Michael Paschen und Profil M: Zwei Kompetenzführer in der Führungskräfteentwicklung

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1 Michael Paschen und Profil M: Zwei Kompetenzführer in der Führungskräfteentwicklung Name: Michael Paschen Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH & Co. KG Liebe Leserinnen und liebe Leser, im Rahmen unserer Competence Site möchten wir Ihnen kompetenzführende Organisationen und Experten aus Forschung und Praxis vorstellen, die dabei zugleich ihr Kompetenzgebiet beleuchten. In diesem E-Interview befragen wir Michael Paschen, früherer Kienbaum-Partner sowie Gründer und Geschäftsführer von Profil M. Profil M ist seit Jahren erfolgreich im Markt für Beratung im Human Resources-Bereich tätig und unterstützt Unternehmen verschiedenster Branchen im Rahmen ihrer Personalentwicklungsarbeit. Michael Paschen berichtet dabei vor allem über die Kernkompetenz seines Unternehmens, die Führungskräfteentwicklung und geht dabei auf verschiedene Instrumente und Konzepte ein, die in die Beratungsarbeit seines Unternehmens Eingang finden. Das Beurteilungsverfahren 360 -Feedback beschreibt Herr Paschen ausführlich und wägt Vor- und Nachteile des Einsatzes für Unternehmen ab. Abschließend wird ein Blick auf die gegenwärtige Situation und in die Zukunft des Markts für Führungskräfteentwicklung sowie die Zukunft von Profil M geworfen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team Seite 1

2 Sehr geehrter Herr Paschen, Frageblock 1: Michael Paschen und Profil M: Kompetenzen und Leistungen Seit 2001 sind Sie, nach Ihrer Tätigkeit als Partner von Kienbaum, Gründer und Geschäftsführer der Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH & Co. KG. Profil M unterstützt Unternehmen durch die individuelle Beratung zur Personalentwicklung, insbesondere für Führungskräfte. Welchen Kompetenz-Pfad haben Sie bis zu Ihrer heutigen Position beschritten? Was führte 2001 zur Gründung von Profil M? Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht, die für Ihren Erfolg wesentlich sind? In welchen Bereichen liegen heute die persönlichen Stärken und Kompetenzen von Michael Paschen? Was zeichnet die Führungskraft Michael Paschen aus? Welche Schwerpunkte setzen Sie bei Profil M bei der Beratung Ihrer Kunden im Bereich der Personalentwicklung? Welche Dienstleistungen bieten Sie Ihren Kunden im Detail? Welche Erfolge können Unternehmen erwarten, die auf die Beratung von Profil M setzen? Sind Sie auf bestimmte Branchen spezialisiert? Antwort: Mein eigener Kompetenz-Pfad begann damit, dass ich zunächst Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum studierte und dann über ein Praktikum meinen Einstieg bei der Firma Kienbaum in Gummersbach fand. Dort hatte ich den typischen Beraterwerdegang vom Fachberater zum Seniorberater, später zum Bereichsleiter und Partner. Nach insgesamt fünf Jahren Beratungserfahrung bei Kienbaum habe ich das Unternehmen verlassen und mit drei anderen Beratern die Firma Profil M gegründet. Die vier Gründer von Profil M sind allerdings nicht nur Kollegen aus der Beratung gewesen, sondern auch ehemalige Studienkollegen, die sich bereits an der Ruhr-Universität Bochum kennengelernt haben und auch in dieser Zeit schon eine freundschaftliche Verbundenheit hatten. Ausschlaggebend für die Gründung von Profil M ist seinerzeit der Wunsch nach der beruflichen Selbstständigkeit gewesen, die letztendlich gerade in dem sehr personenzentrierten Seite 2

