Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung

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2 Ulf Pillkahn Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung

3 Danksagung Stellvertretend für alle, die zum Gelingen dieses Buches beigetragen haben, möchte ich mich bei den folgenden Personen für ihre Unterstützung bedanken: Sofia Benevides Bruno Díaz Anne Gelas Marion Günther Jacques Helot Stefanie Maurer Nathalie Morisset-Bouchard Eleonora Peis Renate Pillkahn Martina Richter Natascha Römer Steffi Schulz Gerhard Seitfudem Heinrich Stuckenschneider Claus Weyrich Willfried Wienholt Und den Mitarbeitern der Siemens Fachbibliotheken. Ulf Pillkahn geboren 1967, ist Strategy Consultant bei der Siemens AG in München und Inhaber zahlreicher Patente und Erfindungsmeldungen. Nach dem Studium der Elektro- und Informationstechnik an der TU Chemnitz und Tätigkeiten in der Entwicklung von Telefonvermittlungssystemen sowie bei Siemens Norwegen beschäftigt er sich seit einigen Jahren mit Innovationsmanagement, mit strategischen, technischen und wirtschaftlichen Aspekten von Technologien im Informations- und Kommunikationsbereich, mit Strategieentwicklung und Zukunftsforschung.

4 Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung Wie Sie die unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft planen und gestalten von Ulf Pillkahn Publicis Corporate Publishing

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Autor und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem ISBN Herausgeber: Siemens Aktiengesellschaft, Berlin und München Verlag: Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2007 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

6 Zukunft ist gestaltbar Globalisierung, zunehmender Wettbewerb, steigende Komplexität bei Produkten und Technologien oder Veränderungsprozesse machen nicht vor der Unternehmenstür und vor Landesgrenzen halt. Sie zwingen uns, einerseits mittel- und langfristig vorausschauend zu denken und andererseits gleichzeitig das operative Tagesgeschäft zu leisten. Dies ist eine Aufgabe, die angesichts der sich immer schneller ändernden Bedingungen im alltäglichen Geschäft immer höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit vom Unternehmensmanagement verlangt. Prediction is hard, especially if it s about the future : Dieses Zitat geht zurück auf Niels Bohr, den Nobelpreisträger für Physik aus dem Jahr In der Tat, die Zukunft lässt sich nicht präzise voraussagen, geschweige denn planen. Aber dies befreit uns nicht von der Aufgabe, uns mit der Zukunft zu beschäftigen. Sich mit der Zukunft beschäftigen heißt, vor allem die Gegenwart zu verstehen, aber auch die Vergangenheit nicht zu vergessen. Wir leben in einer Zeit des Informationsüberflusses einerseits und Informationsmangels andererseits denn die wachsende Komplexität lässt es fast unmöglich erscheinen, die Umwelt in ihrer Gesamtheit und die sich abzeichnenden Veränderungen zu erfassen. Angesichts dieser Grenzen, neue Ideen in tragfähige Lösungen, das heißt am Markt erfolgreiche Innovationen, umzusetzen, wächst dem Einzelnen und dem Team eine größere Verantwortung zu, die dann eine Entscheidungsunterstützung erfordert. Heute werden viele Innovationen nicht allein dadurch bestimmt, was technisch machbar ist, sondern was den größten Kundennutzen schafft, wirtschaftlich verkraftbar, aber auch gesellschaftlich akzeptabel erscheint. Trotzdem sind auch in der modernen Welt Wissenschaft und Technik die stärksten Treiber des Fortschritts und Wohlstandes. Wissenschaftliche Entdeckungen und neue technische Entwicklungen, das heißt Innovationen, beeinflussen unser Leben und verändern unser Verhalten. Innovationen entstehen aus Wissen. Ikujiro Nonaka bestätigt: Successful companies are those that consistently create new knowledge, disseminate it widely throughout the organisation, and quickly embody it in new technologies and products. Wissen ist zum wichtigsten Rohstoff unserer Zeit geworden: Wissen um Technologien, Wissen um Branchen und Kunden, Wissen um die komplexen Zusammenhänge unseres Umfeldes und Wissen um die zukünftigen relevanten Trends. Für Unternehmen ist es heute daher unerlässlich, Trends und in diesem Zusammenhang Chancen und Risiken, das heißt Bedrohungen, frühzeitig zu erkennen und dieses Wissen strategisch zu nutzen. Dazu bietet dieses Buch eine nützliche Basis: Auf systematische Art und Weise werden sogenannte Pictures of the Future generiert. Diese geben konsistente Bilder der Zukunft einzelner Geschäfte, Branchen und Lebensräume wieder. Zwar gibt es keine Garantie für den Eintritt von genau den anti- Zukunft ist gestaltbar 5

