Kurzbericht 2006

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1 Kurzbericht 2006

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3 Inhalt Brief an die Aktionäre 7 Fit4More 18 Bericht des Aufsichtsrats 37 Corporate-Governance-Bericht 46 Vergütungsbericht 54 Arbeitsgebiete 69 Aktuelle Geschäftsentwicklung 78 Konzernabschluss (Kurzfassung) 88 Fünfjahresübersicht 98 Unternehmensstruktur 100 Finanzkalender 102

4 Unternehmenskennzahlen in Mio. EUR ) ) Auftragseingang 2) Umsatz 2) Gewinn aus fortgeführten Aktivitäten Verlust aus nicht fortgeführten Aktivitäten (nach Ertragsteuern) Gewinn (nach Steuern) Mittelzufluss/-abfluss aus laufender Geschäfts- und Investitionstätigkeit 2) darin: Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit Eigenkapital (Geschäftsjahresende) Mitarbeiter 2) 3) (Geschäftsjahresende, in Tsd.) ) Geschäftsjahr: 1. Oktober bis 30. September 2) Fortgeführte Aktivitäten (nicht fortgeführte Aktivitäten umfassen das nicht fortgeführte Geschäft mit Mobiltelefonen). 3) Aus Vereinfachungsgründen wird in diesem Bericht der Begriff Mitarbeiter verwendet; er steht stellvertretend für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

5 Im Geschäftsjahr 2006 haben wir wichtige Schritte unternommen, um weiterhin profitabel zu wachsen. Dr. Klaus Kleinfeld Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG

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7 Brief an die Aktionäre 7 Sehr geehrte Aktionäre, im Geschäftsjahr 2006 sind wir gut vorangekommen, um weiterhin nachhaltig profitabel zu wachsen. Basis und Voraussetzung dafür ist die konsequente Umsetzung unseres Arbeitsprogramms Fit4More (siehe auch Seite 18 ff.). Es besteht aus den vier Schwerpunkten Performance and Portfolio, Operational Excellence, People Excellence und Corporate Responsibility. Mit den Ergebnissen, die wir mit Fit4More im Geschäftsjahr 2006 erreicht haben, sind wir zufrieden. Unser grundlegendes Ziel, zweimal so schnell zu wachsen wie das weltweite Bruttoinlandsprodukt und das bei guter Profitabilität, haben wir in jedem Quartal deutlich übertroffen. Im Berichtsjahr stieg der Auftragseingang im Vergleich zum Vorjahr um 15 Prozent auf 96 Milliarden Euro, das organische Wachstum (ohne Portfoliomaßnahmen und Währungseffekte) betrug sechs Prozent. Der Umsatz kletterte um 16 Prozent auf 87 Milliarden Euro. Organisch wuchs der Umsatz um acht Prozent. Trotz weiterer Restrukturierungsaufwendungen aus den Portfolioveränderungen konnten wir das Ergebnis der Bereiche (Operatives Geschäft) mit rund 5,3 Milliarden Euro um zwölf Prozent steigern. Das Konzernergebnis nach Steuern stieg um 35 Prozent auf 3,0 Milliarden Euro, wodurch sich das Ergebnis pro Aktie um 35 Prozent auf 3,40 Euro erhöhte. Globale Megatrends geben uns Rückenwind Bei der Weiterentwicklung unseres Geschäfts erhalten wir Rückenwind durch die weltweiten Megatrends demographischer Wandel und Urbanisierung. Der demographische Wandel wird getrieben durch das weiterhin zunehmende Bevölkerungswachstum und die längere Lebenserwartung. Nach Berechnungen der Vereinten Nationen wird die Weltbevölkerung bis zum Jahr 2050 um rund ein Drittel steigen, und das globale Durchschnittsalter wird dann mit 36 Jahren zehn Jahre höher liegen als heute. Die zweite

8 8 Brief an die Aktionäre große weltweite Veränderung liegt in der Urbanisierung; immer mehr Menschen ziehen in Städte, wo sie sich meist bessere Ausbildungs-, Arbeitsund Lebenschancen erhoffen. Bereits im kommenden Jahr werden nach Schätzungen der UNO erstmals in der Geschichte der Menschheit mehr Menschen in Städten leben als außerhalb. Der demographische Wandel und die fortschreitende Urbanisierung führen zu erheblichen Herausforderungen, die gelöst werden müssen, zum Beispiel: Wie wollen wir den steigenden Bedarf an Energie befriedigen, ohne unsere Umwelt stärker zu belasten? Wie werden wir die industrielle Fertigung von morgen gestalten, um aus weniger Rohstoffen mehr und bessere Güter herzustellen? Wie ermöglichen wir die weltweit steigende Mobilität von Personen und Gütern? Wie können unsere Gesundheitssysteme gleichzeitig qualitativ hochwertiger werden, mit der Innovation im Gesundheitsbereich mithalten und trotzdem bezahlbar bleiben? Technische Innovationen können erheblich dazu beitragen, diese Herausforderungen besser zu bewältigen, und genau daraus ergeben sich für uns erhebliche Wachstumschancen. Schließlich halten wir auf vielen für die Zukunft entscheidenden Feldern bereits heute weltweite Spitzenpositionen. Diese Positionen zu festigen und auszubauen ist das Ziel unserer Portfoliomaßnahmen.

9 Brief an die Aktionäre 9 Wir haben Siemens für die Zukunft aufgestellt dabei verfolgten wir eine Doppelstrategie Im Berichtsjahr haben wir im Rahmen der ersten Säule von Fit4More Performance and Portfolio eine ganze Reihe von zukunftsweisenden Maßnahmen mit einer Doppelstrategie umgesetzt: Wir haben zahlreiche Akquisitionen getätigt, mit denen wir unsere Positionen in langfristigen Wachstumsfeldern wie der Energie- und Umwelttechnik, der Medizin- und Automatisierungstechnik sowie öffentlichen und industriellen Infrastrukturen weiter ausgebaut haben. Gleichzeitig haben wir insbesondere im Arbeitsgebiet Information and Communications entscheidende Schritte zu einer strategischen Neuorientierung unternommen. Im Bereich Siemens Business Services (SBS) haben wir eine Vielzahl von Maßnahmen zur wirtschaftlichen Gesundung durchgeführt und die strategische Neuausrichtung des Bereichs zum Ende des Geschäftsjahrs 2006 abgeschlossen. Bedeutsam waren die Veränderungen im Bereich Medical Solutions (Med) und die Entscheidung, ein Joint Venture mit Nokia im Carrier-Geschäft unseres Bereichs Communications (Com) einzugehen. Mit den beiden Akquisitionen in unserem Bereich Med der Übernahme der US-amerikanischen Diagnostic Products Corporation und der Diagnostiksparte von Bayer stoßen wir in das neue und sehr attraktive Wachstumssegment der In-vitro-Diagnostik vor. Nach Abschluss der Übernahme von beiden Unternehmen haben wir in diesem Marktsegment eine hervor-