3 Geschäft der PE-Beratung und des Führungskräftetrainings immer wieder zu vielen freiberuflich tätigen Beratern und Unternehmensgründungen führt. Auf der persönlichen Seite sind für den Erfolg guter Berater meiner Erfahrung nach drei Dinge wesentlich. Zum einen ist es natürlich die fachliche und inhaltliche Inspirationskraft, die dazu führt, dass der Kunde einen wirklichen inhaltlichen Mehrwert sieht. Dieser Mehrwert ergibt sich in unserem Geschäft durch die Verbindung psychologischer Konzepte und hoher Businessorientierung, die praktische und pragmatische Antworten liefert, ohne dabei flach zu sein. Zum anderen ist das dem Kunden vermittelte hohe Engagement, sich wirklich für seine Probleme und seine Interessen einzusetzen. Wenn sich dies noch mit einer gewissen Herzlichkeit und positiven Ansprache der beteiligten Personen und Kunden paart, dann sind im Allgemeinen die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Projektbearbeitung gegeben. Sie haben mich nun auch nach meinen eigenen Stärken und Kompetenzen gefragt. Ich denke, dass mittlerweile der zentrale Aspekt darin liegt, dass ich nach insgesamt zwölf Jahren Beratungserfahrung und intensiver Auseinandersetzung mit Fragen rund um Führung und Führungskräfteentwicklung in der Lage bin, auch sehr erfahrenen Führungskräften und Personalexperten noch inhaltliche Anregungen zu geben und dazu beitragen kann, Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen. Dies hilft dann letztlich dabei, auch Produkte weiterzuentwickeln und in den Fragen der Führungskräfteentwicklung auf einem hohen inhaltlichen Niveau präsent sein zu können. Sie haben auch nach den Merkmalen gefragt, die mich selbst als Führungskraft auszeichnen. Zunächst muss man einmal sagen, dass Führung in der Beratung sicherlich einfacher ist, als in vielen anderen Unternehmen. Viele typische Leistungs- und Verhaltensprobleme, mit denen sich Führungskräfte in anderen Unternehmen herumschlagen, hat man typischerweise in der Beratung nicht. Üblicherweise hat man es in der Beratung hier mit sehr eigenständigen, hoch motivierten und wissbegierigen Mitarbeitern zu tun, und als Führungskraft ist man vor allem damit beschäftigt, gute Rahmenbedingungen und gute Betreuungsleistungen zu erbringen, aber wirkliche Konfliktsituationen sind selten. Ich persönlich zeichne mich in der Führung wahrscheinlich dadurch aus, dass ich dazu tendiere, meinen Mitarbeitern sehr viel Freiraum einzuräumen und ihnen sehr viel zuzutrauen. Ich habe ein eher geringes Kontrollbedürfnis und habe wenig Probleme damit, mich nicht in jedes Detail zu involvieren. Meine Erfahrung ist auf der einen Seite, dass Menschen einfach schneller wachsen, wenn Seite 3

4 man ihnen viel zutraut, und dass sie dann auch manchmal schneller über sich hinauswachsen, als sie selbst vermuten. Auf der anderen Seite bin ich dafür (und das bringt auch meine Rolle als Geschäftsführer und Vertriebsmann von Profil M mit) sicherlich nicht immer so greifbar und so nah an allen Mitarbeiterthemen, wie dies vielleicht manchmal ebenfalls wünschenswert wäre. Seite 4

5 Frageblock 2: Marktposition und Wettbewerb Wie schätzen Sie den Markt für Führungskräfteentwicklung in Deutschland und international aktuell ein? Wo sehen Sie hier die Marktposition von Profil M? Wer sind Ihrer Meinung nach wichtige Markt-Akteure bzw. wichtige Wettbewerber, und wodurch differenzieren Sie sich von diesen? Warum ist Profil M anders? Antwort: Den Markt für Führungskräfteentwicklung schätze ich in Deutschland nach wie vor als einen wachsenden Markt ein, wobei wir hier in Deutschland sicherlich schon ein insgesamt recht hohes Niveau in der Investitionsbereitschaft der Unternehmen erreicht haben. Im internationalen stellt es sich sehr unterschiedlich dar. In den vereinigten Staaten ist der Markt schon etwas gesättigter, aber wachsend, in Asien befinden sich die klassischen Themen der Führungskräfteentwicklung in einem steilen Aufwärtstrend und kompetente Berater in einigen asiatischen Regionen können sich in einer echten Goldgräberzeit positionieren. In Deutschland muss man sehen, dass die Anbieterseite sehr zersplittert ist. Es gibt auf der einen Seite eine Reihe von größeren Beratungen, die entweder einen breiten HR-Fokus haben oder aber die bestimmte Spezialthemen in der Führungskräfteentwicklung mit viel Erfahrung und Glaubwürdigkeit abdecken. Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch eine unüberschaubare Anzahl von kleinen und Kleinstunternehmen oder Freiberuflern, die durch ihr individuelles Kompetenzprofil ihre Marktnische gefunden haben und durchaus auch namhafte und große Konzerne zu ihren Kunden zählen können. Damit bietet der Markt nach wie vor viele Chancen, wobei man sagen muss, dass eine Verankerung in großen Unternehmen deswegen vorteilhaft ist, weil hier eine geringere Konjunkturanfälligkeit der Führungskräfteentwicklungsinvestitionen gegeben ist. Profil M hat sich in den sieben Jahren seines Bestehens eine gute Markenwahrnehmung erarbeitet, wobei unsere Brand nach außen hin durch das Thema Assessment und Audit dominiert sind, die aber auch in den inhaltlichen Führungsthemen durch sehr viele Publikationen und eine mittlerweile sehr breite Anzahl von Referenzen eine glaubwürdige Position im oberen Qualitätssegment erarbeitet haben. Unser Ansatz, und in Abgrenzung zu einigen anderen Wett- Seite 5

