Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen. Mit Informationen zu Prävention und Gesundheitsförderung

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1 Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen Mit Informationen zu Prävention und Gesundheitsförderung

2 Absenzen wegen Krankheit oder Unfall sind eine teure Angelegenheit. Was kann ein Unternehmen tun, um Absenzen zu vermeiden? Wie kann es erkrankte und verunfallte Mitarbeitende unterstützen? Was braucht es, um ein Absenzen- oder gar ein Gesundheitsmanagement aufzubauen? Diese Publikation hilft Ihnen, die Absenzen in Ihrem Unternehmen besser in den Griff zu bekommen. Suva Gesundheitsschutz Postfach, 6002 Luzern Auskünfte Tel Bestellungen Fax Tel Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen Mit Informationen zu Prävention und Gesundheitsförderung Verfasser Peter Schmid und Dr. Urs Näpflin Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement Abdruck ausser für kommerzielle Nutzung mit Quellenangabe gestattet. 1. Ausgabe September 2013 Download Diese Publikation ist nur als PDF-Datei erhältlich. Download unter Bestellnummer d

3 Inhalt Kapitel 1: Absenzen analysieren Kennzahlen und ihre Interpretation Gründe und «Auslöser» von Absenzen Wo steht mein Unternehmen? Ziele setzen Absenzenmanagement einführen Absenzen richtig erfassen 13 Kapitel 2 Richtig intervenieren im Absenzfall Die wichtigsten Aufgaben und Rollen Häufige Kurzabsenzen und «Fehlzeitengespräche» Langzeitabsenzen und Wiedereingliederung Unterstützung durch Partner Unterstützung von Mitarbeitenden mit typischen gesundheitlichen Problemen (Rückenbeschwerden, Burnout, Suchterkrankungen, Mobbing) 23 Kapitel 3 Prävention stärken Kennzahlen auswerten und interpretieren Unfallfrei bei der Arbeit Sicher in der Freizeit Präventive Ansätze bei spezifischen Gesundheitsproblemen (Rückenbeschwerden, Burnout, Suchterkrankungen, Mobbing) 39 Kapitel 4 Gesundheit fördern Was ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement? Wo steht Ihr Unternehmen? Gesundheitsfördernde Führung Gesunde Arbeitsgestaltung Stress und trotzdem gesund Arbeitsplätze ergonomisch gestalten Persönliche Gesundheitskompetenz Ausreichend Bewegung Mit System zum betrieblichen Gesundheitsmanagement Information, Hilfe und Angebote 55 3

4 Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen Mit Absenzen von Mitarbeitenden richtig umzugehen, erfordert Know-how, Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Eine gute Betreuung und Unterstützung von erkrankten und verunfallten Mitarbeitenden ist von zentraler Bedeutung und trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit rascher wieder aufnehmen können. Das Absenzenmanagement ist aber auch eine wichtige Grundlage für ein ganzheitliches Konzept der betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung. Gesundheitsprobleme und Unfallrisiken werden frühzeitig erkannt und können rechtzeitig angegangen werden mit gezielten präventiven Massnahmen oder gar mit einem betrieblichen Gesundheitsmanagement. Diese Publikation richtet sich an Gesundheits- und Sicherheitsbeauftragte, Personalverantwortliche und Vorgesetzte. Die vier Hauptkapitel zeigen, wie Absenzenmanagement, Prävention und betriebliche Gesundheitsförderung aufeinander aufbauen und sich ergänzen. Das oberste Ziel sind gesunde und leistungsfähige Mitarbeitende. 4

5 Kapitel 1 Absenzen analysieren Aussagekräftige Absenzendaten sind die wichtigste Voraussetzung eines erfolgreichen Absenzen- und Gesundheitsmanagements. Sie geben der Unternehmensleitung Antworten auf folgende Fragen: Muss einzelnen Mitarbeitenden besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden? Besteht im Betrieb oder in einzelnen Abteilungen bezüglich Unfällen und Krankheiten Präventionsbedarf? Funktioniert die Betreuung und Wiedereingliederung erkrankter und verunfallter Mitarbeitender? Braucht es Verbesserungen? Kennt ein Unternehmen die wichtigsten Absenzendaten, so ist es in der Lage, darauf aufbauend Ziele zu definieren und Massnahmen zu entwickeln. 5

6 1.1 Kennzahlen und ihre Interpretation Welche Kennzahlen gibt es? Mit welchen Zahlen können Sie Entwicklungen und Muster erkennen? Welche erlauben es Ihnen, das eigene Unternehmen mit anderen zu vergleichen? Am besten analysieren Sie die Absenzen mithilfe eines festen Sets an Kennzahlen. Die wichtigsten Kennzahlen sind: Anzahl der Absenzfälle: Ermitteln Sie regelmässig die Anzahl Absenzfälle im Betrieb, aufgeschlüsselt nach Berufsunfall, Nichtberufsunfall und Krankheit. Berechnen Sie die Anzahl Fälle pro Jahr. Dauer der Absenzen: Fallrisiko: Erheben Sie auch regelmässig die Dauer der Absenzen (z. B. Anzahl Tage). So lassen sich die Absenzfälle in Kurzzeitfälle (bis 3 Tage), mittelfristige Fälle und Langzeitfälle (1 Monat und länger) einteilen. Das Fallrisiko beschreibt die Anzahl Absenzfälle in Relation zur Anzahl der Vollbeschäftigten pro Jahr. Das Fallrisiko können Sie wie folgt berechnen: Anzahl Fälle pro Jahr Fallrisiko = 1000 Anzahl Vollbeschäftigte Beispiel: Weist ein Unternehmen mit 150 Vollbeschäftigten 20 Nichtberufsunfälle aus, hat es ein Nichtberufsunfallrisiko von 133. Das bedeutet, dass hochgerechnet auf ein Unternehmen von 1000 Vollzeitbeschäftigten 133 einen Nichtberufsunfall gehabt hätten. Absenzenrisiko: Das Absenzenrisiko beschreibt die Anzahl Ausfalltage in Relation zur Anzahl Vollbeschäftigte pro Jahr. Berechnung: Absenzenrisiko = Anzahl Ausfalltage Anzahl Vollbeschäftigte Absenzenrate: Die Absenzenrate beschreibt die Anzahl Ausfalltage oder Ausfallstunden in Relation zu den Soll-Arbeitstagen oder Soll-Arbeitsstunden im Unternehmen. Berechnung: Anzahl Ausfalltage Absenzenrate = x 100 Sollarbeitszeit aller Beschäftigten (z. B. 228 Tage) 6

