Clever andocken. Was Carrier vom Silicon Valley über Innovation lernen können

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1 Strategy Yasmin Narielvala, Martin Beiten Clever andocken Was Carrier vom Silicon Valley über Innovation lernen können Bill Joy, Mitbegründer von Sun Microsystems, hat es so formuliert: Egal wer du bist, die meisten Top-Leute arbeiten für jemand anderen. In einer Branche, die so dynamisch ist und sich so rasant entwickelt wie die Telco-Branche, wird innovativ mit intelligent sein übersetzt: Innovatoren haben intelligente Ideen und die Mittel, diese erfolgreich auf den Markt zu bringen. 8 Detecon Management Report 1 / 2010

2 Clever andocken M it Blick auf die heutige Technologiebranche sieht es so aus, als machten sich speziell die Unternehmen im Silicon Valley Joys Botschaft zu eigen: Sie halten über die Grenzen ihrer eigenen Unternehmen hinweg nach neuen Ideen Ausschau. In Kalifornien existiert ein pulsierender Markt für externe Innovationen. Dieser besteht aus einer Fülle an Start-ups und Jungunternehmen, die hervorragende Ideen produzieren und niedrige Eintrittsbarrieren nutzen, um diese Ideen auf den Markt zu bringen. Die Kraft externer Innovation nutzen Es gibt eine Reihe von etablierten großen Playern, die zur Ausweitung ihres Portfolios nach Kooperationspartnern suchen. Oracle und Cisco Systems sind zwei exzellente Beispiele extrem aktiver Unternehmen in diesem Markt. Beide haben bei der Suche nach neuen Ideen blitzschnell reagiert und in den vergangenen fünf Jahren zusammen mehr als 80 Unternehmen übernommen. Allein Cisco unterhält ein aktives Netzwerk aus rund 100 Allianzen mit anderen Firmen. Salesforce.com, führend im Bereich Software-as-a-Service, bietet gegenwärtig mehr als 800 extern entwickelte Anwendungen von 600 Unternehmen auf ihrer force.com Anwendungsplattform an. Dies hat dazu geführt, dass diese Unternehmen durch frühzeitigen Zugang zu neuen, einsatzbereiten Technologien einen effizienten Weg zur Durchsetzung von Innovationen gefunden haben. Auch wenn diese führenden Software und Supply Player den Markt für externes Know-how erfolgreich für sich nutzen konnten, war es bislang nicht jedem Unternehmen in der Technologiebranche möglich von dieser Methode zu profitieren. Telco-Carrier beispielsweise ringen immer noch mit der Frage, wie sie diese neue Ideenquelle erschließen können. Aus einer von Detecon kürzlich durchgeführten Studie über Start-ups und Venture-Unternehmen im Silicon Valley ergibt sich im Hinblick auf Carrier, die auf der Suche nach Kooperationen mit oder Akquisitionen von Start-ups sind, bestenfalls ein gemischtes Bild. Befragte Unternehmer bezeichneten das Management der Carrier als extrem risikoscheu und verwiesen auf deren langsame Entscheidungsprozesse. Aus Sicht der Start-ups sind Vertragsabschlüsse von langwierigen und schwerfälligen Prozessen begleitet. Außerdem gaben die meisten Start-ups an, dass die Carrier, mit denen sie geschäftlich verkehrten, über kein formales, gesteuertes Partnermanagement verfügten. Das Ergebnis war, dass einige Venture Capital-Gesellschaften Start-ups generell davon abrieten, mit Carriern zu kooperieren. Aussagen wie diese sollten ein Warnsignal für Carrier sein, die auf der Suche nach neuen Ideen und Geschäftsmodellen sind, aber in einer post-krisengeprägten Umgebung durch komplexe interne Entwicklungsprozesse und Budgetbeschränkungen herausgefordert werden. Doch trotz der offensichtlichen Hindernisse bietet der externe Markt denjenigen unbestreitbare Vorteile, die bestrebt sind, sich nicht nur als Bitpipes zu positionieren. Partnerschaften und Allianzen mit Start-ups können für Carrier, die Innovationen anstreben, ein einfacher, schneller und effizienter Weg sein. Durch