Kano - Modell. Management Summary

Transkript

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2 Kano-Modell Das 1978 von Professor Dr. Noriaki Kano entwickelte Modell ermöglicht die Analyse von Kundenanforderungen. Entwickelt wurde das Kano-Modell auf Basis der praktischen Erfahrungen mit Kundenwünschen im Rahmen des TQM-Modells (TQM = Total Quality Management). Es unterscheidet die Forderungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen in drei Kategorien. Management Summary Das Kano-Modell wird vor allem in der Produktentwicklung eingesetzt. Es unterscheidet die Kundenanforderungen in unverzichtbare (must be), je mehr desto besser (more is better) und nice to have -Merkmale (Delighters). Ein Produkt muss die unverzichtbaren Merkmale auf alle Fälle erfüllen, weil eine Nicht- Erfüllung direkt zur Unzufriedenheit des Kunden führt. Die je mehr desto besser - Merkmale sind diejenigen Merkmale, die die Kunden zur Unterscheidung gegenüber anderen Produkten bewusst wahrnehmen und die die Positionierung des Produkts entscheidend beeinflussen. Die nice to have -Merkmale werden vom Kunden nicht erwartet, aber sehr bewusst und positiv wahrgenommen. Das Kano-Modell unterstützt Produktentwickler bei der Entscheidung, welche Merkmale ein Produkt auf alle Fälle haben muss, nach welchen Leistungsmerkmalen die Kunden unterscheiden und welche Eigenschaften den Kunden positiv überraschen können. Seite 2 von 10

3 Merkmale Kano-Modell Das Kano-Modell unterscheidet die z.b. durch Marktforschung erfassten Anforderungen der Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung in drei Kategorien. Diese Kategorien ermöglichen die Einschätzung der Relevanz von Merkmalen des geplanten Produkts oder Dienstleistung. Im Kano-Modell werden die Kundenanforderungen wie folgt unterschieden: Unverzichtbare (must be) Der Kunde erwartet die Erfüllung seiner Anforderungen an ein Produkt. Die Must have- Anforderungen sind in der Regel implizite Erwartungen. Der Kunde stellt diese Anforderung nicht bewusst, sondern erwartet die Erfüllung in jedem Fall. Implizite Anforderungen an ein Auto sind beispielsweise funktionierende Bremsen, ein funktionierender Motor, vier Räder. Werden diese grundlegenden Anforderungen nicht erfüllt, zieht dies unmittelbar die Unzufriedenheit des Kunden mit dem Produkt nach sich. Die Erfüllung dieser Anforderungen führt dagegen nicht zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit! Nur die Nicht-Erfüllung wird dem Kunden bewusst. Seite 3 von 10

4 Je mehr desto besser (more is better) Die Erfüllung dieser Forderungen wirkt sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus: Je mehr Forderungen erfüllt sind, desto zufriedenen sind die Kunden. Beispiel Auto: je mehr Leistung und Platz ein Auto hat desto besser. Den Kunden sind die Merkmale des Produkts bewusst und die Kaufentscheidung wird dadurch entscheidend beeinflusst. Der Kunde vergleicht diese Merkmale wie Preis und Leistung eines Autos aktiv mit seinen Erwartungen und Anforderungen an das Produkt ab. Je nach Kundensegment kauft der eine dann die Limousine aus dem Luxussegment oder der andere den Kleinwagen. Für die Kaufentscheidung können sowohl die vorhandenen Ressourcen entscheidend sein als auch eine bewusste Einschränkung auf die unverzichtbaren Eigenschaften, das Discounter-Prinzip. Nice to have (Delighters) Diese Merkmale werden vom Kunden in der Regel nicht erwartet, ein Fehlen führt nicht zur Unzufriedenheit der Kunden. Sind diese Merkmale vorhanden, werden sie von den Kunden sehr bewusst wahrgenommen und führen zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit. Sie bringen einen (noch) nicht vom Kunden erwarteten Zusatznutzen mit sich und differenzieren das Produkt vom Wettbewerb. Beispiele sind kleine Zugaben im Zusammenhang mit Aktionen, es gibt zum Burgermenu das Ketchup und Mayo kostenlos dazu, beim Aussteigen aus dem Flugzeug reicht die Stewardess ein kleines Schokoladenherzchen. Anwendungsbereiche Kano-Modell Das Kano-Modell wird zur Unterscheidung von Kundenanforderungen eingesetzt. Eine Einschränkung hinsichtlich Branchen und Produktgruppen ist nicht gegeben. Es dient dazu z.b. durch Marktforschung erfasste Kundenanforderungen in ihrer Relevanz einzuschätzen und für die Entwicklung neuer Produkte zu nutzen. Nutzen Mit dem Kano-Modell können in der Produktentwicklung die Entscheidungen über die Produktmerkmale vereinfacht / ermöglicht werden. Je nach angestrebter Positionierung des Produkts und der Dienstleistung können unter Nutzung der ermittelten Kundenanforderungen die Produkteigenschaften definiert werden. Seite 4 von 10

