Journal. Im Fokus: KMU-Förderung. Fit for Partnership with Germany AUSGABE 15

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1 Journal Fit for Partnership with Germany AUSGABE 15 DEUTSCH MANAGERFORTBILDUNGSPROGRAMM DES BUNDESMINISTERIUMS FÜR WIRTSCHAFT UND ENERGIE Im Fokus: KMU-Förderung Effizientere Logistik Ukrainischer Unternehmer optimiert Lagertechnik Seite 46 Follow-up in Zentralasien Alumni vernetzen sich erstmals länderübergreifend Seite 40

2 INHALT IM FOKUS DIESER AUSGABE: KMU-Förderung Kleine und mittelständische Unternehmen erwirtschaften in Deutschland mehr als 50 Prozent der ökonomischen Wertschöpfung und stellen über die Hälfte aller Arbeitsplätze in Deutschland. Mittelständler tragen damit deutlich zur Wirtschaftskraft bei. Durch politische Maßnahmen und verschiedene Förderinstrumente werden sie bei Finanzierung, Export und Innovationen von der Bundesregierung unterstützt. LESEN SIE MEHR AB SEITE 29 EDITORIAL 5 NACHRICHTEN 6-7 Äthiopien wird als Pilotland ins MP aufgenommen 6 Zusammenarbeit mit der Mongolei wird fortgesetzt 6 Südafrika als Pilotland im MP 7 Verstärkung in Mexiko 7 Neuer Partner in Ägypten 7 Südafrika als Pilotland im MP Seite 7 2 JOURNAL Ausgabe 15

3 INHALT DEUTSCHLAND 8-20 Starke Partner: Neue Fortbildungszentren 8 Neue Impulse für südafrikanische Unternehmer 10 Chilenisches Green Business in Deutschland 12 Ukraine: Unternehmerinnen vernetzen sich 13 Mexiko: Automobilindustrie im Umbruch 14 Starke Partner Seite 8 Ein deutschlandweites Netz an Ausbildungspartnern setzt das MP im Auftrag der GIZ um. Drei der Fortbildungszentren stellen sich hier vor. Indien: Qualitätsmanagement hautnah erlebt 16 Alles für den guten Geschmack 17 Seite 18 Kaffee, Kultur und Kompetenzen Äthiopische Pilotgruppe zieht positive Bilanz Äthiopische Pilotgruppe zieht positive Bilanz 18 China: Am Schaufenster der Energiewende 20 PARTNERLÄNDER Mongolei: Die Nachfrage am Programm ist ungebrochen hoch 21 Mongolische Unternehmen hoffen auf Wissenstransfer 22 Moldau: Alumniarbeit als starke Säule 24 Aserbaidschan: 10 Jahre erfolgreicher Austausch 26 Russland: Landwirtschaft auf Sibirisch 28 Landwirtschaft auf Sibirisch Seite 28 Deutsche Unternehmer treffen in Russland auf MP-Alumni 3

4 INHALT FOKUS Die Mittelstandsstrategie des BMWi 29 Mehr Erfolg im Ausland: Exportinitiative Gesundheitswirtschaft 32 Der deutsche Mittelstand: Fragen & Antworten 34 Wirtschaftlich und gesellschaftlich wichtige Säule: German Mittelstand 36 Seite 29 Wertschätzung, Stärkung, Entlastung Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) hat im Herbst 2019 eine MITTELSTANDSSTRATEGIE vorgelegt. Seite 39 Gelungene Vernetzung ALUMNI Belarus: Gelungene Vernetzung 39 Zentralasien: Alle sind Gewinner 40 Vietnam/Mongolei: Gebündelte Kräfte für eine starke Wirtschaft 42 Belarussische Alumni nutzten ihre Chance im September in Minsk. Seite 48 Tunesien: Strategisch zum Ziel ERFOLGSGESCHICHTEN Turkmenistan: Es geht darum, voneinander zu lernen 44 Ukraine: Unsere Prozesse sind jetzt zu 90 Prozent effektiver 46 Tunesien: Strategisch zum Ziel 48 Vom Silicon Valley zum Russlandvertrieb 50 Georgische Limonade für den deutschen Markt 52 4 JOURNAL Ausgabe 15

5 INHALT Liebe Leserin, lieber Leser, Ägypten: Ein Unternehmer voll Energie 54 Iran: Deutsche Handbücher sind die umfassendsten der Welt 56 Seite 54 Ägypten: Ein Unternehmer voll Energie MP-Teilnehmer aus Kairo kooperiert mit deutschem Familienunternehmen FACHTHEMEN In 9 Schritten fit für die Next Economy 58 Was Unternehmen von Start-ups lernen können 61 dass der Mittelstand der Innovations- und Technologiemotor der deutschen Wirtschaft ist, ist Ihnen sicher bekannt. Wussten Sie aber auch, dass er 97 Prozent der deutschen Exportunternehmen ausmacht und knapp 60 Prozent aller Arbeitsplätze stellt? Diese und weitere spannende Fakten haben wir in unserem Fokusteil ab Seite 29 für Sie zusammengetragen. Dort erfahren Sie auch, mit welchen Maßnahmen die Bundesregierung KMU unterstützt und die Exportwirtschaft fördert. Von der Kompetenz deutscher Mittelständler werden ganz sicher auch die Programmteilnehmer unserer neuen Partnerländer profitieren. Seit Kurzem sind Äthiopien und Südafrika Mitglieder der stetig wachsenden MP-Familie. Über die Pilotgruppen beider Länder berichten wir auf den Seiten 10 und 18. Bereits eine ganze Dekade sind dagegen Aserbaidschan, Moldau und die Mongolei im Managerfortbildungsprogramm dies galt es natürlich zu feiern. Über die Höhepunkte der Jubiläumsveranstaltungen und die Bilanz von Alumni und Programmpartnern lesen Sie ebenfalls in diesem Heft. Dass motivierte Mitarbeiter das wichtigste Gut eines Unternehmens sind, erfuhren wir von Jurij Bugaj. Die Erkenntnisse aus dem Managerfortbildungsprogramm haben dem Ukrainer zu deutlichen Umsatzsteigerungen verholfen. Zusammen mit ihm schildern in dieser Ausgabe sechs weitere Unternehmer, welche geschäftlichen Erfolge ihnen die MP-Teilnahme gebracht hat. Ich wünsche Ihnen gute Lektüre. Haben Sie Anmerkungen oder Fragen zu den Beiträgen? Dann schreiben Sie mir gern an mp@giz.de. Reimut Düring Programmleiter Managerfortbildungsprogramm Seite 61 Was Unternehmen von Start-ups lernen können Impressum 63 5

6 NACHRICHTEN Äthiopien wird als Pilotland ins MP aufgenommen Dr. Dorothea Schütz und Mesganu Arga Moach bei der Unterzeichnung in Berlin Auf eine Zusammenarbeit im Rahmen des Managerfortbildungsprogramms haben sich Deutschland und Äthiopien verständigt. Der ostafrikanische Staat wird damit Pilotland des Programms und sendet zukünftig äthiopische Führungskräfte zur Fortbildung und Geschäftsanbahnung nach Deutschland. Ein Memorandum of Understanding unterschrieben am 17. Dezember 2019 Dr. Dorothea Schütz, Unterabteilungsleiterin im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), und Mesganu Arga Moach, Staatsminister für Handel und Industrie Äthiopiens, in Berlin. Eine erste Gruppe aus 21 äthiopischen Unternehmern war von Mitte November bis Mitte Dezember 2019 zur Programmteilnahme in Deutschland (s. Bericht S. 18). Mehr als die Hälfte der Teilnehmer stammen aus der Kaffeeindustrie; zudem waren Führungskräfte aus der Lebensmittelproduktikon, der Lederwarenindustrie und der Textilindustrie vertreten. Die Anwesenheit der hochqualifizierten Unternehmer aus Äthiopien zeigt nicht nur ihr Interesse am Ausbau ihrer Managementfähigkeiten und Kennenlernen der deutschen Wirtschaft, sondern auch das Interesse deutscher Unternehmen an Geschäftsbeziehungen mit Äthiopien. Darüber hinaus belegt die Zusammenarbeit im Managerfortbildungsprogramm das Interesse an starken bilateralen Wirtschaftsbeziehungen zwischen Äthiopien und Deutschland, so Dorothea Schütz. Zusammenarbeit mit der Mongolei wird fortgesetzt Deutschland und die Mongolei werden für weitere Jahre Partner im Managerfortbildungsprogramm sein. Ein entsprechendes Memorandum of Understanding wurde am 29. August 2019 von Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) und Enkhbold Vorshilov, Generaldirektor für Außenhandel und wirtschaftliche Zusammenarbeit des Außenministeriums der Mongolei, in Ulan Bator unterzeichnet. "Die Mongolei ist seit zehn Jahren ein verlässlicher Partner mit hohem Engagement aus dem Unternehmenssektor. Ich begrüße daher die heutige feierliche Unterzeichnung der Gemeinsamen Erklärung zur Fortsetzung der Zusammenarbeit im Managerfortbildungsprogramm für weitere drei Jahre", erklärte Hetmeier. Damit wird die Kooperation im Rahmen des MP bis 2022 fortgesetzt. Die Mongolei ist seit 2009 Partner des Programms und hat seitdem rund 330 Führungskräfte zur Fortbildung nach Deutschland gesandt. Enkhbold Vorshilov und Dr. Heinz Hetmeier nach der Unterzeichnung in Ulan Bator 6 JOURNAL Ausgabe 15

7 NACHRICHTEN Südafrika als Pilotland im MP 20 Unternehmer verschiedener Branchen bildeten die erste südafrikanische MP-Gruppe. Am Managerfortbildungsprogramm nimmt seit Herbst 2019 auch Südafrika teil. Mit der Übereinkunft zwischen dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) und dem Depart- ment of Trade and Industry South Africa sollen die Wirtschaftsbeziehungen zwischen beiden Ländern gefördert werden, besonderes Augenmerk liegt auf dem Austausch zwischen südafrikanischen und deutschen KMU. Eine Pilotgruppe südafrikanische Unternehmer verschiedener Wirtschaftsbranchen war zur vierwöchigen Fortbildung im Herbst 2019 in Deutschland (s. Bericht Seite 10). Verstärkung in Mexiko Neuer Partner in Ägypten Die Aktivitäten des Managerfortbildungsprogramms (MP) mit Mexiko werden vor Ort seit Oktober 2019 von der neu gegründeten Abteilung Unidad de Desarrollo Productivo (UDP) koordiniert, die im mexikanischen Wirtschaftsministerium angesiedelt ist. Seit 2013 ist Mexiko Partnerland des MP. Diese Erfolgsgeschichte möchten wir fortsetzen und zukünftig noch stärker mit der deutschen Wirtschaft zusammenarbeiten, erklärt UDP-Leiterin Dr. Ana Bárbara Mungaray. UDP, mit Sitz in Mexiko-Stadt, ist verantwortlich für die Konzeption und Umsetzung der Politik für Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen mit dem Ziel, wirtschaftliche Ungleichheiten im Land durch strategische Impulse zu auszugleichen. Durch spezielle Förderprogramme unterstützt UDP Unternehmen finanziell und durch Weiterbildungsmaßnahmen. Das Industrial Modernisation Centre (IMC) ist neuer Implementierungspartner des Managerfortbildungsprogramms mit Ägypten. Seit August 2019 ist das IMC für den Auswahlprozess der Teilnehmer, Folgeaktivitäten und Begleitmaßnahmen zuständig. Unser Auftrag ist es, auf die Industrie ausgerichtete Unternehmen zu unterstützen und zu Ägyptens nachhaltigem Wirtschaftswachstum beizutragen. Das Managerfortbildungsprogramm hilft uns, dieses Ziel zu erreichen und unsere wirtschaftlichen Beziehungen zu Deutschland zu stärken. Wir freuen uns, ägyptische Unternehmen mit diesem Programm unterstützen zu können, sagt Dr. Amr Taha, geschäftsführender Direktor des IMC. Das IMC wurde 2000 gegründet, um Impulse für eine nachhaltige, modernisierte, dynamische und wettbewerbsfähige ägyptische Industrie zu geben. Ziel der Organisation ist es, ein günstiges Geschäftsumfeld für den Industriesektor zu schaffen. Das IMC hat seinen Hauptsitz in Kairo und 13 Niederlassungen im ganzen Land. 7

8 DEUTSCHLAND Starke Partner Ein deutschlandweites Netz an Ausbildungspartnern setzt das Managerfortbildungsprogramm im Auftrag der GIZ um. Drei der Fortbildungszentren, die seit 2019 neu mit dabei sind, stellen sich hier vor. Mit Mitgliedern gehört die Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart (IHK RS) zu den größten Kammern in Deutschland. Die Nähe zur Wirtschaft bedeutet den Zugang zu Informationen aus erster Hand: über die Entwicklungen in Branchen, aktuelle Daten, Fakten und Trends in der Außenwirtschaft. Davon profitieren Unternehmen in der Region ebenso wie die MP-Teilnehmer, die zur Fortbildung nach Stuttgart kommen. 8 JOURNAL Ausgabe 15 Das Managerfortbildungsprogramm ist für uns so interessant, da es ein absolutes Win-win-Programm für ausländische und deutsche Unternehmen gleichermaßen ist, erklärt Dr. Nahida Amado, Fachtutorin bei der IHK Region Stuttgart. Wir verfügen über ein hervorragendes Netzwerk in die Wirtschaft, womit sich MP-Teilnehmern vielfältige Möglichkeiten zum Networking und Erfahrungsaustausch bieten. Zudem ist die Region Stuttgart für die Programmteilnehmer sehr attraktiv. Als eines der exportstärksten Bundesländer in Deutschland und als Gründungsort vieler erfolgreicher und weltbekannter Firmen wie Bosch, Mercedes Benz oder Porsche lassen sich hier branchenspezifischen Fachkenntnisse in Technologiefeldern gut vermitteln. Deutsche Unternehmen aus der Region Stuttgart und Baden-Württemberg unterstützt die IHK RS bei der Internationalisierung. So bieten sie außenwirtschaftliche Dienstleistungen an, vermittelt internationale Wirtschaftskontakte, berät zu Export- und Importfragen und ist bei der Suche nach Handels- und Kooperationspartnern im Ausland behilflich. Viele hiesige KMU können sich kostspielige Auslandsreisen und Messeauftritte für die Markterschließung und neue Absatzmärkte nicht leisten. Das MP ermöglicht dies direkt hier vor Ort. Durch das Programm erweitern wir somit unser Leistungsspektrum an Dienstleistungen für unsere Mitgliedsunternehmen und unser Netzwerk, so Amado. Die IHK RS bietet darüber hinaus eine Reihe an Außenhandelsveranstaltungen

9 DEUTSCHLAND Wir verfügen über ein hervorragendes Netzwerk in die Wirtschaft, womit sich MP-Teilnehmern vielfältige Möglichkeiten zum Networking und Erfahrungsaustausch bieten. Dr. Nahida Amado, Fachtutorin bei der IHK Region Stuttgart an, wie den internationalen Beratungstag mit Vertretern von 50 Außenhandelskammern, den Greater China Day oder den Wirtschaftstag Russland hat die IHK RS für das Managerfortbildungsprogramm zwei Gruppen aus Mexiko und Tunesien betreut. Fach- und Führungskräften aus den Partnerländern des MP ermöglichen wir, sich mit den Wirtschaftsstandorten Sachsen und Berlin- Brandenburg vertraut zu machen. Janine Müller, Projektmanagerin beim bbw Im Konsortium arbeiten das Bildungswerk der Wirtschaft in Berlin und Brandenburg (bbw Gruppe) und das Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft ggmbh (bsw). Die bbw Gruppe ist Teil eines breiten nationalen und internationalen Netzwerks von Partnerfirmen, Verbänden und Institutionen aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen, Kultur und Wissenschaft. Mit ihrem umfangreichen Bildungs- und Beratungsangebot ist sie für die Unternehmen der Region ein professioneller Bildungspartner. Das bsw realisiert seit fast 30 Jahren Weiterbildungen, Trainings und Kontaktanbahnungen zwischen Unternehmen und Einrichtungen der sächsischen Wirtschaft und ausländischen Partnern, insbesondere aus Osteuropa und Asien, und organisiert Weiterbildungsreisen für Fach- und Führungskräfte verschiedener Länder. Als Teil des bsw unterstützt die Management Akademie Sachsen International die außenwirtschaftlichen Aktivitäten deutscher Unternehmen. Das richtige Verhältnis aus Kompetenzvermittlung und Unternehmenspraxis ist aus Sicht von Anne Hergert eine Besonderheit des Managerfortbildungsprogramms. Die Projektleiterin beim bsw ist überzeugt, dass am Ende alle profitieren: Die MP-Teilnehmer erleben eine zukunftsweisende Weiterbildung mit passender Kontaktvermittlung, und den Unternehmen aus Sachsen und der Hauptstadtregion öffnen sich Türen zu neuen Märkten und Geschäftsmöglichkeiten. Für Ostdeutschland bedeutet das Programm somit ein Image- und Vertrauensaufbau für ausländische Partner. Fach- und Führungskräften aus den Partnerländern des Managerfortbildungsprogramms ermöglichen wir, sich mit den Wirtschaftsstandorten Sachsen und Berlin-Brandenburg, den Technologiekompetenzen und potenziellen Kooperationspartnern vertraut zu machen. Über das Programm wird den hiesigen KMU die Chance gegeben, ihre Außenwirtschaftsaktivitäten auszubauen und neue Zielmärkte zu erschließen. So erhalten sie eine Vielzahl von Möglichkeiten, ihre Produkte zu präsentieren und neue Geschäftskontakte zu knüpfen, ergänzt Janine Müller, Projektmanagerin beim bbw. Das Konsortium war bereits von 1999 bis 2015 für das MP tätig und betreute Gruppen aus Russland. Damals konnten wir bereits wertvolle Erfahrung in der Betreuung ausländischer Unternehmer sammeln. Daher freuen wir uns umso mehr, dass wir seit 2019 wieder als Partner zum Brückenbau in einer neuen Arbeitsgemeinschaft mit dem bbw dabei sind, erklärt Anne Hergert. Wir freuen uns sehr, dass wir wieder als Partner zum Brückenbau in einer neuen Arbeitsgemeinschaft mit dem bbw dabei sind. Anne Hergert, Projektleiterin beim bsw

10 DEUTSCHLAND Pilotgruppe Südafrika Neue Impulse für südafrikanische Unternehmer 10 JOURNAL Ausgabe 15

11 DEUTSCHLAND Die erste Gruppe südafrikanischer MP-Teilnehmer reiste im Oktober 2019 nach Deutschland. Das breitgefächerte Programm bot den Führungskräften die Möglichkeit, sowohl produzierende Unternehmen der mittelständischen Wirtschaft kennenzulernen und branchenrelevante Messen zu besuchen als auch ihre Geschäftsideen mit deutschen Partnern weiterzuentwickeln. Die 20 Führungskräfte beschäftigten sich während des vierwöchigen Aufenthalts in Deutschland intensiv mit Innovations- und internationalem Projektmanagement und lernten zahlreiche deutsche Firmen kennen. Ein Besuch bei der BDS Maschinen GmbH stieß insbesondere bei den MP-Teilnehmern aus der metallverarbeitenden Industrie auf großes Interesse. Das in Mönchengladbach ansässige Unternehmen produziert Magnetkernbohrmaschinen und Kernbohrwerkzeuge, über deren Funktionsweise und Anwendungsgebiete sich die südafrikanischen Gäste bei einer Führung informierten. Dabei erfuhren sie unter anderem, auf welche Kriterien geachtet werden muss, bevor die Erzeugnisse fertig und sicher verpackt an den Kunden geschickt werden können. Die von uns entwickelten und produzierten Maschinen sind weltweit in vielen Bereichen der metallverarbeitenden Industrie und des Handwerks im Einsatz, erklärte Essaid Hadjali, Export-Direktor bei BDS. Von den simplen und gering ausgestatteten bis zu den komplexen und durchaus kostspieligen Modellen steht jedes Gerät für ein Höchstmaß an Qualität. Um den hohen Qualitätsstandard zu halten, bietet BDS keine breite Produktpalette, sondern fokussiert sich auf eine kleine Auswahl an Maschinen, welche immer wieder neu überarbeitet und konzipiert werden, erläuterte Hadjali. Der Besuch war vor allem für die Ingenieure in unserer Gruppe spannend. BDS hat es geschafft, das Erlebnis einzigartig zu machen. Das Unternehmen stellt nicht nur Magnetkernbohrer her, sondern weist auch eine fortschrittliche Forschung in der Technologie der Maschinen auf. Es ist bemerkenswert, dass man der Firma weltweit vertraut und sich die Maschinen sogar bis nach Indien verkaufen, sagte Mnoneleli Maynard Gesha, Geschäftsführer der Firma Laser Mould and Die aus Südafrika nach dem Besuch. Export-Direktor Hadjali resümierte: Wir möchten möglichst breit über die Entwicklungen in unserem Unternehmen informieren und gleichzeitig einen Dialog anregen. Daher freuen wir uns über jede Delegation aus dem Ausland, die sich ein Bild von der Qualität Made in Germany von der BDS Maschinen GmbH machen möchte. Dieses Konzept schien zu fruchten. Einige der MP-Teilnehmer erklärten, die Produkte von BDS in Südafrika vermarkten zu wollen. Auch die Firma Capreo, die südafrikanische Qualitätsweine importiert und verkauft, öffnete ihre Türen für die MP-Teilnehmer. Lukas Jetter, Director of Business Development and Global Sales, begründete dies so: Persönliche Beziehungen und Vertrauen spielen in Südafrika eine große Rolle. Darauf legen die Geschäftsleute einen hohen Wert. Aus diesem Grund waren wir hoch erfreut über den Besuch und die Möglichkeit, unser Netzwerk auszubauen. Wir möchten die Zusammenarbeit mit südafrikanischen Geschäftsleuten weiterhin ausbauen und vertiefen. Mit der Pilotgruppe nehmen erstmal Unternehmer aus Südafrika am Managerfortbildungsprogramm teil. Sie sind in Metallindustrie, Elektroindustrie, Chemie, Schiffsbau, Abfallwirtschaft und weiteren Branchen tätig. Erste Verträge konnten bereits bis zum Ende des Aufenthaltes in Deutschland abgeschlossen werden. Darüber hinaus planen einige MP-Teilnehmer eine zukünftige Zusammenarbeit mit deutschen Partnern in Form eines Joint Ventures. Über die Autorin Lilia Oesterreich ist Seminarmanagerin an der TÜV Rheinland Akademie GmbH in Köln, die die südafrikanische Gruppe in Deutschland betreute. Mit der BDS Maschinen GmbH lernten die südafrikanischen MP-Teilnehmer einen Global Player im Bereich Kernbohrtechnik kennen. 11