10 10 Brief an die Aktionäre ragende Ausgangslage und sind auf Augenhöhe mit der Nummer 2 am Weltmarkt. Gleichzeitig sind wir dann das weltweit einzige Unternehmen, das Produkte, Systeme und ganzheitliche Lösungen im Gesundheitswesen entlang der klinischen Wertschöpfungskette von der Prävention über die Diagnose bis zur Therapie aus einer Hand liefern kann. Einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil im Gesundheitswesen haben wir durch unsere weltweit führende Position in der medizinischen Informationstechnik. Denn bei der effizienten und damit auch kostensenkenden Verknüpfung der Prozesse in der klinischen Wertschöpfungskette spielt die Informationstechnik eine entscheidende Rolle. Die Entscheidung, unser Geschäft für die Telekom-Betreiber in ein 50:50-Joint-Venture mit Nokia einzubringen, haben wir uns nicht leicht gemacht. Nach Abwägen aller Möglichkeiten war das jedoch der beste Weg, unter den sich dramatisch verändernden Marktbedingungen einer der führenden Hersteller für Telekommunikationsinfrastruktur zu bleiben. Die Größe des Unternehmens ist bei den Anbietern von Telekommunikationsdiensten und bei den Herstellern von Kommunikationsprodukten und -lösungen erfolgskritisch. Zusammen mit Nokia hat das Carrier-Geschäft jetzt die Größe und Finanzstärke, die erforderlich sind, um sich erfolgreich am Markt zu behaupten. Wir sind sicher, dass Nokia Siemens Networks eine sehr gute Chance hat, das Geschäft wieder an die Weltspitze zu führen wo es hingehört. Die Integrationsmaßnahmen laufen: Das Closing der Transaktion wird im zweiten Quartal des Geschäftsjahrs 2007 erwartet. Zusätzlich zu diesen großen Portfolio-Bewegungen haben wir einige kleinere Akquisitionen getätigt, durch die wir unsere starken Positionen in der Industrieautomatisierung und als Lieferant für die Energiewirtschaft weiter gefestigt haben. Addiert man das Volumen der Zu- und Verkäufe sowie die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen auf, so zeigt sich, dass wir im Geschäftsjahr 2006 rund 30 Prozent des Geschäftsvolumens neu strukturiert haben. Das war eine gewaltige Aufgabe, die wir angepackt und erfolgreich durchgeführt haben.

11 Brief an die Aktionäre 11 Unerfreulich ist die Entwicklung unseres ehemaligen Geschäfts mit den mobilen Endgeräten unter der Führung des taiwanesischen Konzerns BenQ. Das Unternehmen hat in Deutschland und weiteren Ländern für sein Geschäft mit mobilen Endgeräten Insolvenz angemeldet. Dies löste vor allem in Deutschland öffentliche Empörung aus. Die Insolvenzmeldung im September 2006 hat uns überrascht. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass wir BenQ als guten Partner für unser Mobiltelefongeschäft ausgewählt hatten; und auch noch gezielt mit Patenten, Finanzen und dem Recht, unsere Marke zu nutzen, gestärkt hatten. Wir haben nunmehr mit einer Vielzahl von Maßnahmen unseren ehemaligen Mitarbeitern geholfen, schneller und einfacher wieder einen Arbeitsplatz zu finden. Die Bereiche wachsen profitabel Alle Bereiche außer Siemens Business Services sind beachtlich gewachsen. In sechs Bereichen des Operativen Geschäfts ist der Auftragseingang prozentual sogar zweistellig angestiegen, und wir haben vielfach unseren Wettbewerbern Marktanteile abgenommen. Die Margenziele wurden im Berichtsjahr von den Bereichen Automation and Drives (A&D), Medical Solutions (Med), Siemens VDO Automotive (SV), Power Transmission and Distribution (PTD) und OSRAM in jedem Quartal erreicht. Industrial Solutions and Services (I&S), Siemens Building Technologies (SBT), Transportation Systems (TS) und Siemens Business Services (SBS) sind in ihrer Profitabilität deutlich vorangekommen. Wir sind zuversichtlich, dass alle Bereiche die gesteckten Ziele zum zweiten Quartal 2007 erreichen. In den kommenden Monaten werden wir unser Augenmerk auf weitere Fortschritte im operativen Ergebnis der Bereiche legen mit dem Ziel, die Margen dauerhaft auf dem erreichten Niveau zu halten. Die zweite Säule unseres Fit4More-Programms Operational Excellence besteht aus den bewährten Teilen des Siemens Management Systems (SMS) mit den Schwerpunkten Innovation, Kundenfokus und Globale Wettbewerbsfähigkeit sowie dem seit zehn Jahren erfolgreichen top+ Programm, mit dem wir kontinuierlich unsere Geschäftsprozesse verbessern. Stellvertretend für diese Themen möchte ich hier die Innovation herausgreifen:

12 12 Brief an die Aktionäre Die Hälfte unseres Umsatzwachstums kommt aus eigener Kraft, und das ist im Wesentlichen das Ergebnis unserer Innovationskraft. Um unseren Technologievorsprung weiter auszubauen, haben wir im Berichtsjahr 5,7 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert (siehe auch Seite 34 f.). Und das lohnt sich: Insgesamt wurden im Geschäftsjahr über Erfindungsmeldungen eingereicht, 17 Prozent mehr als im Jahr zuvor; für mehr als acht Prozent mehr als im Vorjahr wurde ein Patent beantragt. Damit steigt unser aktueller Patentbestand auf mehr als Stellvertretend für die vielen Innovationen quer durch alle Bereiche möchte ich nur drei Beispiele aus diesem Geschäftsjahr nennen: Unser Computertomograph SOMATOM Definition von Med ist ein Durchbruch in der medizinischen Diagnostik. Wir bieten mit dem SOMATOM Definition als weltweit einziger Hersteller einen CT mit zwei Röntgenstrahlenquellen und zwei Detektoren an, wodurch sich die Strahlenbelastung um bis zu 50 Prozent und der Energiebedarf um 30 Prozent reduzieren. Der SOMATOM Definition scannt das menschliche Herz in sechs und den gesamten Körper in 20 Sekunden. Dabei ist die Aufnahmefrequenz so hoch, dass die Bilder zwischen zwei Herzschlägen aufgenommen werden und zwar auch dann, wenn das Herz unregelmäßig schlägt wie bei Unfallpatienten oder sehr schnell wie bei Kindern. Die Auflösung der Bilder beträgt bis zu 0,4 Millimeter kleinste Gefäßverengungen sind so zu einem sehr frühen Zeitpunkt zu erkennen. Im Geschäftsjahr wurden bereits 150 SOMATOM-Definition-Systeme verkauft und mehr als 50 installiert. SIPROCESS von A&D ist ein modulares, automatisiertes Mikroprozesssystem für die Durchführung von chemischen Synthesen. Durch unser System reduzieren sich der Aufwand für die Produktentwicklung im Labor und der anschließende Transfer in die Produktion erheblich. Die Produktion kann früher starten, und das Produkt ist schneller am Markt. SIPROCESS-Anwender schätzen, dass durch unser System eine zweibis fünffache Produktivitätssteigerung im Labor möglich ist.

