ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden

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1 II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 II.8 Von der Idee zur ESF-Antragstellung Ich erstelle einen Kosten- und Finanzierungsplan Wie mache ich meine Organisation fit für das ESF-Projekt? Das Projekt gezielt planen Ich ziehe eine Halbzeitbilanz Ich bereite den Projektabschluss vor Ich denke an den Verwendungsnachweis Der ESF-Projektzyklus

2 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden In diesem Kapitel haben wir die Erfahrungen von ESF-Projektträgern zusammengetragen, die, wie Sie, mit ihrem ersten ESF-Projekt auch vor der Frage standen, worauf in der Projektarbeit zu achten ist. Damals gab es noch kein Handbuch. Jetzt können Sie von diesen Erfahrungen profitieren. Wir haben das Kapitel nach Arbeitspaketen gegliedert. Sie heißen deswegen Arbeitspakete, weil die darin enthaltenen Aufgaben wirklich abgearbeitet werden müssen, wenn aus Ihrer Idee ein erfolgreiches ESF-Projekt werden soll. Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 Arbeitspaket 6 Arbeitspaket 7 Von der Idee zur ESF-Antragstellung Ist meine Projektidee ESF tauglich? Ich erstelle einen Kosten- und Finanzierungsplan für den ESF-Antrag. Wie mache ich meine Organisation fit für das ESF-Projekt? Projekt und Projektstart gezielt planen. Ich ziehe eine Halbzeitbilanz. Ich bereite den Projektabschluss vor. Ich denke an den Verwendungsnachweis. II.1 Von der Idee zur ESF-Antragstellung (Arbeitspaket 1) II.1.1 Projektidee und Operationelles Programm Der ESF fördert nur Projekte, die mit den in den jeweiligen Landesprogrammen niedergelegten Förderschwerpunkten und Programmzielsetzungen übereinstimmen. Grundlage der ESF-Umsetzung in Baden-Württemberg in der Förderphase 2000 bis 2006 ist der Leitfaden des Sozialministeriums, der unter einzusehen ist. Der ESF fördert Projekte, die sich in ihrer Zielsetzung einem definierten ESF-Maßnahmebereich zuordnen lassen und sich so den entsprechenden Zielgruppen annehmen. Die ESF-Maßnahmebereiche sind vielfältig, von daher sind die unterschiedlichsten Projektideen möglich, sofern sie beschäftigungsrelevante Zielsetzungen beinhalten. Das Operationelle Programm für den ESF in Baden-Württemberg für die Förderphase lag zu Redaktionsende noch nicht in abschließender Fassung vor. Informieren Sie sich unter zu den aktuellen Entwicklungen und Förderbedingungen. ESF-Förderschwerpunkte und Zielgruppen sind (in beiden Förderphasen) beispielsweise: Beispiel Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit Jugendliche Bekämpfung der Langzeitarbeitslosigkeit Langzeitarbeitslose, ältere Arbeitslose, MigrantInnen etc. Spezifische Maßnahmen für Frauen Bsp. 1: ESF-Förderschwerpunkte und Zielgruppen 8 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

3 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden Die erste Voraussetzung für einen Projektantrag ist deshalb die Prüfung, ob sich das Projekt an einem ESF- Förderschwerpunkt orientiert und sich an eine der ESF-geförderten Zielgruppen wendet. Die ESF-Maßnahmebereiche der Förderperiode sind kurz und prägnant in der Arbeitshilfe ESF- Maßnahmebereiche unter A Z beschrieben. Den vollständigen ESF-Förderleitfaden für die o.a. Förderperiode von Baden-Württemberg mit umfassenden Informationen über Zielsetzung, Zielgruppen, Querschnittsthemen, Durchführung, etc. finden Sie im Internet unter: II.1.2 Die Projektidee und der regionale Arbeitskreis Die Umsetzung des ESF in Baden-Württemberg folgt in beiden Förderphasen dem Prinzip der Regionalisierung. Was bedeutet das für Sie? Stellen Sie sich vor, Sie haben ein hervorragendes, wirklich innovatives Konzept entwickelt. Leider haben Sie vergessen, im Vorfeld zu prüfen, ob das Projekt zu den Förderschwerpunkten und Zielsetzungen des regionalen ESF-Arbeitskreises passt. Passt es nicht, war die Mühe umsonst, die Idee bleibt ein unerfüllter Traum. Damit Ihnen diese Erfahrung erspart bleibt, müssen Sie die Zielsetzung und Politik des regionalen Arbeitskreises, der für Ihre Region zuständig ist, frühzeitig in Erfahrung bringen. Auch wenn letztendlich das Ministerium für Arbeit und Soziales Baden-Württemberg über die Förderfähigkeit von Projekten entscheidet, sind die regionalen ESF-Arbeitskreise die Ansprechpartner für die Projektträger. Die Aufgaben und Zuständigkeiten werden in der Arbeitshilfe regionaler ESF-Arbeitskreis beschrieben. Neben der Bewertung der vorgelegten Projektanträge legen diese Arbeitskreise insbesondere eigene, regionale arbeitsmarkt- und beschäftigungspolitische Schwerpunkte fest. Dabei werden beispielsweise folgende Kriterien berücksichtigt: Beschäftigungssituation in der Region Qualifizierungsbedarf Struktur der Arbeitslosigkeit Da es in den Regionen keine vergleichbaren Strukturen gibt, raten wir Ihnen zu einer regionalen Recherche. Die Kontaktdaten der jeweiligen regionalen ESF-Arbeitskreise erhalten Sie über: das Landratsamt, das für Ihre Region zuständig ist, das Sozialamt der Stadt, in der die Organisation wirkt, den Spitzenverband, soweit er in der Region mit einer Außenstelle vertreten ist. Sicher helfen Ihnen auch die jeweiligen Referate bei den Landesverbänden weiter. I II III Stimmt Ihre Idee auch mit der regionalen Politik des Arbeitskreises überein, steht eine weitere Überlegung an: Ist Ihr Projekt innovativ?! IV Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 9 V