5 Ein Produkt das unverzichtbare Anforderungen der Kunden nicht erfüllt, wird sich am Markt nicht durchsetzen können. Dabei ist entscheidend, dass die Kunden die unverzichtbaren Anforderungen in Kundenbefragungen in der Regel nicht explizit erwähnen. Sie bemerken und bemängeln nur das Fehlen des Merkmals. Die unverzichtbaren Merkmale eines Produkts müssen durch die Auswertung des Kundenfeedback identifiziert werden. Dies ist unverzichtbar, da ein Fehlen direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat. Über die je mehr desto besser -Merkmale kann das Produkt im Wettbewerb positioniert werden. Diese Merkmale werden vom Kunden bewusst wahrgenommen und verglichen. Ein zentrales Entscheidungskriterium ist dabei das Preis-Leistungs-Verhältnis, je nach angepeiltem Kundensegment kann auch eine bewusste Beschränkung der Leistungen eines Produkts/einer Dienstleistung erfolgreich sein. Entscheidend ist da die Voice of the Customer, die tatsächlich geäußerte Erwartung des Kunden. Und die kann ja beispielsweise lauten mit meinem Mobiltelefon will ich nur telefonieren und SMS verschicken, alles andere brauche ich nicht. Das Kano-Modell legt damit auch eine Segmentierung der Produkte nahe, nicht jeder will und braucht eine eierlegende Wollmilchsau. Die nice to have -Merkmale können vor allem dann einen Nutzen bringen wenn sich die Produkte und Dienstleistungen sonst nur noch marginal unterscheiden. Im Idealfall sind diese Leistungen etwas worüber der Kunde sich freut. Eine kleine aber bewusst wahrgenommene Leistungssteigerung kann zu einer deutlichen Unterscheidung vom Wettbewerb führen. Praxisbeispiel Produktion Im monatlichen Qualitätszirkel des Wasserpumpenherstellers berichtet der Geschäftsführer von der Entscheidung des Gesellschafterkreises, eine neue Produktlinie an Wasserpumpen zu entwickeln. Ziel ist dabei die Erschließung neuer Kundensegmente. Bei der Sitzung des Qualitätszirkels sind anwesend: Geschäftsführer Herr Schulze Herr Müller als Leiter Entwicklung Meister Huber als Schichtleiter Produktion Dipl. Ing. Meier als Produktionsleiter und QMB (Qualitätsmanagementbeauftragter) Frau Schicklgruber, Leiterin Marketing und Kundenbetreuung Herr Stein, Leiter Einkauf Seite 5 von 10