12 DEUTSCHLAND Chilenisches Green Business in Deutschland Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Umwelttechnologie sind das Kerngeschäft für 16 Manager aus Chile. Ihrem Ziel, geschäftlich auch auf dem deutschen Markt Fuß zu fassen, kamen sie über das MP näher. Besonders wertvoll während der Fortbildung in Deutschland waren für die Führungskräfte die zahlreichen Besuche in Unternehmen, die sich mit Grünen Technologien beschäftigen. Dazu zählte auch der Austausch bei CDM Smith in Nürnberg. Das Ingenieurbüro mit Fokus auf nachhaltige Lösungen stellte seine In- ternationalisierungsstrategie und aktuelle Projekte in Chile vor. Ich bin überzeugt, dass sich in den kommenden Wochen weitere bilaterale Kontakte und gemeinsame Projekte ergeben werden. Den Grundstein dafür haben die Gespräche bei dem Besuch gelegt. Darüber hinaus hoffen wir, dass sich zwischen den MP-Teilnehmern und unserer Unternehmenseinheit in Chile zukünftig eine Zusammenarbeit ergibt, so Benjamin Bartsch, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Business Development Europe bei CDM Smith. Bei der HPC AG im schwäbischen Harburg informierte sich die Gruppe über deren Umweltprojekte und Standards im Qualitätsmanagement. Die Firma ist seit 1948 im Umweltbereich tätig und gründete mit INOGEN das erste und bisher einzige internationale Netzwerk für umwelttechnische Beratungshäuser, das auch in Chile mit einem Partner vertreten ist. Zu den Hauptgeschäftsfeldern gehört neben dem Recycling auch Umweltberatung und Infrastrukturplanung. Der Leiter der Niederlassung, Christian Blothe, freute sich über den Besuch der chilenischen Manager. Wir wissen, dass ein Austausch nur dann erfolgreich sein kann, wenn er in beide Richtungen passiert. Auch wenn wir noch nicht auf dem chilenischen Markt vertreten sind, haben wir gern über unsere Projekte und das Qualitätsmanagement bei HPC gesprochen, so Blothe. Nach einem zweiwöchigen intensiven Arbeitsprogramm in Nürnberg setzte die Gruppe ihre Trainings und Firmenbesuche in Stuttgart fort. Hervorzuheben ist der Besuch bei der Fichtner GmbH & Co. KG, einem Planungs- und Beratungsunternehmen, das Beratungsdienstleistungen für öffentliche und private Infrastrukturdienstleister mit dem Schwerpunkt Verund Entsorgungswirtschaft anbietet. Die chilenischen Gäste erhielten einen Überblick über Fichtners weltweite Aktivitäten und wie deren Geschäftsprozessmanagement implementiert und optimiert wird. Vielversprechende Geschäftspotenziale kristallisierten sich auch während des Ressourceneffizienz- und Kreislaufwirtschaftskongress BW in Stuttgart heraus. Der Kongress bot den chilenischen Unternehmern die Gelegenheit, sich über aktuelle Trends und Herausforderungen zu informieren und persönliche Businesskontakte zu knüpfen. Die chilenischen MP-Teilnehmer haben während ihres Deutschlandaufenthalts somit wertvolle Einblicke in die deutsche Umwelttechnikbranche erhalten. Ebenso profitierten die deutschen Branchenvertreter, die in das Programm eingebunden waren, von neuen Marktkenntnissen und dem direkten Zugang zu chilenischen Entscheidungsträgern. Bei der Züblin Umwelttechnik GmbH in Ingolstadt erfuhr die Gruppe mehr über die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens. Über die Autorin Maria Menzenbach ist Internationalisierungsberaterin bei der ICUnet Group, die die chilenische Gruppe in Deutschland gemeinsam mit Baden-Württemberg International betreute. 12 JOURNAL Ausgabe 15

13 DEUTSCHLAND Mit 17 Unternehmerinnen aus der Ukraine war im Oktober 2019 erstmals eine reine Frauengruppe im MP vertreten. Zu den Höhepunkten ihres Deutschlandaufenthalts zählte eine gemeinsame Veranstaltung mit dem Club europäischer Unternehmerinnen. Mit Networking zum Erfolg: Dazu diente auch das Treffen mit dem Club europäischer Unternehmerinnen in Hamburg. Unternehmerinnen vernetzen sich Unter dem Motto Weibliche Führungskräfte in der Wirtschaft informierten sich die Ukrainerinnen über Geschäftspraktiken in Deutschland und setzten Kooperationsideen mit deutschen Unternehmen um. Auf dem Programm der vierwöchigen Fortbildung stand zudem das Netzwerktreffen mit dem Club europäischer Unternehmerinnen in Hamburg. Dieses brachte Unternehmerinnen, Existenzgründerinnen und Top-Managerinnen aus der Ukraine und Deutschland zusammen, die ihre Betriebe international wettbewerbsfähig machen wollen. Unter den Unternehmerinnen war dabei ein vielfältiger Branchenmix vertreten, von der Metall- und Elektroindustrie bis zur Pharma- und Kosmetikbranche. Im Vordergrund des Events standen ein intensiver Praxisaustausch zum Thema Frauen in der Wirtschaft. Zudem erfuhren die Teilnehmerinnen mehr über Entwicklungsperspektiven und Maßnahmen zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit von Frauen in Europa. Die Veranstaltung bot eine perfekte Plattform für den persönlichen Erfahrungsaustausch und die Geschäftsanbahnung mit den Ukrainerinnen. Wir freuen uns auf zukünftige Treffen dieser Art, erklärte Marina Tcharnetsky, Vizepräsidentin des Clubs europäischer Unternehmerinnen, im Anschluss an das Treffen. Alle Teilnehmerinnen erhielten die Möglichkeit, sich und ihr Unternehmen oder Start-up sowie ihre innovative Geschäftsidee und ihre Produkte vorzustellen. Die Unternehmerinnen tauschten sich darüber hinaus über aktuelle Marktanforderungen, steigende Kundenerwartungen, Vor- und Nachteile der Internationalisierung von Unternehmen und Online-Marketing aus. Unterstützt wurde auch die Idee, ein Online-Netzwerk von Unternehmerinnen in allen europäischen Ländern durch unterschiedliche Kommunikationskanäle zu stärken. Die Geschäftsfrauen waren sich im Anschluss daran einig, dass solche Netzwerkveranstaltungen nützlich sind, da sie eine Gelegenheit bieten, sich interkulturell weiterzubilden, smarte Ideen zu entwickeln, neue Kontakte zu knüpfen und Geschäftspartner zu finden. So auch die ukrainische MP-Teilnehmerin Daria Zakharova, die in der Lebensmittelbranche tätig ist: Über eine deutsche Unternehmerin erhielt ich einen Kontakt des CEOs eines großen Lebensmittelhändlers. An ihn werde mich mit einem konkreten Kooperationsvorschlag wenden, um unsere Produkte auf den deutschen Markt zu bringen. Insgesamt war das vierwöchige Programm für die ukrainischen Unternehmerinnen durch eine herzliche Atmosphäre, viel Enthusiasmus und ein konstruktives Klima geprägt, was sich positiv auf das Ergebnis ausgewirkt hat. Über den Autor Roman Khusnutdinov arbeitet er als Projektmanager bei Akademie International. Er ist im Rahmen des Managerfortbildungsprogramms verantwortlich für die Planung, Organisation und Durchführung von Gruppenbesuchen und Organisation von individuellen Business-Meetings. 13

14 DEUTSCHLAND Automobilindustrie im Umbruch Bei einem Besuch des Ford Industrial Supplier Park in Saarlouis informierten sich mexikanische Unternehmer über Supply Chain Management und die optimale Logistik am Standort eines Autobauers in Deutschland. Von den Umwälzungen in der deutschen Automobilindustrie, die die Diskussion um Diesel-Fahrverbote und Investitionen in alternative Antriebe mit sich bringen, sind auch die Zulieferer der Branche betroffen. Zu dieser Gruppe gehört die Mehrzahl der Unternehmen der MP-Teilnehmer aus Mexiko, die im September Fahrzeuge laufen täglich im Ford-Werk Saarlouis vom Band den Ford Industrial Supplier Park in Saarlouis besuchten. Unter den zahlreichen dort angesiedelten Zulieferern ist auch der Autositzhersteller Adient. Aus seiner erfolgreichen Zusammenarbeit mit Ford konnte die mexikanische Gruppe wichtige Punkte für die Kooperation mit Autobauern in Deutschland ableiten. Hautnah erlebten die Teilnehmer den Autobau. Hier vor Karosserien des Modells Ford Focus im Ford-Werk Saarlouis. 14 JOURNAL Ausgabe 15

15 DEUTSCHLAND Adient liefert als einer der weltweit größten Zulieferer in seinem Bereich an nahezu alle Automobilmarken und versorgt am Standort das Ford-Werk. Von der Bestellung bis zum Einbau im Fahrzeug bei Ford vergehen gerade einmal 90 Minuten. Ermöglicht wird diese kurze Lieferzeit durch die geringe Entfernung zwischen beiden Unternehmen, die nur einige hundert Meter Luftlinie beträgt und in wenigen Minuten per LKW zurückgelegt werden kann. Ebenso essentiell ist eine exakte Abstimmung in vielen operativen Bereichen, wie etwa einem angeglichenen Schichtsystem. Herzstück und weiterer Erfolgsfaktor des Supplier-Parks ist die Elektrohängebahn Roman Lauer von Ford erläuterte aktuelle Herausforderungen in der Automobilindustrie. Conveyer, das parkeigene Transportsystem, das eine direkte und vollautomatische Beförderung von den meisten Zulieferern zum Ford-Werk ermöglicht. Gemeinsam mit dem 2016 in Betrieb genommenen automatischen Kleinteilelager werden durch optimale Logistik der Zulieferindustrie Produktionskosten gesenkt. Konkret heißt das: Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Produktion. Bei der Fließbandproduktion werden die richtigen Teile zum exakt richtigen Zeitpunkt für die verschiedenen Fahrzeugvarianten zugeliefert. Dies ist nur durch eine genaue Abstimmung im Tagesablauf zwischen den Zulieferern und Ford möglich. So stimmen zum Beispiel die Pausenzeiten der Mitarbeiter im Ford-Werk mit denen der im Supplier Park angesiedelten Lieferanten überein. Aber auch Qualitätsmanagement, Ablauf der Produktionsprozesse und Personalmanagement sind eng koordiniert. Im Ford-Werk Saarlouis laufen täglich Fahrzeuge vom Band, von denen 70 Prozent im Ausland und 30 Prozent in Deutschland ausgeliefert werden. Eine Werkstour gewährte den mexikanischen Gästen einen Einblick in alle Produktionsschritte. Auch bei Schichtwechsel steht das Band nicht still. Es läuft es weiter und alle 34 Sekunden wird ein neues Fahrzeug fertiggestellt, erklärte Werksführer Christian Klein. Auf die Sekunde genau kommen die Autositze von Adient am Band an, bei dem Modell, für das sie vor 90 Minuten bestellt wurden. Der hohe, stetig steigende Automatisierungsgrad sorgte unter den mexikanischen Führungskräften ebenso für eine angeregte Diskussion wie das neue automatisierte Boron-Presswerk, das Bauteile aus einer speziellen Stahllegierung im Warmumformverfahren herstellt. Diese Teile sind leichter und gleichzeitig belastbarer als die üblichen kaltumgeformten Bauteile. Hier können wir noch etwas lernen, bemerkte Daniel de la Serna interessiert. Er stellt in Mexiko selbst Metallteile für die Automobilindustrie her. Die Gäste aus Mexiko erfuhren daneben auch etwas über das duale Ausbildungssystem bei Ford, die Betreuung der Azubis im Werk sowie die unterstützende Infrastruktur. Das Werk verbraucht so viel Energie wie eine mittelgroße Stadt mit etwa Einwohnern und verfügt über eine eigene Wasseraufbereitung und Feuerwehr. Eigene Blockheizkraftwerke versorgen das Werk mit umweltfreundlichem Strom und Heizenergie. Der Unternehmensbesuch schloss mit einer lebhaften Diskussion mit dem Leiter des Standorts für Material Planning and Logistics, Roman Lauer, sowie Bernd Kuhn, Abteilungsleiter Production Planning und Vehicle Delivery, zu strategischen Herausforderungen bei Ford und der Entwicklung der Automobilindustrie in Deutschland. Wo sehen Sie die deutsche Automobilindustrie in fünf Jahren?, fragte MP-Teilnehmer Frédéric Bron, und griff damit das viel diskutierte Thema der Marktveränderungen in Europa aus dem Seminar Writing a Business Plan auf. Roman Lauer brachte im Gespräch mit den Teilnehmern seine Impulse aus der Praxis sowie eine globale Sichtweise ein und schloss mit einem für die Teilnehmenden positiven Ausblick: Weltweit steigen die Absatzzahlen für Fahrzeuge weiterhin stetig. Afrika, China und Südamerika sind dabei Märkte mit großem Potenzial. Über den Autor Manuel Lauer ist Projektleiter des Managerfortbildungsprogramm am ZEW Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung Er ist zudem als Trainer für das Programm tätig und unterstützt die Teilnehmenden bei der Entwicklung ihrer Kooperationsprojekte. 15

16 DEUTSCHLAND Die MP-Teilnehmer aus Indien mit LAPP-Geschäftsführer Andreas Lapp (Mitte) Qualitätsmanagement hautnah erlebt Indische Unternehmer besuchten im Rahmen des Managerfortbildungsprogramms die Firma LAPP in Stuttgart. Dort lernten sie das Qualitäts- und Organisationsmanagement sowie die Unternehmensphilosophie eines der vielen deutschen Hidden Champions näher kennen. Bei einem Rundgang durch die Produktionsstätten für Kabel, integrierte Verkabelungssysteme und Ladesysteme für E-Mobilität fiel den MP-Teilnehmern vor allem der kontinuierlich ablaufende Produktionsprozess auf, der durch Qualitäts- und Organisationsstandards stetig verbessert wird. So wurden den indischen Gästen unter anderem Tabellen zur Erfassung von Prozess- und Qualitätsstandards präsentiert, die im Lean-Management-Team des 1959 gegründeten Familienunternehmens LAPP konzipiert werden. LAPP ist einer der führenden Anbieter von integrierten Lösungen im Bereich der Kabel- und Verbindungstechnologie und wird heute von Mitgliedern der zweiten und dritten Generationen der Unternehmerfamilie Lapp geleitet. Zum Portfolio gehören Kabel und hochflexible Leitungen, Industriesteckverbinder und Verschraubungstechnik, kunden- Der Besuch bei LAPP war für uns äußerst eindrucksvoll und lehrreich. MP-Teilnehmerin aus Indien individuelle Konfektionslösungen, Automatisierungstechnik und Robotiklösungen für die intelligente Fabrik sowie technisches Zubehör. Werte wie Kundenorientierung, Erfolgsorientierung, Innovation und Familie sind fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Zudem verbindet die Firma durch dessen Geschäftsführer Andreas Lapp eine besonders enge Beziehung zu Indien. So erkannte das mittelständische Unternehmen bereits früh das Potential des Wachstumsmarkts Indiens und eröffnete 1996 eine eigene Fertigung in Bangalore. Inzwischen beschäftigt LAPP 311 Mitarbeiter an zwei Standorten in Indien. Andreas Lapp, der seit 2001 das Amt des Honorarkonsuls der Republik Indien bekleidet, stellte der indischen Gruppe in einer Präsentation die Aufgabenbereiche und Projekte des indischen Honorarkonsulats in Stuttgart vor. Dieses setzt sich für den politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Austausch zwischen Deutschland und Indien ein und unterstützt u.a. indische Unternehmen beim Eintritt in den deutschen Markt. So bietet das Honorarkonsulat im Indian Business Center Büroflächen für kleine bis mittelgroße Firmen aus Indien an, die erste Vertretungen in Deutschland eröffnen wollen. Der Besuch bei LAPP war für uns äußerst eindrucksvoll und lehrreich. Einige Vorgänge im Qualitäts- und Prozessmanagement können viele von uns in ihren eigenen Unternehmen umsetzen, fasste ein MP-Teilnehmerin den Besuch abschließend zusammen. Über die Autorin Franziska Wegerich ist bei AHP International als Fachtutorin für das Managerfortbildungsprogramm tätig. Zudem ist sie für die Organisation und Durchführung einzelner BMWi-Markterschließungsprogramme verantwortlich. 16 JOURNAL Ausgabe 15

17 DEUTSCHLAND Alles für den guten Geschmack Das Thema Lebensmittelverarbeitung stand im Fokus der Fortbildung von Unternehmern aus sechs Partnerländern des MP. Die 19 Führungskräfte informierten sich im Herbst 2019 in Deutschland über Entwicklungstrends in der Lebensmittelindustrie und im Agrarsektor und konnten deutsche Partner für gemeinsame Kooperationen gewinnen. Eine Möglichkeit zum Netzwerken mit potenziellen Geschäftspartnern und Kunden bot die Anuga in Köln, die weltweit größte Fachmesse für Lebensmittel und Getränke. Die Anuga hat mich mit ihrer Größe und der immensen Anzahl der Aussteller überwältigt, resümierte MP-Teilnehmer Harith Budhraja aus Indien. Die Messe bietet ein umfangreiches Potenzial für die Anbahnung von Geschäftskontakten. Man muss sich aber auch gründlich darauf vorbereiten, sonst geht man verloren. Annaoraz Durdyyev aus Turkmenistan begeisterte während der vierwöchigen Fortbildung der Besuch des Bäckereiunternehmens Vatter im rheinland-pfälzischen Buchholz: In Turkmenistan produzieren wir auch Gebäck und Backwaren. Der Besuch bei Vatter war für mich eine Art Offenbarung und hat meine Vorstellung vom deutschen Markt wirklich verän- dert. Die Bäckerei Vatter verfügt über eigene Verkaufsgeschäfte und verwendet in der Fertigung nur hochwertige Rohstoffe wie hauseigener Sauerteig und Mehl sowie Erzeugnisse aus der Region. Auf Fertigbackmischungen und andere vorgefertigte Produkte wird komplett verzichtet. Jalal Shiralizade war vor allem von der Gilde Brauerei in Hannover angetan: Ich arbeite selbst in der Getränkeindustrie in Aserbaidschan und für mich war äußerst interessant zu sehen, wie ein deutsches Unternehmen dieser Branche funktioniert. Meine Erwartungen haben sich erfüllt: Es ist eine sehr saubere, gut organisierte und hoch automatisierte Produktion. Auch für die deutschen Unternehmer, die die Gruppe empfingen, bot die Begegnung mit den internationalen Gästen einen Mehrwert. Ich habe mich sehr über das große Interesse an unserer Produktion und den lebhaften Erfahrungsaustausch gefreut. Für mich war interessant zu erfahren, dass so junge Menschen bereits in Führungspositionen arbeiten, erklärte Joachim Holst, Inhaber der Hofmosterei Joachim Holst KG. Der Familienbetrieb stellt Saft aus heimischem Obst her und vertreibt diesen ausschließlich regional. In Niedersachsen stand der Besuch der Chriwa Wasseraufbereitungstechnik GmbH auf dem Programm. Das weltweit tätige Unternehmen ist stark auf dem lateinamerikanischen Markt engagiert. Héctor Santodomingo, Head of Business Management Latin America bei Chriwa, freute sich daher sehr über die Internationalität der Besuchergruppe, die er durch das Werk in Hambühren führte. Er fasste am Ende des Besuches zusammen: Dank des Managerforbildungsprogramms und der DMAN konnte eine Gruppe von Unternehmern unseren Firmensitz besichtigen. Chriwa unterstützt eine nachhaltige Kooperation mit internationalen Unternehmen und ist dankbar für den Besuch. Die Führungskräfte aus Chile, Mexiko, Aserbaidschan, Turkmenistan, Indien und Vietnam repräsentierten mit ihren mittelständischen Unternehmen fast die volle Breite der Lebensmittelbranche: Gemüse, Fleisch, Obst, Saft, Fisch, Trockenfrüchte, Kekse, Sojabohnen, Pilze, Tee, Avocado-Öl bis hin zu Algenburgern. Lebensmittelverarbeitung ist einer der Branchenschwerpunkte des MP. Über den Autor Dr. Ronald Pschierer ist Programmleiter an der DMAN und zuständig für die Konzeption und Durchführung von Qualifizierungsprogrammen im Rahmen des MP. Um Personalmanagement und modernes Produktmanagement ging es beim Besuch in der Bäckerei Vatter, einem Familienunternehmen in Buchholz. 17

