Risiken kennen und Kontrollen managen

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1 Risiken kennen und Kontrollen managen Jede privatrechtliche Unternehmung ist gesetzlich verpflichtet, ein Internes Kontroll System (IKS) zu führen. Die Gesetzesgrundlage im Obligationenrecht (OR) ist dazu eindeutig und klar: Art. 728 a Abs. 1, Ziffer 3 Die Revisionsstelle prüft, ob Ein internes Kontrollsystem existiert. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ein IKS auf alle Tätigkeiten und Prozesse ausserhalb des Finanz- und Rechnungswesens ausgedehnt ist. Die Revisionsstelle bräuchte zur erweiterten Prüfung der Gesamtorganisation ein entsprechendes Mandat. Nicht geklärt ist der Zwang, dem IKS vorgelagert und somit die Basis dafür bildendes Risikomanagement (RM) einzusetzen. Internes Kontroll System im öffentlich rechtlichen Kontext In den letzten Jahren und verbunden mit der Einführung des Harmonisierten Rechnungsmodelles HRM2 ist den Gemeinden in einigen Kantonen die Einführung eines IKS zwingend auferlegt worden. Als Beispiel sei hier der Kanton Basel Landschaft erwähnt, welcher einen entsprechenden Passus in das Gesetz über die Organisation und die Verwaltung der Gemeinden (Gemeindegesetz) aufgenommen hat: Systematische Gesetzessammlung (SGS) a Haushaltsführung Der Gemeinderat trifft auf der organisatorischen und auf der Führungsebene alle notwendigen Massnahmen, um das Vermögen der Gemeinde zu schützen, eine genaue und zuverlässige Buchführung zu gewährleisten und die Einhaltung der gesetzlichen Normen zu sichern.

2 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 2 Aufgrund der in vielen Gemeinden nicht vorhandenen Personal Ressourcen wird nur das gesetzlich vorgegebene IKS mit der reinen Ausrichtung auf das Finanz- und Rechnungswesen erarbeitet. Das ist insofern schade, als ein IKS ohne Risikomanagement nie seine wahre Wirkung entfalten kann. Was kommt zuerst? Der systematische Aufbau einer IKS bedarf zuerst einer Beurteilung der sich aus der Verwaltungstätigkeit der Gemeinde ergebenden Risiken. Deren Erfassung, unter Einbezug möglichst aller Anspruchsgruppen innerhalb und ausserhalb der Verwaltung (Gemeinderat, Kommissionen, Schule, gemeindenahe Betriebe etc.), ermöglicht eine kritische und wertfreie Beurteilung der Leistungserbringung. Wertfrei deshalb, weil in einem ersten Schritt nur eine Sammlung ohne Zuordnung zu den einzelnen Ressorts erfolgt. Internes Kontrollsystem Risikomanagement Organisationsvermögen schützen Risiken erkennen Betrügerisches Verhalten vermindern Unbeabsichtigte Fehler vermeiden Rechtskonforme Rechnungslegung sicherstellen Wahrheitsgetreue und transparente Darstellung der finanziellen Lage garantieren Risiken bewerten Massnahmen ableiten Kontrollen durchführen Risikosensibilität und -bewusstsein stärken

3 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 3 Beide Instrumente lassen sich aber auch getrennt oder einzeln aufbauen und implementieren. Die volle Wirkung und Gewinn lassen sich aber nur im Verbund erzielen. Werden zusätzlich noch ein Prozess- und Qualitätsmanagement darauf aufgebaut entsteht ein umfassendes Steuerungs- Controlling- und Führungsinstrument. Grundlagen des Risikomanagements Per Definition ist Risikomanagement das systematische Denken und Handeln im Umgang mit Risiken. Jede Tätigkeit beinhaltet in sich Risiken oder anders ausgedrückt die Möglichkeit, dass aus einer Handlung eine Gefahr, ein Nachteil oder im schlimmsten Fall ein finanzieller, materieller oder personeller Schaden entstehen kann. Wir tun also gut daran, uns dieser Tatsache bewusst zu sein und uns vor einer Handlung über die Minimierung der bekannten Risiken Gedanken zu machen. Meist werden sowohl beim Risikomanagement wie auch dem IKS nur von den monetär relevanten Risikogruppen bewertet. Richtig und korrekt ist aber die Einbindung aller Bereiche, Anspruchsgruppen und aller Abläufe und Prozesse der Organisation. Nur durch eine flächendeckende Umsetzung kann die rechtlich korrekte Geschäftsführung und der Minimierung der mit ihr verbundenen Risiken gewährleistet werden.