7 Erheben und vergleichen Sie diese Kennzahlen regelmässig. Sie sind der Schlüssel, um in einem nächsten Schritt Muster und Auslöser von Absenzen zu erkennen und den Handlungsbedarf zu bestimmen. Um die Kennzahlen im Auge zu behalten, empfiehlt es sich, ein «Kennzahlencockpit» zu erstellen, das die wichtigsten Absenzenzahlen vereint. Dies kann professionell mithilfe von «SunetPlus» gemacht werden (siehe oder mit einer einfachen Tabelle (Beispiel: Tabelle 1). Beispielbetrieb mit 150 Vollbeschäftigten BU NBU K Total Benchmarks Fälle pro Jahr Davon Langzeitfälle ( 1 Monat) Davon Kurzzeitfälle (bis 3 Tage) Fälle BU: Fallrisiko = Anzahl Fälle pro Jahr 1000 Anzahl Vollbeschäftigte NBU: K: keine Vergleichswerte Ausfalltage Ausfalltage wegen Langzeitfällen Dauer Absenzenrisiko= Anzahl Ausfalltage Anzahl Vollbeschäftigte Total: ø Schweiz: ca. 6,4 Tage pro Vollzeitbeschäftigten Absenzenrate= Anzahl Ausfalltage x 100 Sollarbeitszeit aller Beschäftigten (150 x 228 Tage) ø Schweiz: ca. 2,8 % der Sollarbeitszeit Tabelle 1: Kennzahlencockpit für einen Beispielbetrieb mit 150 Vollbeschäftigten (BU: Berufsunfall, NBU: Nichtberufsunfall, K: Krankheit) 7

8 Um die Kennzahlen zu interpretieren, richten Sie den Blick am besten zuerst nach innen (Vergleich innerhalb des Unternehmens) und dann erst nach aussen (Vergleich mit Durchschnittswerten der Branche). Klären Sie zuerst die Fragen in Tabelle 2 ab. Blick nach innen Blick nach aussen Gesamtunternehmen Einzelne Abteilungen Wie präsentiert sich das Absenzenrisiko im Vergleich zu den Vorperioden? Sind die Absenzen vor allem auf Krankheiten, Berufsunfälle oder Nichtberufsunfälle zurückzuführen? Liegt das Absenzenproblem tendenziell eher im Gesamtbetrieb oder in einzelnen Abteilungen? Sind einzelne Mitarbeitende besonders häufig oder lange unfall- oder krankheitsbedingt abwesend? Wie sieht das Absenzenrisiko im Vergleich zu anderen Betrieben unserer Branche aus? Gibt es branchenspezifische Gründe? Welche? Einzelne Mitarbeiter Tragen primär mittel- und kurzfristige Absenzen zur erhöhten Absenzenrate bei? In welchem Umfang beeinflussen die Langzeitfälle einzelner Mitarbeitenden die Kennzahlen? Wie geht die Branche mit Langzeitfällen um und wie mit mittel- und kurzfristigen Absenzen? Tabelle 2: Wichtige Fragen, um die Kennzahlen eines Betriebs zu interpretieren. Priorität hat der Blick nach innen. 8

9 1.2 Gründe und «Auslöser» von Absenzen Warum fallen die Mitarbeitenden aus? Dies herauszufinden ist von zentraler Bedeutung. Denn wer die Ursachen der Absenzen nicht kennt, kann auch keine gezielten Massnahmen treffen. Bild 1 zeigt die hauptsächlichen Gründe für Absenzen. Der Anteil der sogenannt «planbaren Absenzen» wegen Mutterschaftsurlaub, Militär, Ausbildung oder Ferien beträgt lediglich 24 Prozent. Die «nicht planbaren Absenzen» wegen Krankheit und Unfall machen hingegen 76 Prozent aus. Im Fokus des Absenzenmanagements stehen denn auch die Absenzen wegen Krankheit und Unfall. Absenzen nach Gründen und Dauer in Prozent (2011) 5 % 13 % Krankheit/Unfall 6 % Mutterschaftsurlaub 76 % Militär/Zivildienst/Zivilschutz andere Gründe Bild 1: Gründe für die Absenzen der Arbeitnehmenden in der Schweiz. Im Fokus stehen die Absenzen wegen Krankheit und Unfall. Quelle: Bundesamt für Statistik BFS, 2013 Besonders bei den Berufsunfällen ist es unerlässlich, die Unfallursachen zu analysieren. Auf der Basis einer solchen Analyse lassen sich sinnvolle Massnahmen erarbeiten, um das Unfallrisiko zu senken. Tabelle 3 zeigt die Rangliste der häufigsten «Auslöser» von Berufsunfällen. Berufsunfälle 2011: Unfallhergang in % Ausgleiten, ausrutschen, zu Fall kommen 26,0 Getroffen werden, verschüttet werden 26,2 Sich stechen, schneiden, kratzen, schürfen 19,8 Abrutschen, entgleiten, Umfallen von Gegenständen 12,7 Anstossen an etwas, anschlagen, anfassen 13,3 Tabelle 3: Häufigste «Auslöser» im Bereich der Berufsunfälle. Quelle: Unfallstatistik UVG 2012, 3,7 Mio. Versicherte. 9

10 Wie sieht diese Rangliste in Ihrem Unternehmen aus? Wenn Sie das wissen, können Sie die häufigsten Unfallursachen gezielt angehen. Selbstverständlich gibt es auch andere Methoden, Unfall-«Auslöser» zu eruieren. So können Sie beispielsweise untersuchen, an welchen Maschinen oder in welchen Prozessen die meisten Unfälle passieren bei welchen Tätigkeiten sich die schwersten Unfälle ereignen oder zu welcher Tageszeit es am häufigsten zu Unfällen kommt Wählen Sie eine Methode, die für Ihr Unternehmen aussagekräftig ist und es Ihnen ermöglicht, gezielt Massnahmen zu treffen. Die Rangliste der häufigsten «Auslöser» von Nichtberufsunfällen zeigt, dass sich jeder dritte Freizeitunfall bei Sport und Spiel ereignet (Tabelle 4). Wie sieht diese Rangliste in Ihrem Unternehmen aus? Wenn Sie diese kennen, können Sie die Mitarbeitenden gezielt für die Unfallrisiken in der Freizeit sensibilisieren. Nichtberufsunfälle Tätigkeiten beim Unfall in % Sport und Spiel 35,2 Aufenthalt in Häusern und auf privatem Grund 26,6 Ausgehen, wandern, reisen, Erholung 20,7 Nebenbeschäftigungen 7,6 Arbeitsweg 4,4 Tabelle 4: Häufigste «Auslöser» von Unfällen im Bereich der Nichtberufsunfälle. Quelle: Unfallstatistik UVG 2012, 3,7 Mio. Versicherte. Bild 2: Stolpern und Stürzen ist in der Schweiz die häufigste Unfallursache. Viele Stolper- und Sturzunfälle liessen sich mit wenig Aufwand vermeiden. Häufige Gründe für Krankheitsabsenzen sind: Erkrankungen des Bewegungsapparates Erkrankungen der Atemwege Hauterkrankungen Herz-, Kreislaufkrankheiten Erkrankungen des Verdauungstrakts Eine Aufschlüsselung der Absenzen nach Krankheiten ist delikat und meistens nicht sinnvoll. Zum einen besteht seitens der Mitarbeitenden keine Auskunftspflicht. Zum anderen lassen sich dadurch meistens keine aussagekräftigen Daten gewinnen, die in Präventionsmassnahmen umgesetzt werden können. 10