Vertragsabschlüsse mit Jungunternehmen haben sie Zugriff auf erfolgversprechende Ideen. Umgekehrt können sie ihre s- und Absatzfähigkeiten anbieten und somit Start-ups zur Erlangung der erforderlichen Größe verhelfen. Eine Win-Win-Situation für beide: Das Eingehen einer Allianz erfordert nur geringe Ressourcen, bei Misserfolg kann diese schnell und kostengünstig aufgelöst werden. Enormes Potenzial bietet sie aber auf jeden Fall. Basierend auf Best Practice-Beispielen aus dem Silicon Valley zeigen wir anhand einer Methode auf, wie Carrier auf dem Markt für externe Innovation in zwei Schritten erfolgreich agieren können. Der erste Schritt besteht darin, ein pragmatisches Kooperationsmodell zu finden und eine für Start-ups attraktive Wertaussage zu formulieren. Der zweite Schritt beinhaltet den Aufbau interner Fähigkeiten, um Partnerschaften in Einklang mit einem Lifecycle-Ansatz zu managen. 1. Schritt: Agieren Sie als Plattform! Der erste Schritt für Carrier auf dem Weg zum Erfolg ist ein pragmatisches Kooperationsmodell. Einerseits kann das Eingehen von Partnerschaften ein problemloser, flexibler und schneller Weg sein, um auf Ideen zuzugreifen. Andererseits beruhen Partnerschaften auf freiwilligen Übereinkommen, die im Gegensatz zur Akquisition nicht einseitig durchgesetzt werden können. Zur Sicherstellung eines erfolgreichen Gelingens besteht daher auf beiden Seiten das Bedürfnis nach Gewährleistung eines gewissen Mehrwerts. Glücklicherweise verfügen Carrier über hochwertige Assets, die sie mit an den Verhandlungstisch bringen können. Viele Startup-Unternehmen einschließlich jener, die Bestandteil unserer Studie waren haben hervorragende Ideen und Visionen, verfügen jedoch nicht über die Fähigkeiten und Ressourcen, ihr Geschäft für den Massenmarkt auszuweiten. Geld ist gewöhnlich knapp und organisches Wachstum kann sich als extrem schwierig erweisen. Auch wenn einige zum Beispiel Facebook 9 Detecon Management Report 1 / 2010

3 Strategy oder YouTube erfolgreich sind, muss bei den Anwendern immer noch starke Überzeugungsarbeit geleistet werden, wenn es um kostenpflichtige Dienste geht. Im Gegensatz dazu sind die Carrier mit ihrer ausgereiften Technologieintegration sowie - und smaschinerie im Massenmarkt zu Hause. Umfangreiche Produkteinführungen und die Belieferung des Massenmarktes mit Technologielösungen können sie problemlos meistern. Sie haben die entsprechende Erfahrung in der Gewinnung von Neukunden und der Pflege ihres bestehenden Kundenstamms. Häufig verfügen sie über etablierte Handelsbeziehungen durch Postpaid-Verträge, die für den Absatz weiterer Dienste genutzt werden können. Microsoft verkauft beispielsweise seine Anwendung Windows Live for Mobile an Carrier, die diese dann direkt an ihre Kunden weiter veräußern. Der Preis für die Anwendung erscheint grundsätzlich nicht als Posten auf der Rechnung des Kunden, sondern ist in den monatlichen Vertragsgebühren enthalten. Außerdem betreiben Carrier ein großes und effizientes snetz, um über herkömmliche Ladengeschäfte und bekannte E-Channels Zugang zu ihren Kunden zu haben. Die Chance für Carrier besteht darin, ihre Expertise und Fähigkeiten in diesen Bereichen zu nutzen, um als Plattformen zu agieren, an die Start-ups andocken und ihre Ideen großformatig kommerzialisieren können. Carrier und Start-ups könnten somit Allianzen zur gegenseitigen Nutzung ihrer Ressourcen bilden: Carrier würden Zugriff auf vielversprechende Ideen erlangen, im Gegenzug würden sie Start-ups den Zugriff auf ihren Kundenstamm und ihre Absatz- und s fähigkeiten ermöglichen. Abbildung 1 verdeutlicht das Partnerschaftskonzept. Auch wenn die praktische Umsetzung dieser Plattformpartnerschaft nicht ganz leicht ist, kann die Verbindung der Stärken