13 Brief an die Aktionäre 13 Die mit 290 Kilometern längste Seekabelverbindung der Welt bringt Strom aus erneuerbaren Energien von der Insel Tasmanien zum australischen Bundesstaat Victoria. In Tasmanien werden 90 Prozent des Stroms durch Wasserkraft erzeugt, in der Regenzeit gibt die Insel den Stromüberschuss an den Nachbarn ab. Umgekehrt erhält Tasmanien während der Trockenzeit Strom aus den australischen Kohlekraftwerken. Durch die HGÜ-Technik von PTD (Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung) werden Übertragungsverluste weitgehend vermieden. Insgesamt ergibt sich ein inselübergreifender Energie-Mix, der die Emissionen reduziert und die Versorgung stabilisiert. Das sind einige Beispiele von vielen Innovationen, durch die wir unsere technische Kompetenz zum Vorteil unserer Kunden täglich unter Beweis stellen. Wir sind stolz auf unsere Innovationskraft, die für unsere Kunden nachhaltigen Wert schafft und unser Unternehmen seit 160 Jahren trägt. Wir bündeln unsere Angebotsbreite in Branchen-Lösungen Im Berichtsjahr haben wir eine Reihe von industriespezifischen Sector Development Boards gegründet mit dem Ziel, unsere Kunden noch branchenspezifischer zu betreuen. Ein Beispiel dafür ist die Automobilfertigung unseres Kunden BMW in Leipzig: Hier haben wir Automatisierungs- und Fertigungslösungen für die Karosseriewerkstatt, die Lackieranlage und die Endmontage installiert. Darüber hinaus haben wir die Energieversorgung, die Kommunikations- und Informationstechnik sowie die Gebäudeinfrastruktur geliefert und installiert. Die entsprechenden Dienstleistungen für die gesamte Fabrik kommen ebenfalls von uns. Das Know-how und die Zusammenarbeit unserer Mitarbeiter sind unser Wettbewerbsvorteil Unsere technische und unternehmerische Leistungsfähigkeit ist das Ergebnis der weltweit hervorragenden Zusammenarbeit unserer exzellenten Mitarbeiter. Bei der rasanten Geschwindigkeit, in der sich heute die Märkte verändern, sind das Know-how der Mitarbeiter und ihre Zusammenarbeit im Team nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Daher liegt uns die dritte Fit4More-Säule People Excellence so sehr am Herzen. Grundsätzlich

14 14 Brief an die Aktionäre geht es bei People Excellence darum, die positive Leistungskultur in unserem Unternehmen weiter zu fördern und zwar in allen Funktionen und auf allen Ebenen. Dazu haben wir eine Reihe von Maßnahmen erfolgreich auf den Weg gebracht. In unserem Leadership-Excellence-Programm wurden die Ausbildung und Weiterentwicklung unserer Führungsmannschaft neu strukturiert. Dabei setzen wir zum Beispiel verstärkt auf unsere eigenen Führungskräfte, die ihre Erfahrungen aus der Praxis an die zukünftige Führungsgeneration weitergeben. Wir wollen unsere Talente frühzeitig entdecken und fördern. Technische Expertise und Qualität gehören zum Kern unseres Unternehmens. Für die Mitarbeiter, die im Laufe ihrer beruflichen Karriere immer wieder technische Spitzenleistungen erbringen, wollen wir ein besonders attraktiver Arbeitgeber sein. Deshalb haben wir neben etablierten Karrieremodellen für Linien- und Projektmanager einen weiteren Karrierepfad für technische Experten eingeführt. In vier Stufen haben unsere technischen Experten die Chance, sich vom Senior Level bis zum Chief Engineer zu entwickeln. Unsere Werte sind unser Fundament Die vierte Säule des Fit4More-Programms Corporate Responsibility beinhaltet das Selbstverständnis unseres Hauses und die Werte, für die wir stehen. Diese Werte finden ihren Ausdruck in unseren Richtlinien zur Corporate Governance, in den Verpflichtungen unserer Business Principles, in den Hilfsangeboten unseres Corporate-Citizenship-Programms sowie in unserem Bekenntnis zum nachhaltigen und umweltschonenden Wirtschaften. Unsere Business Conduct Guidelines wurden anlässlich der Börsennotierung des Unternehmens an der New York Stock Exchange in 2001 eingeführt. Sie setzen allen Mitarbeitern und dem Vorstand verbindliche Regeln für gesetzestreues Verhalten, für die Behandlung von Interessenkonflikten sowie den Umgang mit Firmeneinrichtungen und für Insider-Geschäfte. Die Mitglieder des Aufsichtsrats beachten diese Regeln, soweit sie sich auf Aufsichtsratsmitglieder übertragen lassen. Die Business Conduct Guidelines sind Bestandteil aller Arbeitsverträge. Der Compliance-Beauftragte berichtet regelmäßig an den Prüfungsausschuss und den Zentralvorstand. Leider stellen wir heute fest, dass unsere Compliance-Maßnahmen noch nicht ausreichen. Gegen mehrere teils ehemalige, teils aktive Mitarbeiter des Hauses wird wegen des Verdachts der Untreue, Bestechung

15 Brief an die Aktionäre 15 und Steuerhinterziehung ermittelt. Siemens hat sich verpflichtet, die Vorgänge möglichst rasch aufzuklären, und hat entsprechende Schritte umgehend eingeleitet. Dabei werden wir zusätzlich unabhängige Experten nutzen, um konkrete Verstöße festzustellen sowie Mängel im Siemens- Regelwerk, in den Strukturen oder Prozessen aufzuspüren und mit allen Konsequenzen zu beseitigen. Unsere Anstrengungen bei der Nachhaltigkeit und im Umweltschutz wurden in diesem Jahr erneut gewürdigt: Wir freuen uns, dass wir zum siebten Mal in Folge in den Dow Jones Sustainability Index aufgenommen wurden. Überall, wo wir tätig sind, wollen wir ein guter Nachbar sein. Dazu gehört die schnelle Hilfe in Notfällen wie bei Naturkatastrophen: Siemens Caring Hands hat nach dem Erdbeben in Pakistan am 8. Oktober 2005 mit mehr als 1,5 Millionen Euro an Sach- und Geldspenden geholfen. Nach dem Erdbeben in Indonesien im Mai dieses Jahres konnten wir überwiegend mit medizinischen Geräten helfen. Unser Netzwerk von Universitätspartnerschaften beinhaltet inzwischen mehr als 600 Hochschulen in 70 Ländern. Darunter finden sich so renommierte Namen wie Massachusetts Institute of Technology (MIT), University of California Berkeley, Oxford University, ETH Zürich, Tokyo University, Tsinghua University (Peking), Tongji University (Shanghai) und natürlich deutsche Spitzenuniversitäten. Im Geschäftsjahr 2006 haben wir innerhalb unseres Arbeitsprogramms Fit4More die Weichen gestellt, um weiterhin profitabel zu wachsen und zwar doppelt so schnell wie die Weltwirtschaft. Dazu haben wir unser Unternehmensportfolio in vielen Teilen neu strukturiert und ergänzt. Die Erfolge schlagen sich bereits in der sehr guten Volumenentwicklung des Berichtsjahrs nieder und bilden eine hervorragende Absprungbasis für das neue Geschäftsjahr. Dr. Klaus Kleinfeld Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG

16 16 Vorstand Dr.rer.pol.h.c. Dr.techn.h.c. Jürgen Radomski Joe Kaeser Rudi Lamprecht Eduardo Montes Prof. Dr. phil. nat. Hermann Requardt Vorstand der Siemens AG

17 Vorstand 17 Dr.rer.pol. Klaus Kleinfeld Prof. Johannes Feldmayer Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Klaus Wucherer Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Erich R. Reinhardt Dr.rer.pol. Uriel J. Sharef Stand: Siehe auch Seite 100.

