Perspektiven Private Banking Deutschland Vorsprung durch Wissen

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1 Perspektiven Private Banking Deutschland Vorsprung durch Wissen Erfahren Sie mehr zu aktuellen Themen aus dem deutschen Private Banking Markt Von Dr. Eric Krause und Daniel Wildhirt PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Anders sein und das auch zeigen Juli 2012

2 Anders sein und das auch zeigen Auf dem deutschen Private Banking (PB)-Markt einem klassischen Käufermarkt werben viele Anbieter um eine ganz spezielle Kundengruppe. Der klassische PB-Kunde hat mindestens zwei Bankverbindungen, der Trend geht deutlich zu dreien.um in diesem Marktumfeld bestehende Kunden zu halten und neue zu gewinnen, müssen sich PB-Anbieter für den Kunden sichtbar von ihren Wettbewerbern differenzieren. Das erkennbare Anders-Sein ist in einem kompetitiven Marktumfeld ein wichtiger Vorteil. In diesem Thesenpapier laden wir Sie ein, gemeinsam mit uns bisher verwendete Differenzierungsmerkmale und deren Wirkung näher zu beleuchten. Darauf aufbauend empfehlen wir Ihnen ein Vorgehen zur Entwicklung weiterer, instituts pezifischer Differenzierungsstrategien. Alte Faktoren auf leisen Sohlen Die Differenzierung von Wettbewerbern findet im Private Banking in Deutschland eher leise statt. Auch wird, bis auf das Thema Marke, eher eine rationale statt eine emotionale Herangehensweise gewählt. In Abbildung 1 sind die bisher meistgenutzten Merkmale aufgeführt: Faktor Leistungsangebot Beim Werben um PB-Kunden wird hierzulande stark das eigene Leistungsangebot in den Vordergrund gestellt. Dieses lässt sich grob in drei Cluster unterteilen: Investmentlösungen Kreditlösungen Weitere Serviceangebote Zu Investmentlösungen gehören alle Angebote für Anlage bzw. Verwaltung des bestehenden Kundenvermögens. Im Focus stehen meist die verschiedenen Leistungen zur Vermögensverwaltung. Hier haben alle Institute ein nahezu identisches Angebot. Unterschiede gibt es nur in Nuancen und diese sind für den PB-Kunden meist nicht erkennbar. Die Differenzierungswirkung bisher angebotener Investmentlösungen ist bis auf Einzelfälle sehr gering. Kreditlösungen im klassischen Sinn werden heute von einigen PB-Anbietern angeboten. Ihre Differenzierungswirkung hängt stark vom Kundenanforderungsprofil des PB-Kunden ab. Sind Kreditlösungen Voraussetzung aus Kundensicht für die Auswahl eines PB-Anbieters, so wirken sie differenzierend gegenüber allen Anbietern ohne entsprechendes Angebot. Ansonsten haben sie als klassisches Bankprodukt nur eine geringe Differenzierungswirkung. Die weiteren Serviceangebote lassen sich in zwei Kategorien teilen: Vermögensnahe Serviceangebote Vermögensferne Serviceangebote Zu den vermögensnahen Serviceangeboten gehören u.a. die Finanzund Nachfolgeplanung, Testamentsvollstreckungsangebote oder auch Immobilienbewertungen. Da lange nicht alle PB-Anbieter diese Leistungen im Programm haben, besitzt diese Kategorie durchaus eine mittlere Differenzierungswirkung. Einige Anbieter haben diese Dienstleistungen allerdings in der Vergangenheit aus Kostengründen wieder eingestellt. Abb. 1 Überblick Differenzierungsmerkmale Marke (Branding) Leistungsangebot Kundenspezifikationen Differenzierungsmerkmale 2 durchschnittliche Performance Marktauftritt 4 3 Preismodelle 2

3 Unter vermögensfernen Serviceangeboten lassen sich bankuntypische Serviceleistungen wie Hotelbuchungen, Unterstützung bei der Ärztewahl, Auktionsinformationen etc. zusammenfassen. Diese werden bisher vereinzelt angeboten aber nur selten wirklich systematisch und strukturiert. Aufgrund des hohen persönlichen Charakters und der Seltenheit haben solche Dienstleistungen eine hohe Differenzierungswirkung. Faktor Performance Neben den einzelnen Investmentlösungen an sich wird auch deren bisherige Performance als Differenzierungs merkmal verwendet: Der PB-Kunde erhält also Informationen über die Performance einer bestimmten Verwaltungsstrategie des Anbieters im Vergleich zu offiziellen oder selbstkreierten Indizes. Für den Kunden ist es jedoch sehr schwer, die Informationen einzuordnen. Denn sowohl die präsentierten Verwaltungsstrategien als auch die Vergleichsindizes unterscheiden sich voneinander. Die Differenzierungswirkung der Performance ist darum ebenfalls gering. Faktor Preismodelle Dritter Differenzierungsfaktor sind Preismodelle. Hier gibt es drei Hauptformen: Grundpauschale und Transaktionsgebühren All-In-Fee-Modelle Grundpauschale und erfolgsabhängige Vergütung Diese Modelle haben zumindest in Teilen fast alle PB-Anbieter in Deutschland im Programm. Eine Differenzierung ist darum nur schwer möglich. Andere Preismodelle wie zum Beispiel High- Watermark-Modelle bekannt aus der Hedgefondsindustrie werden selten angeboten. Faktor Kundenspezifikation Die PB-Anbieter in Deutschland können dahingehend unterschieden werden, welche Einstiegshürde (sprich freies liquides Vermögen des Kunden) sie für ihr PB-Angebot wählen. Grob lassen sich vier Cluster unterscheiden: ab TEUR 50 (eher von kleineren, neuen Anbietern verwendet) ab TEUR 500 (Standardgröße von Sparkassen und Großbanken) ab TEUR (Standardgröße von klassischen Privatbanken) ab TEUR (Einstiegsgröße für Private Wealth Management-Angebote) Die alleinige Einteilung der Kundensegmente über das freie liquide Vermögen ist zu hinterfragen. Das Gesamtvermögen und das zukünftige Potenzial eines Kunden fallen kaum oder gar nicht ins Gewicht. Individuelle Bedürfnisse der Kunden bezüglich des Leistungsangebots werden selten berücksichtigt. Anhand dieser Kundenspezifikationen kann man PB-Anbieter je nach Einstiegshürde in entsprechende Klassen unterteilen eine gewisse Differenzierung findet also statt. Innerhalb der jeweiligen Klasse erfolgt auf Kundenbasis jedoch selten eine Differenzierung. Insgesamt ist die Wirkung des Faktors Kunden - s pezifikationen also ebenfalls gering. Faktor Marktauftritt Viele PB-Anbieter in Deutschland wählen einen vergleichbaren Marktauftritt. Bei der Gestaltung von Werbe- und Informationsmaterialien wird auf einen eleganten Stil Wert gelegt. Vorherrschende Bilder sind Uhren, Segelschiffe, Setanten oder Kompasse. Stichworte wie Vertrauen, Nachhaltigkeit, Stabilität, Tradition etc. sollen dem Kunden Professionalität und Sicherheit im Bereich der Geldanlage vermitteln. Schaut man sich die Imagebroschüren der PB-Anbieter an, werden ebenfalls viele Gemeinsamkeiten deutlich. Eine wahrnehmbare Differenzierung zu anderen Anbietern erfolgt nicht. Faktor Branding Das jeweilige Branding und das besondere Image der PB-Anbieter erlaubt eine Differenzierung innerhalb gewisser Cluster: Echte Privatbanken Internationale Großbanken Swiss-Made Private Banking Regionales Private Banking (Sparkassen/Genossenschaftsbanken) Die echten Privatbanken in Deutschland sprechen mit ihrem Image Kunden an, für die Tradition und langjährige Erfahrung wichtige Kriterien sind. Internationale Großbanken überzeugen Kunden mit einer weltweiten Präsenz und einer allumfänglichen Leistungsfähigkeit im Produktbereich. Die Schweizer Banken in Deutschland sprechen Kunden an, für die das Thema Schweizer Private Banking besonders wichtig ist. Sparkassen und Genossenschaftsbanken können vor allem PB-Kunden überzeugen, denen die Attribute Verlässlichkeit und regionale Verankerung wichtig sind. Zwischen den genannten Clustern entfaltet das Branding durchaus seine Differenzierungswirkung. Innerhalb der Cluster ist es jedoch kaum ausgeprägt. Leider wenig Möglichkeiten Insgesamt ist festzustellen, dass derzeit lediglich das Branding und weitere Serviceangebote eine gewisse Differenzierungswirkung haben (siehe Tabelle 1). Tab. 1 Einschätzung Differenzierungswirkung Faktor Wirkung Leistungsangebot hoch mittel gering Investmentlösungen Kreditlösungen Vermögensnahe Serviceleistungen Vermögensferne Serviceleistungen Performance Preismodelle Kundenspezifikation Marktauftritt Branding 3

4 Tab. 2 Ableitung Differenzierungsstrategie Fragestellung Ergebnis Welche Kundengruppen mit welchen Anforderungsprofilen sind aktuell im Portfolio? Wie profitabel und wie loyal sind die neuen Kundencluster? Wie sehr erfülle ich als Anbieter die Anforderungen dieser Kundencluster? Wie beurteilen mich die Kundencluster im Vergleich zu meinen Wettbewerbern? Auf welche Kundencluster will ich mich in Zukunft konzentrieren? Tab. 3 Operationalisierung Differenzierungsstrategie Aktivität Kommentar Schließung möglicher Lücken bei der Erfüllung wesentlicher Anforderungen der Zielkundencluster Anpassung des Leistungsangebotes, der Prozesse, etc. Neuausrichtung des eigenen Marktauftritts und der Neukundenakquise Kunden werden je nach Anforderungsprofil (z. B. Ich möchte jeden Tag einen neuen Produktvorschlag erhalten ) anstatt nach bankinternen Kriterien geclustert (z. B. Hobby, Beruf). Das Ergebnis ist eine Matri, in der die Kundencluster nach Profitabilität und Loyalität abgetragen werden. Sicht auf Einzelkundenebene: Inwieweit erfüllt die Bank die eigene Anforderung aus individueller Kundensicht? Das Ergebnis ist eine Übersicht, bei welchen Wettbewerbern die Kundencluster eine höhere Kompetenz im Private Banking vermuten lassen. Auf Basis der vorherigen Analysen wird entschieden, welche Kundencluster zukünftig im Fokus der Marktbearbeitung stehen und auf welche die Anpassung von Leistungs angebot, Marktauftritt und eigene Marktpositionierung erfolgen soll. Idealweise sind dies Kundencluster mit einer hohen Loyalität und Profitabilität mit hohen Werten hinsichtlich der Erfüllung der Kundenanforderungen bei denen der PB-Anbieter aus Kundensicht eine gute Positionierung gegenüber Wettbewerb aufweist. Entwicklung, Umsetzung und Controlling eines entsprechenden Umsetzungsplans Anforderungen der Zielkundencluster können z. B. den Vertrieb fremder Vermögensverwaltungen nötig machen Ausrichtung des Marktauftritts bzw. der Akquiseaktivitäten auf die Attribute der Zielkundencluster Die restlichen Faktoren haben nur eine geringe Wirkung. Ursache dafür ist, dass alle PB-Anbieter im Prinzip ihre Marktaktivitäten auf alle möglichen Kundengruppen ausgerichtet haben. Die breite Streuung der Marktbearbeitungsstrategie führt zu einer gewissen Beliebigkeit des Anbieters in einem hochkompetitiven Marktumfeld mit deutlich wechselwilligeren Kunden ist dies eine schwierige Ausgangssituation ein echtes Handicap! Trotzdem erkennbar anders sein Zur Entwicklung einer wirksamen Differenzierungsstrategie sollten sich Institute folgende Fragen beantworten (siehe Tabelle 2). Nach der Beantwortung der strategischen Fragestellungen und Festlegung der Kundencluster folgt die Operationalisierung der eingeleiteten Differenzierungsstrategie mit folgenden Aktivitäten (siehe Tabelle 3). Mehr Mut gehört dazu In einem hochkompetitiven Umfeld mit sinkenden Erträgen und steigenden Kosten ist eine wirkungsvolle Differenzierung nötig. Sie kann durch eine klare Fokussierung auf spezifische PB-Kundensegmente und deren Bedürfnisse erreicht werden. Das erfordert jedoch Mut in der operativen Umsetzung und eine Abkehr vom Gedanken Ich will der Anbieter für alle PB-Kunden sein. 4

5 Dr. Eric Krause ist der verantwortliche Partner; Daniel Wildhirt ist Leiter des Center of Ecellence Private Banking bei PwC. Beide sind auf die Themenfelder Marktstrategien, Kundensegmentmanagement, Kundenbedürfnisse und Regulatorische Anforderungen im Private Banking spezialisiert. Ihre Ansprechpartner Dr. Eric Krause Partner Friedrich-Ebert-Anlage Frankfurt am Main Tel.: Daniel Wildhirt Manager New-York-Ring Hamburg Tel.:

6 Juli 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.