6 bewerbern sicherlich auch unser Differenzierungsmerkmal, ist sicherlich die Verknüpfung von psychologischer Fundiertheit mit einer sehr pragmatischen Businessorientierung. Wir glauben, dass wir auch bei sehr komplexen Problemen auf hohem psychologischem Niveau einen Beitrag leisten können, ohne dabei zu psychologisieren oder die Anknüpfungspunkte an die praktische Problemwelt vor dem Wirtschaftsleben stehenden Managern zu verlieren. Insbesondere im Thema Assessment ist es sicherlich unsere langjährige Erfahrung, unsere konsequente Weiterentwicklung der Methode und unser eigenes, inhaltliches Profil, was uns hier auszeichnet. Hierbei ist im Bereich Assessment unsere Marktnische dadurch gekennzeichnet, dass wir hoch individuelle Verfahren für unsere Kunden erarbeiten und nur in seltenen Fällen auf Standardunterlagen zurückgreifen. Hierdurch haben wir auch in konzeptioneller Hinsicht ein sehr breites Know-how und sehr vielfältige Referenzen angesammelt. Seite 6

7 Frageblock 3: Potenziale und Kernkompetenzen von Führungskräften In Ihrer Beratung haben Sie sich auch insbesondere auf die Entwicklung und das Coaching von Führungskräften spezialisiert. Wodurch können Unternehmen die Potenziale ihrer Führungskräfte erkennen und diese effizient fördern? Welche Kernkompetenzen benötigen Führungskräfte Ihrer Meinung nach, und wie können diese Erfolgsfaktoren entwickelt werden? Inwieweit kann die Beratung von Profil M Unternehmen bei dieser Entwicklung helfen? Antwort: Wenn Sie nach der Potenzialidentifikation und den Kernkompetenzen von Führungskräften fragen, so möchte ich an dieser Stelle nicht unmittelbar antworten, sondern zunächst noch einmal eine kleine Vorüberlegung voranschicken, wie unser Blick auf das Thema Führung aussieht. Führungskräfte im Unternehmen haben grundsätzlich zwei Hauptgruppen von Anforderungen: Die erste Hauptgruppe von Anforderungen bezieht sich auf der einen Seite wirklich explizit auf das Thema Menschenführung, und erfolgreiche Menschenführung ist dadurch charakterisiert, dass es Führungskräften gelingt, zu bewirken, dass andere Menschen ihnen folgen. Dies ist die Quintessenz, die in dem Thema Führung steckt und die letztlich entscheidende Anforderung. Auf der anderen Seite müssen sich Führungskräfte im Unternehmen auch an ihrem Businesserfolg messen lassen. Dieser Businesserfolg ist nicht unbedingt verknüpft mit guter Führung, sondern ist determiniert durch Entscheidungskompetenz, fachliche Fundiertheit und im weitesten Sinne unternehmerische Kompetenzen. Der Blick in die Wirklichkeit zeigt, dass diese beiden Fähigkeiten nicht grundsätzlich zusammenhängen. So gibt es einerseits unternehmerisch sehr erfolgreiche Führungskräfte, die im Bereich der Menschenführung nicht so gut zu überzeugen vermögen, andererseits gibt es gute Menschenführer, die geschäftlich die falschen Entscheidungen getroffen haben und darum nicht erfolgreich waren. Im Hinblick auf die Potenzialidentifikation können diese beiden grundsätzlichen Anforderungsgruppen durch etwas unterschiedliche Zugänge betrachtet wer- Seite 7