4 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II II.1.3 Ist die Projektidee innovativ und erfolgversprechend? Attraktiv für den regionalen Arbeitskreis sind Projekte, die innovativ sind. Der Schlüssel zur Förderungswürdigkeit eines Projektes ist die Innovation. Was aber heißt innovativ und worauf bezieht sich die Innovation? In der Nachbarschaft sollte nicht ein ähnliches, bereits gefördertes Projekt existieren. Das Verfahren, um das anvisierte Ziel zu erreichen, muss überzeugen und außerhalb von bekannten Routinen liegen. Die Innovation manifestiert sich im Konzept, in der Methodik, in der Zielsetzung, in der Zielgruppe oder in der Beteiligung unterschiedlichster Projektakteure. Entspricht Ihre Projektidee den Eckpunkten des Operationellen Programms, der Zielsetzung des regionalen Arbeitskreises und hat die Projektidee erkennbar einen innovativen Charakter, kann mit der Konzeption für die Antragstellung begonnen werden. In der Förderphase wird zusätzlich ein weiteres Kriterium für die ESF-Projekte wichtig werden: Können Sie beispielsweise durch vorliegende Ergebnisse vorangegangener Projekte oder durch die Argumentation im Antrag plausibel darlegen, dass Ihr Projekt erfolgversprechend ist? Dies bedeutet, dass Sie Ziele für Ihr Projekt formulieren müssen und dann die Methode, die Instrumente und den Weg beschreiben, den Sie wählen, um diese Ziele zuverlässig auch zu erreichen. II.1.4 Projektentwurf Konzeption Die Konzeption sollte Überlegungen zu folgenden Fragestellungen enthalten: Ausgangslage Zielgruppe konkrete Maßnahmen Publizitätsmaßnahmen Qualitätssicherung Projektmanagement Beschäftigungswirksamkeit (d.h. Nutzen für die TeilnehmerInnen) (quantitative) Projektziele Gender Mainstreaming Achten Sie bei der Erstellung der Konzeption auf die Übereinstimmung der Inhalte mit dem im Projekt angestrebten und zu erreichenden Ziel. Achten Sie darauf, dass die Ziele überprüfbar sind. Überprüfbar sind Ziele, wenn ein außen stehender Dritter anhand objektiver Aufzeichnungen die Erreichung eines definierten Zieles überprüfen kann. Das ist bei einer Zielformulierung, wie der Folgenden nahezu unmöglich: Beispiel Unser Projekt unterstützt die Zielgruppe in ihrem Bemühen über Qualifizierungsmaßnahmen nicht den Anschluss an eine berufliche Ausbildung zu verlieren. Unser oberstes und wichtigstes Ziel ist es, die Maßnahmeteilnehmenden in Arbeit, Beruf und Gesellschaft zu integrieren. Bsp. 2: unbrauchbare Zielformulierung 10 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

5 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden Der Schlüsselbegriff für die Qualität der beschriebenen Ziele heißt Operationalisierung. Wir gehen auf dieses Thema ausführlich im Kapitel III und insbesondere im Kapitel IV ein. Vergessen Sie nicht auf die Querschnittsziele Gender Mainstreaming, den Umweltschutz oder auf die Informations- und Kommunikationstechnologie einzugehen und legen Sie dar, ob und an welchen Stellen im Projekt die Querschnittsziele angesprochen und umgesetzt werden. Für das Querschnittsziel Gender Mainstreaming gibt es besondere Anforderungen. Insbesondere das Operationelle Programm legt einen Schwerpunkt auf die gendergerechte Ausgestaltung der Projekte. Bitte nehmen Sie die Formulare und Vordrucke der Fondsverwaltung ernst und fragen Sie sich beispielsweise: Wie wirken sich die im Projekt geplanten Aktivitäten jeweils auf Frauen und Männer aus? Sprechen wir Frauen und Männer gleichermaßen an? Wie sieht es mit der Geschlechterverteilung in dem Arbeitsmarktsegment, in dem wir tätig werden wollen, aus? Arbeiten dort mehr Männer als Frauen, oder umgekehrt? Sollten Frauen unterstützt werden, in diesem Bereich tätig zu werden oder sollten dort umgekehrt mehr Männer tätig werden? Durch welche Maßnahmen könnte die Geschlechtergerechtigkeit noch gefördert werden? Könnten wir uns vorstellen, in einem Projekt, das nur Männer vorsieht, auch Frauen zu erreichen und gegebenenfalls eine Kinderbetreuung einzurichten? Denken wir daran,bei der Planung der personellen Besetzung des Projekts Männer und Frauen zu berücksichtigen? I II Da ESF-Projekte über eine festgelegte Dauer abgewickelt werden, ist es hilfreich, den Zeitraum über sogenannte Meilensteine zu gliedern. Meilensteine sind bereits bei der Projektentwicklung terminierte Zeitpunkte oder Zeiträume, zu denen bzw. innerhalb derer vergebene Arbeitsaufträge vollständig erledigt sein sollten. Jetzt kennen Sie die drei wesentlichen Voraussetzungen, die Sie beachten sollten, um aus Ihrer Projektidee ein förderungswürdiges Projekt zu machen. Sie haken einfach ab: Die Eckpunkte des ESF-Förderleitfadens finden sich in unserer Projektidee wieder. Unsere Projektidee passt in die Politik des regionalen Arbeitskreises Unser Konzept ist innovativ, hat operationale Ziele und eine definierte Zielgruppe. Das Konzept überzeugt durch Inhalt und Gliederung III II.2 Ich erstelle einen Kosten- und Finanzierungsplan (Arbeitspaket 2) Wir sind an einer sensiblen Stelle in der Planung eines ESF-Projekts angelangt. Sensibel deswegen, weil Fehler oder Fehleinschätzungen, die an dieser Stelle gemacht werden, sich durch das gesamte Projekt ziehen können. Auch Ergebnisse können davon nachhaltig beeinflusst werden. Erhalten Sie für Ihr Projekt den Zuschlag, kann zwar der Kosten- und Finanzierungsplan durch einen Änderungsantrag im Projektverlauf korrigiert werden. Dennoch sollte der Kosten- und Finanzierungsplan vor der Antragstellung in seiner Grundstruktur stimmig und realistisch sein und auf sicheren Füßen stehen. Deshalb sollten Sie diesem Kapitel besondere Aufmerksamkeit schenken und sich im Internet unter Arbeitshilfen von A Z zusätzliche Informationen beschaffen. Ergänzend und vertiefend dazu wird im Kapitel III und im Kapitel IV das Thema Kostenplanung, Liquiditätsplanung und Kostencontrolling aus der Perspektive der Projektwirtschaft beleuchtet. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 11 IV V

