AiB Sprechen verbindet

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1 Sprechen verbindet Längst ist klar, dass Gespräche zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten notwendig sind, um Aufgaben zu koordinieren. Sie können als Managementinstrument wenn sie gut geführt werden viel bewirken. Auch für das beruliche Weiterkommen der Beschäftigten! Betriebsräte haben hierbei ein gewichtiges Wort mitzureden. VO N T H OMA S B R E I S IG 10 AiB

2 AiB E s ist selbstverständlich, dass es in Unternehmen oder anderen Organisationen täglich Gespräche zwischen Vorgesetzten und einzelnen oder mehreren Beschäftigten gibt. Wo Arbeits- und Aufgabenteilung stattindet, ist auch ständig eine zielgerichtete Koordination erforderlich. Dabei ist das Gespräch eines der wichtigsten Koordinationsmittel. Planungen und Entscheidungen, Delegation und Kontrolle, Abstimmung im Team, Motivation und Beteiligung, Beurteilung und Bewertung setzen Diskussionen, Dialoge, Beratungen und Verhandlungen voraus. Insoweit sind»mitarbeitergespräche«zwischen Führungskraft und Beschäftigten ebenso alltäglich wie unabdingbar. Ohne sie liefe selbst in einer hochautomatisierten Fabrik bald gar nichts mehr; Dienstleistungsunternehmen lassen sich ohne Kommunikation schon gar nicht denken. Bei der Führung liegt Kommunikation im Argen darum geht es 1. Mitarbeitergespräche sind ein efektives Führungsinstrument, wenn sie überzeugungs und nicht zwangs orientiert geführt werden. 2. Auch für Beschäftig te können sie Vorteile bringen. 3. Wird das Mitarbeiter gespräch als ein oizielles Führungs oder Management instrument eingeführt, hat der Betriebsrat mitzubestimmen. Dass aber in der Kommunikation und mehr noch in der Führung häuig einiges im Argen liegt, haben viele Unternehmen erkannt. Nicht erst seit heute ist insoweit das Instrument Mitarbeitergespräch in den Rang einer bewusst zu gestaltenden Führungstechnik gerückt. Hierbei handelt es sich um ein Schlüsselinstrument für diverse Führungsziele, insbesondere für eine auch aus betriebswirtschaftlichen Gründen wünschenswerte Beteiligung der Beschäftigten sowie für eine»überzeugungsorientierte«(statt zwangsorientierte) Personalführung. Das Mitarbeitergespräch soll eben nicht dem Zufall und der Willfährigkeit des Vorgesetzten überlassen bleiben. Es soll zur festen und bewusst eingesetzten Institution werden, indem Gesprächstypus, Art der Gesprächsführung, Ziele, Inhalte, Zeiten und Vorgehensweisen so gut es geht nach einem bestimmten Konzept gestaltet und vorstrukturiert werden. Überzeugen statt Zwingen Dabei ist die Bandbreite sehr weit: Die Förderung der Beschäftigten kann in der Praxis wesentlicher Bestandteil eines Mitarbeitergespräches sein. Dabei spielen auch Beurteilungen eine zentrale Rolle. Nur wenn über Stärken und Schwächen mit einem Beschäftigten gesprochen wird, lassen sich auch folgerichtige Förderungsmaßnahmen wie zum Beispiel Wei- 11

3 AiB eckpunkte Betriebsvereinbarung zu Mitarbeitergesprächen: Mitbestimmung bei IT Seminare für Betriebsräte November 2015 Überprüfung von SAP-HCM am System November 2015 Talentmanagement mitbestimmen November 2015 Informationstechnik effektiv mitbestimmen Die Seminare finden in Hamburg statt. FORBIT GmbH Telefon (040) Ziele des Verfahrens Gespräche sollen qualiizieren und nicht disziplinieren keine Überfrachtung mit zu vielen Zielen (»weniger ist mehr«) nicht»harte«(entgelt, Personalentschei dung) und»weiche«(förderung und Ent wicklung) personalpolitische Zielsetzungen miteinander vermischen 2. Beurteilende Beurteilender ist die / der direkte Vorgesetzte eine Angemessenheitsprüfung