18 DEUTSCHLAND Äthiopische Pilotgruppe zieht positive Bilanz Kaffee, Kultur und Kompetenzen 18 JOURNAL Ausgabe 15

19 DEUTSCHLAND Im November 2019 kamen die ersten 21 Teilnehmer aus dem neuen Partnerland Äthiopien nach Deutschland. Schon im Rahmen des Einführungsworkshops in Addis Abeba hatte die Gruppe reges Interesse an interkulturellem Kompetenzaufbau und ihre Begeisterung für moderne Technologien gezeigt. Sehr schnell wurde außerdem deutlich, dass ein großes Thema die äthiopische mit der deutschen Kultur verbindet: der Kaffee. Die Kaffeebranche war unter den Unternehmen der Teilnehmer mit Abstand am stärksten vertreten: Zwei Drittel der äthiopischen Führungskräfte sind in den verschiedenen Stationen der Wertschöpfungskette von der Ernte bis zum Export tätig. Weitere Unternehmer stammen aus dem Handel mit Hülsenfrüchten, Lederwaren, Schuhen oder Textilien. Das Grundkonzept des vierwöchigen Programms in Deutschland mit dem Wechsel von Trainings und Unternehmensbesuchen bewährte sich aus Sicht der Teilnehmer. Unternehmerin Lidiya Assefa arbeitete im Rahmen des Programms an ihren geschäftlichen Plänen und nahm sich an den besuchten deutschen Familienunternehmen ein Beispiel. Meine Vision ist, ein Unternehmen aufzubauen und eine Familie zu haben, die dieses weiterführt und Meine Vision ist, ein Unternehmen aufzubauen und eine Familie zu haben, die dieses weiterführt und damit auch wertvolles Wissen bewahrt. Lidiya Assefa, Teilnehmerin aus Äthiopien damit auch wertvolles Wissen bewahrt, so die Geschäftsfrau. Auch Getachew Zelealem zeigte sich begeistert von seiner Lernkurve: In Äthiopien dauert es vielleicht einen Monat, um das zu lernen, was wir hier in einer Stunde oder an einem Tag lernen. Das liegt an der unterschiedlichen Art des Lehrens und der Interaktion. Eines der Highlights war die Abschlussveranstaltung im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) in Berlin, wo die Gruppe von Unterabteilungsleiterin Dr. Dorothea Schütz begrüßt wurde. Die Anwesenheit der hochqualifizierten Unternehmer aus Äthiopien zeigt nicht nur ihr Interesse am Ausbau ihrer Managementfähigkeiten und Kennenlernen der deutschen Wirtschaft, sondern auch das Interesse deutscher Unternehmen an Geschäftsbeziehungen mit Äthiopien. Darüber hinaus belegt die Zusammenarbeit im MP das Interesse an starken bilateralen Wirtschaftsbeziehungen zwischen den beiden Ländern, erklärte Schütz im Anschluss an das Treffen. Die Teilnahme des äthiopischen Wirtschaftsministers an der Veranstaltung war für die Pilotgruppe ebenso ein Höhepunkt und zudem ein großer Ansporn für die Umsetzung der eigenen Kooperationsprojekte. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Kultur der Geschäftsanbahnung zwischen Äthiopien und Deutschland waren die kurzfristigen Erfolge der Gruppe beachtlich. Noch während der Fortbildung wurden erste Verträge unterzeichnet. Auch die Bedenken der Kaffeeunternehmer, die Programmteilnahme zur Haupterntezeit wahrzunehmen, lösten sich nach dem Deutschlandaufenthalt in Luft auf. Anfangs hatten wir unsere Zweifel, da in Äthiopien zeitgleich Erntezeit war, aber ich bereue keinen einzigen Tag hier in Deutschland, fasste Sara Yirga stellvertretend für die Gruppe zusammen. Über die Autorin Rimma Kadyrbayeva ist Beraterin bei der IMAP GmbH und hat die äthiopische Gruppe in Deutschland betreut. Neben interaktiven Management-Trainings und bilateralen B2B-Gesprächen standen zahlreiche Unternehmensbesuche auf dem Programm der Äthiopier. 19

20 DEUTSCHLAND Am Schaufenster der Energiewende Ein besonderes Highlight des Fortbildungsprogramms für eine Gruppe aus China war der Besuch des Berliner EUREF-Campus, der als Leuchtturmprojekt stellvertretend für die Innovationskraft deutscher Unternehmen steht. Der EUREF-Campus ist Innovationscampus und Reallabor, an dem Akteure an Zukunftsthemen arbeiten. Als Standort für Unternehmen aus den Bereichen Energie, Nachhaltigkeit und Mobilität gilt er in Deutschland als Symbol der Energiewende. Aus diesem Grund war das Interesse, diesen Campus zu besichtigen, bei allen Teilnehmern der Delegation sehr groß, erklärte Jihui Yong, Geschäftsführer der TELD New Energy Company, die Bedeutung des Campus für die Gruppe. Eine Führung gestatte den Chinesen einen ersten Eindruck: Der Campus vertritt ein ganzheitliches Konzept der Nachhaltigkeit und unabhängigen Energieversorgung und beherbergt Start-ups ebenso wie Forschungseinrichtungen. Das Prinzip der Nachhaltigkeit wurde beispielsweise bei der Renovierung der älteren Gebäude auf dem Campus berücksichtigt, indem höchste energetische und ökologische Standards erfüllt wurden. Ein weiterer Aspekt in der Unternehmensphilosophie überraschte die MP-Teilnehmer: Welches Start-up sich auf dem Campus niederlassen darf, entscheidet im Vorfeld das Management des Campus und prüft neben der Geschäftsidee auch die Vereinbarung mit dem Prinzip der Nachhaltigkeit. konnte auf dem Campus Batterieladesysteme identifizieren, die derzeit in China auf den Autobahnen eingesetzt werden und die die Pilotphase bereits verlassen haben, erklärte MP-Teilnehmer Huang Haiyang. Besonders interessant war für mich, dass das solare Grundlastkraftwerk der Zwischenspeicherung der produzierenden Energie des Solarcarports dient, schlussfolgerte Xiluan Yue, Geschäftsführer von BAIC Dymos. Die in der Automobilbranche tätigen MP-Teilnehmer stellten Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Herangehensweise der chinesischen und deutschen Unternehmen fest. Ein Augenöffner für alle Gäste war dagegen die Wiederverwertung von Batterien. Die Mobilität der Zukunft wurde beispielhaft durch ein innovatives Modell der Firma Citkar demonstriert ein Konzept, das Fahrrad und Anhänger miteinander verknüpft. Das Preis-Leistungsverhältnis und die Speicherkapazität der Batterie standen hierbei im Mittelpunkt der Fragestellung. Beim Fachtermin mit dem Unternehmen Cisco ging es um Themen wie Produktion, Logistik und Verkehr. Während der Führung wurden digitale Innovationen und Lösungen im Bereich des IOT vorgestellt. Themen wie der Katastrophenschutz, die Verkehrskontrolle oder internationale Marketingstrategien werden in der praktischen Umsetzung von diesem Unternehmen mit maßgeschneiderten Lösungen unterstützt. Die Mediziner unter den chinesischen Unternehmern erfuhren bei diesem Besuch mehr über neue Möglichkeiten des digitalen Patientenmanagements. Neu war für die Gäste aus China auch die Motivationsstrategie für Mitarbeiter auf dem EUREF-Campus. So bietet dieser neben einem nachhaltigen Kantinenangebot auch zahlreichen Freizeitmöglichkeiten an. Über die Autorin Marlies Riemer-Lange ist Projektleiterin an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein und dort zuständig für das Managerfortbildungsprogramm und internationale Projekte. Drei auf dem Campus ansässige Unternehmen lernten die chinesischen Gäste näher kennen. Sie erfuhren bei den Besuchen, dass die Energie, die auf dem Campus durch unterschiedliche Verfahren gewonnen wird, einerseits der Versorgung des Campus und anderseits der Kommune zugeführt wird. Ladestationen der Firma Inno2Grid ermöglichen Fahrzeugen des öffentlichen Nahverkehrs, über Nacht ihren Energiebedarf für den nächsten Tag zu decken. Elektromobilität wird in China großgeschrieben und war daher für die Gruppe ein relevanter Themenpunkt. Ich Auf dem EUREF-Campus präsentierte sich u.a. die Firma Citcar. 20 JOURNAL Ausgabe 15

21 PARTNERLÄNDER Über 300 mongolische Unternehmer haben seit dem Programmstart am MP teilgenommen. Im Bild: Dr. Heinz Hetmeier (2.v.l.) im Gespräch mit einer Absolventin Die Nachfrage am Programm ist ungebrochen hoch Das zehnjährige Bestehen des Managerfortbildungsprogramms mit der Mongolei war Anlass für eine zweitägige Veranstaltung, auf der die beteiligten Akteure Bilanz zogen und die Weichen für die Zukunft stellten. für die nächsten Jahre sollen die Themenbereiche Digitalisierung und Industrie 4.0 stärker berücksichtigt werden, waren sich die Diskussionsteilnehmer einig. Rund 90 Gäste kamen am 30. und 31. August 2019 in der Nähe der mongolischen Hauptstadt zusammen, darunter mongolische MP-Absolventen mehrerer Jahrgänge, Vertreter der deutschen und mongolischen Politik, der mongolischen und vietnamesischen Alumniverbände, des Durchführungspartners MONEF, des Deutsch-Mongolischen Unternehmensverbandes (DMUV) und der GIZ. Auch nach zehn Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit ist die Nachfrage nach einer Teilnahme am Managerfortbildungsprogramm nach wie vor erfreulich groß, resümierte Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), in seiner Ansprache während der feierlichen Eröffnung. Daher begrüße ich sehr, dass wir am Rande der Jubiläums- veranstaltung eine Gemeinsame Absichtserklärung zur Fortführung des Programms unterzeichnet haben, so Hetmeier. Ein weiteres Grußwort sprach Bolor Tsolmon, ehemaliger Botschafter der Mongolei in Deutschland. Einen Überblick über die Programmergebnisse und einen Ausblick auf die zukünftige Kooperation gab eine Paneldiskussion, in der unter anderem besprochen wurde, welchen Beitrag das Programm im Rahmen der deutsch-mongolischen Wirtschaftskooperation leisten kann. Ganbaatar Khuyag, Vizepräsident und Direktor des mongolischen Arbeitgeberverbandes MONEF, sagte: Das MP ist für all die jungen, dynamischen Unternehmer unseres Landes wichtig, die die Chance nutzen wollen, sich international fortzubilden. Bei der Weiterentwicklung des Programms Einige MP-Absolventen schilderten im Rahmen einer weiteren Präsentationsrunde ihre Erfahrungen mit dem Programm und stellten ihre Unternehmen und die Erfolge vor, die sie mithilfe des MP erreichen konnten. Zwei Workshops boten den Alumni darüber hinaus Gelegenheit zum fachlichen Austausch. Darin ging es einerseits um die Förderung der regionalen Wirtschaftskooperation zwischen der Mongolei und Vietnam (siehe Bericht Seite 42) und zum anderen darum, die mongolischen Alumnivereinigungen beim institutionellen Aufbau sowie bei der Erstellung eines Aktionsplanes und bei der Verankerung der Vereinigungsaktivitäten in der Mongolei zu unterstützen. Am Rande der Jubiläumsveranstaltungen präsentierten sich eine Reihe MP-Absolventen mit ihren Produkten und Dienstleistungen im Rahmen einer Ausstellung. 21

22 PARTNERLÄNDER Mongolische Unternehmen hoffen auf Wissenstransfer Seit mittlerweile zehn Jahren nimmt die Mongolei am Managerfortbildungsprogramm teil. Der mongolische Botschafter in Deutschland, Dr. Ganbat Damba, spricht im Interview über die Bedeutung des Programms für das Land und aktuelle wirtschaftliche Entwicklungen. Dr. Ganbat Damba Journal: Herr Botschafter, was charakterisiert die mongolische Wirtschaft heute und welche Bedeutung hat die Zusammenarbeit mit Deutschland? Dr. Ganbat Damba: In den letzten 30 Jahren war die Mongolei ein gutes Beispiel für eine aktive Integration der Weltwirtschaft. Unsere Regierung hat kontinuierlich eine Politik der Offenheit, Multilateralisierung und Diversifizierung der internationalen Beziehungen betrieben. Demzufolge haben wir unsere freundschaftlichen Beziehungen und die vielseitige Kooperation mit allen Nachbarn und Nationen weltweit verstärkt. Die Bundesrepublik Deutschland ist für die Mongolei der Hauptpartner und größtes Geberland in Europa haben wir gemeinsam das 45. Jubiläum der Aufnahme der diplomatischen Beziehungen zwischen beiden Staaten gefeiert. Wir haben immer großen Wert auf die Entwicklung der Kooperation mit Deutschland gelegt und die Beziehung wird kontinuierlich verstärkt und in vielen Bereichen weiterentwickelt. Unser Bekenntnis zu den gemeinsamen Werten von Freiheit und Demokratie verbindet uns. Auf der Grundlage dieser können wir auf wirtschaftlicher Ebene noch enger kooperieren. Dank internationaler Kredite und Hilfsgelder, zu denen Deutschland auch maßgeblich beigetragen hat, sowie anziehender Rohstoffpreise hat sich unser Land schnell erholt. Allerdings bleibt die Abhängigkeit von externen Faktoren. Für eine wirklich nachhaltige Stabilisierung müssen mittel- und langfristige Maßnahmen ergriffen werden mit dem Ziel einer größeren Diversifizierung der Wirtschaft. Unsere Wirtschaft ist letztes Jahr um 6,2 Prozent gewachsen. Das Gesamthandelsvolumen zwischen beiden Ländern betrug im Jahr 2018 ungefähr 145 Millionen Euro. Die deutschen Exporte in die Mongolei beliefen sich im selben Jahr auf 22 JOURNAL Ausgabe 15

23 PARTNERLÄNDER Waren im Wert von 135 Millionen Euro. Die gesamten ausländischen Direktinvestitionen betrugen 2,2 Milliarden Euro. Welche Impulse können sich mongolische Unternehmen, insbesondere KMU, in Deutschland holen? In Deutschland gibt es zahlreiche kleinund mittelständische Unternehmen und sie sind entscheidend für Wachstum und Wohlstand. Sie schaffen Arbeitsplätze und bilden junge Arbeitskräfte durch die duale Berufsausbildung aus. Mongolische Unternehmen lernen von deutschen KMU nachhaltiges, strategisches und langfristiges Denken sowie Qualitätssicherung bei der betrieblichen Ausbildung sowie die Erfolgsfaktoren der dualen Ausbildung kennen. Mongolische Unternehmen hoffen auch auf Wissenstransfer: Sie wollen nicht die Lieferanten billiger Rohstoffe sein, sondern durch neue Technologie Wertschöpfung im eigenen Unternehmen schaffen. Wir wissen es sehr zu schätzen, dass mit der Unterstützung des Programms zahl reiche Entscheidungsträger auf die Zusammenarbeit zwischen beiden Ländern vorbereitet werden. Das MP unterstützt die Mongolei bei der Diversifizierung der Wirtschaft. Unsere Regierung arbeitet zurzeit an einer umfassenden Reform des Berufsbildungssystems und wird dabei von Deutschland beraten. Die GIZ unterstützt ausgewählte Berufsbildungseinrichtungen bei der Verbesserung der formalen technischen Berufsausbildung und der Etablierung eines kooperativen Ansatzes zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Seit zehn Jahren gibt es das MP mit der Mongolei, an dem inzwischen mehr als 300 mongolische Unternehmer teilgenommen haben. Wie bewerten Sie die Ergebnisse des Programms? Wir wissen es sehr zu schätzen, dass mit der Unterstützung des Programms zahlreiche Entscheidungsträger auf die Zusammenarbeit zwischen beiden Ländern vorbereitet werden. Als wichtige Ressource sehen wir die Kompetenzen der Führungskräfte. Mein Heimatland hat eine 145 Mio. Euro betrug das Gesamthandelsvolumen zwischen Deutschland und der Mongolei sehr junge Bevölkerung mit hohen Erwartungen. Für unsere wirtschaftliche Entwicklung sind stabile Rahmenbedingungen wichtig. Das Programm ist für junge mongolische Manager ein Pfeiler der deutsch-mongolischen Beziehungen. Es trägt dazu bei, mongolische Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen. Ich bin mir sicher, dass unsere Führungskräfte dazu beitragen werden, uns gegenseitig besser zu verstehen und gemeinsam Chancen wahrzunehmen und so die deutsch-mongolischen Wirtschaftsbeziehungen vertiefen. Die Zusammenarbeit im MP wird in vielen Bereichen wie erneuerbare Energien, nachhaltige Landwirtschafts- und Umwelttechnologien bis 2022 fortgesetzt. Wie können Deutschland und die Mongolei wirtschaftlich zukünftig noch besser zusammenarbeiten? Unser Land verfügt über Rohstoffe wie Kupfer, Gold, Uran, Eisenerz, Wolfram, Silber und Seltene Erden. In Zeiten der steigenden Nachfrage nach Rohstoffen wie Seltene Erden sollten unsere beiden Länder eine starke wirtschaftliche Partnerschaft werden. Unser Land befindet sich zwischen zwei Nachbarstaaten mit großen Märkten wie Russland und China. Diese geografische Lage bietet optimale Voraus- setzungen für deutsche Unternehmen in unserem Land zu produzieren und an Russland und China zu exportieren. Vor allem in der Modeindustrie und der Anlagenwartung kooperieren deutsche und mongolische Unternehmen seit Jahren bereits erfolgreich miteinander. Neben dem Rohstoffsektor besteht insbesondere im Bereich des Recycling- und Deponiemanagements auf Seiten der Mongolei ein hohes Interesse an verstärkter Marktaktivität deutscher Unternehmen. Eines unserer Ziele ist es, die Zusammenarbeit der KMU zu fördern. Das Abkommen zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Mongolei über die Zusammenarbeit im Rohstoff-, Industrie- und Technologiebereich wurde um die Bereiche erneuerbare Energien, Regionalförderung und KMU erweitert. Die mongolische Regierung schaffte rechtliche Rahmenbedingungen, dass die öffentliche Hand für ausländische Investments durch einen unbürokratisches One-Stop-Service bei der Gründung und Anmeldung neuer Unternehmen helfen kann. Wichtig für den internationalen Erfolg mongolischer KMU ist es, dass sie Produkte mit europäischen Standards produzieren. Die Regierung möchte daher Gesetze für KMU novellieren. Vielen Dank für das Gespräch. 23

24 PARTNERLÄNDER Alumniarbeit als starke Säule Moldau und Deutschland können in diesem Jahr auf eine zehnjährige Kooperation im Rahmen des Managerfortbildungsprogramms zurückblicken. 150 Gäste kamen zu diesem Anlass am 4. Dezember 2019 in Chisinau zu einer Festveranstaltung und einem Alumni-Treffen zusammen. Zu ihnen zählten neben moldauischen Absolventen aller Jahrgänge auch 20 belarussische und ukrainische Alumni. Zudem waren Vertreter des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), des Ministeriums für Wirtschaft und Infrastruktur der Republik Moldau, der Industrie- und Handelskammer der Republik Moldau, der GIZ und des moldauischen Alumnivereins INVENT Moldova anwesend. Unter anderem richtete der moldauische Wirtschaftsminister Anatol Usatii Grußworte an die Veranstaltungsteilnehmer. Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im BMWi, lobte in seiner Ansprache das Engagement der moldauischen Absolventen und erklärte: Die Jubiläumsfeier hat eindrucksvoll bestätigt: Alumniarbeit ist eine starke Säule für die Nachhaltigkeit und den Erfolg des Managerfortbildungsprogramms. Das Engagement der Absolventen hat 24 JOURNAL Ausgabe 15 ganz wesentlich dazu beigetragen, dass diese Veranstaltung ein voller Erfolg wurde. Gemeinsam mit unseren Partnern in Moldau werden wir die Zusammenarbeit im MP fortsetzen. Inesa Iordatii vom Berufsbildungszentrum der moldauischen Industrie und Handelskammer, die das MP in Moldau betreut, zeigte sich sehr zufrieden mit der Veranstaltung: Es war eine großartige Gelegenheit, Teilnehmer und Partner wieder zu treffen und zu sehen, wie die Alumni in ihren Unternehmen wachsen. Perspektivisch ist Moldau bestrebt, sich noch weiter in den EU-Markt zu integrieren, so Iordatii. Dabei unterstützt uns das Managerfortbildungsprogramm, indem moldauische Führungskräfte ihre Kompetenzen erweitern. Langfristig wollen wir im Rahmen des MP stärker auf bestimmte Industriezweige setzen, darunter die Grüne Energie, den Export von Technologiedienstleistungen, neue Produktionsmethoden, Industrie 4.0 und einen nachhaltigen Tourismus. Zudem streben wir einen höheren Frauenanteil im Programm an und wollen mehr Unternehmen aus dem ganzen Land einbeziehen. Die eintägige Konferenz bot zudem Einblicke in die Geschäftserfolge moldauischer MP-Alumni. So schilderte Valentina Uzun von der Azamet Group, wie ihr Unternehmen es von einer Geschäftsidee zu einem erfolgreichen Exporteur schaffte. Veronica Raetchi-Tomescu von Winetours Moldova erläuterte die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Ion Lupu vom Hygieneartikel-Großhändler Toreco sprach über den effektiven Auf- und Ausbau von Vertriebswegen und seine Erkenntnisse aus dem MP. In Workshops tauschten sich die Alumni mit Experten zu verschiedenen Themen aus. Christian Codreanu von der IHK Akademie München und Sergiu Guzun vom Süß-