18 18 Fit4More Fit4More Basis für eine erfolgreiche Zukunft Mit dem Arbeitsprogramm Fit4More haben wir im April 2005 klare Ziele definiert und die erforderlichen Schritte benannt, mit denen wir die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens beschleunigen und die Basis für nachhaltiges und profitables Wachstum schaffen wollen. Heute ist das, was wir uns damals vorgenommen hatten, zu großen Teilen umgesetzt. Damit haben wir eine Voraussetzung dafür geschaffen, mit unseren Geschäften dauerhaft zur Weltspitze zu gehören und für unsere Aktionäre den Wert der Aktie langfristig zu steigern. Performance and Portfolio, Operational Excellence, People Excellence und Corporate Responsibility: Mit den vier Säulen des Fit4More-Arbeitsprogramms haben wir einen umfassenden Ansatz zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und des Werts unseres Unternehmens implementiert. Bei Performance and Portfolio steht das Ziel von Siemens im Vordergrund, ein Portfolio zu schaffen, mit dem wir dauerhaft doppelt so schnell wachsen wie das weltweite Bruttoinlandsprodukt und das profitabel. Mit Operational Excellence setzen wir top + um, unseren maßgeschneiderten Ansatz zu operativen Spitzenleistungen, konsequent und mit klarem Fokus auf Geschäftsperformance. Mit People Excellence etablieren wir höchste Standards bei der Auswahl, Bewertung, Führung und Entwicklung unserer Mitarbeiter. Und mit Corporate Responsibility erreichen wir, dass wir überall dort, wo wir als Unternehmen tätig sind, als verantwortlicher Teil der Gesellschaft handeln und in Bezug auf Corporate Governance, Geschäftspraktiken, Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship führend sind. In allen Handlungsfeldern auf der Zielgeraden Mit Performance and Portfolio haben wir in Bezug auf die Neuausrichtung des Arbeitsgebiets I&C und die Auflösung des Bereichs L&A passende Lösungen gefunden. Unserem Ziel, ein Portfolio zu schaffen, mit dem wir dauerhaft doppelt so stark wachsen wie das weltweite Bruttoinlandsprodukt, sind wir durch unsere gezielten Akquisitionen und Desinvestitionen im abgelaufenen Geschäftsjahr ein großes Stück näher gekommen, ebenso unseren Margenzielen. Wesentliche Voraussetzung dafür, die Ziele, die wir unter Performance and Portfolio definiert haben, zu erreichen und darüber hinaus auf lange Sicht erfolgreich zu sein, ist die konsequente Umsetzung der drei Treiber -Säulen des Fit4More-Programms:

19 Fit4More 19 Fit4More: Unser Profit & Growth-Programm seit April 2005 Performance and Portfolio Operational Excellence People Excellence Corporate Responsibility Situation Mobile Devices lösen Strategische Neuausrichtung für I&C (Com, SBS) abschließen Strategische Neuausrichtung für L&A Margenziele in allen Bereichen erreichen Portfolio auf Wachstum ausrichten (doppeltes Welt-BIP-Wachstum) Siemens Management System (powered by top + ) umsetzen mit den Schwerpunkten: Innovation Kundenfokus Globale Wettbewerbsfähigkeit Durchgängige Hochleistungskultur schaffen Leadership Excellence Program etablieren Globales Nachwuchspotenzial ausbauen Expertenlaufbahnen aufwerten Zu den Besten gehören bei: Corporate Governance Business Practices Sustainability Corporate Citizenship Umsetzung bis April 2007 Mit Operational Excellence haben wir unsere Methoden weiterentwickelt und uns konsequent an den Themen Kundenfokus, Innovation und Globale Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet. Mit People Excellence ist es uns gelungen, innerhalb des Unternehmens eine durchgängige Höchstleistungskultur zu etablieren. Sie basiert auf klaren Zielen und erlaubt unseren Mitarbeitern, ihr volles Potenzial zu entfalten. Weltweit können wir nun hochtalentierte Nachwuchskräfte frühzeitig erkennen und fördern. Gleichzeitig haben wir für unsere Experten neue Karrierepfade innerhalb des Unternehmens etabliert. Darüber hinaus verfügen wir über ein neu gestaltetes Entwicklungsprogramm für unsere Führungskräfte, denn erstklassige Führung ist Voraussetzung für erstklassige Ergebnisse. Mit unseren Corporate-Responsibility-Initiativen leisten wir einen wichtigen Beitrag zur dauerhaften Sicherung unserer Zukunft, indem wir gleichzeitig ökonomischen, ethischen, ökologischen und sozialen Anforderungen entsprechen. Ausblick Die als Ergebnis unseres Arbeitsprogramms etablierten Standards und Prozesse werden auch nach dem April 2007 ihre Gültigkeit und herausragende Bedeutung für das Unternehmen behalten. Für uns sind sie zeitlose Elemente guter Unternehmensführung. Ein umfassendes und logisch strukturiertes Programm mit klarem Ziel und Treibern Treiber Operational Excellence powered by top + People Excellence Corporate Responsibility Unser Unternehmensziel, unser Portfolio auf Wachstumsziele auszurichten und dabei so profitabel zu sein wie die erfolgreichsten Wettbewerber, wird auch in Zukunft unser Maßstab sein. Ein aktives und fokussiertes Portfoliomanagement wird daher weiterhin eine Schlüsselrolle in der Unternehmensstrategie einnehmen. Fit4More Ziel Performance and Portfolio bis April 2007 Margenziele in allen Bereichen erreichen Portfolio auf Wachstum ausrichten (doppeltes Welt-BIP- Wachstum) Strategische Reorientierung von I&C und L&A

20 20 Fit4More Performance and Portfolio Wachstum und Profitabilität hierauf beruht langfristig die strategische Ausrichtung unseres Portfolios. Wir konzentrieren uns auf erfolgversprechende Felder, in denen wir führende Positionen einnehmen, und bauen diese konsequent weiter aus. Mit diesem Portfolio wollen wir mindestens doppelt so schnell wachsen wie das weltweite Bruttoinlandsprodukt und dabei so profitabel sein wie unsere erfolgreichsten Wettbewerber.