von Start-ups und Carriern von erheblichem Vorteil sein. Apple s App Store ist ein anschauliches Beispiel für eine solche Plattformpartnerschaft, weil sie innovative Ideen von Jungunternehmern mit dem Kundenstamm und der sexpertise von Apple über deren hervorragend integriertes System von Endgeräten und itunes vereint. Beispiele wie Salesforce.com und Apple integrieren externe Innovationen, die auf einer einzigen Plattform oder einem Endgerät basieren. Die echte Chance für Carrier besteht jedoch darin, ein Konzept anzustreben, das über diese Einzelszenarien hinausgeht: Ein Carrier, der Festnetz-, Mobilkommunikationsund Entertainment-Services über viele verschiedene Netze und ein umfangreiches Endgeräteportfolio anbietet, verfügt über das Potenzial, seinen Kunden eine noch größere, stärker integrierte, innovativere und daher überzeugendere Bandbreite an Produkten und Services anzubieten. Dieses Supermarktmodell ist eine sich neu entwickelnde Theorie für Telco 2.0. Könnte der Carrier der Zukunft wie ein Supermarkt agieren und die besten Produkte und Services, die auf der Konnektivität Dritter basieren, an einem für alle Kunden geeigneten Standort vereinen? Könnten Carrier mit Startups und Endanwendern dadurch Mehrwert erzeugen, dass sie sich als primäre Schnittstelle neu positionieren, um den Markt nach Ideen abzusuchen, ein unverwechselbares Service-Erlebnis anzubieten und für künftige Dienste eine hochqualitative Lieferung zu gewährleisten? Für Carrier ist das Partnering-Modell mit Start-ups und innovativen Unternehmen nicht nur eine schnelle und risikoarme Methode zur Markteinführung von neuen Produkten und Services, sondern unterstützt auch das verbesserte Markenimage und die Kundentreue und erzeugt neue Cross- und Up-Selling- Möglichkeiten. Start-up-Partner können sofort auf eine größere Kundenbasis zugreifen und profitieren durch die Verbindung mit einem bewährten Supplier von einem deutlich geringeren - und saufwand sowie von der unmittelbar steigenden Markenpositionierung. Aufgrund des leichteren Zugriffs auf Produkte, der Kostenvorteile durch Skaleneffekte und des Komforts einer einzigen Rechnung gehören wie im Fall der Supermärkte auch die Endverbraucher zu den Gewinnern. Die Vorteile eines effizienten Innovationsansatzes, bei dem Start-ups und Carrier ihre Kräfte in Partnerschaften bündeln und Ideen zu Kommerzialisierungszwecken austauschen, sind erheblich. Doch die zentrale Herausforderung, die sich bei allen Partnerschaftsszenarien stellt, bleibt bestehen: Wie können beide Parteien das theoretische Versprechen einer Allianz, das heißt die Maximierung ihres Wertes, für sich nutzen? Was müssen Carrier unternehmen, damit dieses Plattformmodell der Zusammenarbeit funktioniert? 2. Schritt: Verfolgen Sie einen strukturierten Ansatz! Nachdem im ersten Schritt ein Vorschlag zur Plattform getroffen wurde, müssen Carrier in einem strukturierten Ansatz festlegen, mit wem sie eine Partnerschaft unter welchen Voraussetzungen eingehen wollen. Auch wenn Start-up-Partnerschaften in der Lage sind, die Innovationseffizienz voranzutreiben, ermöglichen sie nur bei professioneller Durchführung den gewünschten Nutzen. Unsere Studie ergab, dass Start-ups in der Vergangenheit ziemlich chaotische Beziehungen mit Carriern erlebt hatten, die sich weder durch Zielsetzungen noch durch Fokus auszeichneten. Die Anzahl der Personen, die an Verhandlungen beteiligt waren sowie die lange Zeitspanne, die für das Fällen von Entscheidungen nötig war, wurden häufig als befremdlich empfunden. 10 Detecon Management Report 1 / 2010

