Konfliktbearbeitung. 20. gfo-regionalmeeting am 11. Dez an der FH Stralsund: Möglichkeiten des Konfliktmanagements

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1 20. gfo-regionalmeeting am 11. Dez an der FH Stralsund: Möglichkeiten des Konfliktmanagements

2 Konflikt Lat. Confligere = Zusammentreffen, Kämpfen Sozialer Konflikt (Glasl, 2004) Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren, wobei wenigsten ein Akteur eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken und im Fühlen und im Wollen mit einem anderen Akteur in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der andere Akteur wahrnimmt, denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch den anderen Akteur erfolgt.

3 Eskala- Verärgerung, Debatte, Streit, Taten statt Worte Koalitionen Gesichtsverlust und Offene Drohungen Begrenzte Zersplitterung Gemeinsamer tionsstufen Charakter Verstimmungen, Konfliktbearbeitung Verhärtung Gründe des Ärgers Polemik Emotionale Gegner machen Suche nach Demontage Tritt unter die Gürtellinie, Stellen von Ultimaten Vernichtungsschläge Gegner wird nicht Kontrahent soll Untergang Für die werden nicht ange- Diskussionen, sich die Arbeit durch Verbündeten, vom Drohung mit rechtlichen und drohen mit mehr als Mensch vernichtet werden, Vernichtung des sprochen; Zynismus, Scheinlös- Handlungen und das Gegner wird nur noch Schritten, Suchen nach Sanktionen, um eigene wahrgenommen, wobei jedes Mittel Gegners wird auch Schuldzuweisungen ungen, Schaffen von Fakten das wahrge- Beweisen um Machtposition zu sondern bloßgestellt: zur Erreichung des die eigene nehmen zu, unorganisierte schwer. Dienst nach nommen, was ins Verfehlungen der demonstrieren. Den mach ich fertig! Ziels legitim Vernichtung in Standpunkte verhärten Aussprachen Vorschrift Feinbild passt. anderen Seite zu Gleichzeitiger Versuch Wille, der Gegenseite erscheint Kauf genommen. sich, Teamarbeit Ursachen des beweisen damit Eskalations- größeren Schaden Es gibt keinen flutscht nicht mehr Konfliktes treten in dynamik unter Kontrolle zuzufügen Weg mehr zurück! den Hintergrund zu bekommen Möglichkeit Konflikt lässt sich Konflikt lässt sich Moderation nur noch Konflikt kann nicht Konflikt kann nicht mehr Konflikt kann nicht Mediation stößt an Mediation nicht Mediation nicht der Bewälti- relativ leicht in den Griff relativ leicht in den bedingt möglich. mehr einvernehmlich einvernehmlich intern mehr einvernehmlich Grenzen mehr möglich mehr möglich gung bekommen, wenn er Griff bekommen, Interne Lösung nur intern gelöst werden gelöst werden intern gelöst werden bearbeitet wird. Interne wenn er bearbeitet noch bedingt möglich Lösung möglich wird. Interne Lösung möglich Lösungstools Konfliktmoderation (auch intern) Persolog (DISG) 360 Feedback TA Konfliktmoderation (extern) Persolog (DISG) 360 Feedback Konfliktmoderation (bedingt) Keine interne einvernehmliche Lösung möglich Mediation (Individuelle Unterstützung, z.b. durch Coaching) Mediation Mediation Begrenzt Mediation Autoritärer Machteingriff Autoritärer Machteingriff Teamentwicklung Teamworkshop Individuelle Unterstützung, z.b. durch Coaching TA Teamentwicklung Teamworkshop Individuelle Unterstützung, z.b. durch Coaching Bestandsaufnahme durch externe Dritte ASE Individuelle Unterstützung, z.b. durch Coaching Mediation

4 offensiv aufgabenorientiert Dominant willensstark entscheiden Gewissenhaft Initiativ redestark optimistisch Stetig genau hoher Standard defensiv teamorientiert Regelmäßigkeit

5 Person A Person B Selbstverantwortlicher, Erwachsenen -Ich unabhängiger Mensch Erwachsenen -Ich - kritisches Eltern-Ich Eltern -Ich - unterstützendes Elt. Eltern -Ich - angepasstes KI - trotziges Kind-Ich Kind -Ich - freies Kind - Ich Kind -Ich

6 Die Teamentwicklungsuhr Wo stehen wir derzeit? -Standortbestimmung unseres Teams- 12 Phase 4 Integrationsphase Testphase Phase 1 Ideenreich Flexibel Offen Leistungsfähig Solidarisch Hilfsbereit Höflich Unpersönlich Gespannt Vorsichtig 9 Organisationsphase Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte Kampfphase Unterschwellige Konflikte Konfrontationen Cliquenbildung Mühsames Vorwärtskommen Gefühl der Ausweglosigkeit 3 Phase 3 6 Phase 2 Quelle: Obermann/Schiel (Hrsg.): Trainingspraxis, Köln 1997, S. 356