8 den. Das Potenzial für Businesserfolg lässt sich manchmal durchaus aus den fachlichen und konzeptionellen Leistungen in einer gegenwärtigen Tätigkeit ablesen, auch wenn jemand noch keine Führungsverantwortung trägt. Die Kernanforderung von Führungskräften im Bereich der Menschenführung lässt sich sehr gut durch folgendes Bild oder folgende Analogie charakterisieren. Führen und Reiten haben viel miteinander zu tun, und beim Reiten gilt die folgende Grundwahrheit: Das Pferd entscheidet, wie es geritten werden muss oder mit anderen Worten: Das Pferd determiniert durch seinen Charakter, wie man es am erfolgreichsten reiten kann. Ob man zärtlich das Ziel ins Ohr flüstert, ob man eine Möhre vor die Nase hängt oder die Peitsche benötigt, wird durch den Charakter des Pferds determiniert. Man kann natürlich alle Pferde peitschen, wird dadurch aber sicherlich nicht bei allen Pferden die größtmöglichste Leistungslust entfalten. Gute Reiter erkennt man nun an zwei Dingen. Sie haben zunächst ein sehr sensibles Gespür dafür, durch welche Art der Ansprache ein Pferd am besten zu bewegen ist, und sie können unterschiedliche Pferde entsprechend unterschiedlich adressieren. Auch wenn der Vergleich vielleicht etwas martialisch klingt und auf keinen Fall respektlos gemeint sein soll: Das gleiche Prinzip gilt für Führungskräfte. Gute Führungskräfte haben ein sensibles Gespür dafür, wie unterschiedliche Mitarbeitertypen adressiert werden müssen, und sie können diese unterschiedliche Art der Ansprache und Einbindung für unterschiedliche Persönlichkeiten auch glaubwürdig umsetzen. Die Kernkompetenz für Führungskräfte ist demnach, ein möglichst breites Rollenspektrum zu haben, um unterschiedliche Mitarbeiter entsprechend ihrer Persönlichkeit und Motivationslage erfolgreich ansprechen, adressieren und abholen zu können. Auch das Potenzial hierfür lässt sich durchaus schon ablesen, wenn Leute noch keine Führungsverantwortung tragen. So lässt sich beispielsweise durchaus beurteilen, inwieweit jemand die Fähigkeit hat, andere zu mobilisieren, auch ohne dass eine formale Führungsverantwortung gegeben sein muss. Grundsätzlich kann man nun sagen, dass die Potenzialentdeckung im Unternehmen drei Wege kennt. Der erste Weg steht unter der Überschrift Andere fragen und beinhaltet die Beurteilungszugänge, die auf Einschätzungen anderer auf Basis der Wahrnehmung in der Arbeitsrealität fußen. Dies ist die Beurteilung durch den nächst höheren Vorgesetzten, ggf. durch Kollegen oder durch andere Instanzen. Der zweite Zugang in der Potenzialerkennung steht unter der Überschrift Erzählen lassen und beschreibt alle Interview-gestützten Verfah- Seite 8