7 zipierten Zukunftsbildern, jedoch werden nicht zuletzt in der Diskussion mit internen und externen Partnern Gestaltungsräume entwickelt. Wie wir wissen, ist Zukunft zwar nicht präzise planbar, sie passiert auch nicht einfach. Zukunft ist gestaltbar und darauf kommt es an. Unternehmen tragen bei der Zukunftsgestaltung eine große Verantwortung. Das Buch begleitet die Verantwortlichen auf diesem Weg und hilft systematisch, Chancen in der Zukunft aufzuzeigen. Visionen und Perspektiven, aber auch Fantasien und nicht zuletzt Neugierde werden beflügelt. Die Neugier an der Zukunft steckt in allen von uns, und damit dürfte das Buch nicht nur bei Forschern, strategischen Planern und Innovatoren auf Interesse stoßen. Ich wünsche allen Lesern Spaß bei der Lektüre und viel Erfolg bei der Umsetzung von Ideen. Prof. Dr. Claus Weyrich Ehemaliges Mitglied des Vorstands der Siemens AG und Leiter von Corporate Technology 6 Zukunft ist gestaltbar

8 Inhaltsverzeichnis Einführung KAPITEL 1 Abenteuer Zukunft Von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft 1.1 Gedanken über die Zukunft Veränderungen in der Umwelt Die Entwicklung von Unternehmen Die Zukunfts-Herausforderungen für Unternehmen Intelligenztest für Unternehmen KAPITEL 2 Erkennen Veränderungen in der Umwelt registrieren und sammeln 2.1 Plädoyer für vorausschauendes Denken und Handeln Das Unternehmensumfeld Informationen als Basis für Entscheidungen Wie man das Umfeld verstehen lernt Die Zukunft des Fernsehens (I) KAPITEL 3 Nachdenken Sortieren und Strukturieren der Informationen 3.1 Umweltveränderungen Stabilität Paradigmen und Annahmen Veränderungen Trends Unsicherheiten Widersprüche Unbestimmtheit Chaos und Wildcards Von der Hypothese zum Zukunftselement Die Zukunft des Fernsehens (II) Inhaltsverzeichnis 7

9 KAPITEL 4 Verstehen Antizipieren in die Zukunft 4.1 Memories of the Future Möglichkeiten und Grenzen der Vorausschau Ursprünge und Entwicklung der Vorausschau Zukunftsbilder Abgrenzung und Fokussierung Auswahl der Zukunftselemente Der eigentliche Blick in die Zukunft Prinzipien und Methoden zur Zukunftsanalyse Methoden der Gegenwartsanalyse Methoden der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung Auswahl der Foresight-Methoden ( Blick in die Zukunft ) Bildung von Hypothesen Entwicklung des Szenariorahmens und der Szenarien Gestaltung der Zukunftsbilder Bewertung von Szenarien Pictures of the Future Zukunft des Fernsehens (III) Lessons Learned KAPITEL 5 Planen Nutzen der Chancen, Vermeiden von Bedrohungen 5.1 Zukunftsplanung als Versicherung Strategie-Review Strategieentwicklung in turbulentem Umfeld Unternehmensanalyse Die Strategie-Synthese Die strategischen Ziele und das strategische Grundverständnis Strategische Optionen und strategischer Fit Entwickeln der Unternehmensszenarien Entwickeln der Strategieoptionen Strategic Fit Robuste Strategien Strategische Entscheidungen Die Rolle der Strategieentwicklung im Unternehmen und die Einbindung von Zukunftsbetrachtungen Die Zukunft des Fernsehens (IV) Inhaltsverzeichnis