7 Merkmale der Arbeitssituationserfassung (ASE) Gruppendiskussionsverfahren Max. 15 Teilnehmer/innen pro Befragungseinheit Dauer einer Befragungseinheit: Max. 2 Stunden 3 Gruppen pro Moderator und Tag Die Gruppen müssen abteilungsspezifisch zusammengestellt sein Vorgesetzte sind bei der Befragung der Mitarbeiter/innen auszuschließen und können separat befragt werden Aufnahme und Präsentation aller Ergebnisse

8 1. Frage: Halten Sie eine Verbesserung Ihrer Arbeitssituation für... sehr wichtig [ ] teilweise wichtig [ ] nicht wichtig [ ] 11

9 2. Frage: In welchen Bereichen Ihrer Arbeitssituation sollte eine Verbesserung stattfinden? (max. 2 Bereiche wählbar) Umgebung [ ] Tätigkeit [ ] Organisation [ ] Gruppenklima [ ] Vorgesetztenverhalten [ ] 12

10 Konflikte in Organisationen: Spannungssituationen, in denen voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen.

11 Fallbeispiel einer Teamentwicklungsmaßnahme zur Konfliktlösung in einem Team eines Dienstleistungsbetriebes

12 Konflikte im Team Eingesetzte Tools Teamuhr Persolog/DISG mit anschließenden Einzelcoachings Arbeitssituationserfassung ASE Transaktionsanalyse zur Verdeutlichung von Verantwortlichkeiten Gruppenarbeit zur Verdichtung der Erlebnisse im Seminar; Transferleistungen in den betrieblichen Alltag (konkrete Vereinbarungen) Outdoorübungen

13 Teamentwicklungsprozess Teamgröße: 16 Personen Der Prozess in 4 Schritten: 1. Teamentwicklungsuhr am 26. Oktober Arbeitssituationserfassung am 8. November persolog/disg-seminar am 26. November Teamentwicklungsseminar am 24. und 25. April 2008

14 1.) 26. Oktober 2007 Kennenlernen Team und Trainer Konflikte innerhalb der Gruppe Neue Führungskraft Erweiterung des Aufgabengebietes Einsatz der Teamentwicklungsuhr

15 Die Teamentwicklungsuhr Wo stehen wir derzeit? -Standortbestimmung unseres Teams- 12 Phase 4 Integrationsphase Testphase Phase 1 Ideenreich Flexibel Offen Leistungsfähig Solidarisch Hilfsbereit Höflich Unpersönlich Gespannt Vorsichtig 9 Organisationsphase Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte Kampfphase Unterschwellige Konflikte Konfrontationen Cliquenbildung Mühsames Vorwärtskommen Gefühl der Ausweglosigkeit 3 Phase 3 6 Phase 2 Quelle: Obermann/Schiel (Hrsg.): Trainingspraxis, Köln 1997, S. 356

16 Die anwesenden 13 Teammitglieder verorteten sich mit einer Ausnahme in der Kampfphase:

17 2.) 8. November 2007 Arbeitssituationserfassung 40% 35% 40% 35% 30% 25% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% Umgebung Tätigkeit Organisation Gruppenklima Vorgesetztenverhalten

18 Verbesserungsbedarf : Gruppenklima Zum Teil stimmt auch die Chemie zwischen verschiedenen Personen nicht. Ein wichtiger Schritt für uns wäre, jede Persönlichkeit im Team zu akzeptieren und zu respektieren. Ich akzeptiere jede/n so, wie er/sie arbeitet. Die Akzeptanz füreinander muss wachsen! Wir kennen uns über die Arbeit und nicht privat und können uns möglicherweise nicht richtig einordnen und es kann zu einer Fehleinschätzung kommen. Wichtig wäre noch, wenn jemand ein Problem mit einem anderen hat, dass man dann direkt mit den Leuten darüber spricht.

19 3.) 26. November 2007 Seminar zum persolog-persönlichkeits - Modell Noch im Rahmen der ASE wurde den Teammitgliedern das persolog-persönlichkeitsmodell (DISG) erklärt, worauf hin diese den Wunsch äußerten, so schnell wie möglich über ein entsprechendes Seminar die eigenen Profile und die der anderen Teammitglieder kennenzulernen, um Transparenz über die im Team vorhandenen Persönlichkeits-Typen zu erzielen.

20 Aus den einzelnen Profilen wurde im Seminar am 26. Nov. 2007ein Team- Abbild erzeugt, das die Zusammensetzung des Teams nach Persönlichkeits-Typen transparent macht.