9 ren, in denen Mitarbeiter in entsprechenden Gesprächen über ihre Ambitionen, Einstellungen, Zielsetzungen, Philosophien und Konzepte berichten (ein klassisches Auswahlgespräch gehört natürlich hier auch zu). Der dritte Zugang in der Potenzialerkennung steht unter der Überschrift Zeigen lassen und meint damit alle simulativen Verfahren, wie z. B. Assessment Center, in denen sich die Teilnehmer dann mit einer Arbeitsprobe der möglichen Zukunft auseinandersetzen und beispielsweise bestimmte Schlüsselsituationen in Führung und Businesserfolg nachstellen. Die besten Ergebnisse in der Potenzialidentifikation hat man freilich, wenn man diese drei Ansätze miteinander verbindet und zusammenführt, da sie einfach unterschiedliche Perspektiven in die Potenzialanalyse einbringen. Bei der Entwicklung von Potenzialträgern gilt, dass der Schlüsselmechanismus in der Bereitstellung von Herausforderungen liegt. Menschen wachsen nicht durch faszinierende Workshops, Menschen gewinnen die Realitätskompetenz letztendlich erst durch die Bewährung in Herausforderungen, die auf den ersten Blick zwei Schuhnummern zu groß sind. Wenn die Schuhe schon passen, ist nicht mehr viel zu lernen, wenn die Schuhe vier Schuhnummern zu groß sind, ist die Gefahr des Stolperns groß. Wenn Unternehmen Potenzialträger entwickeln wollen, müssen sie dementsprechend mutig sein, den Nachwuchskräften Herausforderungen bereitzustellen, die Lust auf eine Dehnung der eigenen Fähigkeiten machen. Die Aufgabe der Führungskräfteentwicklung als Funktion im Unternehmen ist es dann zumeist, das Hineinwachsen in diese Herausforderungen durch entsprechende Unterstützung zu flankieren. Dies sind dann letztendlich Coachings, Trainingsmaßnahmen, Qualifizierungsmaßnahmen, Feedbackmöglichkeiten oder sonstige Instrumente. Alle diese Instrumente gewinnen aber ihre letztendliche Schlagkraft erst durch die Herausforderung, die die Grundbedingung für einen wirklichen Wachstumsschub darstellt. Profil M kann im gesamten Prozess der Führungskräfteentwicklung helfen. Hierbei können wir auf der konzeptionellen Seite unterstützen, bei der inhaltlichen Ausgestaltung von Instrumenten, aber auch in der unmittelbaren Umsetzung (Führungskräftetraining, Führungskräftecoaching) oder in der direkten Beratung und Problemlösung bei den Ansprechpartnern des HR-Bereichs. Seite 9

10 Frageblock 4: Konzept Führen mit Zielen Ihre Tätigkeit umfasst u. a. Beratung zum Thema Führen mit Zielen. Was versteht Profil M unter diesem Konzept? Wie setzen Sie das Konzept bei Ihren Kunden um, und welche Instrumente finden hierbei Eingang in Ihrer Beratung? Welche Lösungsbausteine gehören zum Konzept Führen mit Zielen? Gibt es spezielle Situationen, in denen sich die Umsetzung dieses Konzepts vor allem anbietet? Antwort: Führen mit Zielen ist letztlich das einzige Führungsinstrument, das niemals einer Mode oder einem Zeitgeist unterworfen war. Im Laufe der Geschichte der Managementliteratur sind viele Management by Techniken gekommen und gegangen. Das Thema Führen mit Zielen blieb, und dieses liegt letztendlich auch in der ganz inneren Logik unseres wirtschaftlichen Systems. Ein marktwirtschaftliches System ist vom Wachstum abhängig, da eine Stagnation immer auch Rückschritt bedeuten würde, weil die Produktivitätsfortschritte der Unternehmen dazu führen, dass das gleich bleibende Output mit immer weniger Ressourceneinsatz erbracht werden kann. Insofern hängt unser gesamtes wirtschaftliches System von Wachstum ab, also von einem höher, schneller, weiter. Ziele sind damit genau diese Zukunftsprojektionen von Wachstum, die dem Führungshandeln und dem Handeln aller Mitarbeiter Richtung und Inhalt geben. Führung muss irgendwo hinführen, wo wir derzeit noch nicht sind (ansonsten bräuchte es die Führung ja nicht). Und was das ist, wo die Führung hinführen muss, das nennt man Ziel. Auch wenn viele klassische Zielvereinbarungssysteme in vielen Unternehmen ein eher mühsames und stiefmütterliches Dasein fristen, so liegen in dem Grundkonzept bei richtiger Umsetzung auch viele Chancen. Wenn Zielsysteme Ziele lediglich als Sonderaufgaben begreifen, die irgendwelche Spezialaufträge über die normale Aufgabenbearbeitung hinaus beinhalten, so wird natürlich ein Großteil des unternehmerischen Handelns und auch des erfolgsdeterminierenden Handelns der Mitarbeiter durch ein Zielsystem überhaupt nicht erfasst. Hier brauchen Zielsysteme eine ausreichende Flexibilität und Durchdachtheit, um Seite 10