25 PARTNERLÄNDER Seit zehn Jahren läuft das MP in Moldau mit Erfolg. Dies feierten zahlreiche Gäste aus Politik und Wirtschaft. warenhersteller Panilino referierten darüber, welche Elemente des deutschen dualen Ausbildungssystems sich für Moldau übernehmen lassen. Die Rolle von Führungskräften im digitalen Zeitalter beleuchteten Jörg Kalmbach von MP-Fortbildungszentrum Carl Duisberg Centren mit Adela Cazac von Skytowers. Über ausländische Direktinvestitionen und Möglichkeiten für die lokale Wirtschaft sprachen Michael Gross von der GIZ Moldau und eine Vertreterin von der moldauischen KMU-Förderagentur ODIMM. Positiv fiel die Bilanz vieler anwesender Alumni aus. Sanda Gulea, die 2019 am MP teilnahm, stellte fest: Für mich war die Veranstaltung eine wertvolle Erfahrung. Ich konnte mir nicht nur die Erfolgsgeschichten anderer Programmteilnehmer anhören, sondern auch mein eigenes Projekt evaluieren. Zudem habe ich zahlreiche Kontakte und Alumni arbeit ist eine starke Säule für die Nachhaltigkeit und den Erfolg des Managerfortbildungsprogramms. Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im BMWi neue Geschäftsbeziehungen geknüpft. MP-Alumnus Andrei Ursu resümierte: Mir war vor allem die Möglichkeit wichtig, mich mit Managern und Unternehmen zu vernetzen. Ich habe nette Leute aus dem Managerfortbildungsprogramm getroffen und Informationen und Erfahrungen ausgetauscht. Ich habe das Programm bereits empfohlen und werde es auch in Zukunft tun. Seit dem Programmstart 2009 haben 325 moldauische Fach- und Führungskräfte aus dem produzierenden Gewerbe, dem Dienstleistungssektor und dem Handel am MP teilgenommen. In der Folge sind sowie der Kauf und Leasing von technischen Anlagen, zahlreiche Unternehmenskontakte, Lieferverträge und Vereinbarungen über Handelsvertretungen deutscher Unternehmen in Moldau entstanden. 25

26 PARTNERLÄNDER Niyazi Safarov und Dr. Heinz Hetmeier Orkhan Mammadov 26 JOURNAL Ausgabe 15

27 PARTNERLÄNDER 10 Jahre Das MP ist wichtig für die Konkurrenzfähigkeit unserer Unternehmer. Orkhan Mammadov, Vorsitzender SMB Azerbaijan erfolgreicher Austausch Unter dem Motto Neue Wege begingen rund 200 Gäste aus Politik und Wirtschaft am 29. November 2019 in Baku das zehnjährige Jubiläum des Managerfortbildungsprogramms mit Aserbaidschan. Zehn Jahre Zusammenarbeit im MP mit Aserbaidschan sind auch zehn Jahre intensive Kontakte zwischen deutschen und aserbaidschanischen Unternehmerinnen und Unternehmern. Diese Kooperation wollen wir auch in Zukunft fortsetzen. Ich freue mich, dass wir gemeinsam mit Vizeminister Safarov während der Sitzung des Lenkungsausschusses dazu konkrete Maßnahmen vereinbaren konnten, erklärte Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), während der feierlichen Eröffnung. Zu den weiteren Rednern und Gästen der Veranstaltung zählten Niyazi Safarov, stellvertretender Wirtschaftsminister Aserbaidschans, der deutsche Botschafter Dr. Wolfgang Manig, Vertreter der Deutsch-Aserbaidschanischen Handelskammer, des Senior Experten Service, des aserbaidschanischen Exportförderers AzPromo, der GIZ sowie der KMU-Förderagentur SMB Azerbaijan, die zur Jubiläumsveranstaltung eingeladen hatten. Orkhan Mammadov, Vorsitzender von SMB Azerbaijan, begrüßte die Anwesenden und bekräftigte, dass das MP sowohl für die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen im Land als auch auf dem internationalen Markt wichtig sei. Rund 200 Vertreter aserbaidschanischer Unternehmen, allesamt Absolventen des MP, nahmen zudem an der Veranstaltung teil und nutzten die Gelegenheit zum fachlichen Austausch und intensiven Netzwerken. Einige präsentierten am Rande der Veranstaltung ihre Produkte und Dienstleistungen. Für mich war die Zehn-Jahr-Feier eine Möglichkeit, viele andere Alumni wiederzutreffen. Dass so hochrangige Politiker dabei waren, ist für mich zudem eine Motivation für meine Arbeit. Es wäre schön, wenn es solche Treffen jährlich gäbe, sagte MP-Alumnus Rashad Mammadov, Leiter des Store Development-Teams der Azerbaijan Supermarket LLC. In einem waren sich die Alumni verschiedener Jahrgänge einig: Dass MP hat sie zu Brückenbauern gemacht und ihnen geholfen, im eigenen Land Geschäftspartner zu finden. In verschiedenen Workshops konnten sich die Alumni zu Themen wie innovativem Unternehmertum, professioneller Netzwerkarbeit und Change Management weiterbilden. Trainer Piero Irrera bot einen Workshop zu neuen Verkaufund Marketing-Technologien an. Die Anforderungen an die Digitalisierung von S&M-Prozessen unterscheiden sich zwischen den Branchen der Alumni. Wir haben jedoch alle gemeinsam erkannt, dass die Zeit günstig ist, um etablierte S&M-Technologien im Hinblick auf die Auswirkungen auf den eigenen Markt zu bewerten. Europäische, insbesondere deutsche Technologieunternehmen könnten dabei mit Aserbaidschanern zusammenarbeiten, erklärte er anschließend. Coach Meike Neitz aus Deutschland führte einen Workshop zu Start-up-Kultur durch. Meine Teilnehmer kamen aus den unterschiedlichsten Branchen und Positionen, es war also eine wundervoll bunte Gruppe, die aufmerksam war und sich aktiv einbrachte, resümierte sie. 422 aserbaidschanische Führungskräfte haben seit dem Start 2009 am Programm teilgenommen, über deutsche Unternehmen erhielten in diesem Zeitraum zudem die Möglichkeit, aserbaidschanische Firmen durch Gruppen- oder Einzelbesuche, B2B-Events und Messen kennenzulernen. Ein Großteil der aserbaidschanischen MP-Teilnehmer kommt aus anderen Branchen als dem Öl-Gas-Sektor damit unterstützt das Managerfortbildungsprogramm die von Aserbaidschan angestrebte Diversifizierung der Wirtschaft. Zukünftig soll die wirtschaftliche Kooperation im MP in den Bereichen erneuerbare Energien/ Energieeffizienz und Industrie 4.0 sowie der Lebensmittelverarbeitung stärker in den Fokus rücken und die Teilnahme von Unternehmerinnen gefördert werden. 27

28 PARTNERLÄNDER Auf dem Programm der deutschen Unternehmer stand u.a. der Besuch der Firma Evalar in Bijsk, die Heilmittel und Nahrungsergänzungsmittel produziert. Landwirtschaft auf Sibirisch Deutsche Unternehmer treffen in Russland auf MP-Alumni Eine Gruppe deutscher Führungskräfte mit dem Schwerpunkt Landwirtschaft reiste im Herbst 2019 im Rahmen von Fit für das Russlandgeschäft zur Fortbildung nach Russland. Das Fachprogramm mit Unternehmensbesuchen, Kooperationsbörsen und individuellen Unternehmergesprächen führte sie dabei in die drei westsibirischen Regionen Nowosibirsk, Kemerowo und Barnaul. Dabei erhielten sie einen tieferen Einblick in ausgewählte russische Unternehmen und eruierten Ansatzpunkte für zukünftige Wirtschaftskooperationen. 28 JOURNAL Ausgabe 15 Bei der Erstellung des Programms unterstützen unter anderem die russischen Alumni des Managerfortbildungsprogramms (MP), die in der Region ansässig sind. Diese öffneten zudem ihre eigenen Betriebe für die deutschen Gäste und erklärten, was sie durch die MP-Teilnahme für ihre Unternehmen häufig unter Einsatz deutscher Technik erreichen konnten: innovative, effiziente Strukturen und konkurrenzfähige Produkte, die in der EU nachgefragt sind. Auch fachlich tauschten sich die Unternehmer beider Länder intensiv aus. So wurde auf einer gemeinsamen Alumniveranstaltung diskutiert, wie der Übergang von traditioneller zu ökologischer Landwirtschaft gestaltet werden kann, welche Voraussetzungen dafür nötig sind und welche Herausforderungen und Risiken es zu berücksichtigen gilt. Ein weiterer Diskussionsgegenstand war das Thema Export landwirtschaftlicher Produkte. Hier stand die Frage im Mittelpunkt, wie es gelingen kann, eigene Produkte nach Europa zu exportieren: Welche Voraussetzungen gibt es, lohnen sich die hohen Kosten für Zertifizierung und Transport aus Sibirien nach Deutschland und wie ist der deutsche Markt für einzelne Produkte zu bewerten? Besonders wertvoll waren für die deutschen Programmteilnehmer die individuellen Kooperationsgespräche in Barnaul, bei dessen Vorbereitung der russische Alumniverein Status aktiv unterstützte. Zudem stand in dieser Region der Besuch der Zuckerfabrik von Cheryomnoye auf dem Programm, die als einzige Zuckerfabrik Russlands östlich des Urals liegt. Für viele der deutschen Unternehmer ergaben sich während der Reise konkrete Absprachen zum Aufbau einer Zusammenarbeit mit russischen Partnern.

29 FOKUS Wertschätzung, Stärkung, Entlastung Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier (Mitte) besuchte im Rahmen seiner Mittelstandsreise zahlreiche deutsche Unternehmen. Wie kaum eine andere Volkswirtschaft auf der Welt ist Deutschland von einem starken und wertorientierten Mittelstand geprägt. Um dessen prägnante Stellung im nationalen und internationalen Wettbewerb auch in Zukunft sicherzustellen, hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) im Herbst 2019 eine MITTELSTANDSSTRATEGIE vorgelegt. Kernstück der Strategie ist die Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch Entlastung von Steuern und Abgaben und der Bürokratieabbau. Darüber hinaus enthält die Strategie zahlreiche Maßnahmen, um den Fachkräftemangel zu bekämpfen oder den Mittelstand bei Digitalisierung und Innovationen zu unterstützen. 29

30 FOKUS Deutschland ist Mittelstandsland: 99,5 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind Mittelständler. Sie erwirtschaften rund 35 Prozent des gesamten Umsatzes, stellen knapp 60 Prozent aller Arbeitsplätze und über 80 Prozent aller Ausbildungsplätze. Der Mittelstand umfasst traditionsreiche große Familienunternehmen im ländlichen Raum, Handwerksbetriebe, freie Berufe und Selbständige, Start-ups und überproportional viele Hidden Champions. Der Mittelstand in Deutschland ist das Rückgrat der Wirtschaft und eine wesentliche Stütze der Gesellschaft. Dennoch hat er mit zahlreichen Herausforderungen zu kämpfen: außenwirtschaftliche Unwägbarkeiten, Fachkräftemangel, wachsende Bürokratie, Abgaben- und Soziallast sowie mit hohen Energiekosten. Mit der Mittelstandsstrategie, die das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) 2019 vorgelegt hat, liegt ein umfassendes Konzept für mehr Wertschätzung, Stärkung und Entlastung des Mittelstands vor. Mittelständische Unternehmen und Betriebe werden dabei unterstützt, die wirtschaftlichen Herausforderungen in einem sich verändernden Umfeld zu meistern, um ihre starke Stellung im nationalen und im internationalen Wettbewerb auch in den nächsten Jahren zu behaupten und auszubauen. Dabei wird vor allem auf klare, konsistente und stabile Rahmenbedingungen gesetzt, ergänzt durch passende Förderung. Bei allem soll den Unternehmen Flexibilität, Freiheit und Sicherheit gegeben werden, damit sie für die Zukunft gut gerüstet sind und ihre innovative Kraft optimal entfalten können. 30 JOURNAL Ausgabe 15 In der Öffentlichkeit wird die Leistung und Verantwortung des Mittelstands für das Gemeinwesen vielfach unterschätzt und nicht ausreichend gewürdigt. Mit der Mittelstandsstrategie soll deshalb auch ein gesellschaftspolitischer Diskussionsprozess angestoßen werden, der zu einem angemessenen wertschätzenden Umgang mit dem Mittelstand führen soll. 99,5% aller Unternehmen in Deutschland sind Mittelständler. Sie erwirtschaften rund 35% des gesamten Umsatzes, stellen knapp 60% aller Arbeitsplätze und über 80% aller Ausbildungsplätze. Zu den Eckpunkten der Mittelstandsstrategie zählen die folgenden Maßnahmen: I. Rahmenbedingungen verbessern Der Mittelstand soll bei Steuern, Abgaben und Bürokratie entlastet werden. Zudem sollen arbeitsrechtliche Regelungen flexibler gestaltet, für leistungsfähige Infrastrukturen gesorgt sowie eine sichere, bezahlbare Energieversorgung gewährleistet werden. Genauso wichtig ist die Schaffung eines investitions- und innovationsfreundlichen Umfelds, das Flexibilität ermöglicht, Forschung von Unternehmen unterstützt und die Digitalisierung in die Breite des Mittelstands trägt. Konkret wird dabei unter anderem angestrebt, den Solidaritätszuschlag vollständig abzuschaffen, die Steuerbelastung sowie den Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung zu senken. Zudem soll es weitere Bürokratieentlastungen geben, beispielsweise Erleichterungen bei den Aufbewahrungsfristen für Steuerunterlagen und Planungs- und Genehmigungsverfahren sollen beschleunigt werden. Gründer und Gründerinnen sowie Unternehmerinnen sollen stärker gefördert, Finanzierungsinstrumente sollen gestärkt und weiterentwickelt werden. II. Fachkräfte gewinnen, ausbilden und qualifizieren Sechs von zehn deutschen Betrieben insbesondere KMU sehen den Fachkräftemangel als ihr größtes Geschäftsrisiko. Daher soll der Mittelstand bei der Gewinnung, Ausbildung und Qualifizierung von Fachkräften unterstützt werden. Ausländische Fachkräfte mit beruflicher Qualifikation sollen leichteren Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt erhalten, im Ausland erworbene Berufsabschlüsse schneller und effizienter anerkannt werden. Das inländische Fachkräftepotenzial soll stärker ausgeschöpft werden, z.b. durch eine flexible Rente, damit ältere Arbeitskräfte länger im Erwerbsleben bleiben können. Die duale Berufsausbildung soll im Vergleich zur akademischen Ausbildung attraktiver werden. III. Mittelstand bei Innovation und Digitalisierung unterstützen Um die Wettbewerbsfähigkeit des Mittelstands weiter auszubauen, müssen Innovationen vorangetrieben und die Chancen der Digitalisierung konsequent genutzt werden. Die Entwicklung neuer Produkte, Verfahren und Dienstleistungen auf der Basis innovativer Querschnitts- und Gamechanger -Technologien wie z.b. Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain oder Biotech erfordert Investitionen in technologisches und organisatorisches Know-how mit entsprechend hohem Kapitalbedarf. Ziel ist es, die Innovatorenquote auf 40 Prozent im Jahr 2025 zu steigern. Konkrete Maßnahmen sind die Einrichtung einer Agentur für Sprunginnovationen sowie einer Digitalagentur, steuerliche Forschungsförderung und der Aufbau eines bundesweiten Netzwerks von KI-Trainern. IV. Mittelstand in den Regionen unterstützen Ziel ist es, gleichwertige Lebensverhältnisse in ganz Deutschland zu erreichen. Dazu ist ein starker, regional verwurzelter Mittelstand essentiell, der Einkommen und

31 FOKUS Arbeitsplätze vor Ort sichert und schafft. Ab 2020 besteht ein gesamtdeutsches Fördersystem für strukturschwache Regionen. Mit dem Strukturstärkungsgesetz Kohleregionen wird der Bund den Ländern Brandenburg, Nordrhein-Westfalen, Sachsen und Sachsen-Anhalt längstens bis 2038 Finanzhilfen in Höhe von bis zu 14 Milliarden Euro gewähren, um die vom Kohleausstieg betroffenen Braunkohleregionen nachhaltig weiterzuentwickeln, einen erfolgreichen Strukturwandel zu vollziehen und wirtschaftlich starke Standorte mit wettbewerbsfähigen mittelständischen Unternehmen aufzubauen. Darüber hinaus verpflichtet sich der Bund, in seiner Zuständigkeit weitere Maßnahmen zugunsten der Braunkohleregionen in einem Umfang von bis zu 26 Milliarden Euro bis spätestens 2038 zu realisieren. Hierzu gehört auch der rasche Ausbau leistungsfähiger Breitband- und Mobilfunkinfrastrukturen. V. Neue Märkte im In- und Ausland erschließen Das BMWi unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, neue Märkte im Inund Ausland zu erschließen. Die Stärke der deutschen Wirtschaft mit ihrer international herausragenden Industrie beruht auf dem Miteinander von erfolgreichen mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen in hocheffizienten, präzise getakteten globalen Wertschöpfungsketten. In der Nationalen Industriestrategie 2030 erfährt der industrielle Mittelstand besondere Aufmerksamkeit. Zentrale Handlungsfelder der Strategie sind die Verbesserung der Rahmenbedingungen, die Stärkung von Schlüsseltechnologien und die Erhaltung der technologischen Souveränität. Zu den Akzenten gehören leistungsfähige Netzwerk- und Clusterstrukturen und der beschleunigte Transfer von Forschungsergebnissen in mittelständische Unternehmen. Die Bundesregierung setzt sich zudem auf internationaler Ebene für gleiche Wettbewerbsbedingungen ein, u.a. für einheitliche Finanzierungsstandards sowie für den Zugang europäischer Unternehmen zu öffentlichen Aufträgen in Drittstaaten. Das Netz der Auslandshandelskammern und Delegationen der Deutschen Wirtschaft und der Wirtschaftsförderungsgesellschaft Germany Trade & Invest (GTAI) wird ebenso weiter gezielt ausgebaut wie die Markterschließungs-, Auslandsmesseund Managerfortbildungsprogramme. VI. Einen Staatssekretärsausschuss Mittelstand einrichten Mittelstandspolitik ist eine Querschnittsaufgabe, die einen konzertierten Einsatz der gesamten Bundesregierung erfordert. Deshalb soll ein Staatssekretärsausschuss Mittelstand eingerichtet werden, der Vorhaben aller Ressorts auf ihre Mittelstandsverträglichkeit überprüft. Richtschnur für wirtschaftspolitische Entscheidungen innerhalb der Bundesregierung muss die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen mittelständischen Unternehmen sein. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie setzt sich dafür ein, dass diese und weitere Maßnahmen zügig umgesetzt werden. Einzelne Maßnahmen wurden bereits umgesetzt oder auf den Weg gebracht. So treten zum 1. Januar 2020 in Kraft: die steuerliche Forschungsförderung, die steuerliche Förderung der energetischen Gebäudesanierung, das dritte Bürokratieentlastungsgesetz oder die Rückkehr zur Meisterpflicht in zwölf Handwerken. Das Projekt für den Aufbau einer sicheren, souveränen Dateninfrastruktur in Deutschland und Europa mit dem Namen Gaia-X wurde auf dem Digital-Gipfel am 29. Oktober 2019 der Öffentlichkeit vorgestellt. Die Agentur für Sprunginnovationen wurde im Herbst 2019 gegründet. Am 16. Dezember 2019 fand ein Fachkräfteeinwanderungsgipfel zur Begleitung des am 1. März 2020 in Kraft tretenden Fachkräfteeinwanderungsgesetzes statt. Das Strukturstärkungsgesetz Kohleregionen befindet sich derzeit im parlamentarischen Verfahren. Weitere Informationen zur Begleitung und Umsetzung der BMWi-Mittelstandsstrategie 31