4 Clever andocken Am häufigsten verwiesen Start-ups auf eine vorherrschende Kultur, die Ideen ablehnt, da sie hier nicht ihren Ursprung hatten (not-invented-here-syndrom). Darüber hinaus beklagten sie einen Mangel an Aufgeschlossenheit sowie die Nichtbereitschaft, mit den Partnern in enger Zusammenarbeit gemeinsame Zielsetzungen zu verfolgen. Diese Art von Problemen führen häufig zu Situationen, in denen beide Parteien ihre anfänglichen Zielsetzungen nicht erreichen und das Scheitern der Partnerschaft vorprogrammiert ist. Zur Reduzierung dieser Risiken ist es erforderlich, dass Carrier eine Reihe organisatorischer und prozessbezogener Anforderungen für den gesamten Lebenszyklus der Partnerschaft definieren und umsetzen. Dieser Lebenszyklusansatz für Partnerschaften führt die Carrier durch den Prozess, Start-up-Partner in einer Abfolge von sechs Schritten zu suchen, auszuwählen und effizient und effektiv zu managen. Abbildung 2 auf Seite 12 veranschaulicht den Lebenszyklus. 1. Scannen: Verschaffen Sie sich einen Überblick über den Markt (Long List). Zentraler Erfolgsfaktor: Entdecken Sie anhand einer gut strukturierten Methode neue Ideen und potenzielle Partner. Best Practice: Scanning stellt sicher, dass alle potenziellen neuen Produkte, Service-Chancen und Partnerschaften identifiziert werden. Strukturierung ist dafür die Grundvoraussetzung. Scan-Methoden müssen professionell, gut organisiert und weitreichend sein. 2. Filtern: Identifizieren Sie die High-Potentials aus der Kandidatenliste (Short List). Zentraler Erfolgsfaktor: Formulieren Sie relevante, messbare Kriterien. Best Practice: Um zwischen High-Potential-Möglichkeiten und Hype unterscheiden zu können, müssen die Carrier ihre Long List unter Berücksichtigung wichtiger Kriterien filtern. Die exakten Kriterien hängen von der jeweiligen Strategie ab, sollten aber Dimensionen wie Marktpotenzial, strategische Passgenauigkeit in Bezug auf den Carrier und seine Produktangebote, problemlose kommerzielle und technische Integration sowie Anlaufzeit umfassen. 3. Auswählen: Wählen Sie die passenden Kandidaten aus der Short List. Zentraler Erfolgsfaktor: Partnerschaften sind ein People Business. Schauen Sie bei der Wahl des passenden Partners nicht nur auf das wirtschaftliche Potenzial. Best Practice: Die Wahl beinhaltet eine gründliche Bewertung anhand eines formalen Entscheidungsprozesses. Unternehmen, die es auf die Short List schaffen, müssen noch detaillierter bewertet werden, um ein wohlüberlegtes Urteil über ihr Partnerschaftspotenzial zu fällen. Eine wirtschaftliche und technische Due Diligence ist ein valides Instrument, um ein deutliches Bild über die Stärken und Schwächen zu erlangen. Die daraus resultierenden Ergebnisse können dokumentiert und mit den aufgestellten Kriterien verglichen werden, um so den Entscheidungsprozess einzuleiten. Carrier sollten jedoch nicht ausschließlich Abbildung 1: Das Partnerschaftskonzept Start-up Ecosystem Carrier Docking-Plattform & Supermarkt Carrier-Kunden 1 Produkt-/ Service-Idee 2 n Produkt-/ Service-Idee Produkt-/ Service-Idee Informations-, Kommunikations- & Unterhal- tungs- Produkte & -Services Start-ups mit Ideen docken an die Carrier-Plattform an. Carrier entwickeln & sammeln die Ideen auf ihrer Plattform. Wie im Supermarkt bündeln und vertreiben sie diese auf dem Massenmarkt. Carrier-Kunden werden in einem One-Stop-Shop bedient. Quelle: Detecon 11 Detecon Management Report 1 / 2010