11 die wirklich relevanten und erfolgsdeterminierenden Erwartungen an die Mitarbeiter auch abgreifen zu können. Das klassische Zielvereinbarungssystem ist dabei immer als Eins-zu-eins-Gespräch und Vereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angelegt gewesen. Derartige Systematiken haben allerdings den Nachteil, dass mögliche Zielkonflikte nicht systemimmanent berücksichtigt werden, sondern von der Klärungsbereitschaft und der Transparenzbereitschaft einzelner handelnder Personen abhängen. Unter einer reinen unternehmerischen Perspektive sind darum Workshop-orientierte Zielsysteme besser. Bei Workshop-orientierten Zielsystemen werden die Ziele für die nächste Ebene immer in einem gemeinsamen Workshop festgelegt, in dem jeder seine individuellen Ziele mitnimmt und dabei Zielkonflikte direkt verhandelt werden können. In einem im klassischen Workshop-basierten Zielvereinbarungssystem setzt zunächst die Geschäftsleitung gemeinsam ihre Ziele. Jedes Geschäftsleitungsmitglied wird dann seinen Bereichsleitern die Gesamtunternehmensziele präsentieren und im Workshop die Individualziele eines jeden Bereichsleiters festlegen (das geht natürlich nur mit reinen Businesszielen, persönlichkeitsorientierte Ziele haben in dieser Systematik zunächst keinen Platz und müssen nach wie vor individuell vereinbart werden). Im Anschluss daran stellt jeder Bereichsleiter seinem Team von Abteilungsleitern zunächst die gesamtunternehmerischen Ziele vor, dann seine Bereichsziele und dann werden im Workshop alle Abteilungsziele verhandelt. Dieser Prozess setzt sich nach unten fort. Ein solches Vorgehen führt häufig dazu, dass eine hohe Zieltransparenz für das Gesamtunternehmen entsteht und alle Mitarbeiter letztlich einmal die komplette, für ihren Bereich relevante Zielkaskade durchgängig präsentiert bekommen haben. Derartige Zielsysteme führen im Allgemeinen zu einem schlüssigeren Zielkatalog, als wenn Zielvereinbarungen ein ausschließlich individueller Prozess bleibt. Profil M unterstützt bei der Konzeption passender Zielsysteme ebenso wie bei der Einführung, Implementierung und Schulung der Führungskräfte oder aber auch bei der Moderation der eben beschrieben Ziel-Workshops. Seite 11

12 Frageblock 5: 360 -Feedback Segen oder Fluch für Führungskräfte? Zu den angewandten Beurteilungsverfahren von Profil M gehören auch Feedbacks. Das Verfahren hat viele Befürworter, aber auch prominente Kritiker. Wie schätzen Sie Vor- und Nachteile eines solchen Verfahrens für Führungskräfte in Unternehmen ein? Für welche Zwecke eignet sich das Instrument, und wie setzen Sie es bei Ihren Kunden ein? Welche weiteren Beurteilungsverfahren zur Potenzialanalyse gehören zu Ihrem Angebot? Antwort: 360 -Feedback ist vom Grundgedanken her ein sehr machtvolles Instrument der Führungskräfteentwicklung. Die Führungskräfte müssen immer Erwartungen eines Betroffenheitshorizonts ihres Führungshandelns bedienen, und dieser Betroffenheitshorizont sind eben das eigene Unternehmen (in Gestalt repräsentiert durch den eigenen Vorgesetzten), die Kunden, die eigenen Mitarbeiter und die Kollegen auf gleicher hierarchischer Ebene. Deren Wahrnehmungen und Feedbacks sind darum eine sehr relevante Richtschnur des Führungshandelns. Gute Feedbacksysteme berücksichtigen dabei, dass diese vier Instanzen partiell andere Erwartungen haben dürfen und dementsprechend auch nur die von der jeweiligen Seite relevanten Erwartungen auch abgefragt werden sollten. Die häufig verbreitete Praxis, dass alle vier Instanzen identische Fragebögen erhalten, erscheint so im Hintergrund dieser Erkenntnis oftmals nicht sinnvoll. Der Effekt, den man durch ein 360 -Feedback auf die Führungskräfte erzielt, hängt allerdings noch von weiteren Rahmenbedingungen ab. Ich selbst bin kein besonderer Freund der verbreiteten, rein anonymen 360 -Feedbacks. Hierbei erhalten Führungskräfte eine zumeist computergenerierte Aufbereitung ihrer Feedbacks, die durch die anonyme Befragung der jeweiligen Ansprechpartner aus den vier Instanzen zustande gekommen ist. Manchmal wird den Führungskräften für die Interpretation ihrer Daten ein Coach zur Seite gestellt, grundsätzlich ist aber die Handlungswirksamkeit durch die Führungskräfte selbst zu verantworten. Gerade bei kritischen oder nicht selbstbildkompatiblen Rückmeldungen sät diese Art von 360 -Feedback nicht selten eher Unsicherheit, Misstrauen oder sogar Ratlosigkeit. Grundsätzlich halten wir ein Vorgehen für besser, in Seite 12