32 FOKUS Mehr Erfolg im Ausland Bei der Umsetzung und Finanzierung von internationalen Geschäften werden deutsche Unternehmen aktiv durch die Bundesregierung unterstützt. Eines der Förderinstrumente ist die Exportinitiative Gesundheitswirtschaft. Kirsten Herrmann, kommissarische Leiterin der Geschäftsstelle in Berlin, erklärt im Interview, welche Maßnahmen die Initiative bündelt und wie deutsche Gesundheitsunternehmen davon profitieren. Journal: Mehr Erfolg im Ausland das klingt spannend. Könnten Sie die Aufgaben der Exportinitiative Gesundheitswirtschaft kurz umreißen? Kirsten Herrmann: Deutsche Unternehmen der Gesundheitswirtschaft sind auf dem Weltmarkt sehr erfolgreich. Dazu kommen weltweit wachsende Gesundheitsausgaben, die zusätzliche Exportchancen eröffnen. Doch das Ganze hat auch eine Kehrseite, denn das Auslandsgeschäft stellt besonders kleine und mittlere Anbieter vor diverse Herausforderungen. Dabei geht es an erster Stelle um Informationen zu Marktdaten, Einfuhrbedingungen, Zoll und Zulassung aber auch fehlende Kontakte zu Partnern vor Ort oder eine Plattform in den Zielmärkten. Genau hier bieten wir mit unserem Angebot Unterstützung. Unsere Förderung konzentriert sich auf drei zentrale Angebote: Wir stellen umfassende Informationen zu Auslandsmärkten zur Verfügung und wir vermarkten die deutsche Gesundheitswirtschaft und ihre Einzelbranchen 32 JOURNAL Ausgabe 15 Kirsten Herrmann beschäftigt sich seit 2005 mit der Exportförderung deutscher KMU. Zuerst ganz praktisch bei der Auslandshandelskammer in New York, 2012 wechselte sie dann zu Germany Trade & Invest nach Berlin und ist dort seit 2016 für die Öffentlichkeitsarbeit der Exportinitiative Gesundheitswirtschaft zuständig. Aktuell leitet sie außerdem kommissarisch den Bereich. im Ausland. Außerdem helfen wir bei der Vernetzung mit internationalen Partnern. Dabei konzentrieren wir uns ganz klar auf KMU. Große Aufgaben, doch wie genau sieht das in der Praxis aus? An erster Stelle bündeln wir alle relevanten Informationen zu Auslandsmärkten auf unserer Webseite. Das sind kurze Artikel, Veranstaltungshinweise, aber auch Publikationen, die wir zu Einzelmärkten herausgeben und zum Download zur Verfügung stellen. Aktuell arbeiten wir an Marktstudien zu Südkorea, Polen, Kolumbien und Mexiko. Für ausgewählte Länder bieten wir auch monatliche Newsletter zu regulatorischen Themen an. Das Ganze wird noch ergänzt durch unsere Webinarserie. Bei den Online-Seminaren lassen wir Marktexperten und Unternehmensvertreter über ihre praktischen Erfahrungen beim Markteintritt in einem bestimmten Zielmarkt berichten.

33 FOKUS Bei der Vermarktungshilfe im Ausland nutzen wir im Wesentlichen internationale Leitmessen und Konferenzen. Hier geht es uns vor allem darum, die Leistungsfähigkeit von HEALTH MADE IN GER- MANY was gleichzeitig der englische Name der Exportinitiative ist zur Schau zu stellen. Wir haben dazu einzelne Branchenprofile herausgegeben, die wir dort zur Vermarktung einsetzen. Diese werden seit Neuestem ergänzt durch englische Imagefilme der einzelnen Branchen. Ein populäres Angebot ist auch die Nutzung unseres Logos HEALTH MADE IN GERMANY. Hintergrund ist, dass im Ausland das Label Made in Germany hochgeschätzt wird. Deutsche Gesundheitsunternehmen können hier punkten und das Logo für ihr Auslandsmarketing einsetzen, zum Beispiel auf Messewänden, Flyern oder Visitenkarten. Und das gibt es alles weltweit oder konzentrieren Sie sich auf bestimmte Länder? Für 2020 haben wir Projekte zu 15 Ländern geplant. In einem Teil der Länder sind wir direkt vor Ort aktiv, etwa durch Auftritte an den Bundesgemeinschaftsständen auf der BIO International in San Diego, der Pharmed & Healthcare in Ho- Chi-Minh-Stadt, der BIO Japan oder der führenden Gesundheitsmesse Russlands im Dezember. Andere Zielmärkte bedienen wir im Rahmen unseres Informationsangebots. Unsere Webinarserie beschäftigt sich in diesem Jahr unter anderem mit China, Mexiko, Polen und Russland. Da wir unsere Zielmärkte strategisch bearbeiten, bauen die Projekte in der Regel aufeinander auf. Vietnam ist dafür ein gutes Beispiel. Nach ersten Erkundungsreisen erstellten wir 2018 eine Marktstudie für den Bereich Medizintechnik, gleichzeitig haben wir eine Geschäftsanbahnungsreise deutscher Unternehmen angestoßen und begleitet. In diesem Herbst konnten wir dann den ersten Deutschen Pavillon auf der Pharmed & Healthcare in Ho-Chi- Minh-Stadt eröffnen. Ein Höhepunkt war außerdem unsere Beteiligung an der Betreuung einer Gruppe vietnamesischer Teilnehmer des BMWi-Managerfortbildungsprogramms mit dem Branchenfokus Gesundheitswirtschaft mit Besuchen der MEDICA und weiteren Highlights. Eine Informationsreise vietnamesischer Einkäufer nach Deutschland ist für 2020 geplant. Die Bundesregierung bietet ja verschiedene Programme zur Unterstützung der deutschen Exportwirtschaft an. Stimmen Sie sich untereinander ab oder arbeiten zusammen? Hier liegt in der Tat eine unserer besonderen Stärken. Mit unseren Aktivitäten ergänzen wir die meist größeren Programme und sind die entscheidende Schnittstelle. Damit bieten wir für die Unternehmen der Gesundheitswirtschaft noch einen zusätzlichen Mehrwert. Außerdem setzen wir strategische Schwerpunkte, die zum Teil von den anderen Programmen übernommen werden. Ich spreche hier im Besonderen von dem bereits erwähnten Markterschließungsprogramm für KMU und dem Auslandsmesseprogramm der Bundesregierung sowie dem Managerfortbildungsprogramm. In der Zusammenarbeit mit den Kollegen geben wir vor allem Input bei der strategischen Planung und versuchen so eine Koppelung an unsere Zielmärkte zu erreichen beziehungsweise die Projekte direkt einzubinden. Außerdem begleiten wir Reisen oder Messen und unterstützen die teilnehmenden Unternehmen damit auch vor Ort. Das wird sehr dankbar angenommen. Ein gutes Stichwort, wie nehmen denn die Unternehmen Ihr Angebot generell auf? Die Unternehmen wissen unsere Arbeit sehr zu schätzen. Besonders die strukturierte, mehrjährige Markterschließung kommt gut an. Wir bieten bewusst keine einmaligen Maßnahmen an, sondern ein Programm, mit dem über mehrere Jahre für deutsche Gesundheitsprodukte und Dienstleistungen geworben wird. Deutsche Unternehmen werden so gut auf die Märkte vorbereitet und können mit unserer Starthilfe vor Ort aktiv werden. 33

34 FOKUS? Warum wird der Mittelstand als eine tragende Säule der deutschen Volkswirtschaft bezeichnet? Der deutsche Mittelstand: Bereits in der Gründungsphase tragen die mittelständischen Unternehmen zur volkswirtschaftlichen Entwicklung bei: Gründer investieren von jedem Euro Umsatz im Durchschnitt 66 Cent in Vorleistungen wie Einrichtungsgegenstände, Betriebsmittel und Produktionsanlagen. Fragen & Antworten? Der Mittelstand in Deutschland besitzt mehrere Stärken. Dazu gehört, dass die mittelständischen Unternehmen in ihren Heimatregionen fest verankert sind und die Führungskräfte vor Ort nicht nur unternehmerische Aufgaben erfüllen, sondern auch engen Kontakt zu allen Stakeholdern pflegen meist auch zu einer Bank ( Hausbanksystem ). Worin besteht das Erfolgsgeheimnis des deutschen Mittelstandes?? Unter anderem die Netzwerke, die sich zwischen mittelständischen Welche Wettbewerbsvorteile besitzt der haben: So gibt es in verschiedenen und großen Unternehmen herausgebildet deutsche Mittelstand Regionen nicht nur Zuliefercluster, gegenüber KMU in sondern auch viele kleine rechtlich anderen Ländern? selbstständige Unternehmen und Freiberufler, die im Auftrag von Großunternehmen Verwaltungs-, Vertriebs- und Dienstleistungsaktivitäten erfüllen. 34 JOURNAL Ausgabe 15

35 FOKUS? Wie beeinflusst Industrie 4.0 den Mittelstand?? Wie attraktiv ist Deutschland als Standort für mittelständische Unternehmen? Deutschland belegt weiterhin einen Spitzenplatz bei den allgemeinen Standortfaktoren. Dazu zählt beispielsweise das duale Ausbildungssystem oder das geringe Korruptions niveau. Unbestritten stellt auch das Label Made in Germany immer noch einen Standortfaktor dar, da es für qualitativ hochwertige, innovative und zuverlässige Produkte steht.? Wo liegen mittelfristig die größten Herausforderungen für den deutschen Mittelstand? Neue Technologien, demografische Entwicklungen, eine zunehmende Tertiärisierung und Internationalisierung stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen, die sie nur mit entsprechend qualifiziertem Personal bewältigen können. Ein Dauerthema bleibt der Preis für Energie und Rohstoffe: Dabei macht den industriellen Unternehmen weniger die geologische Verfügbarkeit Sorgen, sondern die weltweit steigende Nachfrage und die politisch oft instabile Lage in den rohstoffreichen Ländern. Hier bieten sich besonders für die KMU Chancen, deren Geschäftserfolg bereits in der Vergangenheit in der individuellen Fertigung lag. Allerdings müssen sie die Herausforderungen, die mit Industrie 4.0 verbunden sind (z. B. geeignetes Geschäftsmodell, Gestaltung der Innovationsprozesse, Weiterbildung, interne Organisation) offensiv angehen. Quelle: Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn 35

36 FOKUS Wirtschaftlich und gesellschaftlich wichtige Säule: German Mittelstand Der Mittelstand gilt als der wichtigste Innovations- und Technologiemotor Deutschlands. Was klein- und mittelständische Unternehmen ausmacht und wie sie sich von managergeführten Unternehmen unterscheidet, beschreibt Prof. Dr. Friederike Welter vom IfM Bonn. 36 JOURNAL Ausgabe % aller weltweiten Hidden Champions finden sich in Deutschland. In vielen Ländern wird der German Mittelstand gern auf die überaus erfolgreichen Weltmarktführer reduziert. Tatsächlich finden sich laut einer aktuellen wissenschaftlichen Untersuchung 50 Prozent aller weltweiten Hidden Champions in Deutschland. Hierbei handelt es sich in der Regel um eigentümer- bzw. familiengeführte Unternehmen, die vorrangig im produzierenden Bereich tätig und nicht börsennotiert sind. Sie erfüllen somit prinzipiell die Kriterien, die nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn maßgeblich für die Zugehörigkeit zum Mittelstand sind: Die Weltmarktführer befinden sich im Familienbesitz und

37 FOKUS werden von Familienmitgliedern geführt bzw. kontrolliert gleich wie viel Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sie beschäftigen. Gleichwohl wäre es ein Fehler, den German Mittelstand allein auf die Hidden Champions zu beschränken. Vielmehr zählen zum wirtschaftlichen Mittelstand in Deutschland beispielsweise auch Handwerksbetriebe, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen sowie die Angehörigen der Freien Berufe, digitale Start-ups oder Soloselbstständige und große Familienunternehmen, solange letztere das Definitionsmerkmal Einheit von Eigentum und Leitung erfüllen. Sie alle tragen dazu bei, dass der Mittelstand eine tragende Säule der Wirtschaft in Deutschland ist. Unabhängig, flexibel und Stakeholderorientiert Was zeichnet den Mittelstand in Deutschland jedoch im Detail aus? Zunächst einmal die besondere Eigentums- und Führungsstruktur. Bei den mittelständischen Unternehmen handelt es sich meist um Einzelunternehmen: Die Inhaber und Inhaberinnen können folglich rechtlich und wirtschaftlich unabhängig agieren. Zahlen & Fakten Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands wird auf der Basis der KMU-Definition des IfM Bonn berechnet, da die prägenden qualitativen Merkmale des Mittelstands (Geschäftsführung, Eigentumsverhältnisse, wirtschaftliche Unabhängigkeit) aus den amtlichen Statistiken nur unzureichend ablesbar sind. Zudem zählt die Mehrheit der unabhängigen KMU zum Mittelstand. Rund 3,5 Millionen Unternehmen in Deutschland zählen zu den KMU gemäß der Definition des IfM Bonn, das sind 99,5 % aller Unternehmen der Privatwirtschaft. Im Vergleich zu den KMU in den anderen EU-Staaten sind die KMU in Deutschland größer, das heißt sie beschäftigen mehr Arbeitnehmer als die KMU in den anderen EU-Ländern. Mit mehr als 2 Billionen Euro erwirtschaften die KMU rund 35 % des gesamten Umsatzes in Deutschland. In den KMU arbeiten über 17 Millionen Erwerbstätige, das sind rund 58 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. In Betrieben mit weniger als 500 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten sind rund 82 % aller Auszubildenden beschäftigt. (Daten von Zahlen für 2018 liegen erst in 2020 vor.) Je kleiner ein mittelständisches Unternehmen ist, desto übersichtlicher sind die internen Kommunikationsstrukturen. Entsprechend können die mittelständischen Unternehmen organisatorisch, personell und produktionstechnisch meist schneller und flexibler als beispielsweise Konzerne handeln. Von diesem spezifischen Vorteil profitieren auch die eingangs erwähnten Hidden Champions: Denn nicht zuletzt die flacheren Organisationsstrukturen tragen dazu bei, dass sie ihre technologisch komplexen und qualitativ hochwertigen Produkte unmittelbar auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse zuschneiden können. Per se gelten mittelständische Unternehmen als nicht so risikofreudig wie managergeführte Unternehmen. Festgemacht wird diese Aussage an der Tatsache, dass Familienunternehmen ihre Unterneh- mensstrategien meist langfristig ausrichten. Doch nur ein dauerhafter Unternehmenserfolg sichert auch die Lebensgrundlage der Inhaber und Inhaberinnen sowie deren Unabhängigkeit. Gleichwohl hat erst jüngst eine Studie des IfM Bonn gezeigt, dass auch Familienunternehmer und -unternehmerinnen beispielsweise kurzfristige 37

38 FOKUS Gewinnmaximierungen anstreben, wenn hierdurch ihr Einkommen gesichert wird. Zugleich legen die mittelständischen Unternehmer und Unternehmerinnen Wert auf ein nachhaltiges und vertrauensvolles Verhältnis zu all ihren Stakeholdern insbesondere jedoch zu ihren Beschäftigten. In diesem Punkt unterscheiden sich die mittelständischen Unternehmer und Unternehmerinnen deutlich von den Führungskräften in nicht-mittelständischen Unternehmen: So sehen sich die Familienunternehmer und Familienunternehmerinnen stärker in der Verantwortung, Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten als angestellte Manager und Managerinnen. 38 JOURNAL Ausgabe 15 Für die Volkswirtschaft in Deutschland zahlt sich das Verantwortungsgefühl der mittelständischen Unternehmer und Unternehmerinnen gegenüber ihren Beschäftigten aus. Dies hat vor vier Jahren eine Vergleichsstudie des IfM Bonn zwischen großen Familienunternehmen und großen managergeführten Unternehmen nachgewiesen: So verzichteten die großen Familienunternehmen während der weltweiten Wirtschaftskrise in 2008/09 trotz Umsatzeinbußen weitestgehend auf Personalabbau. Dadurch trugen sie entscheidend zur Stabilisierung des Arbeitsmarktes in den verschiedenen Regionen Deutschlands bei. Ebenso belegt die aktuelle IfM-Studie Unternehmerische Zielsysteme: Unterscheiden sich mittelständische Unternehmen tatsächlich von anderen?, dass sich die mittelständischen Unternehmer und Unternehmerinnen einer besonderen gesellschaftlichen Verantwortung und Wertehaltung verpflichtet fühlen. Selbst Großunternehmen, die längst dem Mittelstand entwachsen sind und nicht mehr das Kriterium Einheit von Eigentum und Leitung erfüllen, beharren darauf, Mittelständler zu sein. Meist hält die Familie zwar noch Unternehmensanteile, die Angehörigen sind aber selbst nicht mehr im Unternehmen aktiv. Sowohl die gesellschaftliche Verantwortung als auch die besondere Wertehaltung im Mittelstand sind historisch bedingt: Die Wurzeln hierfür gründen in den mittelalterlichen Zünften, die ehemals nicht nur konkrete Regeln für die Unternehmensführung der einzelnen Handwerke erstellten und deren Umsetzung kontrollierten, sondern auch das soziale Umfeld bestimmten. Auf dem Weg zur rahmenorientierten Mittelstandspolitik Auf Bundes-, Länder- und Kommunalebene gibt es in Deutschland bereits eine große Anzahl an Unterstützungsprogrammen für mittelständische Unternehmen. Lange Zeit wurde dabei auf die Förderung von Unternehmen gesetzt, die beispielsweise aufgrund ihrer Größe, ihrer Ressourcenverfügbarkeit oder ihrer Bestandsfestigkeit gegenüber Unternehmen benachteiligt erschienen. Infolge tiefgreifender Änderungen der Marktbedingungen und der veränderten Wirtschaftsstrukturen differenziert sich der Mittelstand jedoch seit geraumer Zeit stetig aus: Er wird einerseits heterogener, unbeständiger und kleiner, andererseits aber auch internationaler und größer. Nicht zuletzt aufgrund der digitalen Transformation sind in den vergangenen Jahrzehnten eine Vielzahl an neuen Formen des Wirtschaftens wie Sharing Economy, hybride Selbstständigkeit oder Gig-Economy entstanden. Die Mittelstandspolitik steht dabei vor der Aufgabe, ihre Aktivitäten so auszurichten, dass sie auch von allen mittelständischen Unternehmen gleichermaßen als solche wahrgenommen werden. Die jüngst veröffentlichte Mittelstandsstrategie der Bundesregierung zielt daher darauf, eine rahmenorientierte Mittelstandspolitik zu entwickeln, die den Mittelstand dabei unterstützt, seine gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktionen möglichst gut zu erfüllen. Über die Autorin Die Ökonomin Prof. Dr. Friederike Welter ist Präsidentin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn und Professorin für Management von kleinen und mittleren Unternehmen und Entrepreneurship an der Universität Siegen.