6 Als angestrebtes Ergebnis der Sitzung nennt Herr Schulze die Erfassung aller für die Entwicklung und Positionierung der geplanten neuen Produktlinie. Die Anwesenden werden nun nacheinander von Herrn Schulze aufgefordert ihre Informationen zu den anzustrebenden Eigenschaften und dem Kundennutzen einzubringen. Herr Schulze stellt zuerst vor, welche Kunden mit der neuen Produktlinie erreicht werden sollen, mit welchen Eigenschaften die Pumpen den Wettbewerb übertreffen sollen. Kano-Merkmal je mehr desto besser. Er berichtet danach noch vom Besuch auf der Ausrüstungsgütermesse die den Anstoß für die neue Produktlinie, dort berichteten ihm Kunden von den Problemen mit den Produkten des Wettbewerbs, die nicht die vorgegebenen Spezifikationen einhielten. Kano-Modell must be. Nach der Messe bekam Frau Schicklgruber den Auftrag, alle Informationen zu Kundenkontakten, -beschwerden und Anregungen von Kunden per Pareto-Analyse die Schwerpunkte zu identifizieren. Diese unterstützen die Wahrnehmung des Geschäftsführers auf der Messe, im identifizierten Marktsegment zeigt der Wettbewerb eine deutliche Schwäche. Gibt es Differenzen zwischen Anforderungen der Kunden und der Leistung der Produkte. Im Vorfeld der Sitzung hatte Frau Schicklgruber dieses Ergebnis bereits mit Herrn Stein und Herrn Müller besprochen, beide zeigen sich zuversichtlich die Anforderungen der Kunden an die neuen Pumpen erfüllen zu können. Sowohl hinsichtlich der Spezifikationen an die Leistung der neuen Pumpen (Kano must be ), an die Konstruktion und damit die Stückkosten (Kano je mehr desto besser ) als auch möglicher Sonderfunktionen (Kano nice to have ). Produktionsleiter Meier sieht diese Ergebnisse zum ersten Mal und befragt den Leiter Entwicklung, Herrn Müller, nach den dafür nötigen Umstellungen im Produktionsablauf. Nach der Präsentation der bereits erarbeiteten nötigen Veränderungen sind Herr Meier und Meister Huber positiv überrascht und sind sich in der Einschätzung einig das ist in der Produktion zu schaffen. Als Grundlage sowohl für die Qualität der Pumpen und Erfüllung der Spezifikationen ( must have ), den Produktionskosten ( je mehr desto besser ) als auch den Zusatzfunktionen ( nice to have ). Herr Schulze schließt nach einer letzten Fragerunde die Sitzung mit den Worten dann machen wir das so. Seite 6 von 10

7 Praxisbeispiel Dienstleistung Frau Dr. Hansen ist IT-Koordinatorin in einem Logistikunternehmen. Nach der Übernahme eines Mitbewerbers steht sie nun vor der Aufgabe, die IT-Systeme beider Unternehmen auf eine einheitliche Plattform zu bringen. Der Kundenkontakt beider Unternehmen soll zentral in einer Datenbank erfasst werden, von der Geschäftsleitung hat Frau Dr. Hansen die Vorgabe bekommen die Erwartungen der Kunden zu erfassen und zu dokumentieren. Sie hat sich die wesentlichen Fragen des Geschäftsführers Herrn Selters aufgeschrieben: Wissen wir, was unsere Kunden auf alle Fälle haben wollen? Auf was reagieren denn unsere Kunden verschnupft? Was würden sich denn unsere Kunden sonst noch wünschen? Was ärgert unsere Kunden wenn etwas plötzlich nicht mehr vorhanden ist? Was sagen unsere Kunden über uns im Vergleich zum Wettbewerb? Nach welchen Kriterien wählen uns denn unsere Kunden aus? Haben Sie Ideen, wie wir die Kunden überraschen können? Müssen wir billiger werden, mehr Leistungen anbieten, oder beides? Sie hat das Kano-Modell kennen gelernt und hat die Idee, dass die Logistiker die anfallenden Anfragen nach dem Kano-Modell einstufen könnten. Die Einstufung der Wahrnehmung der Mitarbeiter in der Datenbank würde eine spätere Auswertung des Kundenfeedbacks deutlich erleichtern. Die Fragen des Geschäftsführers lassen sich mit dem Kano-Modell gut zuordnen: Wissen wir, was unsere Kunden auf alle Fälle haben wollen? => Must have und je mehr desto besser Auf was reagieren denn unsere Kunden verschnupft? => Must have und teilweise je mehr desto besser Was würden sich denn unsere Kunden sonst noch wünschen? => je mehr desto besser und nice to have Was ärgert unsere Kunden wenn etwas plötzlich nicht mehr vorhanden ist? => Must have, je mehr desto besser und nice to have Was sagen unsere Kunden über uns im Vergleich zum Wettbewerb? => Vor allem je mehr desto besser Nach welchen Kriterien wählen uns denn unsere Kunden aus? => Vor allem je mehr desto besser und wenige Anlässe für Beschwerden bei must have Seite 7 von 10

