderung. Denn Verantwortung wächst, wenn die Arbeit mit dem Attribut Spaß verbunden wird, wenn Handlungen als sinnvoll oder herausfordernd empfunden werden und wenn Interesse an einer aktiven Beteiligung geweckt werden konnte. Hierbei geht es auf Seite der Mitarbeiter i. d. R. nicht darum, was sie tun, sondern warum sie es tun. Nur so kann erfahrungsgemäß Begeisterung entwickelt werden. Die vorstehend beschriebene Beeinflussung von sozialen Systemen ändert auch die Bedeutung von Führung. Hier kommt es darauf an, unter Bildung der richtigen Koalitionen 4 Vgl. Kordis/Lynch, Delphin Strategien, 6. Aufl Vgl. Haberl/Riegger u. a.,controller Magazin, Ausgabe 3,/2016, S Vgl. Change Leitfaden für Entscheider, BDU-Fachverband Change Management, 2017; vgl. dazu S. 145 in diesem Heft. 7 Quelle: Höfler/Bodingbauer u. a., Abenteuer Change Management, 2012.

6 KSI 4/ Change Management Bewährtes loslassen zu können. Verfügt ein Unternehmen über befähigte Führungskräfte, welche die Strategie und die Prozesse mit Überzeugung leben, bestehen gute Chancen, ein gutes Miteinander zu schaffen. 5. Handlungsfelder der Beeinflussung von sozialen Systemen Unterscheiden lassen sich als Handlungsfelder die Restrukturierung, die Reorientierung, die Revitalisierung und die Remodellierung 8. Im Rahmen der Restrukturierung stehen Strukturen, Prozesse, Systeme und Ressourcen auf dem Prüfstand mit entsprechenden Wirkungen auf die Aufbauorganisation sowie die Ablauforganisation und meist mit dem Ziel der Kostensenkung. Idealer Zeitpunkt für den Start Veränderung durch ich will Tal der Entwicklung Veränderung selbstbestimmt fremdbestimmt Abb. 2: Wellenmodell von Veränderungen Durchbruchzone => Erfolgreiche Veränderung Zeitpunkt viel zu spät Veränderung durch ich muss Tal des Leidens Hingegen ist die Reorientierung mit der strategischen Neuausrichtung zu verbinden, hier mit der Erschließung neuer Geschäftsfelder ebenso wie mit Portfoliobereinigung um Tätigkeitsfelder, die keinen Erfolg mehr versprechen. Im Rahmen der Revitalisierung werden die Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter betrachtet. Hierbei werden die Möglichkeiten zur Änderung des Führungsstils unter verstärkter Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen analysiert. Die Remodellierung schließlich steht für die Werte und Überzeugungen im Unternehmen, die den Kern der Unternehmenskultur bilden. Es hat sich gezeigt, dass für die Beeinflussung von Systemen ein Projektplan sinnvoll ist, der mit der psychologischen zu verknüpfen ist. Dies veranschaulicht die Abb. 3 mit den darin ablesbaren Phasen. Auf der Modellebene gesehen ist die Abfolge Dringlichkeit schaffen, Koalition bilden und Strategie-Konzept erstellen dem Unfreezing zuzuordnen. Die Phase Changing beinhaltet die Strategievorstellung, die Beseitigung von Hindernissen, die Setzung von Milestones und die Festigung erster Erfolge. Dann mündet der Projektplan schließlich in eine Verankerung in der Unternehmenskultur ( Refreezing ). Veränderungsprozesse erzeugen immer Emotionen, welche die Motivation bei allen Beteiligten erst mal negativ beeinflussen die Perspektive auf Besserstellung ist das Entscheidende und ohne ein gewisses Tal der Tränen wird es nicht gehen. Widerstände Sach Psychologische Modell Dringlichkeit schaffen Analyse Unfreezing Koalition bilden Strategie Konzept erstellen Konzept Strategie vorstellen Abb. 3: Verknüpfung von Modellebene, psychologischer und Sachebene müssen überwunden werden. Hilfreich sind Modelle, wie z. B. die 8 Schritte 9 oder die 8 Beschleuniger 10 von Kotter; diese acht aufeinander aufbauenden Stufen geben den Veränderungsprozessen eine logische Struktur und Orientierung: Gefühl von Dringlichkeit für eine bedeutende Chance erzeugen (Bewusstsein schaffen) Eine lenkende Führungskoalition aufbauen und pflegen (Vertrauen aufbauen) Vision & Strategie formulieren und Change Initiativen entwickeln (positive Zugkraft entwickeln) Vision des Wandels kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen (Mitarbeiter überzeugen) Hindernisse beseitigen Changing Umsetzung Milestones umsetzen Erfolge festigen Kontrolle und Weiterentwicklung Refreezing In Kultur verankern Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen & Hindernisse beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen (Mitarbeiter motivieren) Schnelle bedeutende Erfolge erzielen und zelebrieren (eindeutig kommunizieren) Erfolge konsolidieren & weitere Veränderungen einleiten, nie nachlassen immer weiter lernen, nicht zu früh den Sieg ausrufen (Zeit einplanen) Neue Ansätze des strategischen Wandels in der Unternehmens Kultur verankern (nachhaltigen Erfolg des Wandels sicherstellen) 8 Vgl. dazu Krüger, Schichten und Typen des Change Managements,1994, S Vgl. Kotter, Leading Change, Vgl. Kotter, Die Kraft der zwei Systeme, Harvard Business Manger 12/2012.