39 ALUMNI Gelungene Vernetzung Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern aus Deutschland gilt es auch nach der Teilnahme am MP zu knüpfen. Belarussische Alumni nutzten ihre Chance dazu im September in Minsk. Gleich zwei Erfolgsgeschichten in kurzer Zeit konnten belarussische MP-Absolventen vermelden: Sie waren gefragte Ansprechpartner einer Delegation junger deutscher Unternehmer, die organsiert vom Ost-Ausschuss Osteuropaverein der Deutschen Wirtschaft e.v. (OAOEV) im September nach Belarus reiste. Bei einem Treffen in Minsk waren die Alumni des Managerfortbildungsprogramm gefragte Ansprechpartner zum Thema Wirtschaftsstandort Belarus für die zumeist erstmalig nach Belarus eingereisten deutschen Unternehmer. Beide Seiten bekräftigten anschließend ihr Interesse, in Kontakt zu bleiben und mögliche Partnerschaften auszuloten. sehr, beim 10. TDW viele Alumni des Programms unter den Teilnehmern zu wissen sie stehen sinnbildlich für die positive Entwicklung und tragen in ihren Positionen in Privatwirtschaft, bei Verbänden und staatlichen Stellen im höchsten Maße zum weiteren Ausbau der Wirtschaftsbeziehungen bei. Die beeindruckende Zahl von inzwischen über 500 belarussischen Absolventen des Managerfortbildungsprogramms und seine so erfolgreiche Geschichte unterstreichen sowohl den bisher erreichten, durchaus erfreulichen Zwischenstand, als auch das weitere Potenzial für die wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Belarus. Der TDW richtet sich an Unternehmer und Vertreter der verfassten Wirtschaft aus Belarus und Deutschland. Unter den 200 Teilnehmer war in diesem Jahr neben dem belarussischen Wirtschaftsminister Dmitry Krutoy und dem Deutschen Botschafter Manfred Huterer auch eine hochrangige Wirtschaftsdelegation aus Deutschland mit BMWi-Staatssekretär Dr. Ulrich Nussbaum an der Spitze. All dies erfüllt uns mit Zuversicht, dass die wirtschaftliche Belebung und Intensivierung der Zusammenarbeit, die wir in den letzten Jahren zwischen den beiden Ländern beobachten konnten, ähnlich weitergehen kann und hoffentlich auch wird, führte Gudi fort. Nur wenige Tage später nahmen auf Initiative der GIZ mehr als 30 belarussische Absolventen am 10. Tag der deutschen Wirtschaft (TDW) in Minsk teil. Neben zahlreichen B2B-Gesprächen betreuten sie dort einen eigenen Infostand zum Managerfortbildungsprogramm mit Belarus, an dem reger Zulauf herrschte. Die Organisatoren des TDW, zu denen der Deutsch-Belarussische Wirtschaftsclub (DBWC) und die Repräsentanz der deutschen Wirtschaft in Minsk gehörten, würdigten das Engagement der Alumni und bestätigten deren Beitrag zum Erfolg dieser Veranstaltung. So sagte Eugen Gudi, Leiter der Repräsentanz des DBWC: Wir freuen uns Brückenbauer zwischen der belarussischen und deutschen Wirtschaft: die Absolventen des MP. 39

40 ALUMNI Alle sind Gewinner Zu einem Follow-up trafen sich am 25. Oktober 2019 im usbekischen Taschkent 58 Absolventen des Managerfortbildungsprogramms. Erstmals waren damit Alumni aus drei Ländern vertreten: Kasachstan, Kirgisistan und Usbekistan. Wir sind sehr zufrieden mit der Veranstaltung. Die Teilnahme von Absolventen aus mehreren Staaten war eine einmalige Gelegenheit, sich zu vernetzen und gemeinsame Aktivitäten zu planen. Und natürlich war es uns eine Ehre, Gäste aus Kasachstan, Kirgisistan und Deutschland zu empfangen, resümiert Dinara Gabdulkhakova von der Industrie-und Handelskammer Usbekistans, die das MP in Usbekistan koordiniert. 40 JOURNAL Ausgabe 15 Zakhid Tolyaganov Neu war neben der Zusammensetzung der Follow-up-Teilnehmer auch das Format der Veranstaltung: Alle Ergebnisse wurden in Form eines Business-Spiels erhoben, das sich an die Fantasy-Fernsehserie Games of Thrones anlehnte. So wurde in Gruppenarbeit Bilanz gezogen, Geschäftsergebnisse dargestellt und Erfolgsgeschichten identifiziert, die anschließend in einem Wettbewerb präsentiert wurden. Die Ergebnisse können sich sehen lassen, so Gabdulkhakova. Die Alumni konnten konkrete Resultate ihrer Kooperationsprojekte nachweisen und darstellen, welche Maßnahmen sie nach dem Deutschlandaufenthalt in ihren Unternehmen umgesetzt haben. Auf eine neue Geschäftsidee brachte das MP Tilek Toktogasiev aus Kirgisistan. Ursprünglich nahm er am MP teil, um mit dem Leuchtmittelhersteller Osram eine Tilek Toktogasiev Alexandr Chernovol langfristige Kooperation anzubahnen. Der Plan ging auf und Toktogasiev ist heute offizieller Firmenvertreter von Osram in Kirgisistan und Usbekistan. Die Lampen werden unter anderem in Gewächshäusern eingesetzt, wo er eine weitere Neuerung einführen möchte: Bei uns im Land ist Schafwolle ein Abfallprodukt, in Deutschland habe ich gelernt, wie man daraus Dünger herstellen kann. Das können wir auch hier umsetzen, so der Unternehmer aus Bischkek. Mein Leben hat sich seit der Fortbildung komplett verändert, berichtete MP-Absolventin Saira Matabaeva aus Kasachstan. Ich habe nicht nur gelernt, wie man Geschäfte macht, sondern auch, dass man der Gesellschaft etwas zurückgeben muss. Nach dem Deutschlandaufenthalt hat sie ihr Geschäftsmodell überarbeitet und einen MP-Teilnehmer als Geschäftspartner gewonnen, mit dem sie heute ihre Möbel produziert. Zudem engagiert sie sich gemeinnützig. Um die schulische Infrastruktur im ländlichen Raum zu verbessern, gründete Matabaeva in einem Dorf eine Schule für 800 Kinder. Für dieses Engagement erhielt sie mehrere Auszeichnungen. Für Alexandr Chernovol bedeutete das Follow-up ein Wiedersehen mit Freunden. Das Treffen hat die Atmosphäre der Fortbildung in Dresden noch einmal aufleben lassen. Das Format hat mir aber auch vor Augen geführt, das die Ergebnisse nicht immer die Prognosen widerspiegeln, so der Kasache. Anderthalb Jahre nach dem MP haben die Unternehmer aller drei Länder viel erreicht, das ist wirklich beeindruckend, meinte Zakhid Tolyaganov aus Usbekistan. Mit Hilfe von goldenen Münzen konnte am Ende der Veranstaltung jeder seine Stimme für das aus seiner Sicht erfolgreichste Projekt abgeben. Dass es nicht nur einen Sieger gibt, davon ist Dinara Gabdulkhakova überzeugt: Alle sind Gewinner, denn alle haben durch das MP entscheidende Veränderungen in ihren Unternehmen angestoßen.

41 ALUMNI Eine neue Erkenntnis aus dem MP war für mich, dass kleine Unternehmen nicht automatisch wenig Umsatz bedeuten es keine universellen Rahmenbedingungen für Unternehmen gibt der deutsche Markt für asiatische Firmen offen ist Riesenunternehmen nicht immer dominieren es durchaus möglich ist, mit großen Unternehmen in Kontakt zu treten Export aus Deutschland gar nicht so schwierig ist Planung 80% und Praxis 20% ausmachen es bei Geschäften nicht nur um Wissen, sondern auch um Talent geht ERGEBNISSE aus dem FOLLOW-UP Das MP gab mir Impulse für: Strategische Planung Ökologie/Nachhaltigkeit Mechanisierung und Automatisierung Mut zum Eintritt in neue Märkte Stärkere Kundenorientierung und Kundenbindung Teilnahme an Messen Stärkere Einbindung und Motivation von Mitarbeitern Was ich aus Deutschland mitgenommen habe: Konzentration auf das Wesentliche Geschäftspartner und Freundschaften Liebe zum Detail Langfristige Planung Business Continuity Wirtschaftsethik Eine globale Geschäftsvision 41

42 ALUMNI Gebündelte Kräfte für eine starke Wirtschaft Synergien nutzen und die wirtschaftliche Entwicklung fördern mit diesem Ziel trafen sich vietnamesische und mongolische MP-Alumni in Ulan Bator. Gemeinsam erläuterten sie Perspektiven für eine Zusammenarbeit und erstellten einen Aktionsplan. Ein Memorandum of Understanding besiegelte die zukünftige Kooperation der Alumnivereinigungen. In dem halbtägigen Workshop beleuchteten Vertreter von Alumniverbänden der beiden Länder die Stärken und Schwächen der wirtschaftlichen und politischen Beziehungen. Dabei sprachen sie über die Herausforderungen und Risiken, die eine bilaterale Zusammenarbeit beeinflussen. In einem regen Ideenaustausch wurden als verbindende Elemente die gemeinsame asiatische Herkunft und Kultur thematisiert sowie die historische Zusammenarbeit auf politischer Ebene in den Vordergrund gestellt. Daran angeknüpft besprachen die Teilnehmer Aspekte, die eine wirtschaftliche Kooperation auf regionaler Ebene ermöglichen. Unter anderem wurden die Größe 42 JOURNAL Ausgabe 15 der jeweiligen Märkte sowie deren wirtschaftlichen Wachstumsraten erwähnt. Potenzial sahen die Alumni beider Länder ebenfalls in den Branchen Medizintechnik und Pharmazie sowie in der Textilwirtschaft (Kaschmir, Leder), dem Bergbau, bei natürlichen Ressourcen und im Tourismus. Zudem wurden die bereits bestehenden Investitionsansätze beider Länder als große Möglichkeit eingeschätzt, um Synergien zu schaffen. Beispielsweise plant ein vietnamesischer Großkonzern gegenwärtig die Eröffnung eines Tabakwerks in Ulan Bator, welches für die Sichtbarkeit der bilateralen Handelsbeziehungen beider Länder genutzt werden könnte. Darüber bewerteten die Teilnehmer das gute Englisch der insbesondere jüngeren Bevölkerung in der Mongolei und in Vietnam als gute Möglichkeit, um besser zusammenzuarbeiten. Schwachstellen hinsichtlich einer regionalen Wirtschaftskooperation sahen die Teilnehmer lediglich in einigen kulturellen Unterschieden, dem Einfluss der wirtschaftlich stärkeren Nachbarstaaten sowie der komplizierten Investitionsregularien. Schließlich entwarfen die Alumni konkrete Handlungsempfehlungen, die eine Kooperation auf regionaler Ebene konkretisieren könnten. Unter anderem wurde vorgeschlagen, eine gemeinsame Online-Plattform zu erstellen, auf der Informationen bezüglich bilateraler Handelsbeziehungen,

43 ALUMNI Bayarmagnai Nasanbayar von der Mongolian Global Managers Alumni Association MGMAA (2.v.l.) und Le Thi Lam Vien von der vietnamesischen Alumnivereinigung GIZA (2.v.r.) unterzeichneten das Memorandum of Unterstanding. Ebenfalls im Bild: Ganbaatar Khuyag, Vizepräsident der Mongolian Employers Federation MONEF (links) und Dr. Heinz Hetmeier, Unterabteilungsleiter für Europapolitik im BMWi (rechts) Marktinformationen sowie sektorspezifische Unternehmensaktivitäten transparent gemacht werden sollen. Andere Ideen beinhalteten die Planung verschiedener Events, gemeinsame Messepräsenzen oder Unternehmensbesuche. Am Ende des Workshops verständigten sich die vietnamesischen und mongolischen MP-Alumni darauf, dass ein gemeinsamer Internetauftritt als erster Schritt den Weg einer zukünftigen bilateralen Zusammenarbeit ebnen könnte. Die Implementierung solle über die Alumniverbände beider Länder erfolgen. Diese und deren Mitgliedsunternehmen sollen zudem für die Aktualisierung des Contents verantwortlich sein. Vertreterinnen Die großen Reichweiten über die Alumniverbände bergen enorme Möglichkeiten für die bilaterale wirtschaftliche Zusammenarbeit. Benedict Hartmann, AHP International der beiden Alumnivereinigungen GIZA und MGMAA unterzeichneten abschließend ein Memorandum of Understanding, das die zukünftige Kooperation bestätigt. Der Workshop war von einer konstruktiven Atmosphäre geprägt und das große Interesse füreinander war bei jeder Diskussion zu spüren. Der richtige Ansatz und die richtigen Akteure sind die Grundlage, um neue Kooperationsbeziehungen zwischen den beiden Ländern in die Wege zu leiten, hielt Benedict Hartmann von AHP International nach dem Workshop resümierend fest und erklärte: Die Alumniverbände bestehen aus Mitgliedern vielfältiger Wirtschaftsbranchen, die wiederum über große regionale Reichweiten verfügen. Diese Multiplikatoreffekte bergen enorme Möglichkeiten, die bilaterale wirtschaftliche Zusammenarbeit insbesondere auf Ebene der KMU zu fördern. 43

44 ERFOLGSGESCHICHTEN 2019 war für den Unternehmer Meretmuhammet Meredov ein denkwürdiges Jahr. Der Geschäftsführer des turkmenischen Backwarenherstellers Kindi kam mit dem Ziel nach Deutschland, neue Methoden zur Süßwarenherstellung und Kooperationspartner zu finden. Und stellte seine Unternehmensplanung anschließend ganz neu auf. Es geht darum, voneinander zu lernen 44 JOURNAL Ausgabe 15

45 ERFOLGSGESCHICHTEN Journal: Sie haben vor Kurzem am MP teilgenommen. Was sind im Rückblick die drei prägendsten Erfahrungen gewesen? Meretmuhammet Meredov: Ehrlich gesagt, hat das Programm alle meine Erwartungen übertroffen und an vieles erinnere ich mich gern zurück. Da gab es zum Beispiel eine Situation während des Besuches in einer Bäckerei. Nach asiatischer Mentalität versuchen wir, immer etwas früher als geplant zum Treffen zu kommen, um nicht zu spät zu sein. Also waren wir zu einem für 10 Uhr angesetzten Termin bereits um 9.45 Uhr an der Bäckerei. Dann ließ man uns aber nicht rein, sondern bat uns, bis 10 Uhr zu warten. Die deutsche Genauigkeit hat mich buchstäblich überrascht. Was mir auch auffiel: In Deutschland gehen die Mitarbeiter in vielen Unternehmen sehr respektvoll miteinander um, auch wenn einem die hierarchische Position des anderen unbekannt ist. Und während einer Werksführung fragten wir die Angestellten des Unternehmens, ob sich fehlende Führung auf den Workflow und die Produktivität auswirkt. Dies verneinten sie, jeder mache seine Arbeit trotz fehlender Führung. Dieses hohe Maß an Eigenverantwortung lege ich jetzt auch meinen Mitarbeitern ans Herz. Was haben Sie aus dem Programm für Ihre Arbeit mitgenommen? Bevor ich am MP teilnahm, hatte ich eine andere Einstellung zu meinen Mitarbeitern und ihren Aufgaben. Mein Verständnis von Management und Aufgabenverteilung hat sich durch das Programm sehr verändert. Ich habe gelernt, wie ich diesbezüglich vorankommen kann. Es geht nicht darum, sich auf Fehler zu konzentrieren, sondern voneinander zu lernen, Mitarbeiter zu unterstützen, Probleme gemeinsam zu lösen, zu beraten und die Initiative zu ergreifen. Gibt es etwas, das Sie in Deutschland überrascht hat? Früher war ich in anderen europäischen Ländern unterwegs und von vielem immer wieder überrascht, aber über Deutschland war ich einfach erstaunt. Insbesondere bewundere ich die deutsche Unternehmensführung. Systematik, Pünktlichkeit, Effizienz und Innovationsfreude machen Deutschland zu dem, was es heute ist. Welche Pläne haben Sie nun für Ihr Unternehmen? Nach meiner Rückkehr aus Deutschland habe ich als erstes gemeinsam mit meinen Mitarbeitern einen Entwicklungsplan für zehn Jahre erstellt. Darin haben wir objektiv bewertet, wo sich unser Unternehmen gerade befindet und wo wir uns nach einer Dekade sehen. Jeder soll nun ganz konkrete Aufgaben übernehmen und für seinen Bereich die Verantwortung tragen. Um unser Ziel zu erreichen, verhandeln wir außerdem mit einer deutschen Firma über den Kauf von Anlagen für die Süßwarenproduktion und tauschen uns mit ihr zur Herstellung von Schokolade und schokoladenbeschichteten Keksen aus. Zudem ist geplant, erfahrene deutsche Spezialisten aus dem Senior Experten Service einzuladen, um die Produktion von Backwaren aufzubauen. Mein Verständnis von Management und Aufgabenverteilung hat sich durch das MP sehr verändert. Ich habe gelernt, wie ich diesbezüglich vorankommen kann. Meretmuhammet Meredov 45

46 ERFOLGSGESCHICHTEN Unsere Prozesse sind jetzt zu 90 Prozent effektiver Die Firma Ranok versorgt den ukrainischen Markt seit mehr als zwei Jahrzehnten mit Büchern und Papierwaren. Das Geschäft läuft gut. Eine der größten Herausforderungen ist es, die vielen Aufträge schnell abzuwickeln. Dafür ist Jurij Bugaj als Leiter der Logistik verantwortlich. Im Zuge des MP hat er die Lagertechnik in seiner Firma optimiert und die Mitarbeitermotivation stärker in den Fokus gerückt. lichen Situation im Land entwickelt sich das Geschäft gut hatte das Unternehmen einen Gesamtumsatz von mehr als sieben Millionen Euro. Damit das so bleibt, arbeitet die Firma derzeit daran, ihre internen Prozesse zu verbessern. Denn das Diktat der Schnelligkeit stellt die Logistik und ihren Chef Jurij Bugaj vor große Herausforderungen. Unser Lagersystem stößt an seine Grenzen, sagt er. Dafür nennt er mehrere Gründe. Zunächst habe sich das Kaufverhalten verändert: Die Kunden kauften anders, zielgerichteter, insgesamt weniger, aber häufiger, berichtet er. Außerdem wachse das Onlinegeschäft um rund zehn Prozent und der Wettbewerb erfordere insgesamt eine größere Schnelligkeit in der Auftragsabwicklung. Agile Umsetzung im Warenlager 46 JOURNAL Ausgabe 15 Wer bis Uhr bestellt, dessen Ware wird bis 18 Uhr versandt das verspricht Ranok seinen Online-Kunden. Das Unternehmen wurde im Forbes-Ranking der Top-Marken in der Ukraine im Jahr 2016 unter die Top 20 gewählt. Über 800 Mitarbeiter arbeiten in den unterschiedlichen Gesellschaften und Geschäftszweigen des Unternehmens und produzieren rund Artikel, darunter Bücher, Papierwaren, Bastel-, Kreativartikel und Lernspiele. Trotz der angespannten wirtschaft- Ob er deshalb ein neues Lager brauche? Der Logistikexperte verneint diese Frage. Die Größe sei ausreichend, wenn man es schaffe, die Abläufe zu verbessern: Ranok brauche kein größeres, sondern ein schnelleres Lager. Wir haben eine zu geringe Reichweite und eine zu langsame Auf-

47 ERFOLGSGESCHICHTEN tragsabwicklung. Und um ein internationales Niveau zu erreichen, müssen wir IT und Infrastruktur modernisieren, erklärt Bugaj. Dafür sollen rund drei Millionen Euro investiert werden. Aber nicht auf einmal. Denn die Marktanforderungen und die Technik entwickeln sich ebenfalls rasant. Was heute noch innovativ oder zumindest noch State of the Art ist, kann morgen schon Schnee von gestern sein, sagt Bugaj. Deswegen erfolgen die Anpassungen schrittweise: Die langfristige Lagerplanung wurde durch kurzfristige, agile Steps ersetzt. Einer davon ist die Anschaffung eines Durchlaufregalsystems. Das hat Bugaj von der BITO-Lagertechnik Bittmann GmbH, dem Marktführer für Lagertechnik in Europa, nach dem Managerfortbildungsprogramm gekauft. Durch eine schräge Lagerung kann die Ware selbsttätig zur Entnahmestelle vorrücken. Das Regal ist nach dem FiFo-Verfahren (first in first out) konzipiert. Die strenge Einhaltung in der Reihenfolge der Entnahme und Bestückung gewährleistet, dass nichts veraltet. Außerdem erlaubt die Form einen hohen Füllgrad und kurze Wege für die Arbeiter. Durch Führungsschienen und eindeutige Einteilung werden zudem Fehler reduziert. Wir konnten die Auslastung unseres Lagers und die Effektivität der Prozesse um 90 Prozent steigern. Jetzt können wir unser Angebot sogar noch erweitern, und das alles ohne neues Lager, freut sich Bugaj. Alles hängt vom Menschen ab 100 der rund 800 Mitarbeiter von Ranok sind im Lager beschäftigt und unter der Führung von Bugaj. Alles hängt vom Menschen ab, sagt er. Auch in einer automatisierten Welt sei persönliche Kommunikation wichtig. Diese hat er beim Schichtwechsel verbessert und eine Übergabe eingeführt, bei der die Probleme der vorhergehenden Schicht sowie Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Die moderne VUKA-Welt erfordert eine hohe Lernbereitschaft der Mitarbeiter, besonders in schnelllebigen Unternehmensbereichen wie der Logistik. Deshalb hat der Lager- und Logistikexperte ein Fortbildungsprogramm für seine Leute gestartet. Quartalsweise wird das Wissen der Mitarbeiter abgefragt, damit sie up to date bleiben oder sich weiterentwickeln. Zuhause wird gelernt, der Test erfolgt während der Arbeitszeit. Bei erfolgreichem Abschneiden kann ein Angestellter um eine Gehaltsstufe aufsteigen. Das wirkt sich auf die Motivation aus: Meine Mitarbeiter arbeiten jetzt engagiert und motiviert, und nicht mehr mechanisch wie Roboter, hat Bugaj beobachtet. Und für das Wohlbefinden gibt es nun kostenlose Getränke und Äpfel. Eine kleine Geste mit großer Wirkung. Das Wichtigste ist die Wertschätzung der Mitarbeiter, das habe ich auch während meiner Unternehmensbesuche in Deutschland gesehen, sagt Bugaj. Jurij Bugaj 800 Mitarbeiter arbeiten in den unterschiedlichen Gesellschaften und Geschäftszweigen des Unternehmens und produzieren rund Artikel. 47