der Beurtei lungen durch den Vor Vorgesetzten macht wegen in der Regel unzureichender Beobachtungs und damit Beurteilungs basis keinen Sinn 3. Beurteilte Der Kreis der zu Beurteilenden kann auf bestimmte Belegschaftsgruppen (z. B. Tarifangestellte) beschränkt werden, muss aber nicht das Problem der Einbeziehung älterer Arbeit nehmer/innen hat Vor und Nachteile und ist im konkreten Einzelfall abzuwägen 4. Beurteilungsturnus und sonstige Anlässe Ein Jahres Turnus ist bei entwicklungs und förderungsorientierten Verfahren naheliegend; eine Ausweitung des Turnus (z. B. bei erwarteten Risiken) ist aber ebenso möglich bei der Festlegung»außerplanmäßiger«Beurteilungsanlässe (z. B. Versetzung, Wechsel des Vorgesetzten) sollte auch ein entsprechender Wunsch des Beschäftigten berücksichtigt werden, wobei keine Ein schränkungen oder Relativierungen (z. B.»in begründeten Fällen«) erfolgen dürfen der Wunsch des Vorgesetzten oder»des Unternehmens«darf kein Anlass für außer planmäßige Beurteilungen sein 5. Zahl und Art der Kriterien Bei»moderneren«Verfahren sind indivi duelle Ziele und/oder Aufgaben laut Stellen beschreibung Bezugspunkte der Beurteilung beim traditionellen Einstufungsverfahren ist die Zahl der Kriterien möglichst klein zu halten methodisch bedenklich sind Kriterien, die nicht oder kaum einer Beobachtung zugänglich, vage und unbestimmt, in sich widersprüchlich beschafen und nicht scharf voneinander zu trennen sind Kriterien müssen für die Arbeitsaufgabe wichtig und von den Beschäftigten zu beein lussen sein Kriterien haben das Persönlichkeitsrecht der Beschäftigten sowie sonstige schutzwürdige Arbeitnehmerinteressen (z. B. Gesundheit, kooperative Führungsstile) zu wahren 6. Bewertungsprinzipien In»moderneren«Verfahren wird auf Skalie rungen zugunsten von freien Formulierun gen verzichtet wird ein Skalierungsmodell angestrebt, ist die Stufenzahl der Skala möglichst klein zu halten die Verdichtung von Einzelbewertungen zu einem wie auch immer gearteten Gesamt urteil ist abzulehnen (außer bei der Zulagen ermittlung zu Entlohnungszwecken, dann aber unter streng einzuhaltenden Regeln) die Vorgabe von zwingend einzuhaltenden Verteilungen von Beurteilungsergebnissen (z. B. nach der Gaußschen Normalverteilung) ist ebenfalls abzulehnen 7. Beurteilungs- oder Mitarbeitergespräch Das Beurteilungs oder Mitarbeitergespräch ist als möglichst angstfreier Dialog zu konzi pieren, für den gewisse Regeln gelten (z. B. Zweiseitigkeit, Bereitschaft zur Revision von Standpunkten, ausgewogene Redezeiten) die Regeln für ein dialogisches Beurteilungs gespräch sollten zu einem Bestandteil der abzuschließenden Betriebsvereinbarung gemacht werden 8. Konsequenzen der Beurteilung Die Beurteilungsergebnisse führen zur Ab leitung von aus Sicht des Beschäftigten posi tiven Konsequenzen (z. B. Weiterbildung) für den Beschäftigten nachteilige Konse quenzen (unfreiwillige Versetzung, Kündi gung) sind unzulässig, um die angstfreie Atmosphäre im Beurteilungsgespräch zu gewährleisten 9. Datenablage und -verwendung Die IT mäßige Speicherung und Verar beitung von Beurteilungsdaten ist wegen der damit oft verbundenen Probleme zu vermeiden. Ansonsten kann mittels exakter