21 Fit4More 21 Strategische Weiterentwicklung des Portfolios Wir wollen an allen Märkten, an denen wir aktiv sind, führende Positionen erreichen. Nur dann können wir auch in Krisenzeiten profitabel sein. Wo wir in der Vergangenheit keine Möglichkeit gesehen haben, dies aus eigener Kraft mit vertretbarem Aufwand zu erreichen, haben wir die Zusammenarbeit mit starken Partnern gesucht. So ist es uns mit dem Joint Venture mit Nokia gelungen, eine zukunftsweisende Lösung für das Carrier-Geschäft unseres Bereichs Communications (Com) zu finden. Mit der Gründung von Nokia Siemens Networks wird ein Schwergewicht am Telekommunikationsmarkt entstehen, mit berechtigten Chancen, die Nummer 1 am Markt zu werden. Genauso haben wir mit dem Verkauf unserer Mobiltelefonaktivitäten, dem Verkauf der produktnahen Dienstleistungen von Siemens Business Services an Fujitsu Siemens Computers und der Auflösung des ehemaligen Bereichs Logistics and Assembly Systems wichtige Schritte zur strategischen Weiterentwicklung unseres Portfolios gemacht. In den Bereichen, mit denen wir bereits heute führend sind, arbeiten wir daran, unser Portfolio durch organisches und exogenes Wachstum zu verstärken. Mit dem Kauf von Bayer Diagnostics und Diagnostic Products Corporation (DPC) wollen wir den Bereich Medical Solutions zum weltweit ersten integrierten Diagnoseanbieter machen. Mit der Firma Electrium hat der Bereich Automation and Drives einen führenden Anbieter für Elektroinstallationstechnik in Großbritannien übernommen und zusätzlich den Zugang zu wichtigen Märkten im Nahen und Mittleren Osten erschlossen. Mit dem Erwerb von Wheelabrator, den Technologie- und Engineering- Aktivitäten der Sustec-Gruppe und der Advanced Burner Group hat der Bereich Power Generation sein Angebot an Produkten und Dienstleistungen im Wachstumsbereich der umweltschonenden Stromerzeugung weiter ausgebaut. Mit den Akquisitionen CNC Water Technologies, Sernagiotto Technologies und Monosep Corporation komplettiert der Bereich Industrial Solutions and Services sein Angebot an Lösungen für das Was erwartet sich Siemens von der Akquisition der Unternehmen Diagnostic Products Corporation (DPC) und Bayer Diagnostics? Es entsteht weltweit das erste integrierte Diagnostikunternehmen, das bildgebende Diagnostik, Labordiagnostik und klinische Informationstechnologie unter einem Dach vereint. Damit ermöglichen wir unseren Kunden, nachweisbare Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen sowohl im klinischen als auch im administrativen Bereich zu erzielen. Darüber hinaus steigt Medical Solutions in der Immundiagnostik weltweit zur Nummer 2 auf.

22 22 Fit4More Was bedeutet die Akquisition der Wheelabrator Air Pollution Control, Inc., für Siemens? Mit den Produkten und Systemen von Wheelabrator zur Überwachung und Verringerung der Emissionen kohlebefeuerter Kraftwerke helfen wir unseren Kunden, ihren Strombedarf mit hoch effizienten, wirtschaftlichen und umweltverträglichen Lösungen zu decken. Highlights: initiierte und abgeschlossene Akquisitionen des Geschäftsjahrs 2006 Kühnle, Kopp & Kausch*: Power Generation ergänzt Produktportfolio im industriellen Bereich. Bayer Diagnostics* und Diagnostic Products Corporation, USA: Medical Solutions baut Position am Wachstumsmarkt Molekular- und Immundiagnostik weiter aus. Sustec-Gruppe, Schweiz: Power Generation ergänzt mit der Übernahme der Technologie- und Engineering-Aktivitäten der Sustec-Gruppe Kraftwerksgeschäft um Produkte und Lösungen zur Kohlevergasung. Electrium, Großbritannien: Automation and Drives verstärkt sich bei Elektroinstallationstechnik in Großbritannien. Wheelabrator Air Pollution Control, Inc., USA, und Advanced Burner Technologies, Inc., USA: Power Generation erweitert Produkt- und Serviceangebot zur Verringerung von Schadstoffemissionen. CNC Water Technologies, Inc., China, Sernagiotto Technologies S.p.A., Italien, und Monosep Corporation, USA: Industrial Solutions and Services komplettiert Angebot an Lösungen für die Wasserund Abwasseraufbereitung. * Initiierte Akquisitionen gesamte Spektrum der Wasserund Abwasseraufbereitung. Und mit dem Kauf von VA Tech haben wir unsere führende Position an den Wachstumsmärkten Mittelund Osteuropa ausgebaut; hier haben wir die Konsolidierung des Marktes für Energieübertragung und -verteilung vorangetrieben; gleichzeitig konnten wir zusätzliche Kompetenzen im Bereich Metallurgie erwerben. Insgesamt haben wir unsere Position an wichtigen Zukunftsmärkten weiter ausgebaut und so im vergangenen Geschäftsjahr ein starkes Umsatzwachstum von 16 Prozent erreicht. Auf dem Weg zu dauerhafter Profitabilität Wir streben nicht nur weiteres Wachstum an, sondern auch eine hohe Profitabilität unseres Unternehmens. Alle Bereiche sollen ihre Zielmargen erreichen und dies nicht nur einmalig, sondern dauerhaft über den April 2007 hinaus. Auch wenn noch nicht alle Bereiche diese Vorgaben derzeit erfüllen, so hat es doch schon deutliche Verbesserungen gegeben. Wir sind überzeugt, dass unsere Bereiche die vorgegebenen Zielmargen mit dem zweiten Quartal des Geschäftsjahrs 2007 erreichen werden.

23 Fit4More 23 Kapitalmarktorientierte Kennzahlen in EUR ) ) Börsenkurs (XETRA-Schlusskurse, Frankfurt) Höchst 79,77 66,18 Tiefst 60,08 56,20 Geschäftsjahresende 68,80 64,10 Anzahl Aktien (30. 9., in Mio.) Börsenkapitalisierung (30. 9., in Mio. EUR) 2) Wert je Aktie Ergebnis je Aktie 3) 3,47 3,43 Ergebnis je Aktie (voll verwässert) 3) 3,31 3,29 Dividende 1,45 4) 1,35 1) Geschäftsjahr: 1. Oktober bis 30. September 2) Auf Basis ausstehender Aktien 3) Auf Basis der fortgeführten Aktivitäten 4) Vorschlag auf der Hauptversammlung Investor Relations Siemens pflegt einen kontinuierlichen und offenen Dialog mit seinen Investoren. Zusätzlich zur Hauptversammlung bereiten wir umfangreiche Finanzinformationen in Form von Quartals- und Geschäftsberichten sowie zeitnahe Informationen als Pressemitteilungen für die Anleger auf. Darüber hinaus organisiert das Team von Investor Relations Konferenzen sowie Telefonschaltungen, in denen Investoren und Finanzanalysten mit dem Management aktuelle Themen zur Lage des Unternehmens diskutieren. Diese werden stets live im Internet übertragen und so der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Insbesondere für Privatanleger wurden die Internetseiten neu gestaltet und erweitert. In mehreren hundert Einzelgesprächen, u. a. auf Roadshows im In- und Ausland, informierten wir institutionelle Anleger über Siemens. Nachhaltig ausgerichtete Investoren zeigten wachsendes Interesse an der Strategie des Unternehmens zu Themen wie z. B. Energieeffizienz. Siemens ist bereits zum zweiten Mal Mitglied des Climate Leadership Index des Carbon Disclosure Project (CDP) und wurde zum 7. Mal in Folge in den SAM Dow Jones Sustainability Index aufgenommen. Anleger und Analysten haben auch in diesem Jahr die Kapitalmarktkommunikation des Hauses Siemens in renommierten Rankings wieder auf Nummer-1-Positionen gewählt. Mehr dazu finden Sie auf unserer Investor-Relations- Homepage. Die Aktie Das Grundkapital der Siemens AG betrug am 30. September 2006 etwa 2,7 Milliarden EUR. Es ist in rund 891 Millionen Namensaktien (Aktien ohne Nennbetrag) aufgeteilt. Jede Aktie hat eine Stimme. Die Aktien der Siemens AG waren am 30. September 2006 an allen deutschen Börsen, den Börsen in New York, London und Zürich sowie an der Mailänder Börse notiert. Siemens-Aktien werden an der New York Stock Exchange in Form von ADRs (American Depositary Receipts) gehandelt, wobei ein ADR einer Siemens-Aktie entspricht. 125 indiziert Siemens Dow Jones STOXX DAX