48 ERFOLGSGESCHICHTEN Strategisch zum Ziel Nur wenige Mittelständler stellen in Tunesien private Industriebetriebe dar. Einer davon ist die Soran-Gruppe, an dessen Spitze ein engagiertes Ehepaar steht. Nach der Teilnahme am MP hat Co-Founderin Sonia Louati ihre Strategie geschärft. Jetzt kann sie langfristig der starken Konkurrenz die Stirn bieten. Vor 13 Jahren hat eine junge Akademikerin in Tunesien einen kühnen Schritt gewagt. Zusammen mit ihrem Mann hat Sonia Louati 2006 die Firma SORAN Signalétique S.A.R.L gegründet. Louati war damals 28 Jahre alt, hatte ein Studium der Informatik in der Tasche und zwei Jahre Arbeitserfahrung. In den Anfangsjahren hat das junge Paar Safety-Panels, Displays und Beschilderungen hergestellt, immer mit einer klaren Vision vor Augen sie wollten zum Marktführer in Afrika werden. Aber um dem Ziel näher zu kommen, mussten sie zunächst Mehrwert für ihre Produkte schaffen. Von der Produktionsfirma zum Solution Provider Aus dem einfachen Produktionsbetrieb hat sich das Unternehmen nach und nach zu dem entwickelt, was es heute ist: ein globaler Lösungsanbieter mit über 50 Mitarbeitern. Soran entwickelt komplette Tankstellenausstattungen, auch Tankshops. In 16 afrikanischen Ländern hat die Firma bisher 230 Tankstellen eingerichtet, vom Konzept bis zur Installation. Unsere Kunden haben uns damals gezeigt, was sie brauchen, und wir haben auf sie gehört, sagt die Geschäftsfrau, die den engen Kundendialog bis heute pflegt. Jetzt haben wir ein Portfolio, mit dem wir unser Ziel erreichen können, erklärt sie. Wir liefern unseren Kunden, was sie brauchen, bevor sie selbst wissen, dass sie es brauchen. 48 JOURNAL Ausgabe 15

49 ERFOLGSGESCHICHTEN Seit der Fortbildung in Deutschland fokussieren wir uns auf Tankstellen, sagt Sonia Louati. Hier: vor einer Tankstelle in Ghana. Wir denken global, sagt die junge Unternehmerin. Die Teilnahme am MP war deshalb 2018 ein folgerichtiger Schritt für Louati, die für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens verantwortlich ist. Die Geschäftsfrau hat gelernt, wie wichtig eine Spezialisierung und eine Fokussierung ist, um Kosten zu reduzieren und Zeit einzusparen. Früher haben wir alle Kunden bedient, jetzt nach dem MP konzentrieren wir uns nur noch auf Tankstellen, sagt Louati. Hauptkunde von Soran ist das Mineralölunternehmen Total, mit dem das Tankstellen-Geschäft vor einigen Jahren auch begann. Neuer Partner aus Deutschland Ich schätze Qualität made in Germany, sagt Louati, deren Zulieferer aus Europa und Amerika kommen. Während der Fortbildung in Deutschland hat sie eine Absichtserklärung mit der PWM GmbH unterzeichnet, einem Hersteller von elektronischen Preisanzeigen für Tankstellen. Soran übernimmt die Installation und Wartung der Produkte des Familienunternehmens aus Nordrhein-Westfalen. Firmenvertreter haben bereits ein Training für die Mitarbeiter von Soran in Tunesien gemacht. Louati hat die Produktion und das Engineering nach ihrem Deutschlandaufenthalt voneinander getrennt und eine Abteilung für Forschung und Entwicklung aufgebaut. Durch die klare Abgrenzung übrigens auch räumlich können wir strukturierter und effektiver arbeiten, sagt die Unternehmerin. Sie hat 15 neue Mitarbeiter eingestellt und dazu beigetragen, neue Arbeitsplätze für Akademiker zu schaffen in einem Land, in dem Beschäftigungsmöglichkeiten außerhalb von Landwirtschaft und staatlichen Unternehmen rar sind. Die Anfangsjahre waren oft hart, das hier fühlt sich für mich und meinen Mann oft wie ein Traum an, sagt Louati. Ein Traum, bei dessen Verwirklichung ihr das MP geholfen hat. Den Fokus legt Soran nun auf die Nähe zum Kunden. Wir liefern unseren Kunden, was sie brauchen, bevor sie selbst wissen, dass sie es brauchen. Das macht uns aus, sagt die Managerin. So nah dran an den Bedürfnissen ist die Konkurrenz aus Frankreich und der Türkei die mit ihrer aggressiven Preispolitik eine echte Herausforderung für das aufstrebende Unternehmen ist nicht. Ausgezeichnete Unternehmerin Für ihr geschäftliches Engagement wurde Louati 2019 für den Business Award des tunesischen Jungunternehmerverbands CJD nominiert. Mit dem Wettbewerb, der von der Konrad-Adenauer-Stiftung unterstützt wird, möchte der CJD die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur in Tunesien fördern. 49

50 ERFOLGSGESCHICHTEN Vom Silicon Valley zum Russlandvertrieb Entwickelt wurde die Pumpe für die Rasenpflege in Golfclubs. Heute reinigt der Hochdruckwasserstrahl Tanker in russischen Werften und schneidet sogar Keramik und Metalle. Ein Wandler zwischen den Welten war Ingenieur und Wirtschaftsinformatiker Siegfried Köhler schon immer. Das Programm Fit für das Russlandgeschäft bringt die unternehmerische Wende: Er verlegt seinen Software-Vertrieb von den USA nach Russland und gründet außerdem ein Start-up, das Golfplatz-Pumpen für Werften und Fabriken in Moskau und St. Petersburg umrüstet. Als Unternehmer muss man immer mehrere Standbeine haben, um krisensicher zu sein. Siegfried Köhler Während andere sich zur Ruhe setzen, erschließt Siegfried Köhler Geschäftsfelder auf dem osteuropäischen Markt, tüftelt neue Maschinen und Softwareideen aus und vertreibt nebenbei auch noch Innovationen wie ein Tauchernavigationssystem von russischen Programmierern auf dem deutschen Markt. Die neueren Kontakte und Kunden hat er seiner Teilnahme am Programm Fit für das Russlandgeschäft zu verdanken. Eindeutig ein Fünf-Sterne-Programm, resümiert der vielseitige und internationale Unternehmer und listet seine Erfolge durch das Austauschprogramm auf: Bei unserem Besuch in Russland 2018 waren wir bei einer Werft, wo ich den ersten Kontakt für mein Hochdruckpumpensystem knüpfen konnte. Ich hatte ja schon angefangen, Pumpen zur Pflege von Golfplätzen mithilfe von zwei Subunternehmen in Deutschland umzurüsten. Denn der Wasserstrahl eignet sich nicht nur für das perfekte Grün, sondern kann auch den Muschelbesatz von Schiffswänden entfernen und sogar Metalle und Keramik schneiden. Durch

51 ERFOLGSGESCHICHTEN meine Firmenpräsentation in Russland konnte ich dann auch noch eine Baufirma gewinnen, die meine Pumpen nun für die Betonsanierung nutzt. Bei dem Gruppenbesuch der Regionalmesse in St. Petersburg wiederum habe er Wirtschaftsvertreter der Stadt St. Petersburg, die in der Außenstelle in Hamburg arbeiten, kennengelernt, berichtet Köhler. Diese seien nun an dem Vertrieb der russischen Software interessiert, die er mittlerweile auch direkt von russischen Programmierern beziehe. Zuvor habe er über die USA importiert, obwohl die Programme dort meistens zuvor in Russland entwickelt worden seien. Krisenfest mit mehreren Standbeinen Ich bin seit über 30 Jahren selbständig und habe gelernt, dass man als Unternehmer immer mehrere Standbeine haben muss, um krisensicher zu sein, sagt Siegfried Köhler. in den 70er Jahren, war Siegfried Köhler einer der ersten, der Software aus Kanada und den USA importiert. So hat der Maschinenbauer und Wirtschaftsinformatiker zum Beispiel eine Software (DADiSP) zur Auswertung großer Mengen von Messdaten im DACH-Raum eingeführt, die seismografische Schwingungen zur kriminalistischen Spracherkennung oder für die Sicherheit von ICE- und Transrapidstrecken und auch für den Airbus berechnet. In Russland gibt es sehr gute Programmierer. Warum also Software aus den USA vertreiben, die zuvor in Russland entwickelt wurde und nicht selbst direkt dort einkaufen?, dachte sich Köhler als er sich für das Managerfortbildungsprogramm bewarb. Und baute mittels der GIZ die direkten Kontakte zu den russischen Programmierern und Unternehmen auf. So vertreibt er jetzt beispielsweise ein in Russland entwickeltes Unterwassernavigationssystem für Taucher in Deutschland. Und weitere Produkte sind schon in Planung: etwa Messgeräte, die erkennen, ob sich Menschen in Containern befinden oder Rauchmelder, die Brände frühzeitiger als die üblichen erkennen. Das Resümee: Über die Russlandkontakte bin ich mehr als beglückt sie haben mir völlig neue Horizonte eröffnet. Ohne die Organisatoren und Dozenten des Programms Fit für das Russlandgeschäft hätte ich das nicht geschafft. Bewegt haben mich vor allem die Hilfsbereitschaft auf russischer Seite und die Gespräche auf Augenhöhe. Seine IT-Produkte erstellt Siegfried Köhler in Kooperation mit russischen Unternehmern. 51

52 ERFOLGSGESCHICHTEN Georgische Limonade für den deutschen Markt Exportmanager Malkhaz Chakaberia wollte herausfinden, wie gut seine Limo made in Georgia in Deutschland ankommt. Ernüchternd war: Die Brause ist zu süß für den deutschen Gaumen. Erhellend war: Trotzdem kann er sie verkaufen. Denn er hat eine Marktnische aufgetan. Zu süß, zu sprudelig die deutschen Testkunden waren sich einig in ihrem Urteil bei der Verkostung der unterschiedlichen Sorten der Marke Natakhatari Lemonade, wie Birne, Weintraube oder der in Georgien populären Limo mit Estragongeschmack. Den Test hatte Chakaberia im April 2017 zusammen mit einem deutschen Marketingbüro durchgeführt, das er während einer Veranstaltung ken- 52 JOURNAL Ausgabe 15 nengelernt hatte. Gemeinsam wollten sie ausloten, welche Chancen der georgische Verkaufsschlager beim deutschen Kunden hat. Aber mit diesem ernüchternden Ergebnis hatte keiner gerechnet. Das war erst mal ein ganz schöner Dämpfer, sagt Chakaberia. Aber er hat den Kopf nicht hängen lassen. Und das Managerfortbildungsprogramm (MP) genutzt, um auf eine andere Strategie umzusatteln. Nischenmarkt osteuropäische Spezialitäten Natakhatari Lemonade, benannt nach der Quelle, mit deren Wasser sie produziert wird, ist eine Marke der Lomisi AG, die einen Großteil der Bier- und Limonadesorten Georgiens produziert. Es gibt sie bereits in Deutschland zu kaufen. Allerdings nicht in herkömmlichen Handelsketten.

53 ERFOLGSGESCHICHTEN Die Unternehmensgruppe Monolith importiert die Brause und vertreibt sie in der unternehmenseigenen Kette MIX-Markt, die sich auf internationale Produkte spezialisiert hat. Chakaberia entschloss sich, die bereits bestehende Kooperation mit dem Geschäftspartner aus dem deutschen Bergheim zu vertiefen. Denn: der Markt hat Potenzial. Rund 12 Millionen Verbraucher in Deutschland haben eine osteuropäische Herkunft. Im Gegensatz zu den Deutschen lieben diese ihre Limo süß und spritzig. Außerdem kennen viele das Getränk noch aus ihrer Heimat. Maßnahmen zur Verkaufsförderung Chakaberia traf sich während des MP mit dem Geschäftsführer von Monolith und besprach mit ihm Maßnahmen zur Verkaufsförderung. Monolith hat in Deutschland über 160 MIX-Märkte. Außerdem verfügt die Firma über Filialen in weiteren europäischen Ländern. Gemeinsam entwickelten die Unternehmer eine Marketingkampagne und bewarben die Getränke unter anderem übers Fernsehen. Dies wirkte sich positiv auf den Umsatz in Deutschland sowie in den weiteren europäischen Ländern aus, in die der Getränkespezialist seine Ware exportiert: Griechenland, Polen, Bulgarien und das Baltikum. Malkhaz Chakabaria Außerdem wurden weitere Verkaufsförderungsaktionen für den deutschen Markt vereinbart, zum Beispiel Sonderrabatte für einen bestimmten Zeitraum und die Aufnahme der Limonade in den wöchentlichen Angebotsflyer. Darüber hinaus wird das Erfrischungsgetränk jetzt prominenter in den Lebensmittelmärkten präsentiert. Durch die Aktionen konnten wir unseren Umsatz mit Deutschland in den letzten beiden Jahren um rund 30 Prozent steigern, freut sich der 40-jährige Verkaufsexperte. Denn das war sein Ziel, als er sich für das MP bewarb. 53

54 ERFOLGSGESCHICHTEN Ahmed Fathelbab ist Geschäftsführer des Stahlunternehmens El Fateh. Mit einem Maschinenbauer, den er in Deutschland kennenlernte, realisiert er gleich mehrere Projekte in Afrika und Deutschland. Außerdem gründete der umtriebige Geschäftsmann im Zuge des MP eine neue Firma, die Biokraftstoff produziert. 54 JOURNAL Ausgabe 15

55 ERFOLGSGESCHICHTEN Ein Unternehmer voll Energie MP-Teilnehmer aus Kairo kooperiert mit deutschem Familienunternehmen El Fateh ist stark in Stahlkonstruktionen. Bei Großprojekten wie dem Sharm el- Sheikh International Airport hat sich die Firma mit 450 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von zehn Millionen Euro in Ägypten einen Namen gemacht. Namhafte Partner wie Siemens vertrauen auf den Stahlbauer aus Kairo. Zuletzt hat El Fateh den Global Player aus Europa beim Bau eines Dampfkraftwerks in Assiut unterstützt. In Deutschland war Fathelbab auf der Suche nach Generalunternehmen, die Bauwerke schlüsselfertig beim Auftraggeber abliefern. Für diese wollte er sich als Partner bei Bauprojekten in Afrika oder Europa anbieten. Mit einem Familienunternehmen aus Düsseldorf mündete die Kontaktaufnahme in mehrere gemeinsame Vorhaben. In Ruanda bauen die beiden Partner gerade ein Zementwerk. Und in Deutschland einen Kühlturm für ein Chemieunternehmen. Das nächste Projekt ist schon anvisiert: Fathelbab hat sich mit dem Anlagenbauer aus Deutschland für ein Millionenprojekt in Mali zusammengeschlossen sollen die Arbeiten beginnen. Durch das MP konnte Fathelbab den Exportanteil von El Fateh von 20 auf 30 Prozent erhöhen. In den nächsten Jahren plant er eine Steigerung auf bis zu 60 Prozent. Dabei soll auch der europäische Markt stärker in den Fokus rücken. Neben Deutschland ist Fathelbab in Italien und den Niederlanden aktiv. Die Inter- nationalisierung bringt ihm nicht nur Wachstum, sondern auch eine größere Unabhängigkeit vom volatilen ägyptischen Markt. Gründung von Bidaya Über mehrere Ecken lernte Fathelbab während des Managerfortbildungsprogramms einen Umwelttechniker kennen. Mit seiner Unterstützung gründete er in Luxor die Firma Bidaya, die alles andere als ein Abfallprodukt des Programms ist auch wenn sie sich mit Abfällen beschäftigt. Bidaya produziert Agrarethanol aus Biomasse. Hauptabnehmer des alternativen Energieträgers ist Siemens mit seinem Gaskraftwerk in Assiut Tonnen des alternativen Kraftstoffs Bioethanol werden jährlich von El Fateh produziert. Seit fast einem Jahr ist Bidaya nun schon in Luxor aktiv, der Stadt am östlichen Nilufer in Südägypten. Der Biokraftstoff, der in der Anlage produziert wird, stammt vornehmlich aus Abfällen der Agrarindustrie. Wir gehören zu den ersten Fabriken in Ägypten, die Bioethanol produzieren, sagt Ahmed Fathelbab, Geschäftsführer des Unternehmens, mit Stolz Euro hat der MP-Alumnus in das Unternehmen investiert, das jährlich Tonnen des alternativen Kraftstoffs produziert. Einen Teil des Geldes hat er für den Kauf einer Firma verwendet, die Agrarabfälle entsorgt. Diese Biomasse wird jetzt in Energie umgewandelt. Für den reibungslosen Ablauf sorgen 40 Mitarbeiter. Die Anlagen zur Gewinnung des Bioethanols hat Fathelbab gemeinsam mit dem neuen Partner entwickelt und über El Fateh produzieren lassen. Verbesserung der Energieversorgung Kraftwerke und Zementbetriebe haben einen hohen Energiebedarf. Mit unserem Biokraftstoff können sie ihre Ausgaben für Energie senken, sagt Fathelbab. Zurzeit beliefert der 33-jährige Unternehmer mit seinem Ökobrennstoff einzig das Kraftwerk von Siemens, das er damals mitgebaut hatte. Der Manager plant, seine Produktionskapazität auszuweiten, denn es gibt viel Potenzial in Ägypten und anderen Ländern Afrikas, die derzeit in die Verbesserung ihrer Energieversorgung investieren. Eine stabile Energieversorgung ist essentiell, damit sich die Länder auch wirtschaftlich entwickeln können. Mit Bidaya leistet Fathelbab seinen Beitrag dazu. 55

56 ERFOLGSGESCHICHTEN Rasoul Sadati ist Eigentümer und CEO der 1978 von seinem Vater gegründeten East Roll Industries Company (ERICO). Das Unternehmen befindet sich im Norden Irans und hat sich auf die Herstellung von Hochpräzisionswalzen für die Nahrungs- und Futtermittelindustrie spezialisiert. Rasoul Sadati, Maschinenbauingenieur, Eigentümer und CEO der ERICO Deutsche Handbücher sind die umfassendsten der Welt Journal: Herr Sadati, Sie haben 2018 am MP teilgenommen. Wie hat sich das auf Ihr Unternehmen ausgewirkt? Rasoul Sadati: Ich habe gelernt, dass wir die Präsentation unseres Unternehmens und unserer Produkte stärker an internationale Standards anpassen müssen. Daher haben wir unsere Firmenwebsite 56 JOURNAL Ausgabe 15 und unsere Produktpräsentation nach meiner Rückkehr in den Iran überarbeitet. Zudem haben wir die Struktur unserer Arbeitssicherheit verbessert und neue Führungsmethoden, insbesondere neue Leistungskennzahlen zur Messung von Qualität und Unternehmensleistung sowie verbesserte Sicherheitsstandards und ein optimiertes Qualitätsmanagementsystem eingeführt. Trotz der derzeitigen wirtschaftlichen Herausforderungen ist es mir nach meiner Teilnahme am MP gelungen, Walzen für die Lebens- und Futtermittelindustrie von einer Firma in Bayern zu importieren.