4 AiB Regelung die Datenverarbeitung (z. B. zur besseren Personalentwicklungsplanung) ermöglicht werden die Beurteilungsbögen sind in der von den Betrofenen jederzeit einsehbaren Personal akte abzulegen die Ablage sollte zeitlich befristet werden (Beschränkung auf die drei letzten Beurteilungen) 10. Schulung und Information Unverzichtbar ist die völlige Transparenz für alle Betrofenen, so dass eine allum fassende und ausführliche Information angezeigt ist (auch und besonders über die Datenverwendung) eine zu erstellende Informationsbroschüre sollte Bestandteil der abzuschließenden Betriebsvereinbarung sein gerade ein förderungsorientiertes Verfahren erfordert eine intensive Schulung der Beurteilenden wünschenswert wäre zudem, dass auch die Mitarbeiter/innen auf freiwilliger Basis an einschlägigen Schulungsveran staltungen (z. B. Gesprächstrainings) teilnehmen können 11. Rechte der Beschäftigten Es muss ein faires Einspruchsverfahren geben, wenn sich Beschäftigte ungerecht und unangemessen beurteilt fühlen (am besten mit einem Zweitgespräch in grö ßerer Runde und Anrufung eines paritäti schen Ausschusses zur Konliktlösung) von erheblicher Bedeutung ist ferner eine Klausel in der Vereinbarung, dass nieman dem Nachteile aufgrund von Beurteilungs ergebnissen drohen 12. Rechte des Betriebsrats Teilnahme eines Mitglieds am Mitarbeiter gespräch, wenn der betrofene Mitarbeiter dies wünscht Einrichtung einer paritätischen Kommissi on als oberste Konliktlösungsinstanz die Kompetenz der Kommission sollte sich nicht in der Klärung von Auslegungsfragen der Vereinbarung erschöpfen; sie sollte auch in Fällen des Missbrauchs Einluss auf die Vorgesetzten in Richtung auf eine Korrektur von Ergebnissen ausüben können terbildung ableiten. Es kann auch darum gehen, Entwicklungspotenziale zu erkennen, drohende Leistungsminderungen aufzuzeigen, Lernprozesse anzuregen und Rahmenbedingungen zu schafen, um das Gelernte anzuwenden. Bei anderen Konzepten von Mitarbeitergesprächen steht die Variabilisierung der Vergütung im Vordergrund. Dabei wird in Abhängigkeit von einer Leistungs- und Verhaltensbeurteilung und/oder vom festgestellten Grad der Zielerreichung in Verbindung mit vorher festgelegten Zielvereinbarungen1 eine individuell diferenzierende leistungsbezogene Entlohnungskomponente ermittelt. normal- oder gauss-verteilung Die Normal oder Gauß Verteilung (nach Carl Friedrich Gauß) ist ein wichtiger Typ stetiger Wahrscheinlichkeits verteilungen. Ihre Wahr scheinlichkeitsdichte wird auch Gauß Funktion, Gaußsche Normalver teilung oder schlicht Glockenkurve genannt. Verlauf des Gesprächs ist wichtig Man sieht, das Spektrum ist sehr weit. Will der Arbeitgeber Mitarbeitergespräche einführen, muss der Betriebsrat intensiv prüfen, worum genau es sich aus dem breiten Spektrum der Möglichkeiten handeln soll. Die Interessenvertretungen sind dann politisch gefordert. Je nach Art und Gestaltung ist klar, dass vom Verlauf und vom Erfolg der Mitarbeitergespräche viel abhängt: Für die Beschäftigten können die Gespräche in Form von Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- oder Fördergesprächen eine entscheidende Weichenstellung für ihr beruliches Fortkommen im Unternehmen bedeuten. Insbesondere, wenn konlikthaltige Angelegenheiten thematisiert werden (beispielsweise bei Vergütungsbezug), sind Mitarbeitergespräche häuig stark emotional besetzt. Übrigens haben auch die Vorgesetzten keine einfache Position in den Mitarbeitergesprächen: Als Führungskräfte sind sie für den reibungslosen Ablauf in ihrer Abteilung verantwortlich und sollen ihren Beitrag für die Umsetzung der unternehmerischen Ziele leisten. Gleichzeitig müssen sie ihre Belegschaft motivieren und zu höherer Leistung anspornen, aber ihnen in den Gesprächen auch unangenehme Sachverhalte vermitteln eine Gratwanderung, die für die Führungskräfte nicht immer einfach ist. Mitarbeitergespräche sind mitbestimmungsplichtig Solange es lediglich darum geht, dass Gespräche zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten geführt werden, ist das nicht mitbestimmungs1 Vgl. zu diesem Thema die Beiträge von Koll und Thannheiser in diesem Heft auf den Seiten 16 und