11 1.3 Wo steht mein Unternehmen? Absenzen gibt s in jedem Unternehmen, sie lassen sich nie vollständig eliminieren. Es gibt aber in fast jedem Unternehmen Absenzen, die sich vermeiden oder in ihrer Länge reduzieren lassen. Wem es gelingt, dieses Potenzial auszuschöpfen, entlastet dies das Unternehmen von unnötigen Ausfalltagen. Eine aussagekräftige Analyse der Absenzen kann somit wettbewerbsrelevante Einsparpotenziale aufzeigen. Bilder 3 und 4 zeigen ein konkretes Beispiel. 1. Entwicklung Ausfallkosten und Absenzenrate 2. Sparpotenzial in 5 Jahren in Franken ,5 Aufwand CHF Absenzenrate Aufwand CHF ,5 2 1,5 1 Absenzenrate , Jahr Potenzial Bild 3 und 4: Ein Bauunternehmen mit 80 Vollbeschäftigten, in dem jeder Mitarbeiter durchschnittlich 9 Tage ausfällt, sieht sich jährlich mit Kosten von Franken konfrontiert. Mit klugen Investitionen in die Prävention können diese Ausgaben innerhalb von 5 Jahren um 1/3 reduziert werden. Finden Sie heraus, wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen Ihrer Branche steht, und berechnen Sie Ihr Einsparpotenzial: 11

12 1.4 Ziele setzen Jedes Unternehmen wünscht sich möglichst wenig Absenzen. Doch was sind realistische Ziele, wenn es um die Reduktion der Ausfalltage geht? Wichtig ist, dass man sich überhaupt Ziele setzt. Denn nur so lässt sich messen, ob man dem Ziel einen Schritt näher gekommen ist oder nicht. Beachten Sie folgende Tipps: Analysieren Sie zuerst die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen. Definieren Sie erst aufgrund der eruierten Daten, wie viele Ausfalltage in Ihrem Unternehmen reduziert werden sollen. Realistisch und nachhaltig ist in der Regel eine jährliche Reduktion um 5 Prozent. Unterscheiden Sie zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Unterscheiden Sie zwischen Zielen für das Gesamtunternehmen und Zielen für einzelne Organisationseinheiten. Bei einem hohen Ausgangswert (vielen Absenzen) in einem Unternehmen, das bisher kein Absenzenmanagement kannte, sind am Anfang oft höhere Reduktionen möglich. Ein gewisser «Absenzensockel» wird immer bleiben. Ein Absenzenrisiko erreichen zu wollen, das erheblich unter dem Branchendurchschnitt liegt, kann sich kontraproduktiv auswirken. Als Richtschnur können die durchschnittlichen Ausfalltage je vollbeschäftigte Person in den einzelnen Wirtschaftszweigen dienen (Tabelle 5). Weichen Ihre Daten vom Branchendurchschnitt ab? Branche Krankheit und Unfall 2012 in Tagen Baugewerbe 7,7 Verkehr und Lagerei 7,0 Verarbeitendes Gewerbe, Energieversorgung 6,3 Gesundheits- und Sozialwesen 7,2 Immobilien, sonst. Dienstleistungen 7,2 Gastgewerbe 7,0 Durchschnitt 6,4 Handel, Reparaturgewerbe 6,8 Information und Kommunikation 6,7 Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung 6,5 Finanz- und Versicherungsdienstleistungen 4,9 Tabelle 5: Durchschnittliche Ausfalltage je vollbeschäftigte Person in verschiedenen Wirtschaftszweigen. Umrechnung von Daten des BFS

13 1.5 Absenzenmanagement einführen Absenzen richtig erfassen Stehen Sie mit Ihrem Absenzenmanagement noch ganz am Anfang? Dann ist als erster Schritt dafür zu sorgen, dass die Absenzen rasch und aussagekräftig gemeldet und erfasst werden. Die Suva bietet Ihnen dazu eine Vorlage an (unter > Information). Wenn Sie die Absenzendaten lieber elektronisch erfassen und bewirtschaften, steht Ihnen die kostenlose Software SunetPlus zur Verfügung (siehe unten). Die Bewirtschaftung der Absenzendaten umfasst von der Meldung der Absenzen bis zur Kontrolle der Massnahmen fünf Phasen (siehe Tabelle 6). Überprüfen Sie jetzt, ob in Ihrem Unternehmen diese fünf Phasen umgesetzt werden. Was wird gemacht? Wo besteht Handlungsbedarf? Bewirtschaftung von Absenzen Berufsunfälle Freizeitunfälle Krankheit 1. Meldung: Besteht ein Meldesystem bei Unfall oder Krankheit (Meldung an die Vorgesetzten und/oder an den HR-Bereich)? Werden die Meldungen auch entsprechend gemacht? 2. Erfassung: Gibt es ein System, in welchem die Meldungen zentral erfasst werden? 3. Auswertung: Werden die Unfall- und Krankheitsmeldungen periodisch (z. B. quartalsweise) ausgewertet und die Kennzahlen von den verantwortlichen Stellen beurteilt? 4. Massnahmen: Werden aufgrund der Kennzahlen über Unfälle und Krankheiten Massnahmen definiert und umgesetzt? 5.Kontrolle: Erfolgt eine Kontrolle über den Erfolg bzw. die Wirkung der Massnahmen (z. B. Entwicklung der Unfall-/Krankheitskennzahlen)? Tabelle 6: Welche der fünf Etappen der Datenbewirtschaftung werden in Ihrem Unternehmen umgesetzt? Für die jährliche Bilanz beachten Sie bitte die zusätzlichen Fragen in Kapitel 3.1. SunetPlus Mit der Software SunetPlus können Sie Unfall- und Krankheitsmeldungen erfassen und der Suva oder auch anderen Versicherern direkt übermitteln Schadenmeldungen und Absenzen verwalten Statistiken erstellen und auswerten Die Software SunetPlus steht den bei der Suva versicherten Betrieben kostenlos zur Verfügung. Sie ist zu finden unter 13

14 Bild 5: Die Software SunetPlus ist ein praktisches Instrument, um Absenzendaten zu erfassen und auszuwerten. Ausfallzeit - Absolut [Tage]/ Generelle Übersicht Quartalswerte 2010 zu Quartalswerten 2009 Demobetrieb AG (Sunetplus) Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Übersicht Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Nichtberufsunfall Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Berufsunfall 0.00 Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Krankheit Bild 6: Beispiel einer Auswertung der Ausfalltage mit Hilfe der Software SunetPlus 14

15 Kapitel 2 Richtig intervenieren im Absenzfall Ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter verunfallt oder erkrankt, ist es wichtig, dass der Betrieb sie/ihn betreut sowohl bei kurzen wie auch bei langen Absenzen. Die richtige Begleitung fördert die Genesung und die Wiedereingliederung in den Betrieb. Werden Rückkehr- und Fehlzeitengespräche systematisch geführt, lassen sich Probleme rascher erkennen und einer Lösung zuführen. Reagieren Sie bei Absenzen frühzeitig und holen Sie wenn nötig bei der richtigen Stelle Unterstützung. 15