4 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 4 Risikogruppen Risiken sollten sich in verständliche, in der Organisationsstruktur und -aufgabe erkennbare Gruppen einteilen lassen. Risikomanagement Prozessschritte Dem Aufbau eines strukturierten und integralen Risikomanagement liegen die folgenden Prozessschritte zu Grunde: Vorbereitung und Erstellung der notwendigen Unterlagen Information und Kommunikation nach Innen und Aussen Erfassen und Abgrenzen Bewertung Massnahmen und Kontrollen definieren Reporting Kontrolldurchführung und Anpassen der Risikomatrix Risikoerfassung und Abgrenzung Es ist wichtig, dass alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Bereiche intern wie extern von der Risikoerhebung erfasst werden. Auch wenn es den Betroffenen nicht einleuchten mag oder sie sich nicht zugehörig fühlen (z.b. Schulen oder Alters- und Pflegeheime). Durch eine frühzeitige Information und Kommunikation können hier Schranken und Wiederstände abgebaut werden. Risiken werden nach ihrer Eintretenswahrscheinlichkeit und dem zu erwartenden Schadesausmass berechnet. Ergänzend kann noch eine Bewertung des möglichen Imageschadens gewählt werden.

5 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 5 Risikoerhebung Es gibt verschiedene Wege und Mittel für die Risikoerhebung. Einerseits kann diese durch die verbale Besprechung der Risiken individuell oder in der davon betroffenen Gruppierung erfolgen. Der Vorteil dabei ist die präzisere Beschreibung und Zuweisung zu Funktionen und Organisationseinheiten. Der Nachteil liegt im grossen Aufwand für das Projektteam. Andererseits sind wir es uns heute gewohnt, an Erhebungen oder Befragungen elektronisch via Internet oder Intranet teilzunehmen. Unabhängig von der Erhebungsform sollten die gleichen Daten erfassbar sein. Der Vorteil liegt hier im geringeren Aufwand für das Projektteam und der immer gleichen Vorgehensweise. Die Nachteile sind die Möglichkeit, nicht an der Erhebung teilnehmen zu müssen und dem höheren Aufwand bei Rückfrage. Formular zur Risikoerhebung Die Eintrittsschwelle sollte nicht zu hoch gesetzt sein, da sonst die Gefahr besteht, dass sich einzelne Mitarbeitende nicht an der Erhebung beteiligen werden oder können.

6 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 6 Risiko Bewertung Eine objektive Bewertung der Risiken setzt ein hohes Mass an Detailkenntnissen darüber voraus. Zudem besteht die Gefahr, dass Risiken zu milde beurteilt werden um so dem Kontrollaufwand, welcher sich daraus zu einem späteren Zeitpunkt ergeben kann, zu entweichen. Wer ein Risiko benennt muss auch bei dessen Beurteilung eingebunden werden. Es darf nicht sein, dass dies nur auf einer höheren Managementebene erfolgt. Eintretenswahrscheinlichkeit Beurteilung, in welchem Zeitraum ein Risiko auftreten kann. Rating Ausprägung Jahre 1 Gering > 2 Jahre 2 Selten Alle 1-2 Jahre 3 Möglich Alle 6-12 Monate 4 Wahrscheinlich Alle 3-6 Monate 5 Sicher Alle 0-3 Monate Schadensausmass Beurteilung der durch das Eintreffen des Risikos zu erwartende finanzielle oder materielle Schaden. Diese Summen müssten in der Buchhaltung als Rückstellungen erkennbar und ausgewiesen sein. Die Werte sind als Beispiel zu verstehen. Eine individuelle Bemessung auf die Gegebenheiten der Gemeinde ist unumgänglich. Rating Ausprägung Schadensbetrag 1 Kleine Auswirkung < CHF Mässige Auswirkung Bis CHF Erhebliche Auswirkung Bis CHF Grosse Auswirkung Bis CHF Katastrophale Auswirkung > CHF