10 KAPITEL 6 Umsetzen Veränderungen steuern 6.1 Die Dimensionen der Veränderung Die Logik der Veränderung Die Realität der Veränderung in Unternehmen Elemente der Veränderung Das erste S: Strategie Das zweite S: Strukturen Das dritte S: Systeme Das vierte S: Style die Unternehmenskultur Das fünfte S: Staff die Mitarbeiter Das sechste S: Skills die Fähigkeiten Das siebte S: Shared Values die Visionen F Foresight E Entrepreneurship I Innovationsmanagement/Innovationen Orientierung in der Veränderung Einbindung der Analyseergebnisse ins Unternehmen Nachdenken, nachdenken, nachdenken Zukunft des Fernsehens (V) KAPITEL 7 Lernen Anwendungen und Beispiele 7.1 Der Umgang mit Unsicherheit in der Praxis Die Zukunft des Erdöls Ausgangspunkt und Themenabgrenzung Informationsbasis zum Thema Zukunft des Erdöls Verdichtung und Operationalisierung Generierung der Umweltszenarien Szenario 1: Tank leer Empty Szenario 2: Zeit zum Handeln, langsamer Übergang Transition Szenario 3: Kampf ums Öl Fight Szenario 4: Erdölunabhängigkeit wird als Chance gesehen Independent Generierung der Unternehmensszenarien Szenario 1: Vorsichtig Innovativ Szenario 2: Keine Experimente Szenario 3: Planlos Szenario 4: Aggressiv Strategische Implikationen Zusammenfassung des Beispiels Inhaltsverzeichnis 9

11 KAPITEL 8 Hausaufgaben Was Sie tun sollten KAPITEL 9 Anhang I Informationsquellen KAPITEL 10 Anhang II Kurzporträts ausgewählter Methoden 10.1 Umweltanalyse Makro Umweltanalyse (STEEPV) Trendanalyse Issue-Management Umweltanalyse Mikro Stakeholderanalyse Kundenprofilanalyse Industrie- und Branchenanalyse Unternehmensanalyse Das 7S-Modell Value-Chain-Analyse Benchmarking Foresight Morphologische Analyse Prognose Weak-Signal-Analyse Strategische Analyse BCG-Matrix SWOT-Analyse Ansoff-Matrix Change-Management Acht-Phasen-Modell nach Kotter Balanced Scorecard Literaturverzeichnis Index Inhaltsverzeichnis