5 Strategy auf die reinen Fakten abstellen. Allianzen werden durch die Beteiligten vorangetrieben und zumeist gilt das auch für ihren Erfolg. Bei der Due Diligence sollte dabei besonders auf die kulturelle Passgenauigkeit beider Parteien geachtet werden. 4. Verpflichten: Errichtung einer produktiven Partnerschaft mit einem ausgewählten Start-up-Unternehmen. Zentrale Erfolgsfaktoren: Identifizieren Sie die Allianz-Sponsoren und stellen Sie sicher, dass Prozesse eine schnelle Aufnahme der Partnerschaft ermöglichen. Best Practice: Nachdem die Entscheidung über das gemeinsame Vorankommen getroffen wurde, müssen sich beide Parteien schnell einigen, damit sie die Zielrichtung nicht aus den Augen verlieren. Wie aus unserer Studie hervorgeht, liegt einer der Hauptgründe für die Frustration der Start-ups darin, dass es Carriern nach Abschluss des Partnerschaftsvertrags an Prozessen für ein effektives Errichten und Managen von Allianzen mangelt. In einem ersten Schritt sollten beide Seiten einen Allianz- Sponsoren ernennen, der für Entwicklung und Wachstum der Partnerschaft verantwortlich ist. Diese Sponsoren entscheiden über die nächsten Schritte, die die Allianz zum Erfolg führen. Als Richtlinie gilt, dass die folgenden Bereiche angesprochen und abgestimmt werden: Partnerschaftsziele und -meilensteine, Bewertungskriterien (KPIs), Governance-Modell und Entscheidungsgremien, Reporting und Monitoring, Eskalationsprozeduren, Sitzungs- und Besprechungspläne, Rollen und Verantwortlichkeiten, Budgets sowie den Auslöser für den Ausstieg. Abhängig von der Art der einzelnen Beziehungen und den sonstigen Faktoren, zum Beispiel Größe oder geografische Nähe, variieren die Geschäftsführungsstile der Partnerschaften. Ist zum Beispiel ein hohes Ausmaß an gegenseitigem Vertrauen vorhanden, kann man eventuell auf ein starres wöchentliches Status-Reporting einschließlich umfangreicher Dokumentation verzichten. Um die Effizienz während der Anlaufzeit voranzutreiben, sollten Carrier zur Abdeckung der vorgenannten Aspekte einheitliche Prozesse und Dokumente festlegen. Insbesondere der Prozess des Andockens eines Start-up-Unternehmens an die Plattform des Carriers sollte soweit wie möglich vereinheitlicht werden. Carrier sollten zum Beispiel ein einheitliches Vertragsdokument einschließlich wirtschaftlicher Details über das Aufspalten gemeinsamer Kosten und Umsätze entwerfen. Darüber hinaus können sie die zu erfüllenden IT-Anforderungen sowie einheitliche Schnittstellen festlegen, um einen reibungslosen Andockprozess technisch zu ermöglichen. Abbildung 2: Lebenszyklus für Partnerschaften Grad der Partnerintegration Scannen Filtern Auswählen Verpflichten Managen Trennen/Übernehmen Zeit Quelle: Detecon 12 Detecon Management Report 1 / 2010

6 Clever andocken 5. Managen: Früchte der Zusammenarbeit ernten. Zentrale Erfolgsfaktoren: Aufrechterhaltung des Vertrauens in die Partnerschaft, Konflikte frühzeitig lösen, Anzeichen für einen Ausstieg erkennen. Best Practice: Sobald die Anlaufphase erfolgreich abgeschlossen ist und die Partnerschaft auf vollen Touren läuft, ist es Zeit, sich auf den Kunden zu konzentrieren und die Früchte der Partnerschaft zu ernten. In dieser Phase hat das Start-up-Unternehmen bereits an die Plattform des Carriers angedockt; das neue Produkt oder der neue Service ist in das Carrier-Portfolio integriert. Beide Partner sollten den Fokus jetzt auf ihre Kernkompetenzen richten: das Start-up-Unternehmen auf die Beibehaltung und Verbesserung seines Produkts oder Services und der Carrier darauf, das Produkt oder den Service seinen Kunden anzubieten und für den Massenmarkt auszuweiten. An diesem Punkt wird die Beziehung von gemeinsam formulierten Partnerschaftszielen und KPIs getragen. Noch einmal wiederholt: KPIs können bei jeder Partnerschaft variieren. Sie sollten jedoch Metriken zur Messung des Wertes der Partnerschaft enthalten. Potenzielle KPIs sind gemeinsamer Umsatz, Gewinnung neuer Kunden und Erhalt bestehender Kunden, strategischer Wert der Partnerschaft oder künftiges gemeinsames Go-to-Market-Potenzial. Außerdem ist es für beide Partner wichtig, korrektive Maßnahmen zu ergreifen oder die Partnerschaft zu beenden, falls die Leistung mangelhaft ist, eine Änderung der Marktsituation eintritt oder die KPIs sowie anfängliche Ziele nicht erreicht werden können. 