21 4.) 24./25. April 2008 Teamentwicklungsseminar Teamentwicklungsuhr: deutliche Verbesserung

22 Zahlreiche Teamentwicklungsübungen an den beiden Tagen schweißten das Team weiter zusammen.

23 Gemeinsame Erlebnisse, Erfolge und Spaß

24 Teamentwicklungsuhr am Seminarende: Durch die Seminarveranstaltung hatte sich noch einmal eine deutliche Verbesserung ergeben. Teamentwicklungsuhr am 25. April

25 Die nachfolgenden Bilder zeigen die Entwicklung des Teams nach wenigen Maßnahmen in einem Zeitraum von 6 Monaten. Stand bei Prozessbeginn am 26. Oktober 2007 Stand zu Seminarbeginn am 24. April 2008 Stand zu Seminarende am 25. April 2008

26 360 - Feedback Das 360 -Feedback ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Mitarbeitern, Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Prinzip der Multiperspektivität). Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Tatsache, dass Lernen ohne Feedback kaum möglich ist.

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28 Beispiel 360 Feedback Konflikt: Vorgesetzter/ Mitarbeiterin/ Kollegen in einem Logistikbereich Ein Vorgesetzter nimmt Unstimmigkeiten und Spannungen in der Zusammenarbeit seiner Mitarbeiterin mit anderen Abteilungen wahr. Vor allem in Meetings der Gesamtabteilung ist diese schlechte Stimmung deutlich spürbar. Die hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeiterin wird von den anderen Abteilungen kaum noch gewertschätzt, die Kommunikation ist erschwert, die gemeinsame, abteilungsübergreifende Arbeit durch Konkurrenzgedanken und Disharmonien erheblich gestört. Jeder arbeitet nur noch für sich und gegen den anderen. In Gesprächen mit der Mitarbeiterin thematisiert der Vorgesetzte dieses Problem. Die Mitarbeiterin erstarrt in ihrer Sichtweise, nicht sie sei das Problem, sondern die anderen Abteilungen. In ihrer Abteilung und mit ihren MitarbeiterInnen gäbe es keine Probleme. Der Vorgesetzte entschließt sich, die (möglichen) unterschiedlichen Sichtweisen mit dem Instrument des 360 -Feedback bearbeiten zu lassen.

29 360 - Feedbackfragen Welches Feedback können Sie Frau/Herrn. in Hinblick auf Ihre fachlichen Kompetenzen im Bereich geben? Welches Feedback können Sie Frau/Herrn in Hinblick auf Ihre Kompetenzen in der Mitarbeiterführung geben? Welches Feedback können Sie Frau/Herrn. in Hinblick auf Ihre persönliche Zusammenarbeit geben? Welche 5 Wünsche haben Sie an Frau/Herrn in Hinblick auf Ihre Zusammenarbeit

30 Vorgehensweise Feedback: Vorgespräch mit der Mitarbeiterin durch die externe Beratung Interviews mit den 8 Feedbackgebern aus unterschiedlichen Perspektiven 1 Vorgesetzter 4 Feedbackgeber aus anderen Abteilungen 3 MitarbeiterInnen Feedbackgespräch mit dem Vorgesetzten, Präsentation der Ergebnisse Feedbackgespräch mit der Mitarbeiterin, Reflexion der Ergebnisse Gemeinsames Feedbackgespräch mit Vorgesetztem und Mitarbeiterin, Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise Unterstützung der Mitarbeiter durch individuelles Coaching

31 Mediation (lateinisch Vermittlung ) ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konfliktes. Die Konfliktparteien wollen durch Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer gemeinsamen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Der Mediator trifft dabei keine eigenen Entscheidungen bezüglich des Konflikts, sondern ist lediglich für das Verfahren verantwortlich.

32 Konflikt in einem Unternehmen aus der Lebensmittelbranche/ Einkaufsabteilung Konflikt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiterin Konfliktbeteiligte: Vorgesetzter, Mitarbeiterin, andere MitarbeiterIn aus der Abteilung, die zwischen den Fronten steht Vorgehensweise: Einholen der Zustimmung der Konfliktparteien zu einem Mediationsverfahren durch die Personalleitung (Freiwilligkeit!) Erste Mediationssitzung mit zwei Mediatoren (Mann/Frau) Konfliktschilderung jeder Partei, jedes Beteiligten Konflikterhellung/ Vertiefung Einfühlung des Mediators in die jeweiligen Sichtweisen Übersetzungsarbeit von Vorwürfen in Gefühle und Bedürfnisse ( z.b. Anerkennung der Kompetenz, Wertschätzung, Sicherheit, Vertrauen) Möglichkeit der Medianten sich in die Gefühle und Bedürfnisse der anderen Partei einzufühlen, diese zu verstehen und auf einander zu zugehen) Hier: Entschuldigung für Weitergabe vertraulicher Informationen) Erarbeitung der Problemlösung Lösungsideen werden entwickelt : Wunsch an die andere Konfliktparteien, gemeinsame Zusammenarbeit ist gewünscht, individuelle Unterstützung wird erwünscht Vereinbarung und Abschluss Vereinbarung, dass gemeinsamer Teamprozess eingegangen wird, Verabredung für weitere Treffen Individuelle Coachings mit dem persolog-persönlichkeits-modell Abschließende Mediationssitzung