24 24 Fit4More Operational Excellence Siemens ist in einer Vielzahl von Geschäftstypen, Industrien und Ländern vertreten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die einheitliche Arbeitsweise, die Siemens-weit den hohen Standard für operative Exzellenz definiert. Unter dem Namen top + wird dieser Standard ständig weiterentwickelt und den neuen Herausforderungen der Märkte angepasst.

25 Fit4More 25 Die Schwerpunkte sind gesetzt: Mit Innovation, Kundenfokus und Globaler Wettbewerbsfähigkeit werden unternehmensweit die Themen adressiert, die nachhaltigen Erfolg sichern und Siemens auf immer anspruchsvollere Märkte vorbereiten. Innovation bei Siemens bedeutet nicht nur, die Technologie in den Vordergrund zu stellen, sondern auch, Ideen in Markterfolge zu verwandeln. Neue Dienstleistungs- und Geschäftsmodelle stellen sicher, dass unsere Kunden uns auch in Zukunft als Partner und Marktführer sehen werden. Siemens gelingt es immer mehr, seine globale Präsenz und regionale Vielfalt auch außerhalb Europas und der USA in Forschung und Entwicklung zu nutzen. Beispiele sind unsere Computertomographen, Steuerungssysteme und Mittelspannungsschalter für den asiatischen Markt. Unsere globale Präsenz und das breite Portfolio möchten wir noch stärker nutzen, um unseren Kunden überzeugende Lösungen zu bieten. Mit Siemens One haben wir einen Ansatz gefunden, die Kompetenz aller Geschäfte zu bündeln. So hatte Siemens zum Beispiel für die Kapazitätsprobleme des Flughafens in Doha während der Asia Games die Lösung parat: Innerhalb von nicht einmal vier Monaten wurde hier ein komplett ausgestattetes, temporäres Airport Terminal errichtet, mit dem es gelang, die Bedarfsspitze während der Spiele abzudecken. Sicherheit stand im Mittelpunkt eines Projekts, bei dem Siemens neue Standards für Tunnel entwickelte. Mit einer Plattformlösung können nun spezifische Kundenansprüche in unterschiedlichen Regionen individuell bedient werden. Je offener unsere Märkte sind, desto wichtiger ist es, in der gesamten Wertschöpfungskette global wettbewerbsfähig zu sein. Dazu gehört es, das Geschäft in den bestehenden Strukturen weiter zu optimieren, indem wir unsere Prozesse kontinuierlich verbessern. Dafür werden Teilprozesse von Accounting, Finance, Human Resources oder Procurement und Logistics, die alle Einheiten bei Siemens benötigen, erfolgreich gebündelt und harmonisiert. Ein weiteres Kernthema bei Siemens ist die kontinuierliche Verbesserung der Fertigungsprozesse. Standards wie das Siemens-Produktionssystem ermöglichen es den Werken, große Fortschritte bei der Wertschöpfung zu erzielen. Ein Werk von Siemens Building Technologies ist dafür ein gutes Beispiel: Hier brachte die Einführung des Produktionssystems innerhalb kürzester Zeit eine Produktivitätssteigerung von rund 20 Prozent. Mit top + haben wir eine gemeinsame Arbeitsweise im Unternehmen etabliert: Ziele, Maßnahmen und Konsequenzen. Außerdem haben wir eine umfassende Auswahl an exzellenten top + Methodiken, die den Geschäften helfen, ihre Herausforderungen zu meistern. Prof. Dr. Klaus Wucherer, im Zentralvorstand verantwortlich für top +

26 26 Fit4More People Excellence Das Fundament unseres Erfolgs sind unsere exzellenten und motivierten Mitarbeiter. Sie tragen dazu bei, dass wir die Erwartungen unserer Kunden und Investoren erfüllen und sogar übertreffen. Möglich wird dies in einer Unternehmenskultur, die auf Höchstleistungen ausgerichtet ist, die auf klaren Zielen basiert und die es unseren Mitarbeiten erlaubt, ihr gesamtes Potenzial auszuschöpfen.

27 Fit4More 27 Was tut Siemens, um seine Mitarbeiter zu motivieren? Wir führen mit ihnen einen offenen Dialog über Ziele, erbrachte Leistungen und Konsequenzen für die berufliche Weiterentwicklung. Im Bild: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von unserem Standort Perlach in München. High Performance Culture High Performance Culture bedeutet, sich mit den Besten der Besten zu messen, Spitzenpositionen zu erreichen und persönlich Verantwortung zu übernehmen. Wenn unsere Mitarbeiter über exzellente Kompetenzen verfügen und ihre Aufgaben mit Engagement und Begeisterung erfüllen, können wir unseren Kunden erstklassige Produkte und Lösungen sowie hervorragenden Service bieten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass unser Unternehmen einen Rahmen bietet, in dem jeder Mitarbeiter seine Ziele kennt, und es ihm durch regelmäßiges Feedback ermöglicht wird, sich weiterzuentwickeln. Durch Transparenz in Bezug auf die eigene Leistung und die erbrachten Ergebnisse lassen sich eindeutige Konsequenzen für die weitere berufliche Entwicklung und Vergütung ableiten. So zeigen wir unseren Mitarbeitern klare Perspektiven für ihre beruflichen Chancen in einer High Performance Company auf. Mit dem weltweit etablierten Performance-Management-Prozess verfügen wir über ein Werkzeug, das eine Beurteilung nach klaren Standards sowie die Entwicklung unserer Führungs- und Nachwuchskräfte ermöglicht. Dadurch können wir die Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter in den Bereichen, Regionen und in der Zentrale evaluieren und fördern sowie gemeinsam geeignete Entwicklungsmaßnahmen realisieren. Wir erhalten Transparenz über unsere Top Talents und Key Experts und wissen, welche Entwicklungsmaßnahmen sinnvoll sind, um die Mitarbeiter zu fördern, damit sie ihre jeweils einzigartigen Kenntnisse und Begabungen bestmöglich im Sinne unserer Kunden und Investoren einsetzen können. Eine durchgängige High Performance Culture setzt auch eine performance-orientierte Vergütung voraus. Dies wird insbesondere durch eine konsequente Differenzierung bei allen individuellen Einkommensentscheidungen gewährleistet. Neben finanziellen Zielen wie dem wirtschaftlichen Erfolg steht dabei die Zielerreichung im Hinblick auf Mitarbeiterführung, Kundenzufriedenheit, Prozessqualität sowie vernetzte Zusammenarbeit innerhalb des Siemens-Konzerns im Fokus. Top Talents frühzeitig erkennen und noch konsequenter fördern Zu den Top Talents zählen wir die Mitarbeiter, die über ein hohes Potenzial verfügen und konstant herausragende Leistungen erbracht haben. Aus diesem Pool rekrutieren wir die künftigen Führungskräfte unseres Unterneh- Vorbildungsstruktur der Mitarbeiter Vorbildungsstruktur der Mitarbeiter Hochschulabschluss = 36% darin Ingenieure und Naturwissenschaftler Fachschule oder Lehre = 33% Fachfremde/ keine Ausbildung = 31% Einstellungen 2006 Weltweit wurden neue Mitarbeiter eingestellt, davon 36 Prozent mit Hochschulabschluss. Rund 60 Prozent aller eingestellten Hochschulabsolventen sind Ingenieure und Naturwissenschaftler. Somit bleibt das hohe Qualifikationsniveau unserer Mitarbeiter auch weiterhin erhalten.

28 28 Fit4More Was bedeutet High Performance Culture? Wir wollen den besten Magnetresonanztomographen der Welt bauen! Mit dieser Vision vor Augen und einem sehr strukturierten Vorgehen schaffte die Mannschaft den Weg bis zum fertigen Produkt. Unsere Kunden sind mit den Geräten sehr zufrieden. Wir haben unsere Vision wahr werden lassen. Besonders wichtig war dabei die intensive und offene Kommunikation zum Projektfortschritt und im Team. Für mich bedeuten das Erreichte und der Weg dorthin gelebte High Performance Culture. Dr. Robert Krieg, Director of Molecular Magnetic Resonance Imaging mens. Ihre Aufgabe wird es sein, den Erfolg von Siemens dauerhaft zu sichern, damit wir auch in Zukunft führende Markpositionen in allen Arbeitsgebieten einnehmen. Entscheidend für unseren Erfolg wird unsere Fähigkeit sein, diese Talente frühzeitig zu erkennen und zu fördern. Top Talents zeichnen sich dadurch aus, dass sie hoch motiviert sind, ein Team zu Höchstleistungen führen können, bereit sind, auch schwierige Entscheidungen zu treffen, und ergebnisorientiert handeln. Unser Ziel ist es, diesen Menschen bei Siemens herausfordernde und lohnende Aufgaben anzubieten, sie konsequent zu fördern und in Führungspositionen zu entwickeln. Seitens der weltweiten Siemens- Führungsmannschaft gibt es ein klares Commitment, sich auch persönlich bei der Förderung der Talente zu engagieren. So findet für unseren Top-Nachwuchs in regelmäßigen Abständen eine interaktive Web-Konferenz mit einem Siemens-Vorstand statt. Hier bietet sich den Teilnehmern die Chance, direkt mit unseren Vorständen über wichtige Themen zu diskutieren. Darüber hinaus finden weltweit regelmäßige persönliche Treffen zwischen Top Talents und dem Vorstandsvorsitzenden statt. Expertenkarrieren etablieren Siemens ist Technologieführer auf zahlreichen Gebieten. Gerade heute gilt: Wer nicht zur richtigen Zeit mit einem neuen Produkt am Markt erscheint, wird hart bestraft. Unsere Technologieführerschaft beruht auf Menschen, die herausragende Fachkenntnisse haben und die Bereitschaft und Ausdauer mitbringen, Innovationen voranzutreiben im Zweifelsfall auch gegen Widerstände und Widrigkeiten. Für diese Mitarbeiter haben wir neue und interessante Karrierepfade entwickelt. Unsere Experten können sich heute ausschließlich und mit voller Kraft auf das Thema Innovation konzentrieren. Organisatorische Aufgaben, die bei klassischen Führungspositionen notwendig sind, entfallen. Durch Konzentration auf ihre eigentlichen Fähigkeiten können sie ihre Stärken nutzen und sich im Sinne unserer Kunden und Investoren auf die Produkte von morgen fokussieren. Wir haben im vergangenen Geschäftsjahr in den entsprechenden Bereichen Key Experts vom Top- bis zum mittleren Management identifiziert und benannt. Ziel ist es, das Netz der Experten weiter auszubauen, damit wir auch künftig über ein exzellentes Technologie-Knowhow verfügen, das erforderlich ist, um mit herausragenden Innovationen auf dem Weltmarkt zu bestehen. Siemens Leadership Excellence Siemens Leadership Excellence ist unser Programm zur Entwicklung der Siemens-Führungskräfte. Ziel ist, unser Management auf heutige und künftige Herausforderungen vorzubereiten, denn erstklassige Führung ist eine Voraussetzung für erstklassige Ergebnisse. Es sind unsere Führungskräfte, die den Weg ebnen für eine Unternehmenskultur, die Höchstleistungen fördert und honoriert. Die Führungskräfte werden gezielt auf die Anforderungen in ihrer neuen Rolle vorbereitet. Siemens-spezifische Themen werden mit Management-Methoden und Führungskompetenzen verknüpft. Die besondere Qualität der Kurse ergibt sich aus den Prinzipien leaders develop leaders und interactive learning. Leaders develop leaders bedeutet, dass unser Management einschließlich der Mitglieder unseres Vorstands an dem Programm mitwirkt. Die Führungskräfte teilen ihre Erfahrungen mit den Teilnehmern des Seminars bzw. sind selbst Teilnehmer eines Kurses. Für alle Kurse gilt der Ansatz des