7 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 7 Auswirkungen auf das Image Beurteilung, ob sich aus der Wirkung eines Risikos ein Imageschaden ergeben könnte. Imageschäden haben eine langanhaltende und nur unter grossem Aufwand korrigierbare Wirkung. Rating Ausprägung 1 Unerheblich 2 Spürbar 3 Erheblich Risikowert Je höher die Risikozahl aus den vorangegangenen Beurteilungen ist, umso mehr ist die Organisation und ihre Mitarbeitenden dadurch gefährdet. Unabhängig von der Höhe des Risikowertes müssen alle erfasst und bewertet werden. Es kann schnell passieren, dass aufgrund von sich verändernden Umständen auch die Wertung eines Risikos ungünstig entwickeln kann. Rating Ausprägung 1 Summe der Einzelrating < 6 = ignorieren 2 Summe der Einzelratings = 6 bis 8 = überwachen 3 Summe der Einzelratings = 9 bis 11 = reduzieren 4 Summe der Einzelratings > 11 = verhindern Risikomatrix Es ist wichtig, das Risikomanagement in geeigneter Form darzustellen und für alle sichtbar zu machen. Die Farben alleine zeigen schon Wirkung beim Betrachten der Aufstellung o- der der Matrix. Zudem ist es unumgänglich, das Risikomanagement regelmässig in Form eines Reportings dem Gemeinderat vorzulegen. Er ist ja der Auftraggeber und somit für dessen Umsetzung verantwortlich.

8 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 8 Massnahmen und Kontrollen definieren Massnahmen und Kontrollen sollten Risiken korrigieren und deren Eintreten in Zukunft vorbeugen. Wie alle Kontrollen bedarf es hier einer strikten Planung der einzelnen Schritte und das konsequente Auditieren der vorhandenen Risikokataloges in den definierten Review Zyklen. Wichtig ist eine Vernetzung mit den betrieblichen Abläufen und Prozessen und damit dem IKS. Sonst ist und bleibt Risikomanagement einer der vielen unnützen Papiertiger. Jede Gemeindeverwaltung führt eine politische und operative Geschäftskontrolle. Diese wird nun etwas umfangreicher, dadurch aber auch wirkungsvoller.

9 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 9 Ansätze zur Umsetzung und Implementierung des Risikomanagements Wie immer sie das Projekt gestalten, es kommt auf den Willen zur Umsetzung und langfristigen Einsatz der obersten Führung an. Anbei die wichtigsten Beschleuniger und Stolpersteine. Beschleunigende Faktoren bei der Planung und Umsetzung Weniger ist am Anfang mehr, halten sie das Projekt sauber und einfach Klares Commitment des Gemeinderates zum Wert eines Risikomanagements Klare schriftliche Auftragserteilung an die Verwaltungsführung Transparente, zeit- und adressatengerechte Information und Kommunikation Bereitstellung der notwendigen materiellen und personellen Ressourcen Schaffung der Funktion eines Risikobeauftragten Hemmende Faktoren bei der Planung und Umsetzung Interner Wiederstand aufgrund mangelnder Information zum Sinn und Zweck des Projektes Fehlendes Commitment der Exekutive und der Verwaltungskader Zu hoch gesetzte technischen Hürden für die Risikoerfassung Fachwissen zu Risikomanagement ist intern nicht vorhanden und eine externe Begleitung wird nicht erwünscht Die materiellen und personellen Ressourcen können nicht zur Verfügung gestellt werden Bekannte Risiken werden nicht gemeldet resp. erfasst