57 ERFOLGSGESCHICHTEN Was war Ihre Motivation für die Teilnahme am Programm Fit for Partnership with Germany? Ich hatte erkannt, dass ich nur über eine begrenzte Erfahrung verfügte. Nach meinem ersten Aufenthalt in Europa vor vielen Jahren hatte ich bereits unsere Produkte und Aktivitäten modernisiert. Inzwischen war mir klar geworden, dass der Schlüssel zur Weiterentwicklung unseres Geschäfts in der verbesserten Kommunikation mit europäischen Firmen lag. Später lernte ich ein deutsches Unternehmen kennen, einen der besten Lieferanten von Walzen für die Lebensmittelindustrie. Nach einigen Reisen nach Deutschland war mir bewusst, dass deutsche Unternehmen die vertrauenswürdigsten in der Geschäftsund Handelswelt sind. Sie halten keine Informationen bezüglich Funktion und technischer Details von Produkten zurück, um daraus Profit zu schlagen. Deutsche Handbücher sind die ausführlichsten und umfassendsten der Welt. Daher war das Managerfortbildungsprogramm eine hervorragende Gelegenheit für mich, um mein Wissen über die deutsche Arbeitskultur und Qualifizierungsprogramme zu vertiefen. Während der vier Wochen in Deutschland besuchte ich mehr als 15 verschiedene Unternehmen und bekam so ein besseres Verständnis von modernen internationalen Standards. Darüber hinaus konnte ich die bereits existierenden Geschäftsbeziehungen zu deutschen Partnern vertiefen. Das Ergebnis und der Nutzen des Programms übertrafen meine Erwartungen bei weitem. Ist es Ihnen trotz der derzeitigen Herausforderungen gelungen, Verträge mit deutschen Unternehmen abzuschließen? Während der vier Wochen in Deutschland hatte ich Kontakt zu Forschern und Bildungseinrichtungen sowie zu zwei Firmen aus der Futter- und Lebensmittelindustrie. Wir sind weiter in Kontakt und tauschen uns zur Situation auf dem iranischen Markt aus um gut vorbereitet zu sein, wenn sich die wirtschaftliche Situation verändert. Ich plane, meine Geschäftsbeziehungen zu Deutschland auszubauen, sobald der wirtschaftliche Wandel kommt. Ich habe bereits damit begonnen, eine partnerschaftliche Unternehmenskultur in meiner Firma zu schaffen und habe ein Schulungscenter für Mitarbeiter und Kunden eröffnet, um sogenannte on-the-job"-trainingsmaßnahmen anzubieten etwas sehr Seltenes im Iran. Mini-Datenblatt ERICO Mechanische Geräte und Hochpräzisionswalzen 1978 gegründet, firmiert seit 2008 unter dem Namen ERICO 45 Mitarbeiter Umsatz im 2019: Euro Was hat Sie am meisten an Deutschland überrascht und was haben Sie über die Deutschen erfahren? Vieles hat mich erstaunt, insbesondere hat mich beeindruckt, wie stark man sich mit Umweltfragen und Innovationen beschäftigt. Einen Punkt, an den ich mich klar erinnere, ist unser Besuch bei einem führenden deutschen Unternehmen. Ein Teilnehmer aus unserer Gruppe fragte: Was passiert, wenn Mitarbeiter Fehler machen? Die Antwort lautete: Wir schicken sie zu einer Schulung. Und wenn sie dieselben Fehler wiederholen? Dann erhalten sie entweder weitere Schulungen oder andere Aufgabenbereiche. Das ist ganz anders als die Arbeitskultur im Iran. Mitarbeiter, die dort einen Fehler wiederholen, würden wahrscheinlich entlassen werden. 57

58 FACHTHEMEN In 9 Schritten fit für die Next Economy Vor uns liegt die Next Economy, eine Hochgeschwindigkeitswirtschaft, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden. Überleben werden in diesem Kontext nur Unternehmen mit den passenden organisationalen Strukturen. Hierfür haben Anne M. Schüller und Alex T. Steffen das Orbit-Modell entwickelt. Die Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es um das Steuern und Stabilisieren. In der Digitalökonomie von heute und morgen hingegen sind hohes Tempo, Adaptionsvermögen und ständiges Innovieren gefragt. Doch in einem hierarchiegeprägten, silobasierten Organisationsumfeld ist das nicht zu schaffen. Gegen die quirligen Netzwerkorganismen der jungen Unternehmen haben klassische Top-down-Formationen nicht den Hauch einer Chance. Passende organisationale Strukturen machen bahnbrechend neue Geschäftsideen ja überhaupt erst möglich. Natürlich haben die meisten Unternehmen inzwischen damit begonnen, New-Work-Tools einzuführen. Doch das meiste passiert nur punktuell. Zudem beschränkt sich das Vorgehen in aller Regel auf die Mitarbeiterseite, die Arbeitsplatzgestaltung und neue Arbeitstools. An den organisationalen Basisstrukturen hingegen ändert sich nichts. Die Führung selbst ist weiterhin hierarchisch aufgestellt. Selbst da, wo Pilotteams selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein überholtes Grundgerüst treffen. Im Wildwasser unserer zunehmend unvorhersehbaren Zukunft können Unternehmen nach altem Muster nicht überleben. Bereit für die Zukunft: das Orbit-Modell Für die Next Economy wird eine Next Organisation gebraucht. Hierfür haben wir das Orbit-Modell entwickelt. Es propagiert den Übergang von einer pyramidalen zu einer zirkulären, sich ständig weiterentwickelnden dynamischen Organisation. Es ermöglicht den schnellen Wandel zu einem Unternehmen, das sich flexibel auf die Erfordernisse der Zukunft einstellen kann. Seine Aktionsfelder sind diese: 58 JOURNAL Ausgabe 15

59 FACHTHEMEN DER PURPOSE: Im Zentrum der Organisation steht ein kraftvoller Purpose der Daseinssinn eines Unternehmens. Er ist ökonomisch, ökologisch und sozial von Bedeutung und zugleich attraktiv für die Kunden und alle Mitarbeiter. Wie der Kern einer Frucht sichert dieser Purpose das Überleben am Markt. DIE STELLUNG DER KUNDEN: Die vielbeschworene Kundenzentrierung wird in diesem Modell sofort sichtbar. Die Kunden scharen sich um den Purpose, weil dieser für sie anziehend und unterstützenswert ist. Alle Mitarbeitenden kreisen um die Kunden auf Augenhöhe und in dynamischer Interaktion. DIE STELLUNG DER MITARBEITER: Sie stehen nicht länger unten in einer Top-down-Hierarchie, sondern agieren gleichrangig im Kreis mit den Führungskräften und Partnern des Unternehmens auf das Kundenwohl hin. Operative Entscheidungen treffen die Mitarbeiter dezentral, crossfunktional und zumeist selbstorganisiert. DIE STELLUNG DER FÜHRUNGSKRÄFTE: Die Führungskräfte sind nicht von den Kunden separiert. So wird Kundenähe in Orbit-Organisationen nicht nur sichtbar gemacht, sondern auch tatsächlich gelebt. Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Partnern des Unternehmens funktioniert gleichberechtigt und Hand in Hand. DIE BEDEUTUNG DER PARTNER: Längst bringen die Schwächen, die sich bei herkömmlichen Organisationen in Bezug auf den transformativen Wandel zeigen, immer mehr Unternehmen dazu, an Innovationszentren anzudocken, eigene Innovation Labs aufzubauen, digitale Einheiten auszugründen und/oder mit passenden Startups zu kooperieren. Solche strategischen Alliierten sind die neuen Innovationshelfer und Wachstumstreiber. 59

60 FACHTHEMEN DIE BRÜCKENBAUER: Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Hierzu werden Brückenbauer gebraucht, die interdisziplinäre Verbindungen schaffen und das Sowohl-als-auch moderieren. Sie schließen die Kluft zwischen drinnen und draußen, zwischen oben und unten, zwischen Mensch und Denkmaschine. Zudem werden externe Fürsprecher und Influencer benötigt, die dafür sorgen, dass neue Kunden kommen und kaufen. DIE STELLUNG DER GESCHÄFTSLEITUNG: Die Geschäftsleitung symbolisiert nicht länger die Spitze, sondern das Fundament einer Firma und sorgt für die notwendige Stabilität. Sie ist verantwortlich für die Transformationsstrategie und setzt sich vehement für sie ein. Zudem agiert sie als Bindeglied mit der Öffentlichkeit. Und sie ist Brückenbauer in Richtung Zukunft. DIE EINGEBAUTE DYNAMIK: Kreise sind ein typisches Merkmal sich dezentralisierender Organisationen. Doch auch Kreise brauchen Dynamik, indem sie sich miteinander verbinden. So entsteht ein System, in dem Aspekte der Erneuerung von jedem an jeder Stelle jederzeit initiiert werden können. In einem dynamischen System erneuert sich eine Organisation aus sich heraus permanent selbst. Diese Aktionsfelder umfassen alle wesentlichen Aspekte einer Organisationsentwicklung für heute und morgen. In "Die Orbit-Organisation" werden sie ausführlich beschrieben. Für wen sich das Orbit-Modell eignet Das Orbit-Modell eignet sich für Unternehmen weltweit. Drei Handlungsleitfäden sind denkbar: IN KLEINEREN ODER MITTELGROSSEN UNTERNEHMEN: Für KMU ist vieles, um das es im Orbit-Modell geht, besonders schnell umzusetzen. Am besten treffen Sie eine Grundsatzentscheidung: Brechen Sie mit Ihrem alten Organisationsmodell und den alten Mindsets, die dahinterstecken. Beginnen Sie mit einer neuen Denke und einem neuen Handeln. Aber kopieren Sie nicht. Machen Sie passgenau Ihr eigenes Ding. IM GROSSUNTERNEHMEN ODER KON- ZERN: Beginnen Sie am Rand Ihrer Organisation mit etwas ganz Neuem! Richten Sie dort erste Einheiten ein, die nicht nur nach disruptiven Innovationen suchen, sondern auch nach neuen organisationalen Regeln spielen. Widerstehen Sie vor allem dem Versuch, als erstes ein klassisches Organigramm dafür zu zeichnen. Vorbehalte wird es geben: Aber die Leute müssen doch wissen, wo sie aufgehängt sind und an wen sie berichten? Von aufgehängten Mitarbeitern bekommen Sie gar nichts. Und das ständige Berichten hält nur davon ab, Wertschöpfung zu erzielen und das Beste für die Kunden zu tun. Scharen Sie die Leute crossfunktional um die Kunden herum. ALS START-UP UND JUNGUNTERNEH- MEN: Starten Sie von Anfang an richtig! Und zwar nicht nur mit einem skalierbaren Geschäftsmodell, sondern auch mit einem mitwachsenden Organisationsdesign. Sind Kooperationen geplant, dann wird Ihnen durch das Orbit- Modell eine fruchtbare Zusammenarbeit tatsächlich gelingen. IN JEDEM FALL GILT: Warten Sie nicht. Veränderung beginnt mit jedem einzelnen mutigen Menschen, der sie bei sich und in seinem Bereich in Angriff nimmt. Wer selbst keinen Mut zur Veränderung zeigt, kann anderen die Angst vor Neuem nicht nehmen. Abwarten ist jedenfalls keine Option. Denn später heißt heute nicht selten zu spät. Über die Autoren Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und von Xing zum Xing-Spitzenwriter 2018 gekürt. Zu ihren Kunden gehört die Elite der Wirtschaft in DACH. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. B1 B2 B3 Kundenfokussierte Brückenbauer Mitarbeiterfokussierte Brückenbauer Empfehler/Influencer als Brückenbauer Alex T. Steffen ist strategischer Innovationsexperte und Vortragsredner. Er erforscht Erfolgsfaktoren für Innovation Labs und -Ökosysteme. Er berät DAX-Unternehmen und Ministerien zu den Faktoren, die sie zukunftsfit machen. Er kennt sowohl die Pain Points etablierter Unternehmen als auch die Stärken von Start-ups aus erster Hand. Mit dieser einzigartigen Perspektive ist der TEDx-Redner und Bestsellerautor führend im Bereich der Organisationsentwicklung JOURNAL Ausgabe 15

61 FACHTHEMEN Mit etwas mehr Start-up-Spirit können sich etablierte Unternehmen noch besser auf die Herausforderungen des Marktes einstellen, meint Meike Neitz. Sie beschreibt, wie Firmen vom Austausch mit den jungen Gründen profitieren können. Was Unternehmen von Start-ups lernen können Das Thema Innovation ist in Zeiten rasanter digitaler Transformation aus keiner Geschäftsführung mehr wegzudenken. Alteingesessene Unternehmen sorgen sich um ihre Zukunft: Wird unser Geschäftsmodell von neuen Technologien obsolet gemacht? Wird gar unsere ganze Branche von einer disruptiven Innovation betroffen sein? Und: Was können wir tun, um den Anschluss nicht zu verlieren? Dabei ist es egal, ob es sich um eine türkische Textilfirma, ein kenianisches Telekommunikationsunternehmen, eine britische Consultingfirma, einen aserbaidschanischen Süßwarenfabrikanten oder einen deutschen Automobilhersteller handelt: Innovation ist heutzutage kein Luxusgut mehr, sondern eine Notwendigkeit. Ein Weg, um aktives Innovationsmanagement betreiben zu können, ist die Zusammenarbeit mit Start-ups. Diese kann für Unternehmen enorm horizonterweiternd sein. AGILITÄT Start-ups müssen schnell flexibel sein, um sich am Markt behaupten zu können. Während sich in Unternehmen über zum Teil Jahrzehnte hinweg Prozesse, aber auch oft unnötige Bürokratiewege eingeebnet haben, zeichnen sich Start-ups durch ihre Agilität aus: Langsame und schleppende Prozeduren über mehrere Hierarchien können sie sich nicht leisten. Dienstleistungen oder Produkte müssen oft schnell angepasst werden, wenn sich herausstellt, dass die ursprüngliche Gründungsidee am Markt nicht fruchtet. Dies nennt man in der Gründerszene einen Pivot vornehmen, das heißt, das Geschäftsmodell des Start-ups wird mitunter komplett neu ausgerichtet, ohne aber das Unternehmen zu schließen. Mehr Reaktionsschnelligkeit, kurze Entscheidungswege und Handlungsentschlossenheit würde vielen etablierten Unternehmen guttun. DIGITALE TRENDS Start-ups sind per Definition innovativ: Sie finden Lösungen zu existierenden Problemen - mit Hilfe neuer Technologien und oft selbst gebauter Software. Egal ob Künstliche Intelligenz, Augmented Reality oder Robotik: Start-up leben am Pulsschlag neuer Technik. Unternehmen bekommen durch Start-ups somit Einblicke in neu entstehende digitale Trends, die sonst mitunter an ihnen vorbei gegangen wären, beziehungsweise die sie erst viel später erkannt hätten. UNTERNEHMENSKULTUR Start-ups zeichnen sich durch eine besondere Unternehmenskultur aus und diese geht weit über den inzwischen obligatorischen Kickertisch und die Müslibar hinaus: Sie arbeiten oft mit flachen Hierarchien, geben zudem Mitarbeitern viel Freiheit, um eigene Ideen mit einzubringen und eigene Projekte voranzutreiben. Viele Jungunternehmen experimentieren zudem mit neuen Organisationsformen wie Holacracy oder Sociocracy: Was Chefsache ist und wie gute Mitarbeiterführung aussieht, wird hier komplett neu definiert und gelebt. Spannend zu erleben ist derzeit, dass viele Geschäftsführer alteingesessener Unternehmen bereit sind, sich für neue Managementmethoden zu öffnen. Schon das kann neue Impulse für Führung im eigenen Unternehmen geben. DIGITALKOMPETENZ Digitalkompetenz zieht sich bei Start-ups durch das gesamte Team. Viele Start-ups probieren gern neue Tools aus, die ihnen den Arbeitsalltag erleichtern: Hier agieren sie oft schneller und experimentierfreudiger als etablierte Unternehmen. Größere Unternehmen tun sich dagegen oft schwer, mit neuen Tools in ihre Prozesse einzu- 61

62 FACHTHEMEN greifen obwohl sie diese oft erleichtern würden. Auch hapert es in vielen Fällen an Schulungen gerade älterer Mitarbeiter, was einfaches digitales Know-how angeht. Auch hier können Start-ups können wichtige neue Impulse setzen. KUNDENZENTRIERTHEIT Steve Jobs hat einmal gesagt: You have to start with the customer and work your way back to Technology, not the other way around! Viele große Unternehmen vermitteln den Anschein, ihre Produkte ständig optimieren zu wollen, dabei jedoch meilenweit entfernt von ihren Kunden agieren. Ist der Kunde wirklich König,wenn er in der Warteschlange seines Telefonanbieters hängt? Einer der wichtigsten Start-up-Philosophien ist die Kundenzentriertheit, das heißt, die Produktentwicklung extrem nah oder sogar mit ersten Kunden zu gestalten und sich diese Kundennähe immer beizubehalten. MVP-STRATEGIE Interessant ist, bei Start-ups nicht nur das Was zu verstehen also an welchen Produktneuheiten sie arbeiten sondern auch das Wie. Strategien wie der MVP-Ansatz (Minimum Viable Product) sind in der Gründerszene verbreitet, jedoch durchaus für Unternehmen aller Größe interessant. Hier geht es um die Art der Produkteinführung: Anstatt jahrelang hinter verschlossenen Türen oder in Forschungsabteilungen 62 JOURNAL Ausgabe 15 an neuen Erfindungen zu tüfteln, gehen Start-ups mit einem konsumentenzentrierten Ansatz früher an den Markt: Ist der Prototyp entwickelt, wird das Feedback eingeholt und das Produkt daraufhin mit diesem Wissen optimiert, bis das Endresultat steht. Dies gilt nicht nur im Bereich Produktentwicklung, sondern ist beispielsweise auch beim Ausprobieren neuer Vertriebsstrategien anwendbar. Mut zur Imperfektion und Schnelligkeit in der Reaktion ist die Idee! KOMMUNIKATION Auch im Bereich Marketing und Kommunikation können Unternehmen vom Start-up way of doing Business profitieren. Wie schafft man es, mit wenig Budget viel Aufsehen um sein neues Produkt erregen? Was sind Beispiele solcher erfolgreicher Growth Hacks? Ist unsere bisherige Marketingstrategie noch zeitgemäß und kommt sie wirklich beim Kunden an? Welche Möglichkeiten bringen Instagram, Pinterest und Twitter? Was ist TikTok? Oft fehlt es an Inspiration, am Mut zum Andersdenken in der alten Schule: Es gilt, auch einmal ungewöhnliche, neue Maßnahmen auszuprobieren, sich für neue Ideen zu öffnen und die alten in Frage zu stellen. MUT Start-ups zeichnen sich dadurch aus, dass sie groß denken und visionär sind. Um ihre ambitionierten Ziele zu erreichen, agieren sie kühn und durchaus ein wenig frech. Doch ist es gerade diese Einstellung, die Gründer oft so weit tragen, wie viele es nie für möglich gehalten hätten. Vielen alteingesessenen Firmen fehlt häufig die Vision, der Mut und die Energie, wirklich viel zu bewegen und dafür auch einmal über den Tellerrand zu schauen. Der Austausch mit Start-ups ist folglich facettenreich und birgt viele Möglichkeiten für Unternehmen, sich sowohl strategisch als auch in Bezug auf digitale Trends und Produkte inspirieren zu lassen und neue Managementmethoden und -strategien zu erlernen. Der erste Schritt lautet daher, auf sie zuzugehen, sich mit ihnen austauschen, einfach mal zu schauen, woran sie gerade arbeiten und wie sie arbeiten. Wer weiß, was sich daraus in Zukunft ergibt Über die Autorin Meike Neitz beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Corporate Innovation in einer Brückenfunktion zwischen Unternehmen und Start-ups vernetzt sie diese miteinander, begleitet Start-up-Programme und hält Workshops für Start-up-interessierte Firmen. Mit ihrer Agentur Die Zukunftsmanufaktur unterstützt sie zudem Start-ups in der Öffentlichkeitsarbeit. Ehrenamtlich organisiert und moderiert sie die Eventreihe 12min.me in Köln. Zuvor betreute sie zwei Jahre lang für den Unternehmer Vural Öger alle Themen rund um die deutsche Gründer-Fernsehsendung Die Höhle der Löwen. Für das Managerfortbildungsprogramm hält sie Workshops zum Thema Start-ups.

63 Alle Infos auf einen Blick Folgen Sie uns auf Facebook! managerprogramme IMPRESSUM Journal Fit for Partnership with Germany Managerfortbildungsprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) Ausgabe 15 Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH BMWi-Managerfortbildungsprogramm Reimut Düring, Leiter BMWi-Managerfortbildungsprogramm Internet: Verantwortlich: Anne Jach-Kemps Redaktion: Katrin Schomaker (verantwortlich), Anke Flören, Dr. Gerd Schimansky-Geier Gestaltung: DIAMOND media GmbH, Miria de Vogt Mitwirkende: Irina Alexiadis, Saskia Eversloh, Isolde Heinz, Tobias Knubben, Ljudmila Metzdorf, Karin Weber Bildnachweis: Adobe Stock (Cover, S. 2, 29, 30, 31, 32, 34, 37, 38, 51, 58, 59, 62), Altan Photography (S. 6u, 21, 23, 42), BMWi/Anja Blumentritt (S. 6o), Andreas Dobslaff (S. 7o, 18, 19u), GIZ/Hans-Jürgen Vollrath (S.3re), IHK Region Stuttgart (S. 9li), bbw (S. 9o), bsw (S. 9u), ICUnet (S. 12), Akademie International (S. 13), ZEW (S. 14, 15), AHP International (S. 16), DMAN (S. 17), IMAP (Porträt S. 19), WAK Schleswig-Holstein (S. 20), Botschaft der Mongolei (S. 22), GIZ/ Igor Schimbator (S. 24, 25), GIZ/ Zaur Zeynal (S. 26), GIZ (S. 28), BMWi/Susanne Eriksson (S. 29), Illing & Vossbeck (Porträt S. 32), istock (S. 33), DBWC (S. 39), Dinara Gabdulhakova (S. 40, 41), Azamat Annaberdi (S. 44, 45), Jurij Bugaj (S. 47), SORAN (S. 48, 49), Siegfried Köhler (S. 50), Malkhaz Chakaberia (Porträt S. 53), Ahmed Fathelbab (S. 54), ERICO (S. 56, 57), Anne M. Schüller/Alex T. Steffen (S. 60), Meike Neitz (S. 62), Shutterstock (S. 4, 5, 8, 39, 46, 52, 58, 59, 61) Übersetzung (englische Ausgabe): Joanne Chapman-Rose, Norah Schmidt, Sarah Smithson-Compton, Thomas Swinehart Übersetzung (russische Ausgabe): Sprachenfabrik GmbH Erscheinungsweise: zweimal im Jahr Redaktionsschluss der vorliegenden Ausgabe: Dezember 2019 Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck auch teilweise nur mit vorheriger ausdrücklicher Genehmigung. Trotz größtmöglicher Sorgfalt keine Haftung für den Inhalt. Die kartographischen Darstellungen enthalten keine völkerrechtliche Anerkennung von Grenzen und Gebieten. Gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. ISSN X 63

64 Investing in Germany Made Easy with Markets Germany Insider investment news for Germany three times a year. Visit the Markets Germany Digital Magazine with improved search functions, exclusive background information and tips for related articles. Also on the app and website: get the Markets Germany newsletter six times a year. How it works: for a free Markets subscription, visit or save your contact details in your personal My GTAI area and you re done! Your free Markets subscription, direct from the publisher Markets Germany: Invest in Germany using GTAI s expertise with a free subscription at: Markets International: Export and foreign trade with GTAI s insider information with a free subscription at: