Folgende 10 Ziele lassen sich für die Personalentwicklung formulieren:

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1 PERSONAL: AUSWÄHLEN ENTWICKELN - BINDEN Merke: 2. Personalentwicklung Personalentwicklung im Bereich der ambulanten Pflege setzt voraus, dass Sie eine Vorstellung davon haben, wie sich dieser Sektor entwickeln wird und welche Herausforderungen Sie zu bewältigen haben werden. Welche Grundsätze und Werte haben Sie in Ihrem Leitbild formuliert? Welche Qualifikationsanforderungen lassen sich daraus ableiten? Auf welche Entwicklungen am Markt müssen Sie reagieren? Personalentwicklung gehört zu den Hauptaufgaben der leitenden Mitarbeiter, deshalb ist es wichtig, dass diese eine Vorbildfunktion wahrnehmen und die Mitarbeiter regelmäßig über wichtige Entwicklungen informieren. Merke: Bei der Personalentwicklung geht es nicht nur darum, Fachkräfte zu halten und weiterzuqualifizieren. Auch angelernte Kräfte aus Fremdberufen und Pflegehilfskräfte, insbesondere auch ältere Mitarbeiter, müssen zielgerichtet für ihre Aufgabe qualifiziert werden. Vergessen Sie vor allem nicht, Nachwuchskräfte heranzubilden. Das Erreichen und Sichern Ihrer strategischen Ziele steht in direktem Zusammenhang mit einer systematischen Personalentwicklung. Folgende 10 Ziele lassen sich für die Personalentwicklung formulieren: 1. Anpassung an den aktuellen Wissensstand 2. Verbesserung und Aufrechterhaltung des Qualitätsniveaus des Pflegedienstes 3. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 4. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit 5. Erhöhung der Leistungsbereitschaft 6. Vermittlung von Schlüsselqualifikationen 7. Sicherung des Mitarbeiterbestands und des Fach- und Führungskräftebestands 8. Vorbereitung von Nachwuchskräften und Spezialisten 9. Aufdeckung von Fehlbesetzungen 10. Senkung der Personalbeschaffungskosten durch geringere Fluktuation 2.1 Fortbildung Auch hier muss wieder am Anfang eine Bedarfsplanung stehen. Geben Sie nicht planlos den Fortbildungswünschen Einzelner nach, sondern schauen Sie, welche Fortbildung auch dem Pflegedienst nutzt. Stellen Sie einen Jahresplan auf, der sowohl die aktuellen pflegewissenschaftlichen Entwicklungen berücksichtigt als auch betriebliche Anforderungen (Förderung von Nachwuchskräften, Schließung von Wissenslücken, Wissensauffrischung bei älteren Mitarbeitern, Qualifizierung von Hilfskräften etc.). 16

2 Natürlich müssen auch Kosten im Blick behalten werden. Legen Sie ein Jahresbudget für Fort- und Weiterbildung fest. Bedenken Sie auch, dass nicht mehrere Mitarbeiter gleichzeitig Schulungen außer Haus wahrnehmen können. Inhouse-Schulungen können eine gute Alternative sein. Beteiligen Sie aber auf jeden Fall Ihre Mitarbeiter bei der Zusammenstellung Ihres Fortbildungsprogramms für das Jahr. Damit sich Inhouse-Schulungen lohnen, können Sie auch mit umliegenden anderen Pflegediensten oder mit Trägern stationärer Einrichtungen Kooperationen eingehen bzw. sich dortigen Veranstaltungen anschließen. Stationäre Einrichtungen verfügen eher über geeignete Räumlichkeiten zur Durchführung von Fortbildungsveranstaltungen oder Vortragsreihen. Auf der CD-ROM finden Sie einen Vordruck für eine Jahresplanung Ihrer Fortbildungsangebote. Außerdem ein Muster für ein Fortbildungsnachweisheft. 2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter Zur Personalentwicklung gehört unbedingt auch die systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Wenn die Integration neuer Kollegen misslingt, schadet das Ihrem Pflegedienst sehr. Abgesehen von den Kosten, die durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, leidet auch Ihr Ruf in der Öffentlichkeit, wenn Ihre Kunden sich permanent auf neue Ansprechpartner einstellen müssen. Hauptelemente einer systematischen Einarbeitung sind ein Einarbeitungskonzept, die Festlegung von Einarbeitungsmentoren, die Begleitung/Überwachung des Prozesses durch leitende Mitarbeiter, Rückkoppelungsgespräche mit dem neuen Mitarbeiter und die Evaluierung der Einarbeitung. Die Einarbeitung von Führungskräften, Berufsrückkehrern und Mitarbeitern nach längerer Krankheit ist noch einmal gesondert zu betrachten. Im Einarbeitungskonzept legen Sie z. B. fest, welche Materialien neue Mitarbeiter zu Beginn des Dienstverhältnisses ausgehändigt bekommen, wer für die Begleitung und Einweisung in das Aufgabenfeld des neuen Kollegen verantwortlich ist und welche administrativen Vorgänge zu erledigen sind. Den Abschluss der Einarbeitung sollte ein Gespräch mit dem neuen Mitarbeiter über die Einarbeitungsphase und die weitere Vorgehensweise sein. Auf der CD-ROM finden Sie ein Muster eines Einarbeitungskonzeptes sowie ein Musterregister für eine Einarbeitungsmappe und eine Checkliste zur Evaluierung der Einarbeitungsziele. Außerdem einen Vordruck für die Bestätigung der Kenntnisnahme von Dokumenten. 17

3 PERSONAL: AUSWÄHLEN ENTWICKELN - BINDEN 2.3 Förderung bestimmter Zielgruppen Auch in Pflegediensten kommen Auszubildende, Praktikanten und Zivildienstleistende zum Einsatz. Diese Zielgruppe sollte eine spezielle, auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zugeschnittene Einweisung erhalten und auch im Fortbildungsprogramm gesondert bedacht werden. Auszubildende haben Anspruch auf eine gute Praxisanleitung und sollten regelmäßig Gelegenheit erhalten, die erlernten Inhalte zu reflektieren. Praktikanten werden sich nur dann für einen Beruf in der Pflege entscheiden können, wenn sie während des Praktikums weder überfordert werden noch sich langweilen. Bei der Einweisung von Auszubildenden/Lernenden sollten Sie immer in vier Stufen vorgehen. 2.4 Ein Team werden Der Erfolg Ihres Pflegedienstes hängt natürlich auch davon ab, wie gut Ihr Team zusammenarbeitet. Hier kommt es sehr darauf an, ob leitende Mitarbeiter in der Lage sind, die Mitarbeiter auf eine Linie zu bringen und sich gegenseitig zu ergänzen und zu stützen. Häufig bildet sich das Team von alleine die Mitarbeiter finden es selbstverständlich, sich in der Gruppe abzustimmen und regeln ihre Angelegenheiten in eigener Verantwortung. Gelegentlich braucht es dabei aber auch der gezielten Unterstützung. Reibungen sind spürbar und Dinge werden auf einmal nicht mehr erledigt, weil jeder sich auf den anderen verlässt. 18

4 Gründe dafür können sein: fehlende Ziele mangelnde Informationsweitergabe unklare Vertretungsregelungen Damit der Fragebogen verwertbar ist, sollte er vom gesamten Team ausgefüllt werden und die relevanten Themen für das Team abdecken. Beachten Sie die Belange des Datenschutzes und der Vertraulichkeit. Die Antworten geben Ihnen Aufschluss über den Zustand des Teams. Wo liegen die Probleme und wo die Potenziale zur Verbesserung? Wichtig ist, dass das Team Gelegenheit erhält, sich über vorhandene Regeln, Ansichten, Haltungen und Werte klar zu werden. Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo sind Unterschiede? Im nächsten Schritt können gemeinsame Ziele formuliert werden und es kann überlegt werden, mit welchen Maßnahmen diese Ziele erreicht werden können. Die meisten Teamentwickler orientieren sich bei ihren Trainings an dem Phasenmodell nach dem US-amerikanischen Psychologen Dr. Bruce W. Tuckman, welches hier kurz vorgestellt werden soll. Bekannt ist sein Modell auch unter dem Namen Teamuhr oder Teamentwicklungsuhr. Danach verläuft die Teambildung idealtypisch in vier Phasen und lässt sich anhand einer Uhr abbilden. Wie spät ist es in Ihrem Team? 1. forming (Formierungsphase) unzureichende Gesprächskultur mangelnde Konfliktfähigkeit Dann kann es hilfreich sein, sich von außen Hilfe zu holen und das Thema Teamentwicklung beispielsweise auf den Fortbildungsplan zu setzen bzw. sich eines professionellen Teamentwicklers zu bedienen. Hinweis: Eine Befragung der Mitarbeiter kann der Einstieg in die Teamentwicklung sein. Auf der CD-ROM finden Sie einen möglichen Fragebogen. In dieser Phase ist es wichtig, dass eine Führungskraft im Team die Ansagen macht. Die Teammitglieder lernen sich kennen, gehen höflich miteinander um, tasten sich ab. Ziele gibt es in der Regel noch nicht, man nimmt seine Aufgabe in Augenschein und probiert aus, welches Verhalten akzeptiert ist und wo es Grenzen gibt. Die Führungskraft sollte eine klare Verteilung von Teilaufgaben und Kompetenzen regeln. 19

5 PERSONAL: AUSWÄHLEN ENTWICKELN - BINDEN Merke: 2. storming (Konfliktphase) Hier zeigen sich schon unterschwellige Konflikte und es kann durchaus kritisch werden, wenn einzelne Teammitglieder um eine Vormachtstellung kämpfen. Formelle Kontrolle wird in dieser Phase meist deutlich abgelehnt. Es bilden sich Cliquen und Aufgabenanforderungen werden gelegentlich abge- lehnt. 3. norming (Regelphase) Neue Gruppenregeln und Umgangsformen werden entwickelt und die Teammitglieder beginnen, sich auf Spielregeln zu einigen. Es bildet sich ein Wir-Gefühl. Die Führungskraft gewinnt wieder Terrain und die Teammitglieder treten in einen offenen Austausch untereinander an. 4. performing (Arbeitsphase) Die Orientierung auf die eigentliche Arbeit beginnt. Probleme sind weitgehend gelöst und die Team- mitglieder sind flexibel und offen in Bezug auf die ihnen zugedachte Rolle. Die Führungskraft kann sich zurücknehmen bzw. sich darauf beschränken, globale Ziele vorzugeben, da das Team sich weitgehend selbst steuert. Später fügte Tuckman seinem Modell noch eine fünfte Phase hinzu, die Auflösungsphase (adjourning). Diese Phase tritt ein, wenn die Aufgabe des Teams abgeschlossen ist und das Team sich theoretisch wieder auflösen kann. Für die Teambildung im Pflegedienst ist sie daher nicht relevant. Die hier beschriebenen Phasen folgen zwar aufeinander, dennoch kann es immer wieder Rückschritte geben, z. B. wenn ein Teammitglied den Pflegedienst verlässt oder neue Kollegen eingestellt werden. In einem guten Team findet ein selbstverständlicher Wissenstransfer statt. In schlechten Teams wird das erworbene Wissen als Machtinstrument zur Sicherung der eigenen Position eingesetzt. 2.5 Für Nachwuchs sorgen Fachkräfte in der Pflege werden händeringend gesucht. Pflegedienste werben sich gegenseitig Fachkräfte ab. Besonders für Leitungsfunktionen stehen in der Regel wenige Bewerber bereit. Deshalb ist es wichtig, beizeiten dafür Sorge zu tragen, dass keine Lücke entsteht, wenn eine Fachkraft oder gar eine leitende Fachkraft ausfällt. Arbeiten Sie konsequent daran, junge Menschen und auch Quereinsteiger zu finden. Ihre Aufgabe als Geschäftsführung oder leitende Pflegefachkraft ist es, die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Einmal im Jahr sollten Sie sich die Zeit für Mitarbeitergespräche mit Ihren Beschäftigten nehmen. Dabei erfahren Sie auch, ob einzelne Mitarbeiter daran interessiert sind, sich für Führungsaufgaben zu qualifizieren und können einschätzen, ob die Person für die angestrebte Aufgabe in Ihrem Pflegedienst in Frage kommt. Sie können gezielt gemeinsam nach geeigneten Qualifizierungskursen suchen und auch die Zeit dafür einplanen. Wichtig dabei ist, dass die vorhandenen Kompetenzen und Entwicklungswünsche der Mitarbeiter kompatibel mit den Entwicklungszielen des Pflegedienstes sind. 20

6 Achtung: Gesundheits- oder Krankenpfleger können sich beispielsweise zur leitenden Pflegefachkraft qualifizieren oder zur Leitung eines ambulanten Pflegedienstes. Mitarbeiter, die die Gelegenheit erhalten, in Ihrem Pflegedienst aufzusteigen, werden Ihnen erhalten bleiben. Denkbar ist auch die Qualifizierung für Sonderaufgaben, wie z. B. Qualitätsbeauftragte, Sicherheitsbeauftragte, Hygienebeauftragte. Fachwissen wird so für das Unternehmen erworben und bleibt Ihnen erhalten. Nicht alle Karrierepläne Ihrer Mitarbeiter lassen sich verwirklichen. Hier gilt es, auch nach wirtschaftlichen Aspekten, sorgfältig und strategisch vorzugehen. Beobachten Sie den Markt und insbesondere die Auslastung Ihres Pflegedienstes und planen Sie auf dieser Grundlage den zielgerichteten Qualifizierungsbedarf Ihrer Mitarbeiter. Wenn in den Zielvereinbarungsgesprächen konkrete Qualifizierungswünsche geäußert werden, die mit den Zielen Ihres Pflegedienstes übereinstimmen, sollten Sie versuchen, die Karrierepläne in einem überschaubaren Zeitrahmen zu realisieren. Kalkulieren Sie die Kosten, prüfen Sie, ob eine finanzielle Beteiligung des Mitarbeiters möglich ist und recherchieren Sie, welcher Bildungsträger für die Maßnahme in Frage kommt. Bedenken Sie, dass der Mitarbeiter während der Qualifizierungsmaßnahmen zeitweise ausfällt und planen Sie rechtzeitig eine Vertretung ein. Die Vorteile liegen auf der Hand: Zukunftssicherung mit selbst ausgebildetem und motiviertem Nachwuchs, der sich stärker als Betriebsfremde mit dem Pflegedienst identifiziert und gut auf die speziellen Anforderungen der häuslichen Pflege vorbereitet ist. Welche Herausforderungen erwartet die ambulante Pflege in den nächsten fünf Jahren und welche Kompetenzen und Qualifikationen sind dann gefragt? Gehen leitende Mitarbeiter in absehbarer Zeit in Rente? Welche Mitarbeiter können wir für welche Stelle/Aufgabe qualifizieren? Die CD-ROM enthält einen Leitfaden für Mitarbeitergespräche sowie einen Vordruck für die Dokumentation eines Mitarbeitergesprächs. Achtung: Angesichtes des Mangels an Pflegefachkräften sind auch ambulante Pflegedienste gut beraten, Auszubildende einzustellen und sich so den eigenen qualifizierten Nachwuchs heranzubilden. Laden Sie zum Beispiel gezielt Schulabgänger ein, sich Ihren Pflegedienst einmal anzusehen. Zumindest ab dem dritten Ausbildungsjahr können Auszubildende schon kompetent Aufgaben übernehmen und sind damit so wirtschaftlich wie Pflegehilfskräfte. Fachlich aktueller Austausch mit Altenpflegeschulen. Personalentwicklung ist gleichzeitig auch eine Maßnahme der Mitarbeiterbindung. Eine zielgerichtete und an den Interessen der Mitarbeiter ausgerichtete Personalentwicklung bindet Mitarbeiter langfristig, weil sie die Zufriedenheit steigert und die Leistungsbereitschaft damit erhöht. Ein Mitarbeiter, der Entwicklungsmöglichkeiten für sich persönlich in Ihrem Pflegedienst sieht und sich gefördert fühlt, wird nicht so schnell das Handtuch werfen und sich nach neuen Herausforderungen umsehen. 21