6 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II II.2.1 Begriffe und ihre Bedeutung Jedes Handwerk hat seine eigene Sprache. Dies gilt auch für die Erstellung eines Kosten- und Finanzierungsplans. Deshalb machen wir Sie zunächst mit einigen Begriffen und deren Bedeutung vertraut. Das wird Ihnen den Zugang zu der Materie erleichtern. Zu den unterstrichenen Begriffen gibt es jeweils ausführliche Arbeitshilfen im Internet unter von A Z, die Sie unbedingt lesen sollten. Fehlbedarfsfinanzierungund Additionalität Der ESF beteiligt sich an anderen nationalen Finanzierungsquellen ausschließlich zusätzlich und ist somit nachrangig. Die aus dem ESF finanzierten Projekte müssen additional zu der bereits bestehenden Förderung hinzukommen. Konkret bedeutet dies, dass ESF-Mittel nicht für nationale Pflichtaufgaben verwendet werden dürfen. Ebenso können ESF-Mittel nicht Leistungsansprüche gegenüber Bund, Land oder Kommunen ersetzen. ESF-Mittel werden ausschließlich als Fehlbedarfsfinanzierung vergeben. In diesem Sinne decken die ESF-Mittel nachrangig ausschließlich den Fehlbedarf, der sich aus den anerkannten förderfähigen Ausgaben einerseits und den Einnahmen andererseits ergibt. Folglich müssen die förderfähigen Ausgaben zuerst aus Eigenmitteln des Trägers, öffentlichen und privaten Kofinanzierungsmitteln sowie aus den Einnahmen des geförderten Projekts selbst finanziert werden. Reichen diese Mittel für die Finanzierung der Maßnahme nicht aus, kann der entstehende Fehlbetrag bis zu dem jeweils geltenden Interventionssatz durch ESF-Mittel gefördert werden. Interventionssatz Der Interventionssatz ist der höchstmögliche prozentuale Anteil der ESF-Mittel an den förderfähigen Ausgaben. Er wird jeweils für eine Förderperiode festgesetzt. Für die Förderperiode gilt ein Interventionssatz von 50 %. Dieser ESF geförderte Anteil darf nicht überschritten werden, unabhängig von der Höhe des tatsächlichen Fehlbetrages nach Ende der Projektlaufzeit. Beispiel Bei Projektgesamtkosten von muss der Projektträger mindestens 50%, also aus Eigenmitteln und /oder kofinanzierten öffentlichen Mitteln zusammenbringen. Sind diese Mittel sicher, springt der ESF für den restlichen Finanzierungsbedarf der Projektkosten mit ebenfalls ein. Bsp. 3: Interventionssatz Kofinanzierung Die Kofinanzierung kann sowohl durch öffentliche Mittel wie auch über Eigenmittel erbracht werden. Die eingesetzten Eigenmittel müssen durch Belege nachgewiesen werden. Kann die bewilligte Kofinanzierung am Ende der Projektzeit nicht nachgewiesen werden, verringert sich der ESF-Zuschuss entsprechend dem Interventionssatz. Der erhöhte Fehlbetrag muss dann durch Eigenmittel des Projektträgers ausgeglichen werden. 12 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

