Mitarbeitendenmotivation

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1 Mitarbeitendenmotivation Nicht-monetäre Leistungsanreize und Leistungslohn Fachtagung Brunnen 3./4. November 2011 Prof. Dr. Ulrich Pekruhl PMO - Institut für Personalmanagement und Organisation Hochschule für Wirtschaft FHNW ulrich.pekruhl@fhnw.ch

2 Die Werkstatt soll von jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Jegliche solche Arbeit soll in einem Planungs- und Arbeitsbüro vereinigt werden. (F.W Taylor) 2

3 Der Arbeiter erhält gewöhnlich eine ausführliche schriftliche Anweisung, die ihm bis ins Detail seine Aufgabe, seine Werkzeuge und ihre Handhabung erklärt. (F.W Taylor) 3

4 Dieses Pensum bestimmt nicht nur was, sondern auch wie es getan werden soll, und setzt die genaue Zeit fest, die zur Vollbringung der Arbeit gestattet ist. (F.W Taylor) 4

5 In einem grossen Betrieb kann kaum ein fähiger Mensch gefunden werden, der nicht einen guten Teil seiner Zeit damit verbringt herauszufinden, wie langsam er arbeiten kann und seinen Arbeitgeber trotzdem davon überzeugen kann, dass er ein gutes Tempo vorlegt. (F.W Taylor) 5

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10 Die Performance-Formel P = f (A, M, O) Performance: Arbeitsleistung, Auftritt, Effizienz, Ergebnis, Güte, Durchführung, Verhalten Ability: Wissen, Können, Fähigkeiten Motivation: Opportunity: Wollen: das Richtige mit hoher Intensität und grosser Ausdauer tun Dürfen: Einfluss auf die Planung und Gestaltung der eigenen Arbeit 10

11 High Performance Work Systems (HPWS) Personalentwicklung lernförderliche Arbeitsgestaltung Employability Wissensmanagement Diversity Ability HPWS Motivation intrinsische Motivation MbO Zielvereinbarungen Belohnung Gerechtigkeit Partizipation Empowerment job enrichment Opportunity 11

12 Intrinsische Motivation: Das Job Characteristics Model Hackman/Oldham Motivationspotenzial = (Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) x Rückmeldung x Autonomie 12

13 Gruppenarbeit 13

14 Merkmale von Gruppenarbeit Eine Eine Anzahl Anzahl von von Mitarbeitern Mitarbeitern arbeitet arbeitet als als organisatorische organisatorische Einheit Einheit zusammen zusammen Gruppe Gruppe erfüllt erfüllt eine eine gemeinsame Aufgabe Aufgabe Gruppe Gruppe hat hat Handlungs- Handlungs- und und Ent- Entscheidungsspielraum Merkmale von Gruppenarbeit gemeinsame Gruppengröße Planung Planung und und (5-15) Steuerung Steuerung der (5-15) ermöglicht ermöglicht der direkte Gruppe direkte Abstimmung Abstimmung Gruppe keine keine formale formale Hierarchie Hierarchie in in der der Gruppe Gruppe 14

15 Management by Objectives (MbO) MbO unterstützt das Erreichen der übergeordneten Ziele der Organisation und gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Potentiale in einem herausforderndenden und motivierenden Arbeitsumfeld voll auszuschöpfen. 15

16 MbO bedeutet die Planung von Ergebnissen Ergebnisplanung statt Tätigkeitsplanung: In diesen neuen Organisationsformen der Arbeit entsteht qualifizierte (Gruppen-)Arbeit mit weitem Handlungsspielraum, die sich im Rahmen grobmaschiger Vorgaben weitgehend selbst reguliert. Nicht die einzelnen Tätigkeiten das Wie sondern die Arbeitsergebnisse (Qualität, Termine) das Was werden geplant und kontrolliert. Statt bloß vorgeschriebene Tätigkeiten auszuführen, sollen zusammenhängende Aufgaben kooperativ gelöst und Arbeitsabläufe mitgestaltet werden. So werden fachliche, methodische und soziale Kompetenzen umfassend genutzt, die sich in der Arbeit zugleich erhalten und entfalten (Brödner/Pekruhl 1991, 14f). 16

17 Objectives = Ziele, Richtwerte Ziele sind eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führung und die Motivation der Mitarbeitenden. Sie fokussieren auf die angestrebten Ergebnisse, bündeln die Kräfte, vermitteln Sinn, ermöglichen eigenverantwortliches Handeln können eine persönliche Herausforderung darstellen, lassen Fortschritte erkennen, ermöglichen es den Vorgesetzten, Lob und Anerkennung bei der Zielerreichung auszusprechen und bieten eine Chance für persönliche Erfolgserlebnisse. 17