12 Einführung

13 Ein typisches Bild im Supermarkt: Von acht Kassen sind drei geöffnet. An jeder warten etwa fünf Personen, um die Einkäufe zu bezahlen. Um die Wartezeit gering zu halten, wählt man die vermeintlich schnellste Kasse. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, nicht die geringstmögliche Zeit gewartet zu haben. Sei es, dass jemand vergessen hat, das Obst zu wiegen, ein Preisschild fehlt oder es Schwierigkeiten mit Kasse oder Wechselgeld gibt. Oftmals wartet man länger als gehofft und ist verärgert darüber, zum einen wegen der Wartezeit selber und zum anderen darüber, dass man nicht die andere Warteschlange gewählt hat, die sich dann als die viel schnellere herausgestellt hat. In der Wirtschaft sind die Konsequenzen zu langen Wartens für Kunden, Unternehmen und Mitarbeiter wesentlich dramatischer, bei ungleich komplizierteren Situationen und Verhältnissen. Es geht um die Zukunft und wer hätte sich nicht schon einmal gewünscht, für die eine oder andere Entscheidung genau zu wissen, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Dieses Buch kann Ihnen nicht helfen, die Zukunft exakt vorherzusagen, aber bei der Einschätzung von Unsicherheit. In den letzten Jahren haben sich Trends als Instrumente und Trendforschung und Trendmanagement als deren Anwendungen etabliert. Genutzt werden sie immer in der Hoffnung bzw. unter dem Versprechen, die Zukunft noch besser erkennen zu können und so Unsicherheit beherrschbar zu machen. Aber was genau ist ein Trend? Mit dieser Frage fing alles an. Vor ca. drei Jahren gab es einen Zeitpunkt, zu dem mir auffiel, dass die Verwendung des Begriffes Trend inflationäre Züge angenommen hatte. Alles war und ist trendy. Die Mystik, die dem Trend innewohnt, rührt daher, dass das Bezeichnete nicht verständlicher, sondern stattdessen weiter vernebelt wird. Es kam mir der Verdacht, dass die exzessive Nutzung vor allem daher rührte, dass viele sich nicht näher mit dem Thema auseinandersetzen wollen oder wollten. Komplexe Situationen wurden plötzlich mit Trends beschrieben und erschienen dadurch übersichtlicher. Diese verlockende Einfachheit ist jedoch trügerisch. Der Trend geht zu Heimarbeitsplätzen wurde in den neunziger Jahren verkündet. Oder in den Achtzigern: Der Trend geht zum papierlosen Büro. Ist ein Thema als Trend bezeichnet und medial aufgebläht, dann entwickelt sich um das Thema herum ein Eigenleben. Die Trends klingen nicht richtig falsch irgendwie sind sie auch ein 14 Einführung

14 bisschen plausibel, schnell finden sich Befürworter, und wenn es dann im Focus, Spiegel oder im Stern steht, muss ja auch was dran sein. Der Trend geht... gibt Auskunft über die Richtung der Entwicklung, also eine Projektion in die Zukunft. Mit der Zukunft ist es so eine Sache. Nur durch kritisches Nachfragen entsteht Klarheit, ob das Behauptete eine Vermutung, Glaube oder Tatsache ist. Aber wer tut das schon? Man geht davon aus, dass der Verkünder (der Trendscout) sorgfältig gearbeitet hat und weiß, wovon er spricht. Und etwas Gegenteiliges kann man auch nicht vorbringen. Das papierlose Büro war eine Vision von Technikern entworfen, von Theoretikern formuliert oder eben auch ein Trend, je nach Quelle. Heimarbeitsplätze auch wenn sie mit noch so moderner Technik ausgestattet sind können Büroarbeitsplätze nicht ersetzen. Das weiß man heute. Das war nur eine temporäre Erscheinung im Zeichen des Internetbooms (vielmehr ergänzen sich heute Heim- und Büroarbeitsplatz), wurde jedoch auch zum Trend belebt und eifrig animiert, musste aber letztlich doch der Ernüchterung weichen. Neben der Trend geht zu... gibt es noch die Version im Trend liegen. Das soll wohl aussagen und wird auch so empfunden, dass man eine akzeptierte und als positiv empfundene Entwicklung schon übernommen hat. Die Beispiele zeigen schon recht deutlich, in welche Grauzone man sich begibt, sobald man sich intensiver mit Trends beschäftigt. Man bewegt sich zwischen Behauptung, Mutmaßung, Verdacht, Motivation, Überzeugung und der Suche nach Sicherheit und Orientierung. Durch Trends erscheinen komplexe Phänomene plötzlich einfach. Das ist gut für das Verständnis, aber es ist nicht so gut für die Erkenntnis, wenn man die Welt auf Trends reduzieren möchte. Der Wunsch nach mehr Klarheit im Trendnebel war der Ausgangspunkt zu diesem Buch. Sowohl sprachliche Genauigkeit als auch Klarheit bei der Analyse sind wichtige Voraussetzungen, wenn man sich Gedanken über die Zukunft macht. Ähnliches gilt für Szenarien. Das Spektrum für das Verständnis des Begriffes Szenario ist sehr breit und reicht von A wie Annahme über I wie Idee bis Z wie Zukunftsbild. Der Alltag von Unternehmen steckt voller Probleme und täglich werden wir mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Stellt man die Probleme und mögliche Lösungen als bekannte und unbekannte Möglichkeitsräume dar, so ergibt sich eine Matrix wie in Bild 1. Für bekannte Probleme gibt es unter Umständen schon Lösungen, die zur Anwendung kommen (unten links), oder es werden Lösungen gesucht (unten rechts). Wenn zum Beispiel ein Kunde eine Dienstleistung reklamiert, dann ist die Problematik klar es fehlt nur noch die Lösung. Die Weiterentwicklung von Technologien fällt ebenfalls in diesen Bereich: Die Problematik ist erkannt und Lösungen werden gesucht. Weit schwieriger stellt sich die Situation dar, wenn ein Problem nicht erkennbar, abgrenzbar oder darstellbar ist (in der Matrix oben links). Die Situation tritt zum Beispiel bei der Entdeckung neuer physikalischer Effekte oder Technologien ein. So wurde etwa das Potential der Lasertechnologie erst nach und nach erkannt. Zu Einführung 15