13 dem das anonyme Feedback, beispielsweise der Mitarbeiter, nur den Startpunkt eines Prozesses gibt, in dem die Mitarbeiter dann in einem Feedback- Workshop die Resultate kommentieren und erläutern. Die Überschrift eines solchen Feedback-Workshops lautet dann: Was lernen wir gemeinsam aus dem Feedback darüber, wie wir in unserer Zusammenarbeit noch besser werden können? Durch diese Art der Ergebnisverwendung münden 360 -Feedback- Ergebnisse (zumindest in der Aufwärtsperspektive) häufig in viel handlungsrelevantere, abgestimmtere und konkretere Vereinbarungen. Unsere Philosophie beim 360 -Feedback ist es, dass wir versuchen, eine sehr individuelle Fragebogengestaltung und einen möglichst unternehmensspezifisch sinnvollen Prozess zu etablieren. Durch diese Individualität der Inhalte können wir natürlich keine unternehmensübergreifende, statistische Vergleichspopulation anbieten. Dies ist ja die Philosophie einiger anderer Anbieter, die mit einem Standardinstrument arbeiten, dafür aber Benchmarks zur Verfügung stellen können. Hier bleiben wir, ähnlich wie beim Thema Assessment Center, daher einer sehr individuellen und unternehmensspezifischen Perspektive verpflichtet Feedback eignet sich dabei vor allen Dingen als ein Entwicklungsinstrument für Führungskräfte. Wenn man dieses Instrument beispielsweise für Auswahlfragestellungen nutzt, so kann es überlagernde Dynamiken im Hinblick auf die Feedback-Offenheit der Befragten geben, sodass hier eine entsprechend sensible Handhabung sichergestellt werden muss. In der Potenzialanalyse sehen wir ganz grundsätzlich drei Ansätze, die auf den in einer der vorherigen Fragen beschriebenen drei grundsätzlichen Beurteilungsstrategien fußen. Beim Thema Andere fragen unterstützen wir bei der Konzeption aller Beurteilungs- und Feedback-Instrumente, unter der Überschrift Erzählen lassen helfen wir bei der Konzeption aber auch bei der Durchführung aller gesprächsgestützten Beurteilungsverfahren mit (z. B. Einstellungsinterview oder Management-Audit) und unter der Überschrift Zeigen lassen unterstützen wir bei der Konzeption, Prozessgestaltung und Durchführung aller Arten von Assessment Center, wobei unser Schwerpunkt hier eher auf Development Centern mit internen Entwicklungsfragestellungen liegt, als auf klassischen Auswahlverfahren. Seite 13