10 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 10 Aufbau eines internen Kontrollsystems (IKS) Wie bereits erwähnt gibt es für die Privatwirtschaft im Obligationenrecht klare Vorgaben zur Führung eines IKS. Diese beziehen sich aber nur auf des Finanz- und Rechnungswesen. Bei öffentlich rechtlichen Organisationen ist die Ausgangslage je nach den kantonalen Vorschriften unterschiedlich. Die Bandbreite geht hier von der Vorgabe irgendwelcher undefinierter Controlling Instrumente (z.b. Kanton Luzern) bis zur klar definierten Vorgebe eines IKS (z.b. Kantone Basellandschaft und Aargau). Ein IKS stellt den Gesamtumfang aller Systeme, Massnahmen und /oder Prozesse dar, welche ein wirksames und effizientes (Finanz) Management und die Einhaltung von Gesetzen und Standards garantieren. Ein IKS basiert auf Rechnungslegungs- und Revisionsvorschriften. Verbindet man diese Vorgaben mit den aus dem Risikokatalog und seinen abgeleiteten Massnahmen, so erhält man ein umfassendes Controlling- und Führungsinstrument. Einbezug der Prüfungs und Controlling Organe Die Rechnungslegung einer Gemeinde wird in doppelter Hinsicht geprüft. Einerseits durch eine politisch bedingte Rechnungsprüfung oder Controlling Kommission und andererseits durch die Aufsichtsbehörden des Kantons (z.b. Amt für Gemeinden) oder einer beauftragten externen Stelle oder Firma. Innerhalb der Gemeinde ist ein deren Grösse und damit der Komplexität der Rechnungslegung angepasstes Controlling zu schaffen. Das wichtigste Instrument dafür ist das Interne Kontrollsystem sowie die vernetzten Prozesse dazu.

11 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 11 Schema der betrieblichen Steuerung In der Privatwirtschaft ist es üblich, dass sich der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung an jeder Sitzung kurz mit der finanziellen Situation, basierend auf den wichtigsten Finanzindikatoren oder Kennzahlen, auseinandersetzen. Dargestellt optimaler Weise in Form eines Führungscockpits dienen sie als Frühwarnsystem und ermöglichen ein rasches Eigreifen im Ereignsifall. Gemeinderäte und allenfalls die Verwaltungsführung befassen sich in der Regel nur bei der Budgetierung und der Rechnungslegung mit den Finanzen der Gemeinde. Man erwartet, dass sich abzeichnende Engpässen in Form eines Antrages für einen Nachtragskredit benannt und behoben werden. Ein strukturiertes Reporting ist zudem oft von den Möglichkeiten, welche die eingesetzte Gemeindefachlösung bietet, abhängig und allenfalls beschränkt und muss mühsam in Excel zusammengeführt werden.

12 Risiken kennen und Kontrollen managen Seite 12 Unser Beitrag zu Ihrem Erfolg Sicherheit geht vor! Die Lipp Kommunal GmbH berät Sie kompetent und professionell und begleitet Sie in der Erhebung und Beurteilung der Risiken und erarbeitet zusammen mit Ihnen die für deren Minimierung notwendigen Massnahmen. Daraus abgeleitet erhalten sie die Grundlagen zum Aufbau und Implementierung des auf die Bedürfnisse Ihrer Gemeinde und der Controlling Organe abgestimmtes IKS. Die Lipp Kommunal GmbH begleitet Sie professionell durch diesen spannenden Findungsund Umsetzungsprozess. Nehmen Sie frühzeitig mit uns Kontakt auf, es lohnt sich auf jeden Fall.