6. Trennen/Übernehmen: Die Partnerschaft optimal beenden. Zentraler Erfolgsfaktor: Auslöser für den Ausstieg beachten und unproduktive Partnerschaften schnell beenden. Best Practice: Keine Partnerschaft dauert ewig sie muss es auch nicht. Falls sich die in Schritt 4 festgelegten Auslöser für den Ausstieg ergeben, sollten sich die Parteien ohne zu zögern trennen. Das Festhalten an unproduktiven Beziehungen ruiniert den Effizienzvorteil des Partnerschaftsmodells. Das Zurechtstutzen und Sortieren des Produktportfolios der Partnerschaften ist daher absolut notwendig und erfordert regelmäßige Aufmerksamkeit. Partnerschaften werden jedoch nicht immer aufgrund von Unproduktivität beendet. Im Falle einer erfolgreichen Beziehung können die Parteien gegebenenfalls beschließen, die Betriebe zu verschmelzen, um so ein größeres wirtschaftliches Potenzial nutzen zu können. Die Berücksichtigung dieser Best-Practice-Ansätze entlang des Lebenszyklus kann von Unternehmen wie Cisco nachgewiesen auf jeden Fall die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Part- nerschaften sich erfolgreich entwickeln. Carrier müssen daher sorgfältig abwägen, wie sie diese Ansätze in die Organisation und Abläufe ihres Tageschäfts einbeziehen können. Partnermodelle schaffen ein Fundament für effiziente Innovationen Open Innovation mit offener Plattform, externen Entwicklern und Partnermodellen hat die Fähigkeit der Unternehmen, neue Ideen effizient auf den Markt zu bringen, enorm verbessert. Dies ist nirgendwo offensichtlicher als im Silicon Valley, wo wegbereitende Unternehmen wie Apple, Cisco oder Salesforce.com bewiesen haben, dass das Anzapfen externer Talent- Pools Unternehmen einen enormen Wettbewerbsvorteil bringen kann. Wie Peter Coffee, Director für Plattformforschung bei Salesforce.com, in einem Interview mit Detecon kürzlich ausführte, ist es schwierig, ein Geschäftsmodell darüber aufrechtzuerhalten, für immer der Schlauste der Welt zu sein. Aber man kann grundsätzlich versuchen, der Partner erster Wahl für jemanden zu sein, der gegenwärtig der Schlauste der Welt ist. * Der Markt drängt Carrier, ihre Innovationseffizienz zu steigern und mehr Produkte und Services in immer kürzeren Zeitabständen auf den Markt zu bringen. Daher sind sie gezwungen sich zu überlegen, ob sie von einem Ad-hoc-Partnering-Ansatz zu einem eher strukturierten Ansatz wechseln wollen. Die Definition als Plattform mit standardisierten Methoden, die das Andocken von Partnern ermöglicht, sowie die Entwicklung eines strukturierten Rahmens, der über den gesamten Partner- Lebenszyklus implementiert wird, befähigt Carrier, in Zukunft ein solides Fundament für effiziente Innovation zu errichten. * Yasmin Narielvala ist als Managing Consultant bei Detecon, Inc. in San Francisco tätig und verantwortlich für die Bewertung führender strategischer Technologien für Telcos und Kunden der digitalen Unterhaltungsindustrie, Scouting sowie die Bewertung neuer Technologien, Services und Produkte. Darüber hinaus unterstützt sie die Entwicklung von Technologie-, Geschäfts- und Produktstrategien. Mit mehr als 12 Jahren Erfahrung in der Telekommunikationsbranche verfügt sie über ein fundiertes Wissen bezüglich internationale Branchen und Technologien. Yasmin.Narielvala@detecon.com Martin Beiten ist als Consultant tätig. Während seiner zweijährigen Betriebszugehörigkeit hat er an Projekten in Deutschland, den USA und Afrika mitgewirkt. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die strategische Entwicklung von und Distribution sowie Innovationsthemen. Martin.Beiten@detecon.com 13 Detecon Management Report 1 / 2010