16 2.1 Die wichtigsten Aufgaben und Rollen Alle Führungsebenen sind ins Absenzenmanagement einzubinden. Die Betriebsangehörigen müssen spüren, dass gesunde Arbeitsplätze und die Reduktion von Ausfalltagen für die Unternehmensleitung ein wichtiges Ziel sind. Aufgaben, die sich aus dem Absenzenmanagement ergeben (wie Administration, Fallbegleitung, Kontrollen usw.) sind zu klären und geeigneten Funktionen und Personen zu übertragen (Geschäftsleitung, Personalabteilung, Abteilungsleitung, direkte Vorgesetzte, Sicherheitsbeauftragte). Die wichtigste Bezugsperson für erkrankte oder verunfalle Mitarbeitende ist der oder die direkte Vorgesetzte. Er/sie ist die Schlüsselperson für alle Betreuungsaufgaben: Sie hält den Kontakt mit abwesenden Mitarbeitenden aufrecht. Sie informiert die übrigen Mitarbeitenden. Sie begrüsst die Mitarbeitenden am Tag der Rückkehr und fragt nach ihrem Befinden. Sie führt nach jeder längeren Absenz ein Rückkehrgespräch. Sie kümmert sich bei längeren Absenzen um die Wiedereingliederung. Bild 7: Ein wohlwollendes Gespräch nach jeder Rückkehr ist zentral für die rasche Reintegration der Mitarbeitenden. 16

17 2.2 Häufige Kurzabsenzen und «Fehlzeitengespräche» Einzelne Kurzabsenzen sind kein Grund zur Beunruhigung. Stellen Sie aber sicher, dass die Rückkehrer begrüsst und nach ihrem Befinden gefragt werden. Häufen sich Kurzabsenzen, so sollten die Vorgesetzten die Fälle genauer anschauen. Häufige Kurzabsenzen können beispielsweise auf Motivationsprobleme, Überforderung oder psychische Probleme hinweisen. Aufschlüsse kann ein sogenanntes «Fehlzeitengespräch» geben. Die Vorgesetzten lernen am besten in einer Schulung, wann und wie bei auffälligen Absenzen ein solches Gespräch geführt wird. Tipps für Fehlzeitengespräche: Fehlzeitengespräche bedürfen einer sorgfältigen Vorbereitung. In der Regel führt der direkte Vorgesetzte das Gespräch. In sehr angespannten Situationen kann auch der oder die Personalverantwortliche das Gespräch führen. Erläutern Sie den Sachverhalt vorurteilsfrei und objektiv. Stützen Sie sich auf Fakten ab (Absenzendaten, Personaldaten, Arztzeugnisse usw.). Gestehen Sie dem Mitarbeiter einen ausreichenden Gesprächsanteil zu. Lassen Sie ihn seine Absenzen begründen und bei Bedarf Verbesserungsvorschläge machen. Verwenden Sie Ich-Botschaften («Mir ist aufgefallen»). Beziehen Sie sich auf das Verhalten des Mitarbeiters, nicht auf seine Person. Versuchen Sie nicht zu «psychologisieren». Definieren Sie zusammen mit dem Mitarbeiter Ziele und die nächsten Massnahmen. Vereinbaren Sie einen Termin für ein Folgegespräch. Halten Sie Ziele, Massnahmen, Begründungen und den Folgetermin in einem kurzen Protokoll fest. Ein Beispiel finden Sie im Vorlagenset unter > Information. 17

18 2.3 Langzeitabsenzen und Wiedereingliederung Der Weg eines verunfallten oder für längere Zeit erkrankten Mitarbeiters zurück ins Unternehmen lässt sich in vier Phasen einteilen: Akutphase, Behandlungsphase, Eingliederungsphase und Normalisierungsphase. AKUT-PHASE BEHANDLUNGS-PHASE EINGLIEDERUNGS-PHASE NORMALISIERUNGS-PHASE Anteilnahme zeigen Rückkehrtag planen Gesundheitssituation prüfen Abschlussgespräch Besuchen Team informieren Folgekontakte planen Arztzeugnis einholen Versicherungsfragen klären Arzt kontaktieren Versicherer kontaktieren Beratungsstellen kontaktieren Belastbarkeit prüfen Schonarbeit/Teilzeitarbeit anbieten Ergonomische und organisatorische Anpassungen vornehmen Erkenntnisse festhalten (was lief gut, was muss optimiert werden?) Weiteren Präventionsbedarf klären (weiteren Fällen vorbeugen) Bild 8: Vier Phasen auf dem Weg zurück ins Unternehmen Unterscheiden Sie zwischen Absenzen, die weniger als 30 Tage dauern und damit absehbar sind, und Langzeitabsenzen, deren Dauer länger oder nicht voraussehbar ist. Die folgende Checkliste hilft Ihnen, die wichtigsten Punkte im Auge zu behalten. 18

19 Absenzen von 10 bis 30 Tagen Im Unternehmen umgesetzt? Vorgesetzte oder Personalverantwortliche stellen den Informationsaustausch zwischen den Abteilungen und dem abwesenden Mitarbeiter sicher. Sie eröffnen ein Betreuungsjournal und informieren den Mitarbeiter über Unterstützungsangebote. Sie bereiten die Rückkehr vor und machen Angebote für eine schrittweise Rückkehr an den Arbeitsplatz. Am Tag der Rückkehr erfolgt das Rückkehrgespräch. Langzeitabsenzen von mehr als 30 Tagen und nicht absehbarer Dauer Spätestens nach dem 30. Abwesenheitstag eine Standortbestimmung vornehmen. Unterstützungsmöglichkeiten durch Partner klären. Siehe Kapitel 2.4. Spätestens nach zwei Monaten Bericht an die Abteilungs- oder Geschäftsleitung. Tabelle 7: Checkliste für längere Absenzen Der direkte Vorgesetzte oder die Personalverantwortliche steht bei Langzeitabsenzen über die ganze Dauer der Reintegration in Kontakt mit dem erkrankten Mitarbeiter. Die Kontakte sollen motivierend sein, sodass sie sich positiv auf den Genesungsprozess auswirken. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, wenn auch der betroffene Mitarbeiter eine aktive Rolle einnimmt. Bei Langzeitabsenzen sind von den Personal- und Führungsverantwortlichen Präsenz, Anteilnahme und Konsequenz verlangt. Bei langer Erwerbsunfähigkeit dokumentiert das Betreuungsjournal die Kontakte und die Möglichkeiten einer Reintegration. Ein Beispiel eines Betreuungsjournals finden Sie unter > Information. 19