7 Change Management KSI 4/ Anpassung an die Umwelt Die Unternehmen sind permanent gefordert, sich der Umweltentwicklung anzupassen (Abb. 4) 11. Inkrementelle Veränderungen helfen dabei, den Umweltveränderungen zu folgen. Passiert ein strategischer Drift, so vergrößert sich die Kluft man dreht sich sprichwörtlich im Kreis und ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Es kommt i. d. R. zu spät der Tag der Wahrheit, wo die Krise offiziell zu einem Sanierungsverfahren wird. In Sanierungsphasen werden erfahrungsgemäß die Umfeldbedingungen härter und das Miteinander auf der Stakeholderebene (Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter ) wird weiter erschwert. Auch in Sanierungsphasen gilt, dass die Produktivität durch das Tal der Tränen in Veränderungsprozessen erstmal leidet. Der Wettbewerb jedoch entwickelt sich stetig weiter und wird die gegebenen Chancen gerne nutzen. Um überleben zu können, sind kurzfristig Intensivmaßnahmen zu erarbeiten und anzustoßen Liquidität und Kosten stehen im Vordergrund (Restrukturierung). Mittelfristig ist ein schlüssiges Konzept, welches die nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit darstellt, zu erarbeiten (Reorientierung). Um diese nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen und langfristig zu sichern, sind Nachsorgemaßnahmen (Revitalisierung und Remodellierung) einzuleiten. Es muss jedem bewusst sein, dass der Sprung zur Wettbewerbsfähigkeit in Sanierungsphasen sehr hoch ist und dass ein Abfallen in alte Muster die erreichten Ziele schnell wieder zunichte macht. Deswegen ist die Übergabe von der Intensivversorgung zur Nachsorge gut abzustimmen. Die über einen längeren Zeitraum im Unternehmen teils heftigen Veränderungsprozesse müssen nachhaltig implementiert werden, um einen Rückfall zu vermeiden. 7. Empfehlungen für eine erfolgreiche Gestaltung des Veränderungsprozesses Die erfolgreiche Gestaltung eines Veränderungsprozesses unter Beachtung der GoRS beinhaltet das Zusammenspiel von Projektmanagement, Change Management, Restrukturierung und Coaching. Ausgangspunkt einer solchen Veränderung sollte sein, dass es im Rahmen eines entsprechenden Verantwortungsbewusstseins darauf ankommt, Sinn zu vermitteln und Verhaltens- Anpassungen an die Umwelt Improvement Veränderungen der Umwelt Abb. 4: Anpassungen des Unternehmens an die Umwelt inspirationen zu geben. Das Verknüpfen der sachlichen und der emotionalen n sind wesentliche Kompetenzen beim Beherrschen von Sanierungsprojekten. Wenn das Change- Management-Team erfolgreich arbeitet, gelingt es, die Änderungsnotwendigkeiten rechtzeitig zu erkennen und die sicher auftretenden Emotionen zu managen. Oft ist dafür ein entsprechendes Coaching zu empfehlen, im Rahmen dessen die Führungskräfte ihr Unternehmen verantwortlich wieder in eine nachhaltige Erfolgsposition führen können. Ohne das Schaffen einer gewissen kreativen Unruhe wird es im Regelfall nicht Tag der Wahrheit Strategischer Drift Krisen Sanierung Nachsorge gehen, nicht fehlen darf jedoch der anschließende Vertrauensaufbau. Je souveräner das Zusammenspiel der verschiedenen Disziplinen erfolgt, umso wahrscheinlicher ist eine Rückgewinnung von Vertrauen der Stakeholder ein guter Indikator für eine wiedererlangte Wettbewerbsfähigkeit. Das Unternehmen ist im Rahmen der Nachsorge so aufzustellen, dass es mehr und mehr eigenverantwortlich befähigt wird, sich dem Wettbewerb erfolgreich zu stellen. 11 Vgl. Quest Consulting AG, Exploring Corporate Strategy (von den Autoren erweiterte Fassung).