15 unbekannt Suchen nach: Lösung und Unterstützung Fragen Suchen Forschen Lösung bekannt Planen Umsetzen Zuhören Suchen Scannen Monitoren bekannt unbekannt Problem Bild 1 Die Problem-Lösungs-Matrix: Was bei unterschiedlichen Konstellationen zu tun ist Beginn hatte man eine Lösung aber kein Problem (Technologie-Push-Effekt). Die Suche nach Anwendungen erfolgt im Prinzip durch Suchen und Erkennen von Möglichkeiten zur Verbesserung. In der Matrix gibt es oben rechts einen Bereich Problem unbekannt/lösung unbekannt, der im Wesentlichen von Unsicherheit geprägt ist. Traditionelle Problemlösungs-Ansätze versagen hier, da diese immer von einem bekannten, abgrenzbaren Problem ausgehen. Die Probleme von morgen kennen wir jedoch heute noch nicht. Denkt man einhundert Jahre zurück, hat beispielsweise niemand etwas von dem Problem der Klimaerwärmung geahnt. Klar ist also, dass zur Lösung die Ansätze und Antworten von heute und gestern ungeeignet sind. Dieser Art von Zukunftsproblemen und Zukunftslösungen kann man sich nur spielerisch nähern. In den wenigsten Fällen wird es glasklare Antworten geben. Am Anfang werden Fragen stehen. Durch Probieren und Forschen, durch das Aufstellen von Hypothesen und die Recherche wird man sich dem Problem und seiner Lösung nähern, ohne je richtig anzukommen. Für viele Unternehmen ist der Umgang mit Unsicherheit neu. Sie müssen erst lernen, dass es nicht mehr möglich ist, Unsicherheiten zu begrenzen und alles vollständig unter Kontrolle zu behalten. Ignorieren Augen zu oder Kopf in den Sand ist zwar auch eine Lösung, aber im Angesicht des steigenden Wettbewerbs sehr riskant. Akzeptiert man jedoch, dass die Zukunft ungewiss ist, und lernt man, damit umzugehen, so bietet sie jede Menge Möglichkeiten. Dieses Buch versucht, Verständnis für Ungewissheit zu entwickeln, den Blick für die Zukunft sowohl zu weiten als auch zu schärfen und den Umgang mit Unsicherheit zu erlernen. 16 Einführung