7 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden Kosten- und Finanzierungsplan Der Kosten- und Finanzierungsplan, inklusive Gliederung und Positionen ist vorgegeben. Der Antrag mit dem Kosten- und Finanzierungsplan kann im Internet unter der Adresse unter Dokumente oder von der Homepage des Ministeriums für Arbeit und Soziales Baden-Württemberg heruntergeladen werden. I Der Kostenplan Finanzierungsplan Bewilligungsbescheid Förderfähige Kosten Der Kostenplan ist (in der Förderphase 2000 bis 2006) in 5 Abschnitte gegliedert: 1. Ausgaben für das Ausbildungs- und Betreuungspersonal 2. Teilnehmerkosten 3. Sachausgaben/-Kosten des Projektes 4. Indirekte Ausgaben 5. Sonstige Ausgaben Der Finanzierungsplan gliedert sich (in der Förderphase 2000 bis 2006) in drei Abteilungen: 1. Private Finanzierung 1.1 Eigenmittel 1.2 Erlöse / Einnahmen aus dem Projekt 1.3 Sonstige private Mittel 2. Öffentliche Finanzierung 2.1 Mittel des Bundes 2.2 Landesmittel 2.3 Kommunale Mittel 2.4 Kirchliche Mittel 2.5 Andere öffentliche Mittel 3. Europäischer Sozialfond Ausführliche Informationen hierzu finden Sie im Internet unter Arbeitshilfen von A - Z. Der ESF-Zuschuss wird im Bewilligungsbescheid bis zu einem Höchstbetrag bewilligt. Wie bereits erwähnt, kann selbst durch einen Änderungsantrag der ESF-Zuschuss nicht mehr erhöht werden. Da der ESF-Zuschuss kalenderjährlich bewilligt wird, können ESF-Mittel auch bei mehrjährigen Projekten nicht in die Folgejahre übertragen werden. Bewilligungsbescheid aufgeführten bewillig- Förderfähige Kosten sind die im ten Kosten. II III IV Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 13 V

8 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II Verteilerschlüssel Hinter diesem Begriff steckt ein komplizierter Sachverhalt. Grundsätzlich geht es um die Verteilung und um die Abgrenzung der geförderten Kosten von den Kosten, die auch ohne Projekt entstanden wären. Wir raten Ihnen dringend, sich zu diesem Thema der Arbeitshilfe (unter A Z) zu bedienen. Evtl. gibt es für die Förderperiode eine Neuregelung. Es wird derzeit erörtert, ob diese sogenannten indirekten Kosten zukünftig pauschal abgerechnet werden können. Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit Es gilt der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Er besagt, dass nur wirtschaftlich sinnvolle, dem Projekt konkret zuordenbare und für die Projektdurchführung auch beim Anlegen eines sparsamen Maßstabes notwendige Kosten abgerechnet werden können. II.2.2 Konkretisierung des Kosten- und Finanzierungsplans Bei der Erstellung des Kosten- und Finanzierungsplans sollten Sie, so weit möglich, die Kosten tatsächlich kalkulieren und auf geschätzte Zahlen verzichten. Bedenken Sie auch, dass ein Projekt erst anlaufen muss und eventuell auch eine besondere Endphase besitzt. In beiden Phasen kann und muss damit gerechnet werden, dass weniger TeilnehmerInnen als geplant im Projekt sind. Es empfiehlt sich, Schritt für Schritt die Gliederung des Kosten- und Finanzierungsplans anhand der geplanten Konzeption durchzuarbeiten. Dabei sollten Sie insbesondere darauf achten, dass Sie die Kosten der jeweils richtigen Kostenposition zuordnen im Internet unter Arbeitshilfen von A - Z werden alle Kostenpositionen erläutert. Wegen der Bedeutung des Kosten- und Finanzierungsplanes für das Projekt geben wir Ihnen einige Anregungen, die Sie bei der Erstellung des Kosten- und Finanzierungsplans bedenken sollten: Ausgaben für das Ausbildungs- und Betreuungspersonal: Kann die Projektarbeit mit dem vorhandenen Personal umgesetzt werden? Wenn ja, welcher Stellenanteil ist dafür notwendig? Muss neues Personal angestellt werden, mit welchem Stellenanteil? Welche Qualifikationen sind nötig, d.h. welche Tarif-Eingruppierung? Werden einmalige Sonderzahlungen ausgezahlt? Wie hoch sind die entsprechenden Sozialabgaben? Haben Sie das Besserstellungsverbot beachtet? Benötigen Sie zusätzliches, externes Personal (Honorarkräfte)? Sind Fortbildungen für das Projektpersonal geplant? Fallen Fahrtkosten an? Entstehen weitere sonstige Sachausgaben für das Personal? Teilnehmendenkosten: Werden Arbeitsentgelte an die TeilnehmerInnen ausgezahlt? Erhalten die TeilnehmerInnen Transferleistungen? Welche zusätzlichen Ausgaben (Sozialabgaben) fallen an? Entstehen Fahrtkosten für die TeilnehmerInnen? Sind Kinderbetreuungskosten für die TeilnehmerInnen geplant? Welche weiteren Kosten könnten für die TeilnehmerInnen anfallen? 14 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