20 2.4 Unterstützung durch Partner Bei der Betreuung und Wiedereingliederung von erkrankten oder verunfallten Mitarbeitenden sind Sie nicht allein. Nutzen Sie die Unterstützung der Ärzte, der Krankenkassen, der Suva und der IV. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, wer Sie in welchen Situationen unterstützen kann Einbezug behandelnder Ärzte Der behandelnde Arzt ist zentral für die Wiedereingliederung. Da er die Arbeitsfähigkeit beurteilt, bestimmt er, ob und wann der Mitarbeiter die Arbeit wieder aufnimmt. Für diese Beurteilung muss er sich ein Bild von der Tätigkeit und der Arbeitsplatzsituation des Mitarbeiters machen. Dabei können Sie ihn unterstützen. Gewinnen Sie den Arzt als Partner. Informieren Sie ihn über die Tätigkeit des Mitarbeiters und über mögliche Alternativen, die Sie anbieten können. Akzeptieren Sie, dass der Arzt der Arbeit des Mitarbeiters nicht unbedingt den gleichen Stellenwert beimisst wie Sie. Es gibt drei Modelle, wie Sie das Verhältnis zu den Ärzten gestalten können: Den Kontakt zum behandelnden Arzt des Mitarbeiters suchen und diesen über die spezifischen Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz informieren. Die behandelnden Ärzte der Region über das Unternehmen informieren. Spezifische Anforderungen und Belastungen aufzeigen. Mit Vertrauensärzten (betrieblicher Vertrauensarzt) zusammenarbeiten, die über das Unternehmen im Bild sind. Vor allem für grössere Unternehmen geeignet. Will sich ein Unternehmen mit dem Arzt austauschen, so ist es auf das Einverständnis des Mitarbeiters angewiesen. Denn bei allen drei Modellen muss sich der Arzt zuerst vom Patienten von der Schweigepflicht befreien lassen. Informieren Sie die Mitarbeitenden, wie Sie als Unternehmen mit Ärzten zusammenarbeiten. 20

21 Vertrauensärzte finden Als Suva-versichertes Unternehmen können Sie bei Unfällen vom kreisärztlichen Dienst Ihrer Suva-Agentur profitieren. Gehen Ihre Bedürfnisse über das Einholen einer Zweitmeinung oder die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit hinaus, kann es sinnvoll sein, einen eigenen vertrauensärztlichen Dienst zu etablieren. Informationen und Unterlagen erhalten Sie über Bild 9: Gewinnen Sie den Arzt als Partner. Um die Anforderungen und Belastungen am bisherigen Arbeitsplatz des Mitarbeiters oder an einem temporären Schonarbeitsplatz zu beschreiben, stehen zwei unterschiedliche Vorlagen sogenannter «Jobprofile» zum Download für Sie bereit ( > Information). Die Jobprofile können Sie Ihren Bedürfnissen anpassen. 21

22 2.4.2 Einbezug der Suva und anderer Versicherer Wiedereingliederung ist ein Schlüsselanliegen der Suva. Menschen haben bessere Chancen auf Heilung und Wiedereingliederung, wenn sie nach dem Unfall frühzeitig und kompetent betreut werden. Mit der Unfallmeldung an die Suva erhalten Sie die notwendige Unterstützung Ihrer Suva- Agentur. Das Case Management (CM) der Suva optimiert das Zusammenwirken zwischen Patient, Arzt, Unternehmen und Versicherer. Schwer Verunfallte und Personen mit einem komplexen Heilungsverlauf erhalten eine intensive Betreuung. Weiterführende Informationen Weiterführende Tipps, Praxisbeispiele und Merkblätter finden Sie auf folgenden Websites: Invalidenversicherung (IV) Die IV hat das Ziel, den Versicherten mit Eingliederungsmassnahmen oder Geldleistungen die Existenzgrundlage zu sichern. Als Arbeitgeber können Sie Mitarbeitende mit gesundheitlichen Problemen den IV-Stellen melden. Frühzeitige Abklärungen ermöglichen es, schnell Massnahmen gegen einen möglichen Arbeitsplatzverlust oder eine lang andauernde Arbeitsunfähigkeit zu ergreifen. Wann ist eine Meldung an die IV-Stelle sinnvoll? Wenn ein Mitarbeiter infolge gesundheitlicher Probleme seine Tätigkeit nicht mehr zufriedenstellend ausüben kann, das Unternehmen ihn aber trotzdem weiterbeschäftigen möchte, dazu aber die finanziellen Ressourcen fehlen. Wenn unklar ist, welche Tätigkeiten dem Mitarbeiter aus medizinischer Sicht noch zumutbar sind. Wenn das Unternehmen wegen gesundheitlicher Probleme eines Mitarbeiters an Grenzen stösst und professionelle Unterstützung in Anspruch nehmen möchte. Weiterführende Informationen

23 2.5 Unterstützung von Mitarbeitenden mit typischen gesundheitlichen Problemen Die Zahl der Angestellten, die unter gesundheitlichen Einschränkungen leiden und deshalb immer wieder fehlen, ist gross. Ihre Leiden sind oft nicht sofort ersichtlich. Meistens braucht es viel Fingerspitzengefühl, gesundheitliche Probleme anzusprechen Bei Rückenproblemen die Rückkehr erleichtern Bild 10: Rückenschmerzen gehören zu den häufigsten Ursachen von Absenzen. Rückenprobleme sind eine der häufigsten Ursachen für Absenzen. 17 Prozent aller Arbeitnehmenden leiden an chronischen Schmerzen, besonders an chronischen Rückenschmerzen. Zum menschlichen Leid kommen die betrieblichen Kosten wegen Absenzen hinzu. Sie belaufen sich schweizweit auf jährlich eine Milliarde Franken. Erleichtern Sie Mitarbeitenden mit Rückenbeschwerden die Rückkehr an den Arbeitsplatz, indem Sie die Tipps in Tabelle 8 beachten. 23

24 Unterstützung bei Rückenbeschwerden Akutphase Mitarbeitende melden, dass sie aufgrund akuter Rückenschmerzen arbeitsunfähig sind. Zeigen Sie Anteilnahme und entlasten Sie die Betroffenen von aktuellen oder gar dringenden betrieblichen Aufgaben. Fragen Sie den erkrankten Mitarbeiter, ob er Unterstützung benötigt. Planen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wer wann in den nächsten Tagen den nächsten Kontakt initiiert. Klären Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll. Zeigen Sie Wertschätzung (z. B. Karte oder Blumenstrauss zur «Guten Besserung»). Fragen Sie bei Klinikaufenthalt, ob ein Besuch möglich und erwünscht ist. Behandlungsphase Die Mitarbeitenden sind in Behandlung. Bleiben Sie in regelmässigem (z. B. wöchentlichem) Kontakt mit dem Mitarbeiter. Klären Sie mit dem Mitarbeiter und dem Arzt die Möglichkeiten einer Rückkehr ab. Zeigen Sie auf, wie Sie die Rückkehr aktiv unterstützen können. Setzen Sie aber keinen Druck auf. Respektieren Sie die Grenzen des Arztgeheimnisses und der Privatsphäre. Besprechen Sie die Punkte, die eine Rückkehr behindern (z. B. das Bewegen von Lasten, langes Sitzen, hohe mentale Arbeitsbelastung, Zeitdruck usw.). Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Versicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4. Eingliederungsphase Die Mitarbeitenden kehren an den Arbeitsplatz zurück. Sie weisen aber noch Leistungseinschränkungen auf. Besprechen Sie am ersten Rückkehrtag die aktuellen Leistungsmöglichkeiten des Rückkehrers. Zeigen Sie Verständnis gegenüber noch bestehenden Einschränkungen. Unterstützen Sie mögliche (vorübergehende) Entlastungsmassnahmen (keine oder weniger Lasten bewegen, ergonomische oder organisatorische Massnahmen). Fordern Sie eine aktive, aufbauende Wiedereingliederung und geben Sie Gegensteuer, wenn der Rückkehrer in einer übertriebenen «Schonhaltung» oder in Passivität verharrt. Ermutigen Sie den Mitarbeiter, aktiv seine Selbstverantwortung für seine Gesundheit zu übernehmen (Bewegung, Sport, Entspannung). Holen Sie wenn nötig Fachunterstützung (z. B. Fachberatung in Fragen der Ergonomie). Terminieren Sie die nächsten Standortgespräche bzw. das Abschlussgespräch. Normalisierungsphase Fragen sie den Mitarbeiter nach der gesundheitlichen Situation und danach, wie sich die persönlichen und betrieblichen Massnahmen bewähren bzw. bewährt haben. Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen. Besprechen Sie mit den zuständigen Sicherheits- und Gesundheitsverantwortlichen und den Vorgesetzten, wie weitere Krankheitsfälle wegen Rückenproblemen und anderen Erkrankungen am Bewegungsapparat im Betrieb vermieden werden können. Tabelle 8: So erleichtern Sie Mitarbeitenden mit Rückenbeschwerden die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Hinweise, wie sich Rücken- und muskuloskelettale Beschwerden durch gezielte Präventionsarbeit vermeiden oder lindern lassen, finden Sie in Kapitel und 4. 24