5 AiB Werden Mitarbeiter gespräche als oizielles Führungsinstrument eingeführt, muss der Betriebsrat mit bestimmen! plichtig und der Betriebsrat kann sich nicht ohne Weiteres einschalten, es sei denn, er wird von den betrefenden Beschäftigten etwa unter Berufung auf die Möglichkeit, ein Betriebsratsmitglied zu einem Erörterungs-, Anhörungsoder Beratungsgespräch nach 81 Abs. 3 oder 82 Abs. 2 BetrVG hinzuzuziehen, um seine Beteiligung gebeten. Etwas anderes gilt aber dann, wenn das Mitarbeitergespräch als ein oizielles Führungs- oder Managementinstrument eingeführt und im Hinblick auf einzelne Elemente, Vorgehensweisen, den Einsatz von unterstützenden Bögen oder sonstiger Hilfsmittel in generalisierender Weise einer bewussten instrumentellen Formung und Gestaltung unterzogen wird. Je nach den konkreten Vorstellungen des Arbeitgebers werden nämlich in diesem Sinne die folgenden Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nach BetrVG berührt: } Betriebliche Ordnung und Verhalten der Arbeitnehmer, 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG Nach 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG hat der Betriebsrat mitzubestimmen über»fragen der Ordnung des Betriebes und des Verhaltens der Arbeitnehmer im Betrieb«. Diese Bestimmung greift dann, wenn es beispielsweise um kooperationsbezogene Ziele wie die»verbesserung der Zusammenarbeit«oder Ähnliches geht oder wenn Gegenstand des Gespräches vor allem Verhaltensaspekte seitens des Beschäftigten sein sollen.2 } Leistungs- und Verhaltenskontrolle nach 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG Nach 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG hat der Betriebsrat mitzubestimmen bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten und die Leistung der Beschäftigten zu überwachen. Da Mitarbeitergespräche in der digitalisierten Arbeitswelt regelmäßig IT-unterstützt ablaufen (beispielsweise am PC auszufüllender Beurteilungsbogen), steht das Instrument mit gespeicherten personenbezogenen Beurteilungsdaten unmittelbar in Verbindung. Bekanntlich kommt es dabei nicht auf den subjektiven Willen des Arbeitgebers an, auch eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle tatsächlich vorzunehmen. Vielmehr ist für das Mitbestimmungsrecht ausschlaggebend, dass 2 Fitting, BetrVG, 25. Aufl., 87 Rdnr. 71; DKKW Klebe, 87 BetrVG Rdnr. 67, 14. Aufl. 14

6 AiB dem einzelnen Beschäftigten»objektiv«verhaltens- oder leistungsbezogene Daten zugeordnet werden können. } Entlohnungsgrundsätze nach 87 Abs. 1 Nrn. 10 und 11 BetrVG Gemäß 87 Abs. 1 Nr. 10 und 11 BetrVG hat der Betriebsrat dann mitzubestimmen, wenn Mitarbeitergespräche in irgendeiner Form auch eine Entlohnungskomponente enthalten. Dies kann der Fall sein, wenn ein Bestandteil des Gesprächs Entgelt oder eine eventuelle Leistungszulage ist. Der Bezug ist erst recht gegeben, wenn aus einem Beurteilungsschema und/oder der Feststellung von Zielerreichungsgraden, die im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs erörtert werden, nach einer feststehenden Berechnungsformel eine Leistungszulage ermittelt wird.3 Die Mitbestimmung des Betriebsrats greift wegen des im 87 BetrVG enthaltenen Tarifvorbehalts nur, wenn die entsprechenden Entlohnungsgrundsätze nicht (abschließend) in einem für den Betrieb geltenden Tarifvertrag geregelt sind. } Personalfragebogen nach 94 Abs. 1 BetrVG das grundsätzliche Verfahren und die Konzeption (einschließlich des Beurteilungsbogens) die einzelnen Beurteilungskriterien inklusive eventueller Gewichtungen sowie ihre Deinitionen die Beurteilungs- und Bewertungsmethoden und -maßstäbe (Verwendung von Skalen, Festlegung der Skalenlänge) Verfahrensfragen (Festlegung von Beurteilern und zu Beurteilenden; zeitlicher Abstand der Beurteilungen; Beurteilungsanlässe) Fragen der Durchführung und Gestaltung des Beurteilungs- oder Mitarbeitergesprächs Auswertung der Beurteilung die Aufbewahrung der Bögen und sonstigen Gesprächsunterlagen (Dauer der Ablage in der Personalakte) Rechte der betrofenen Beschäftigten (Einspruchs- und Beschwerdemöglichkeiten) Konliktlösungsmechanismen. Wichtig: Zu den ansonsten wichtigen Rechten der Betriebsräte im Falle der Einführung eines solchen Instruments muss unbedingt die Hinzuziehung eines Sachverständigen nach 80 Abs. 3 BetrVG gezählt werden. Abschluss einer Betriebsvereinbarung Nach 94 Abs. 1 BetrVG bedürfen»personalfragebogen«der Zustimmung des Betriebsrats. Dieser Begrif wird rechtlich weit gefasst. Sobald etwa in einem Formular Informationen festzuhalten sind, die Aufschlüsse über die Person, Kenntnisse und Fertigkeiten eines Beschäftigten geben sollen, liegt ein Personalfragebogen vor.4 Dabei spielt es keine Rolle, dass dieser Bogen in der Regel vom Vorgesetzten auszufüllen ist. } Allgemeine Beurteilungsgrundsätze nach 94 Abs. 2 BetrVG Die wohl mit großem Abstand wichtigste Rechtsnorm zur Beeinlussung von Mitarbeitergesprächskonzepten ist der 94 Abs. 2 BetrVG, wonach die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrats bedarf. Fast alle in der Praxis vom Arbeitgeber vorgeschlagenen Konzepte für Mitarbeitergespräche enthalten in der einen oder anderen Form Beurteilungskomponenten. Nach dieser Rechtsnorm hat der Betriebsrat mitzubestimmen über: Mit dieser Vielzahl an rechtlichen Bezügen ist wahrscheinlich, dass ein Mitarbeitergespräch mitbestimmungsplichtig ist und zwingend und einigungsstellenfähig der Zustimmung des Betriebsrats bedarf. Diese Zustimmung sollte durch Abschluss einer Betriebsvereinbarung erfolgen, in der die Einzelheiten des Verfahrens geregelt sind. Dazugehörige Elemente wie Gesprächsbögen, Informationsbroschüren, Programmbeschreibungen und dergleichen sollten Bestandteil der Betriebsvereinbarung sein.»mustervereinbarungen«kann es selbstverständlich nicht geben zu unterschiedlich sind im Einzelnen die jeweils verfolgten Ziele, Verfahren und andere Faktoren. Wichtige Eckpunkte einer Betriebsvereinbarung inden Sie im Kasten auf Seite 12. Diese vermitteln einen Überblick über die bei der Entwicklung von Mitarbeitergesprächen generell oder unter Umständen relevanten Aspekte. v lesetipp Mehr zu dem Thema und zahlreiche Formu lierungsbeispiele aus abgeschlossenen Verein barungen inden Sie in: Breisig, Thomas: Personalbeurteilung Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln und gestalten. Aktuelle Empfehlungen aus über 70 Beurteilungs verfahren, 3. Aul., Bund Verlag 2005 weiterführende literatur Breisig, Thomas: Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen. Methoden, Chancen und Risiken Wissen für Betriebs und Personalräte, 3. Aul., Bund Verlag 2007 Breisig, Thomas / König, Susanne / Wengelowski, Peter: Arbeitnehmer im Mitarbeitergespräch, Bund Verlag 2001 Breisig, Thomas: Betrieb liche Leistungssteuerung. Grundlagen und Strate gien für Betriebsräte und Personalräte, Bund Verlag 2014 Dr. Thomas Breisig, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Oldenburg. 3 Fitting a.a.o. 87 Rdnr. 413f.; DKKW Klebe, a.a.o., 87 BetrVG Rdnr Fitting, a.a.o., 94 Rdnr. 6ff. 15