9 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden Sachausgaben /-kosten für den Projektbereich: Welche Projektkosten (z.b. Qualifizierungsmaterial, Schutzkleidung, Lehrmaterial, etc.) fallen an? Werden nicht abschreibungsfähige Ausstattungsgegenstände benötigt? Fallen Miet- oder Leasingkosten für Geräte an? Werden Abschreibungen für Geräte anfallen? Werden Anschaffungen von anderen Projekten genutzt und somit anteilig abgerechnet? Gibt es sonstige Sachausgaben für den Projektbereich? I Indirekte Kosten: Ist eine Vergütung für GeschäftsführerIn, Vorstandsmitglieder oder GesellschafterInnen geplant? Welches Verwaltungspersonal (Buchhaltung, Lohnbuchhaltung, Sekretariat etc.) wird mit welchem Anteil für das Projekt eingesetzt? Fallen Reisekosten für dieses Personal an? Welche Gemeinkosten (Werbung, Büro, Post- / Fernmeldegebühren, Versicherungen, Mieten, Nebenkosten, Fahrzeuge etc.) fallen tatsächlich für das Projekt an und mit welchem prozentualen Anteil? Wurden alle EDV-Kosten bedacht? Müssen Kosten für technische und finanzielle Beratung eingeplant werden? (Dafür muss eine separate Erläuterung dem Antrag beigelegt werden.) Gibt es sonstige indirekte Kosten? Sonstige Kosten: Ist eine Projektevaluierung geplant? Enthält die Projektkonzeption Veröffentlichungen? Dem Finanzierungsplan sollten Sie besondere Aufmerksamkeit schenken, denn eine stimmige und realistische Kofinanzierung ist die Grundlage jedes Projekts. II III Private Finanzierung: Müssen bzw. können Sie Eigenmittel einsetzen? Dabei ist zu beachten, dass in Baden-Württemberg nur Qualifizierung und keine Beschäftigung über den ESF finanziert werden darf. Konkret bedeutet dies: Wenn beispielsweise ABM-Kräfte eingesetzt werden, muss die Differenz zwischen Entgelt und Zuschuss seitens der Agentur für Arbeit durch Eigenmittel eingebracht werden. Werden Erlöse, Teilnehmerbeiträge oder Spenden anfallen? Öffentliche Finanzierung: Haben Sie feste,gesicherte öffentliche Zuschüsse, die in das Projekt einfließen? Basiert Ihre Kofinanzierung auf teilnehmerbezogenen Transferleistungen? Unser Tipp: Wenn das Projekt insbesondere auf teilnehmerbezogenen Leistungen aufgebaut wird, müssen Sie die Zahl der TeilnehmerInnen realistisch planen und ebenso die daraus resultierende Kofinanzierung kalkulieren. Die Planzahlen sollten Sie unbedingt vor Antragstellung mit der zuweisenden Stelle abstimmen. Bedenken Sie auch immer, dass weniger TeilnehmerInnen zugewiesen werden könnten. Ihre Finanzierung sollte auch in dieser Situation gesichert bleiben. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 15 IV V

10 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II Werden kalkulatorische Transferleistungen (z.b. Alg II, das direkt an die TeilnehmerInnen fließt) ausgabenseitig bei Teilnehmerkosten ebenfalls kalkuliert? Haben Sie alle projektbezogenen Maßnahmepauschalen in den Finanzierungsplan eingebracht und die entsprechenden Ausgaben im Kostenplan aufgenommen? Europäischer Sozialfonds: Wird der festgelegte Interventionssatz nicht überschritten? Haben Sie bedacht,dass ESF-Mittel bei mehrjährigen Projekten nicht in die Folgejahre übertragen werden können? Dem Antrag und dem Kosten- und Finanzierungsplan müssen Sie (in der Förderphase ) noch eine Personalkostenübersicht und die Anlage Gender Mainstreaming beilegen. Alle jeweils gültigen Formulare können Sie zusammen mit dem Antrag herunterladen. Zusammen mit der Projektkonzeption können Sie nun den Antrag beim regionalen ESF-Arbeitskreis einreichen und dies hoffentlich mit dem Erfolg, dass Sie die ESF- Maßnahme durchführen können. II.3 Wie mache ich meine Organisation fit für das ESF-Projekt? (Arbeitspaket 3) Wenn Ihr ESF-Antrag bewilligt wurde, könnte es eng werden. Der ESF kennt keine Vorbereitungszeit. Trotzdem müssen Sie Vorbereitungen treffen und Ihre Organisation auf das Projekt vorbereiten. Was dabei zu bedenken, zu planen, aufzubauen und bei der Durchführung zu beachten ist, ergibt sich aus der Übersicht der formalen Anforderungen, die an das Projektmanagement gestellt werden. Fehlten Ihnen dazu vor Projektstart die Ressourcen, sollten Sie gleich bei Projektbeginn ausreichend Zeit dafür investieren. II.3.1 Formale Anforderungen, die Sie kennen sollten Im Bewilligungsbescheid stehen alle zu beachtenden Regelungen und Vorschriften. Sie, als Projektträger, müssen diese Bedingungen und Auflagen kennen und deren Beachtung sicherstellen. Lesen Sie also den Bewilligungsbescheid unbedingt aufmerksam durch. Mittelanforderungen sind Abschlagszahlungen. Pro Projektjahr gibt es drei Pflichttermine, die Ihnen von der L-Bank per Rundschreiben mitgeteilt werden. Dabei müssen Sie die Ist-Zahlen abrechnen, zusätzlich können Sie alle zuwendungsfähigen Ausgaben, die voraussichtlich innerhalb von zwei Monaten fällig werden, aufnehmen. Ein Änderungsantrag muss erstellt werden, wenn bei den Kosten oder bei der Finanzierung Abweichungen von mehr als 20% entstehen. Dies bedeutet, dass Sie ein regelmäßiges Finanzcontrolling sicherstellen müssen. Eine Änderungsmittelung wird fällig, wenn sich inhaltliche Abweichungen ergeben bezogen beispielsweise auf die Zahl der TeilnehmerInnen, auf den Projektverlauf oder Verwendungszweck der ESF-Mittel. 16 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

11 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden Informationspflicht besteht in der Form, dass Sie alle Teilnehmenden über die ESF-Förderung informieren müssen. Ebenso müssen alle MitarbeiterInnen und TeilnehmerInnen bereit sein, bei der Erhebung von personen- und firmenbezogenen Daten mitzuwirken. Das ESF- Monitoring ist ein einheitliches Stammblattverfahren, das eine gemeinsame Basis für die Begleitung und Bewertung des ESF schafft. Sie müssen dafür alle notwendigen Daten erheben und die technische Umsetzung des Monitorings sicherstellen. I Unter Publizitätspflicht wird verstanden, dass Sie in der Öffentlichkeits- und Pressearbeit sowie in allen Publikationen stets auf die ESF-Förderung aufmerksam machen. II.3.2 Organisations-Check Neben dem Wissen über formale Anforderungen müssen Sie aber auch die strukturellen und organisatorischen Voraussetzungen für eine ESF-Maßnahme Schritt für Schritte entwickeln. Am besten ist es, Sie gehen die nachfolgende Checkliste durch. Machen Sie einen Haken, wenn Sie glauben, dass die Voraussetzungen in Ihrer Organisation erfüllt sind. Zweifeln Sie, dann sollten Sie nach und nach die Voraussetzungen schaffen, bzw. vorhandene Ansätze kontinuierlich verbessern. Hinweise hierzu finden Sie in den Kapiteln III und IV des Handbuchs. II Wir verfügen in allen für das Projekt relevanten Funktionsbereichen über das geeignete Personal. Wir haben keine Probleme die Vorschriften der Rechnungslegung bei der Verwendung öffentlicher Mittel einzuhalten. Wir haben für die Aufgaben im Projekt klare Regelungen bezüglich der Zuständigkeiten getroffen. Wir kennen die wesentlichen Anforderungen des ESF zur Förderung und Nachweisführung des Projektes und haben unsere Prozesse und Strukturen entsprechend gestaltet. In einer Kick-off-Veranstaltung haben wir die Mannschaft auf das Projekt eingeschworen. Wenn es Probleme gibt, haben wir Akteure, die uns helfen. Wir verfügen über einen Internetzugang und können mit dem Medium gezielt umgehen. Die MitarbeiterInnen im Projekt beherrschen Excel und nutzen dieses Arbeitsmittel bereits in der Praxis II.3.3 Die Spitze des Eisbergs Sie kennen die Metapher: 1/3 des Eisberges sind sichtbar; 2/3 davon befinden sich unter Wasser. Wir haben bislang nur einen Teil des Eisbergs, die ersten Grundlagen des ESF-Projektmanagements vorgestellt. Für EinsteigerInnen in das Projektmanagement geht es im Kapitel III sozusagen unter Wasser darum, das zweite Drittel, die Rahmenbedingungen und Grundlagen im Projektmanagement, zu erkunden. ja nein III IV Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 17 V

12 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II II. 4 Das Projekt gezielt planen (Arbeitspaket 4) II.4.1 Planen Sie eine Kick-off-Veranstaltung Die Kick-off-Veranstaltung kann auch als konstituierende Sitzung für den gemeinsamen Projektstart bezeichnet werden. In dieser ersten Projektbesprechung die, wie alle anderen Projektbesprechungen protokolliert werden sollten, wird der Rahmen des Projektes, die Zielsetzung, der Zeitplan, die Meilensteine und die Zuständigkeiten vorgestellt und noch einmal abgestimmt. In diesem Zusammenhang sollten Sie entsprechend der Konzeption des Projekts eine konkrete Vorgehensweise vereinbaren. Eine Sitzung wird dafür nicht ausreichen. Deshalb gilt: Vereinbaren Sie regelmäßige Treffen, in denen Sie immer folgende Notwendigkeiten (ausführlich nachzulesen in Kapitel III und IV) im Auge behalten und bearbeiten müssen: Zielentwicklung: Definition und Klärung des Projektziels Definition der Zielgruppen Entwicklung von Meilensteinen einen Zeitplan erstellen Ergebnisindikatoren erarbeiten Konkretisierung der ersten Schritte Gender Mainstreaming, welche Maßnahmen sind geplant Weitere Querschnittsthemen beachten Öffentlichkeitsarbeit planen Organigramm, vgl. hierzu Kapitel IV und V: Projektstruktur entwickeln Aufgabenzuordnung klären Zuständigkeiten zuordnen Schnittstellen definieren Kooperationspartner identifizieren Kommunikationsstruktur: Informationsfluss klären Kommunikationsformen abstimmen Dokumentation: Was und wie soll dokumentiert werden, beispielsweise: Protokolle, Projektverlauf, Publikationen, Qualifizierungskonzept, Nachweisdokumente, Ergebnisse, Teilnehmerlisten, etc. Monitoring: Erhebung der notwendigen teilnehmerbezogenen Daten weitere projektbezogene Daten definieren Qualitätsmanagement: Soll-Ist-Vergleich und Finanzcontrolling Abweichungen identifizieren Steuerungsinstrumente entwickeln 18 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