18 aber: Sind nicht in vielen Unternehmen und Organisationen Zielvereinbarungen zu reinen Ritualen oder sogar Kontrollsystemen geworden? 18

19 Leistungslohn? 19

20 Leistungslohn? Mensch als Bedürfnis-Reflex-Apparat erzeugt permanente Unzufriedenheit Gegeneinander statt Miteinander alle Mitarbeitenden werden als Betrüger betrachtet Einseitige Leistungsorientierung Bonus-Orientierung statt Kundenorientierung Interesse an der Arbeit wird allein auf den Lohn gelenkt Intrinsische Motivation wird zerstört 20

21 Der High Performance Cycle (nach Locke/Latham) Performance Selbstbelohnung Anerkennung materieller Lohn Erwartung Feedback Herausfordernde Ziele Belohnung Katalysator Commitment Arbeitszufriedenheit Gerechtigkeit 21

22 Erwartung x Wert = Motivation Performance Erwartung Herausfordernde Ziele Die Erwartung x Wert-Theorie besagt, dass die Motivation desto höher ist, je grösser der persönliche Gewinn aufgrund der erfolgten Anstrengung ist und je wahrscheinlicher es ist, dass die Anstrengung auch zum erwarteten Ergebnis führt. 22

23 Es gibt noch andere Werte als Geld (Es gibt Dinge, die kann man nicht mit Geld kaufen ) Handlungsalternativen Handlungsfolgen Handlung A höherer Leistungsbonus Handlung B Anerkennung im Kollegium Abwägung Handlung C erfolgreich einen Schüler gefördert Handlung D Beliebheit in Klasse gesteigert Entscheidung Handlung E gute Work-Life-Balance Handlung F Burnout vermieden Leistung muss sich lohnen! Aber nicht nur materiell! 23

24 Erwartung x Wert: Gefahren! Performance Erwartung Herausfordernde Ziele Ein hoher Leistungsbonus kann andere Belohnungen (Anerkennung, Zufriedenheit über das Arbeitsergebnis) überlagern; führt zu einer einseitigen Konzentration auf jene Arbeitsziele, die mit dem Bonus verbunden sind; kann zu Tricksereien führen; gefährdet Kooperation. 24

25 Leistungsbonus als Feedbackinstrument Performance Feedback Herausfordernde Ziele Ein Leistungsbonus ist immer auch ein Feedback über die vom Beschäftigten erbrachte Leistung. Regelmässige Feedbacks sind eine wichtige Voraussetzung, damit die Zielsetzung motivierend wirkt. Auch kleine Boni haben Feedbackwirkung! 25

26 Gerechte Entlohnung motiviert Wie viel ich in meine Arbeit investiere, hängt davon ab, ob ich mich im Vergleich mit anderen Personen gerecht belohnt fühle! Durch Vergabe von Leistungsboni kann das Gerechtigkeitsempfinden gestärkt werden. Die Wahrnehmung von gerechter Entlohnung ist weitgehend unabhängig von der Höhe des Leistungsbonus (er muss lediglich spürbar sein). Die Vergabe des Leistungsbonus muss tatsächlich gerecht sein. Transparenz bei der Vergabe des Leistungsbonus ist notwendig. Arbeitszufriedenheit Belohnung Selbstbelohnung Anerkennung materieller Lohn Gerechtigkeit 26

27 Katalysatorwirkung Niederschwellige Leistungsboni wirken als Katalysatoren bei der Einführung und Umsetzung zielorientierter Führungsstrukturen und von Leistungsbeurteilungen. Katalysator Herausfordernde Ziele Commitment Katalysator: Leistungslohn trägt dazu bei, dass Zielvereinbarungen und Mitarbeitendengespräche regelmässig und zuverlässig durchgeführt werden. Die Qualität von ZV und MAG wird erhöht, wenn geringe Geldsummen daran gekoppelt sind. Die Kopplung von Feeback über den aktuellen Leistungsstand mit geldwerten Voroder Nachteilen führt zu einer rascheren und zuverlässigeren Fehlerkorrektur. 27

28 Leistungslohn ist kein Ersatz für gute Arbeitsgestaltung und gute Führung! Schlechte Führung wird mit Leistungslohn noch schlechter! 28

29 Interessierte Selbstgefährdung 29

30 sog. Vertrauensarbeitszeit 30

31 Zufriedenheit mit Arbeitszeitregelung 31

32 Arbeiten in der Freizeit 32

33 Präsentismus 33

34 heute dies, morgen jenes zu tun, morgens zu jagen, nachmittags zu fischen, abends Viehzucht zu treiben, nach dem Essen zu kritisieren, wie ich gerade Lust habe 34