29 Fit4More 29 interactive learning. So werden die Teilnehmer mit herausfordernden Situationen konfrontiert, üben neues Führungsverhalten ein und erhalten ein direktes Feedback von der Gruppe und ihren Coaches. Durch Workshops mit weltweit anerkannten Experten lernen die Teilnehmer verschiedene Facetten kennen, ihr Geschäft exzellent zu steuern. Unser gesamtes Management ist angesprochen, vom Top-Management bis hin zu jungen Menschen, die erstmals eine Führungsaufgabe übernehmen. Denn Führungsverantwortung ist nicht nur ein Thema für die Unternehmensspitze, sondern muss im gesamten Unternehmen von allen Managern gelebt werden. Die Schwerpunkte von Siemens Leadership Excellence (SLE) liegen darin, Siemens-weit gemeinsame Führungs- und Wertestandards zu definieren und umzusetzen. Damit gewährleisten wir eine einheitliche Ausrichtung des Führungsverhaltens. Parallel dazu stellen wir unseren Führungskräften unternehmensweit einheitliche Management-Instrumente zur Verfügung und initialisieren neue Handlungsansätze und Strategien. Mit den SLE-Programmen fördern wir gezielt das bereichsund regionenübergreifende Netzwerk unter unseren Managern, einen weltweiten Erfahrungsaustausch und so auch ein stärkeres Management-Team. Bereits mehr als 80 Prozent der Mitglieder unseres Corporate Managements haben seit Beginn des Siemens-Leadership-Excellence-Programms im Oktober 2005 an den Kursen teilgenommen. Insgesamt haben weltweit über 250 Führungskräfte des gesamten Managements das Programm durchlaufen. Die Teilnehmer haben ein äußerst positives Feedback gegeben. Mit dem SLE- Programm haben wir einen weiteren entscheidenden Baustein zur Verankerung einer High-Performance-Kultur im Unternehmen etabliert. Weltweite Programme zur Berufsausbildung Siemens engagiert sich seit Jahren in besonderem Maße für die Ausbildung. Derzeit bildet das Unternehmen in attraktiven Ausbildungs- und Studiengängen insgesamt Nachwuchskräfte aus, für den eigenen Bedarf und für externe Firmen. Das Ausbildungsangebot ist umfassend: Neue kaufmännische, IT-, Metall- und Elektroberufe werden ebenso angeboten wie Ausbildungsgänge für Abiturienten und Abiturientinnen oder duale Studiengänge in Kooperation mit Hochschulen. Das Duale System, die Verknüpfung von Theorie und Praxis, wird von Siemens vielfach in die Regionalgesellschaften exportiert und an die Bedingungen des jeweiligen Landes angepasst: Insgesamt lernen rund Auszubildende außerhalb Deutschlands nach diesem System einen Beruf. Dies trägt zum hohen Qualifikationsstand der Mitarbeiter und damit auch zur hohen Qualität der Wertschöpfung unseres Unternehmens bei. Mitarbeiter in den in den Regionen Regionen Deutschland = 34% Europa (ohne Deutschland) = 27% Amerika = 21% Asien/Pazifik = 15% Afrika, Naher und Mittlerer Osten, GUS = 3% Mitarbeiteranzahl 2006 Weltweit beschäftigten wir im abgelaufenen Geschäftsjahr Mitarbeiter. Damit ist die Zahl der Beschäftigten im Konzern um höher als im Vorjahr.

30 30 Fit4More Corporate Responsibility Verantwortungsvolle Unternehmensführung bildet die Grundlage unserer gesellschaftlichen Reputation und sichert den langfristigen Erfolg von Siemens. Wir stehen im intensiven Dialog mit unseren Stakeholdern über unsere Verantwortung. Institute und Analysten beurteilen das Nachhaltigkeitsmanagement von Siemens als führend.

31 Fit4More 31 Wie steht Siemens zur Global Compact Initiative der UN? Seit 2003 ist Siemens Mitglied im Global Compact, der Initiative von UN-Generalsekretär Kofi Annan. Die Prinzipien des Global Compact sind seit langem integrale Bestandteile der Corporate Responsibility von Siemens. Wir fühlen uns den Entwicklungszielen des Global Compact auch für die Zukunft verpflichtet. Mit innovativen, zukunftsfähigen Produkten, effizienten Prozessen und einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung trägt unsere Nachhaltigkeitsstrategie wesentlich zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bei. Nachhaltige Unternehmensführung bei Siemens heißt, den Erfolg des Unternehmens auf Dauer zu sichern, Wachstum und Performance kontinuierlich zu steigern, um so auch unsere Aktie an Wert gewinnen zu lassen. Corporate Responsibility ist mit ihren Kernfeldern Corporate Governance, Business Practices, Sustainability und Corporate Citizenship einer der vier Pfeiler von Fit4More, mit dem wir auch dem stetig wachsenden Interesse der internationalen Kapitalmärkte an nachhaltigen Investments Rechnung tragen. Den Erfolg unseres Engagements in diesem Bereich zeigt der Dow Jones Sustainability Index (DJSI): Seit Einführung des DJSI im Jahr 1999 wurde Siemens jedes Jahr in den Index aufgenommen und hat regelmäßig eine der vorderen Platzierungen erreicht. Corporate Governance Eine klar strukturierte und gelebte Corporate Governance hat bei Siemens von jeher hohe Bedeutung. Sie steht für verantwortungsbewusste und Wert schaffende Führung und Kontrolle des Unternehmens. Effiziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, die Achtung der Aktionärsinteressen, Transparenz und Verantwortung sind für uns wesentliche Aspekte guter Corporate Governance. Einen ausführlichen Corporate-Governance-Bericht finden Sie ab Seite 46. Business Practices Integrität prägt den Umgang mit unseren Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Aktionären und der Öffentlichkeit. Mit dieser Kernaussage aus dem Leitbild hat sich Siemens verpflichtet, seinem unternehmerischen Handeln stets hohe ethische und rechtliche Standards zugrunde zu legen. Grundvoraussetzung der Compliance im Unternehmen ist die klare Weisung der Unternehmensleitung an die Mitarbeiter, dass die Gesetze einzuhalten sind, und die eindeutige Warnung, dass Verstöße nicht toleriert werden. Diese Weisung ist in unseren Business Conduct Guidelines niedergelegt. Sie sind das Herzstück des Siemens- Compliance-Programms und für alle Siemens-Mitarbeiter weltweit verbindlich. Sie ermahnen die Mitarbeiter nicht nur in allgemeinen Worten zu gesetzestreuem Verhalten, sondern enthalten Vorgaben u. a. zum Wettbewerbs- und Antikorruptionsrecht, zur Handhabung von Spenden, zum Insiderhandelsverbot und zum Schutz des Unternehmensvermögens. Das Compliance Programm umfasst darüber hinaus zahlreiche weitere unternehmensweit geltende Regelungen wie etwa den Ethikkodex für Finanzangelegenheiten und die Business Consultant Guidelines. Unser Compliance-Programm wird laufend weiterentwickelt und verbessert, zum einen, um neuen rechtlichen Anforderungen gerecht zu werden, zum anderen aber auch, um etwaige Lücken, die sich uns im Rahmen von Untersuchungen zeigen, zu schließen. Ende September 2006 haben wir beispielsweise als neue Schulungsmaßnahme ein umfangreiches interaktives Compliance-Online- Training eingeführt, das zunächst von allen Leitenden Angestellten in Deutschland verbindlich zu durchlaufen ist. Vor dem Hintergrund der aktuellen Ereignisse haben wir zudem umgehend weitere Maßnahmen eingeleitet: Zusätzlich zu unseren bestehenden internen Berichts- und Beschwerdewegen haben wir einen neuen Kommunikationsweg über einen externen Ombudsmann eingerichtet. An diese neutrale Stelle können sich Mitarbeiter und Dritte vertrauensvoll und anonym wenden, wenn sie unkorrekte Geschäftspraktiken im Unternehmen beobachtet haben. Darüber hinaus haben wir eine Task Force unter der Leitung des Chief