13 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden II.4.2 Erstellen Sie ein Projekthandbuch Ein Projekthandbuch enthält verbindliche Vorgaben der Geschäftsleitung und die wesentlichen Informationen zur Abwicklung des Projekts. Das Projekthandbuch sollte mindestens enthalten: Einen Zeitplan mit Terminen und Meilensteinen. Der Zeitplan sollte auch feste Termine für Projektsitzungen berücksichtigen. Regelungen zur Information und Kommunikation Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Projekt Vorgabedokumente, wie z.b. Stammblätter oder der Ihnen bereits bekannte Kosten- und Finanzierungsplan... Nachweisdokumente, wie Protokolle, der Bewilligungsbescheid oder der oben erwähnte Verteilerschlüssel... Instrumente, die für das Controlling von Termin-, Kosten- und Qualitätszielen vorgesehen sind. Wenn Sie diese Themenbereiche durchgearbeitet haben, steht einem gezielten Start des Projekts nichts mehr im Wege. I II II.5 Ich ziehe eine Halbzeitbilanz (Arbeitspaket 5) In der Terminplanung sollten Sie einen Meilenstein die Halbzeitbilanz berücksichtigen und einplanen. Die Halbzeitbilanz bietet Ihnen die Möglichkeit, den Stand des Projektes zur reflektieren. Die Agenda könnte so aussehen: Welche Ziele haben wir erreicht und können wir das Gesamtziel problemlos erreichen? Welche Ziele haben wir nicht erreicht und was muss unternommen werden, um das Projektziel dennoch zu erreichen? Wie werden die Zusammenarbeit und die Projektsteuerung erlebt? Wie wird das Projekt in der Öffentlichkeit wahrgenommen? Gibt es neue Risiken, die wir beachten müssen? Welchen Änderungs- und Anpassungsbedarf gibt es und wer sind die Adressaten? III Genauso wichtig ist es, bereits auf den Projektabschluss zu blicken. Sie werden sich dann rechtzeitig u.a. mit folgenden Fragen beschäftigen: Beteiligen wir uns an einem weiteren Projekt? Gibt es hierzu Ideen? Was geschieht mit dem Personal, das für das Projekt eingestellt wurde? Kann / soll eine Anschlussfinanzierung für das Projekt entwickelt werden? Diese und die Antworten auf andere Fragen setzen neben dem laufenden Projekt und Ihrem eigentlichen Kerngeschäft weitere Initiativen voraus. IV Unsere Erfahrung zeigt, dass eine verspätete Halbzeitbilanz das laufende Projekt belasten, das Projektpersonal verunsichert und das Zeitfenster für ein gut geplantes weiteres Projekt verkürzt. Das Projekt endet dann ohne Perspektiven für alle Beteiligten. Das engagierte Projektteam löst sich auf. Die TeilnehmerInnen an der Maßnahme werden auseinandergerissen. Betroffen sind auch die Kooperationspartner, die vielleicht gerne mit Ihnen in einem zweiten Projekt weiter zusammengearbeitet hätten. Neben dem Blick nach vorn dient die Halbzeit auch dazu, den bisherigen Projektverlauf zu reflektieren. Das sollte aber nicht nur in der Halbzeit, sondern besser auch kontinuierlich in den Projektbesprechungen geschehen. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 19 V

14 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II II.6 Ich bereite den Projektabschluss vor (Arbeitspaket 6) Sie waren im Projekt ein starkes Team. Die gesetzten Ziele wurden erreicht, die Kosten nicht überschritten. Alle Termine wurden eingehalten. Das Projekt hat alle gefordert, es hat aber auch Spaß gemacht, miteinander zu arbeiten. Das planlose Ende eines Projekts hinterlässt bei allen Beteiligten einen bitteren Geschmack. Ein solches Ende hat das Projekt nicht verdient. Es schadet auch Ihnen und Ihrem Image. Besser ist es, sie sorgen rechtzeitig für einen gelungenen Projektabschluss. Betrachten Sie Ihre Bemühungen um einen geordneten Abschluss nicht als unnötigen Aufwand, sondern als eine Investition in die Zukunft. Sprechen Sie mit den MitarbeiterInnen frühzeitig darüber, ob und ggf. wie es nach dem Ende des Projekts weitergehen kann. Binden Sie die MaßnahmeteilnehmerInnen in die Gestaltung des Projektabschlusses ein. Informieren Sie Ihre Kooperationspartner und halten sie über Ihre Pläne auf dem Laufenden. Bieten Sie den TeilnehmerInnen auch nach der Maßnahme ihre Unterstützung an, sofern Ihre Hilfe gewünscht wird. Reflektieren Sie im Rahmen einer Projektabschlusssitzung das Projekt. Lernen Sie aus den gemachten Fehlern. Berichten Sie über das Projektergebnis im Rahmen Ihrer Öffentlichkeitsarbeit. Mit diesen Maßnahmen verabschieden Sie sich in einer guten Weise. Sie dürfen sicher sein, dass Ihre Arbeit gewürdigt wird und Sie mit den Verbindungen und Kontakten, die Sie sich geschaffen haben, im Gespräch bleiben. Und das kann bei Ihrem nächsten Projekt nützlich sein. II.7 Ich denke an den Verwendungsnachweis (Arbeitspaket 7) Sie sollten wissen, dass das Ende des Projektes nicht das Ende der Arbeit für das Projekt darstellt. Es liegt noch ein arbeitsintensives Vorhaben vor Ihnen. Sie müssen den Verwendungsnachweis erstellen. Bei mehrjährigen Projekten muss zusätzlich ein Verwendungsnachweis kalenderjährlich abgegeben werden. Der Verwendungsnachweis besteht aus einem zahlenmäßigen Nachweis und einem Sachbericht. Zusätzlich müssen die Stammblätter im Rahmen des Monitorings abgegeben werden. Der Verwendungsnachweis ist spätestens drei Monate nach Ende eines jeden Kalenderjahres und zusätzlich generell drei Monate nach Projektende der L-Bank elektronisch zu übermitteln. Zusätzlich muss der elektronisch übermittelte Verwendungsnachweis ausgedruckt und unterschrieben zusammen mit dem Sachbericht an die L-Bank geschickt werden. Die Personalkosten müssen noch gesondert erfasst werden und ebenfalls per Post an die L-Bank gesandt werden. Der abgegebene Verwendungsnachweis ist bindend. Nachträgliche Änderungen sind ausführlich zu begründen und mit entsprechenden Belegen nachzuweisen. Beim Verwendungsnachweis können Sie die Güte Ihres Projektmanagements prüfen. Wenn, falls notwendig, ein Änderungsantrag gemacht wurde und somit keine Abweichungen vorliegen, die Belege ordnungsgemäß abgelegt, der Verlauf des Projekts systematisch dokumentiert und die Ergebnisse methodisch ausgewertet worden sind, spricht dies für die Qualität Ihres Projektmanagements. 20 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