25 2.5.2 Burnout gezielte Unterstützung fördert Wiedereingliederung Bild 11: Für Vorgesetzte und Arbeitskollegen ist oft nur schwer zu erkennen, unter welch grossem Leidensdruck die Betroffenen stehen. Das Burnout-Syndrom ist ein Zustand ausgesprochener emotionaler Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit. Meistens entwickelt sich ein Burnout über eine längere Zeitspanne. Für Vorgesetzte und Arbeitskollegen ist oft nur schwer zu erkennen, unter welch grossem Leidensdruck die Betroffenen stehen. 25

26 Warnsignale richtig deuten und handeln Spätestens dann, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer unerklärlichen Art ändert, sollten Sie eingreifen. Die Aspekte in Tabelle 9 helfen Ihnen, den Interventionsbedarf abzuschätzen. Warnsignale Mitarbeitende, die sich in der Burnout-Spirale befinden, zeigen in der Regel Frühwarnsymptome: Sie haben Konzentrationsprobleme, die Arbeitsleistung sinkt (Flüchtigkeitsfehler, Verzettelung in Nebensächlichkeiten, Leistungsabfall oder -schwankungen gegenüber früher). Sie wirken müde, geschwächt. Sie äussern sich vermehrt über Beschwerden, z. B. Verspannungen am Bewegungsapparat oder Verdauungsprobleme, was sich auch in einem veränderten Essverhalten zeigen kann. Die Krankheitsanfälligkeit und Absenzenhäufigkeit nimmt zu. Sie ändern ihr Sozialverhalten in Richtung Rückzug, sind kurz angebunden, meiden Anlässe. Zeigen Mitarbeitende im Vergleich zu früher starke emotionale Reaktionen oder emotionale Starre und Anteilnahmslosigkeit, können dies ebenfalls Indikatoren eines Burnouts sein. In gewissen Fällen sind die Vorgesetzten verpflichtet, die Arbeitnehmenden vorübergehend aus dem Arbeitsprozess zu nehmen, insbesondere wenn eine Fremd- oder Selbstgefährdung zu befürchten ist. In solchen Fällen ist für die betroffenen Mitarbeitenden eine ärztliche Obhut zu organisieren. Stellen Sie sich folgende Fragen: Besteht eine Gefährdung für den Betroffenen (Selbstmordabsichten) oder für sein Umfeld (z. B. Drohungen)? Kann es infolge von Fehlern oder Fehlverhalten zu Sachschäden, Unterbrechungen des Arbeitsablaufs oder zu Unfällen kommen? Ist die Zusammenarbeit mit dem Arbeitnehmer momentan noch möglich? Kann es zu betriebsschädigendem Verhalten kommen (z. B. bei Mitarbeitenden mit Kundenkontakt)? Kann der Betriebsfrieden gestört werden? Intervention Auch wenn Sie nicht sicher sind, wie gross der Leidensdruck des Mitarbeiters ist, sollten Sie intervenieren: Suchen Sie frühzeitig das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Sprechen Sie dabei die beobachteten Veränderungen an. Gehen Sie auf die Arbeitssituation und mögliche Belastungen ein. Zeigen Sie Verständnis und unterstützen Sie konkrete Lösungsansätze (siehe Präventionsmassnahmen in Kapitel 3 und 4). Überlassen Sie die Therapie den Fachleuten. Besprechen Sie aber, welche internen oder externen Beratungsstellen einbezogen werden können (z. B. Arzt, Sozialberatung, Fachpsychologe). Terminieren Sie ein Folgegespräch. Tabelle 9: Symptome, die ein Burnout ankündigen, und richtige Intervention 26

27 Wiedereingliederung fördern Erleidet ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin ein Burnout, kann ein gezieltes, unterstützendes Vorgehen den Wiedereingliederungsprozess erleichtern (Tabelle 10). Fast 40 Prozent kehren nach einer Burnout-Erkrankung an denselben Arbeitsplatz mit demselben Pensum zurück. Unterstützung bei einer Burnout-Erkrankung Akutphase Mitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit. Behandlungsphase Die Mitarbeitenden sind in Behandlung. Eingliederungsphase Die Mitarbeitenden kehren an den Arbeitsplatz zurück. Der Wiedereingliederungsplan steht. Normalisierungsphase Bei Krankmeldung: Zeigen Sie Anteilnahme. Fragen Sie nicht nach Diagnosen. Geben Sie dem Betroffenen das Gefühl, dass er sich Zeit lassen kann, nehmen Sie Druck weg. Besprechen Sie, falls möglich, die dringenden betrieblichen Aufgaben. Fragen Sie den erkrankten Mitarbeiter, ob er im Privaten Unterstützung benötigt. Planen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wer wann den nächsten Kontakt initiiert (wenn nötig nach Angehörigen als Kontaktpersonen fragen). Klären Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll. Offene Kommunikation, ohne Details und persönliche Aspekte, beugt Gerüchten vor. Zeigen sie Wertschätzung und Anteilnahme (z. B. durch eine Karte oder einen Blumenstrauss zur «Guten Besserung»). Versuchen Sie mit dem Mitarbeiter in Kontakt zu bleiben. Respektieren Sie zu Beginn den Wunsch nach Distanz. Klären Sie die Frage nach einer Kontaktperson. Manche Betroffene schätzen wenn auch manchmal erst im Nachhinein die aktive Kontaktnahme und Teilnahmebekundung, auch wenn sie in klinischer Behandlung sind. Sobald es die Situation erlaubt, suchen Sie das direkte Gespräch mit dem Mitarbeiter (und seinem Arzt). Der behandelnde Arzt muss in Absprache mit den Beteiligten einen Wiedereingliederungsplan erstellen mit einer kontinuierlichen Zunahme von Arbeitspensum und Arbeitsleistung. Dabei ist auch zu definieren, welche Belastungen zu vermeiden sind. In der Regel besteht das Ziel, das ursprüngliche Pensum wieder zu erreichen. Alle Beteiligten müssen diesem Plan zustimmen. Informieren Sie, in Absprache mit dem Betroffenen, die Arbeitskollegen und -kolleginnen. Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Krankentaggeldversicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4. Begrüssen Sie den Rückkehrer am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz. Planen Sie die folgenden Arbeitstage gemeinsam. Besprechen Sie, wie Sie das Arbeitsteam informieren wollen. Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt. Terminieren Sie die nächsten Standortgespräche, besonders wenn Pensum und Arbeitsleistung nach einem Stufenplan gesteigert werden sollen. Ist die geplante Stufe des Arbeitspensums und der Arbeitsleistung erreicht, schliessen Sie die Wiedereingliederungsphase mit einem Gespräch ab. Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen. Besprechen Sie mit den verantwortlichen Gesundheits-, HR- und Sicherheitsverantwortlichen, wie Präventionsmassnahmen in die Wege geleitet werden können, um ähnliche Fälle zu vermeiden. Tabelle 10: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einem Burnout die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Weitergehende Hinweise zur betrieblichen Prävention von Burnouts finden Sie in Kapitel und 4. 27

28 2.5.3 Umgang mit suchterkrankten Mitarbeitenden Problem ansprechen Bild 12: Kurzabsenzen sind bei Personen mit problematischem Alkoholkonsum häufig. Neben der persönlichen, sozialen und gesundheitlichen Problematik stellen sich bei suchtkranken Personen auch Sicherheitsfragen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende mit einem Alkoholproblem einen Unfall verursachen, ist überdurchschnittlich hoch. Suchtprobleme sollten so früh wie möglich angesprochen werden. Haben Sie den Eindruck, ein Mitarbeiter habe ein Alkoholproblem, dann verschaffen Sie sich zuerst Klarheit, bevor Sie mit ihm sprechen. Sammeln Sie Fakten und notieren Sie diese schriftlich. Fällt ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin infolge akuter Suchtprobleme aus, ist die Frage der Betreuung und Wiedereingliederung umso wichtiger. 28

29 Unterstützung bei einer Suchterkrankung Akutphase Berauscht bei der Arbeit Mitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit. Nehmen Sie am Arbeitsplatz bei einem Mitarbeiter akute Rauschsymptome wahr, müssen Sie handeln. Sorgen Sie dafür, dass er weder sich selbst noch andere gefährdet. Meist wird sich der Mitarbeiter nicht wegen seiner Suchtprobleme abmelden, sondern «krankheitshalber». Oder er fragt nach, ob er einen Ferientag einziehen könne. Weisen gehäufte Kurzabsenzen und Ihre Beobachtungen darauf hin, dass ein Suchtproblem vorliegen könnte, gehen Sie bei Meldung der nächsten Kurzabsenz folgendermassen vor: Zeigen Sie Anteilnahme, auch wenn Sie befürchten müssen, dass der Mitarbeiter «blau» macht. Weisen Sie auf dringende Aufgaben hin, die erledigt werden müssen. Vereinbaren Sie mit ihm, dass er sich bei fortbestehender Krankheit am Folgetag wieder telefonisch meldet, um die Abwesenheitssituation und die Arbeitsplanung zu besprechen. Vereinbaren Sie, dass der Mitarbeiter sich persönlich bei Ihnen zurückmeldet. Bereiten Sie sich auf das Rückkehrgespräch vor und gehen Sie im Gespräch wie folgt vor: Positiver, wertschätzender Einstieg. Schnell auf den Punkt kommen. Fakten und Beobachtungen (Veränderungen) bezüglich Arbeitsleistung und Verhalten der letzten Zeit aufzeigen. Sicht des Mitarbeiters anhören, aber im Vorgehen konsequent bleiben. Konkrete Erwartungen bezüglich Leistung und Verhalten mitteilen. Etwa 2-monatige Beobachtungsphase vereinbaren und wichtigste Punkte schriftlich festhalten. Termin für Folgegespräch vereinbaren. Zeichnet sich ab, dass die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden, ziehen Sie eine zusätzliche Person bei. Dies kann Ihr Vorgesetzter sein oder jemand von einer Beratungsstelle (HR-Beratungsstelle, interne oder externe Sozial- oder Suchtberatungsstelle, Behandlungsphase Die Mitarbeitenden sind in Behandlung der Sucht-Problematik. Hat sich der Mitarbeiter in eine stationäre therapeutische Behandlung begeben, können folgende Punkte bei der Rückkehr und Wiedereingliederung helfen: Planen Sie gemeinsam, wer wann den nächsten Kontakt initiiert. Besprechen Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll. Zeigen sie Wertschätzung und Anteilnahme (z. B. durch eine Karte). Planen Sie im (direkten) Gespräch die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Allenfalls ist dafür auch ein gemeinsames Gespräch mit dem behandelnden Arzt sinnvoll. Eingliederungsphase Der Mitarbeitende kehrt an den Arbeitsplatz zurück. Am ersten Tag der Rückkehr: Begrüssen Sie den Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz. Planen Sie gemeinsam die folgenden Arbeitstage. Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt. Vereinbaren Sie den Termin für ein Folgegespräch in den folgenden Wochen. Normalisierungsphase Ist die geplante Stufe des Arbeitspensums und der Arbeitsleistung erreicht, schliessen Sie die Wiedereingliederungsphase mit einem Gespräch ab. Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen. Besprechen Sie mit den verantwortlichen Gesundheits-, HR- und Sicherheitsverantwortlichen, ob Präventionsbedarf in Fragen des Suchtmittelmissbrauchs besteht. Tabelle 11: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einer Suchterkrankung die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Hinweise für die gezielte Präventionsarbeit und den Umgang mit Suchtmitteln in der Unternehmung finden Sie in Kapitel

30 2.5.4 Mobbing mit schrittweiser Unterstützung Rückkehr erleichtern Bild 13: Mobbing kann krank machen. Mobbingsituationen oder schwelende Konflikte sind Stresssituationen und können sich in Symptomen wie Kopfschmerzen, Verdauungsproblemen, Schlafstörungen oder depressiven Verstimmungen äussern. Längerfristig können sie Krankheiten verursachen. Generell gilt, dass schwere Konfliktsituationen die Rückkehr an den Arbeitsplatz verzögern, sei es nach einem Unfall oder nach einer Erkrankung. In Tabelle 12 wird aufgezeigt, was die Rückkehr an den Arbeitsplatz unterstützt trotz schwelender Konfliktsituation. 30