14 Frageblock 6: Ausblick und Pläne von Profil M und Michael Paschen Welche Trends und Entwicklungen erwarten Sie für den Markt für Führungskräfteentwicklung in den nächsten Jahren? Welche Pläne haben Sie für die Zukunft von Profil M und für die Privatperson Michael Paschen? Antwort: Das Thema Führungskräfteentwicklung ist kein Bereich, der in kurzer Zeit von grundsätzlichen Revolutionen oder Umwälzungen betroffen ist. Im Bereich der Hochtechnologie sind die Innovationszyklen deutlich kürzer, als im Bereich der Führungskräfteentwicklung, in dem die Themen eher konstant bleiben und wir eher über eine qualitätsmäßige und evolutorische Weiterentwicklung reden. An Trends nehmen wir aber auf jeden Fall wahr, dass die Internationalisierung der Führungskräfteentwicklungsarbeit in vielen Unternehmen nun mit hoher Konsequenz auch umgesetzt wird und viele PE-Projekte, die früher zunächst einmal einen sehr nationalen Fokus gehabt haben, von vornherein international angelegt werden. Für die Anbieter bedeutet dies, dass für bestimmte Projektgrößen in Zukunft nur noch Anbieter in Frage kommen, die durch ihre Erfahrung, ihre Referenzen und nicht zuletzt durch ihre Sprachkompetenz in einem internationalen Umfeld glaubwürdig entsprechende Projekte umsetzen können. Darüber hinaus muss die Führungskräfteentwicklung natürlich auch auf alle anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Trends reagieren. Eine große Herausforderung wird hier beispielsweise im demografischen Wandel liegen, durch den sich die Unternehmen auch im Bereich der Führungskräfteentwicklung einer Vielzahl fremder Herausforderungen ausgesetzt werden sehen. Zum einen wird man den weniger werdenden jungen Potenzialträgern sehr rasche Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten bieten müssen, um sich im Wettbewerb als attraktiver Arbeitgeber behaupten zu können. Zum anderen wird man natürlich bei längerer Lebensarbeitszeit in vielen Positionen langjährig bewährte Führungskräfte haben, bei denen man ausreichende Bewegung erhalten muss, um genug Karriereperspektive und Entwicklungsmöglichkeiten bereitstellen zu können. Darüber hinaus wird es sicher zunehmend die Regel werden, dass Mitarbeiter sich auch in einer Lebensaltersstufe plötzlich als Führungspo- Seite 14

15 tenzialträger wiederfinden, in denen sie in vergangenen Zeiten schon längst nicht einmal für den Start einer Führungslaufbahn in Frage gekommen wären. Das bedeutet, dass es eine zunehmende Heterogenität von Nachwuchsführungskräften gibt, die sich in ganz unterschiedlichen Lebensphasen befinden werden und die darum auch von den entsprechenden Personalbereichen anders betreut und adressiert werden müssen. Dies sind nur einige Beispiele, die jetzt sehr stark das Thema der Führungskräfteentwicklung betonen. Selbstverständlich gibt es für die Personalarbeit als Ganzes noch viele weitere Herausforderungen, die ebenfalls Berücksichtigung finden müssen. Für Profil M wünsche ich mir, dass wir unseren begonnenen Pfad fortsetzen und unseren Weg zu einer der Top-Brands im Bereich der Führungskräfteentwicklung konsequent weitergehen. Hierbei ist unsere Positionierung bei anspruchsvollen Kunden ebenso wichtig, wie unsere Außenwirkung als attraktiver Arbeitgeber für gute Beraterpersönlichkeiten. Die beruflichen Ziele der Person Michael Paschen sind natürlich zu einem großen Teil mit dieser Zielsetzung verknüpft. Als einer der Inhaber und Gesellschafter von Profil M sind natürlich meine Ziele auf der beruflichen Seite praktisch identisch mit den Zielen für Profil M. Privat ist es natürlich so, dass ich mich in der Lebensphase der mittleren Jahre befinde, die im Allgemeinen sehr verdichtet sind und eine Fülle von Erfahrungsmöglichkeiten bereithalten. In dieser Lebensphase fallen intensives Familienleben, Hausbau, soziale Netzwerke und starke berufliche Herausforderungen zusammen, und die Herausforderung liegt natürlich darin, diese unterschiedlichen Lebenssphären immer wieder aufs Neue zu versöhnen und den Erwartungen dort gerecht zu werden. Dies ist nicht immer leicht und bleibt eine ständige Herausforderung, der man sich immer wieder aufs Neue stellen muss. Sicher ist auf jeden Fall, dass ich den beruflichen Teil meines Lebens Profil M verschrieben habe und mit viel Freude und Engagement am weiteren Erfolg unserer Firma arbeiten möchte. Vielen Dank für das Interview! Seite 15