15 KAPITEL II ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden II.8 Der ESF-Projektzyklus* Die vielen Elemente, die in einem ESF Projekt zu berücksichtigen sind, lassen sich über eine Prozessbeschreibung vereinfacht darstellen. Sie verhilft Ihnen zu einem Überblick über den Ablauf und über die von der Fondsverwaltung für unabweisbar wichtig gehaltenen Anforderungen an eine sachgerechte Abwicklung von ESF Projekten. I Projektinitialisierung Projektkalkulation Genaue Ermittlung Fehlbedarf Entscheidung über ESF Inanspruchnahme Beginn und Durchführung der Maßnahme Anforderung von Finanzierungsmitteln ESF-Antrag mit Beschreibung des Vorhabens und Finanzplanung Mittelanforderung II Überwachung der Maßnahme mittels Projektcontrolling Bei gravierender Planabweichung Informationen über teilnehmende Personen / Statistiken Zwischenabschluss bei mehrjährigen Maßnahmen Endabschluss bei ein- / mehrjährigen Maßnahmen Ende des Projektes Berichtspflicht Änderungsmitteilungen Stammblattverfahren Verwendungsnachweis Sachbericht Verwendungsnachweis mit Sachbericht III IV Abb.1: Projektphasen bei ESF-Projekten * Entlang einer Darstellung im Schreiben der L Bank vom ESF Bearbeitung, zusätzlicher Aufwand der Träger (1) haben wir einige Ergänzungen vorgenommen. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 21 V

16 ESF für EinsteigerInnen ein Leitfaden KAPITEL II Wenn Sie unsere Einführung für ESF-EinsteigerInnen aufmerksam gelesen haben, können Sie manche Stolperfalle umgehen. Probleme beginnen dann, wenn ein Detail überlesen, nicht beachtet oder vergessen wurde. Deshalb unsere Empfehlung zum Schluss: Sie können sich externe Hilfe einkaufen und die Unterstützung als Aufwand im Kosten- und Finanzierungsplan geltend machen. Ihr Spitzenverband nennt Ihnen gerne verlässliche und qualifizierte BeraterInnen Sie können technische Hilfen über Mummert Consulting in Anspruch nehmen, die vom Ministerium für Arbeit und Soziales beauftragt sind, ESF-Projektträger zu unterstützen. Sie können sich fachlichen Rat bei der L-Bank in Karlsruhe einholen. Sie können erfahrene ESF-Träger fragen oder einfach unsere EPM-Seite unter besuchen und sich in den Arbeitshilfen von A Z ausführliche Zusatzinformationen holen. Wir wünschen Ihnen für Ihr erstes Projekt einen guten Start und den gewünschten Erfolg. 22 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

17 IMPRESSUM ESF-Projekte managen Erfolg sichern Der Autor: Bernhard Bosch, Dipl. Päd., Dipl. Oek. und Auditor berät, unterstützt und begleitet in der Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB) Träger sozialer Einrichtungen und Dienste bei Projekten, z.b. bei der Einführung von QM-Systemen, bei Bau-, Umbau- und Sanierungsmaßnahmen, bei Change Management Prozessen und bei der Bewältigung von Krisensituationen. Das Handbuch, selbst ein Projekt, ist durch konstruktive Hinweise und Mitwirkung insbesondere von Frau Haas, Frau Beate Müller-Gemmeke, Frau Steinhoff und vielen am EPM-Projekt beteiligten Akteuren (Ministerium für Arbeit und Soziales,L-Bank, ESF-Träger und ESF-Berater) zu einem echten Arbeits- und Ideenhandbuch für Träger geworden, die ESF-Projekte planen und durchführen. Dafür habe ich ausdrücklich allen zu danken. Bosch, Bernhard: Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger Stuttgart, 2007 Copyright 2007 by Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v. Die Erstellung des Handbuchs wurde im Rahmen des zentralen ESF-Landesprojekts EPM vom Ministerium für Arbeit und Soziales Baden- Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. EPM wird getragen durch eine Kooperation von: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v. (durchführende Organisation), Arbeitsgemeinschaft Arbeit in Baden-Württemberg e.v., Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.v., Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v.,caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.v., Deutsches Rotes Kreuz, Landesverband Baden-Württemberg e.v., Diakonisches Werk der Evangelischen Landeskirche in Baden e.v., Diakonisches Werk der evangelischen Kirche in Württemberg e.v., Landkreistag Baden- Württemberg und Städtetag Baden-Württemberg. Der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband erteilt den Partnern und dem Land Baden-Württemberg vertreten durch das Ministerium für Arbeit und Soziales ein einfaches unwiderrufliches, ohne die Zustimmung des Urhebers übertragbares, unbeschränktes Nutzungsrecht an dem vorliegenden Handbuch. Bezugsadresse und Herausgeber: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v., Haussmannstr. 6, Stuttgart Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Baden-Württemberg e.v. Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.v. Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v. Diakonisches Werk Württemberg e.v. Diakonisches Werk Baden e.v. Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.v. ag arbeit in Baden-Württemberg e.v. Landkreistag Baden-Württemberg Städtetag Baden-Württemberg Deutsches Rotes Kreuz Landesverband Baden-Württemberg e.v.