31 Unterstützung bei einem Mobbingfall Akutphase Mitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit. Zugleich besteht eine schwelende Konfliktsituation. Behandlungsphase Die Mitarbeitenden sind arbeitsunfähig und in therapeutischer Behandlung. Eingliederungsphase Der Mitarbeitende kehrt an den Arbeitsplatz zurück. Planen sie bei Bedarf einen runden Tisch mit den Konfliktbeteiligten (Eingliederungsphase). Normalisierungsphase Liegt eine verfestigte oder akute Konfliktsituation vor und meldet der Mitarbeiter seine Arbeitsunfähigkeit, so ist folgendes Vorgehen angezeigt: Zeigen Sie Anteilnahme und entlasten Sie den Mitarbeiter von aktuellen oder gar dringenden Aufgaben. Planen Sie, wer wann in den folgenden Tagen den nächsten Kontakt initiiert. Klären Sie mit dem Mitarbeitenden, wie das Team informiert werden soll. Zeigen sie Wertschätzung (z. B. mit einer Karte oder einem Blumenstrauss zur «Guten Besserung»). Fragen Sie, falls Sie nicht in den Konflikt eingebunden sind, ob bei einem Klinikaufenthalt ein Besuch möglich und erwünscht ist. Versuchen Sie den Kontakt mit dem Mitarbeiter aufrechtzuerhalten oder sorgen Sie dafür, dass eine neutrale Person den Kontakt gewährleistet. Bleiben Sie in regelmässigem (z. B. wöchentlichem) Kontakt mit dem Mitarbeiter. Besprechen Sie in dieser Phase sobald es die gesundheitliche Situation des Mitarbeiters erlaubt im direkten Gespräch, wie die Rückkehr an den Arbeitsplatz unterstützt werden kann: Machen Sie die Konfliktsituation zum Thema. Welche Gründe behindern eine Rückkehr? Suchen Sie gemeinsam Lösungsansätze und Entlastungsmöglichkeiten. Vereinbaren Sie die Bedingungen für die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Verweisen Sie nötigenfalls auf professionelle Stellen (Sozialberatung, Arzt, Psychologe, Mobbing-Fachstelle). Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Krankentaggeldversicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4. Am ersten Tag der Rückkehr: Begrüssen Sie den Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz. Sprechen Sie neben der Arbeitsplanung die Schritte der Konfliktlösung an, die in der Behandlungsphase geplant wurden (z. B. runder Tisch), und sorgen Sie für deren Umsetzung. Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt. Vereinbaren Sie den Termin für ein Folgegespräch in den folgenden Wochen. Sind die Umsetzungsschritte abgeschlossen und die geplante Stufe des Arbeitspensums erreicht, schliessen Sie die Eingliederungsphase im Gespräch ab. Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen. Besprechen Sie mit Ihren Gesundheits-, HR- oder Sicherheitsverantwortlichen, ob bezüglich Mobbing Präventionsbedarf besteht. Tabelle 12: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einem Mobbingfall die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Weitergehende Hinweise, um Mobbing zu vermeiden, finden Sie in Kapitel und 4. 31

32 2.5.5 Allgemeine Hinweise für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden Rund jede zehnte Diagnose in Arztpraxen gehört in den Bereich der «psychischen Störungen». Psychische Erkrankungen lösen häufig starke Ängste und Unsicherheiten aus, sowohl bei den Betroffenen als auch bei den Kolleginnen und Kollegen. Schauen Sie also bei solchen Problemen nicht weg, sondern ergreifen Sie die Initiative. Wie helfen? Bei auffälligem Verhalten sucht die vorgesetzte Person aktiv das Gespräch. Sie konfrontiert die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter diskret, aber konkret mit dem als problematisch empfundenen Verhalten und bietet Unterstützung an. Vorgesetzte sind aber keine Therapeuten! Verweisen Sie die betroffene Person frühzeitig an einen Arzt. Ist absehbar, dass die Abwesenheit mehr als 30 Tage dauert, klären Sie am besten ab, ob Sie die IV-Angebote zur Frühintervention nutzen wollen. Bleiben Sie auch bei längerer Abwesenheit oder Klinikaufenthalt in regelmässigem Kontakt mit der betroffenen Person. Hilfe und Unterstützung von Fachpersonen erhalten Sie bei diesen Stellen: betriebsinterne oder öffentlich Sozialberatungsstellen kantonale IV-Stellen: 32

33 Kapitel 3 Prävention stärken Erfolgreiche Prävention von Krankheiten und Unfällen ist ein dauernder Prozess, der immer wieder überprüft und optimiert werden muss. Evaluieren Sie die Sicherheits- und Gesundheitsrisiken, denen die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz und in der Freizeit ausgesetzt sind. Setzen Sie auf dem Weg zu einem «gesunden Unternehmen» Handlungsschwerpunkte. Anerkennen Sie Verbesserungen. So können Sie die Prävention in Ihrem Unternehmen laufend stärken. 33

34 3.1 Kennzahlen auswerten und interpretieren Die Entwicklung der Absenzen ist jährlich, halbjährlich oder quartalsweise zu überprüfen: Werden die gesetzten Ziele erreicht? Damit fokussieren Sie auf Fortschritte und Optimierungsbedarf. Basis der Erfolgskontrolle sind die aktuellen Kennzahlen. Zu diesem Zweck aktualisieren Sie Ihr Absenzenzahlen-Cockpit, das Sie definiert haben (Kapitel 1.1). Konzentrieren Sie sich unter dem Jahr auf interne Vergleiche (Beispiel: Tabelle 13). Denn die Informationen aus der Branche und anderen Wirtschaftszweigen liegen in der Regel erst im Folgejahr vor. Berufsunfall Nichtberufsunfall Krankheit Total Anzahl Fälle Fälle > 30 Tage Fallrisiko (Umrechnung auf 1000 VB) Absenztage pro vollbeschäftigte Person ,8 0,22 0,95 1,97 Namen der betreuten Mitarbeitenden (Fälle > 30 Absenzentage) Susanne Hochueli Fritz Brun Tabelle 13: Beispiel eines Absenzenzahlen-Cockpits eines Unternehmens mit 60 Vollbeschäftigten (VB) für eine Besprechung in der Geschäftsleitung am Ende des ersten Quartals Grüne Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt mindestens 10 Prozent tiefer als im Vorjahr. Blaue Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt im gleichen Bereich wie im Vorjahr (± 10 Prozent). Rote Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt 10 oder mehr Prozent höher als im Vorjahr. Ziehen Sie mindestens jährlich Bilanz. Beantworten Sie dazu diese Fragen: 1. Wurden die Ziele und Erwartungen erfüllt? 2. Haben sich die Absenzen und die Absenzenmuster verändert? 3. Werden die Rückkehr- und die Fehlzeitengespräche geführt? 4. Wie ist die Qualität der geführten Gespräche? 5. Haben betroffene Mitarbeitende die notwendige Begleitung und Unterstützung erhalten? 6. Wie haben die Vorgesetzten ihre Aufgaben erfüllt? Verfügen sie über die notwendigen Kompetenzen und die gewünschte Unterstützung des HR? 7. Wie sind die Rückmeldungen der Mitarbeitenden bzw. der Betroffenen? 8. Wurden in den Hauptproblemfeldern Verbesserungsmassnahmen festgelegt und umgesetzt? 9. Wie sieht die Entwicklung der Kennzahlen in der Branche aus? Analysieren Sie die Ursachen der Veränderungen und definieren Sie Massnahmen, um den Verbesserungsprozess im Gang zu halten. 34