8 Haben Sie Ideen wie wir die Kunden überraschen können? => Vor allem nice to have Müssen wir billiger werden, mehr Leistungen anbieten oder beides? => je mehr desto besser Frau Dr. Hansen weiß, dass die Übergänge zwischen den einzelnen Merkmalen zum Teil fließend sind. Was für den einen Kunden noch unter je mehr desto besser ist, setzt der andere Kunde bereits stillschweigend als must have voraus. Auch Leistungen die unter nice to have fallen, können von anderen Kunden bereits als must have wahrgenommen werden, mit Beschwerde wenn die Leistung fehlt. Die Dokumentation der Einschätzung durch den Mitarbeiter gestaltet sie deshalb nicht als entweder oder sondern ermöglicht ein sowohl als auch. Dadurch sind auch verschiedene Wahrnehmungen der Kunden zu der jeweiligen Leistung des Unternehmens möglich. Werden aus dem Tagesgeschäft Informationen zur Entwicklung der Kundenanforderungen (Voice of the Customer) generiert. Als Frau Dr. Hansen dem Geschäftsführer Herrn Selters diese Lösung vorstellt, erkennt dieser den Vorteil zur vorherigen Erfassung der Erwartungen und Anforderungen durch ein Marktforschungsunternehmen. Mitarbeiter, die täglich mit dem Kunden zusammen arbeiten, können Einschätzungen und Aussagen besser bezüglich ihres Inhalts und den Auswirkungen einschätzen als eine punktuelle Befragung durch externe Interviewer. Die zudem die impliziten Erwartungen, die must have -Faktoren nur unzureichend erfassen kann. Seite 8 von 10

9 Hinweise zur Nutzung des Dokuments: Die Entscheidung, ob eine Äußerung, eine Erwartung nun must have, je mehr desto besser oder nice to have ist, sollte auf Erfahrung und Zahlen, Daten, Fakten basieren. So entscheidend die Kenntnis der unverzichtbaren (must have) -Merkmale für die Zufriedenheit der Kunden ist, so schwierig ist deren Erfassung über Befragungen im Zuge der Messung der Kundenzufriedenheit über die Methoden von Voice of the Customer. Dass dem Kunden ein must have -Merkmal fehlt, merkt ein Unternehmen entweder dann, wenn er sich beschwert oder er kein Kunde mehr ist. Deswegen ist auch die Erfassung des Kundenfeedback so wichtig. An die zusätzlichen Leistungen nach nice to have können sich die Kunden gewöhnen und diese Leistungen zu unverzichtbaren Leistungen machen. Die Kundenerwartungen (Voice of the Customer) verändern sich, manche schneller, manche langsamer, aber zumeist werden die Kunden anspruchsvoller. Die Einstufung nach Kano-Modell sollte also regelmäßig überprüft werden. Auch bei den je mehr desto besser -Leistungen, der Wettbewerb entwickelt sich ebenfalls weiter, versucht seine Produkte in Preis-Leistung immer konkurrenzfähiger zu machen und einen Vorsprung zu erreichen. Zielsetzung / Reason why Die Zielsetzung für die Nutzung des Kano-Modells ist der Abgleich der Anforderungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen mit dem Ist-Zustand. Das Ergebnis dieses Abgleichs ist meist ein Veränderungsbedarf, von dem erwartet werden kann, dass durch die Realisierung der Veränderung die Anforderungen der Kunden besser erfüllt werden. Das Kano-Modell lenkt die Aufmerksamkeit darauf, welche Eigenschaften ein Produkt, eine Dienstleistung haben muss. Da beim Fehlen dieser Eigenschaft der Kunde verärgert ist. Das Kano-Modell liefert darüber hinaus eindeutige Anhaltspunkte, nach welchen Kriterien sich Kunden entscheiden und welche Faktoren als nicht relevant einzuschätzen sind. Mit dem Kano-Modell lassen sich darüber hinaus noch Faktoren identifizieren, mit denen ein Unternehmen die Erwartungen der Kunden übertreffen kann. Seite 9 von 10

10 Hinweise zur Anpassung des Dokumentes an die Organisation: Um das Tool an Ihre Dokumentenstruktur anzupassen, gehen Sie bitte folgendermaßen vor: 1. Setzen Sie das Häkchen unter Extras - Optionen... - Ansicht - Formatierungszeichen im Feld Alle, indem Sie dieses anklicken. 2. Löschen Sie das Titelblatt, indem Sie dieses außerhalb der Textfelder markieren und die Entfernen-Taste (Entf) betätigen. 3. Löschen Sie den verbliebenen Abschnittswechsel, indem Sie diesen markieren und ebenfalls die Entfernen-Taste (Entf) betätigen. 4. Mittels Doppelklick auf die Kopf- oder Fußzeile können Sie diese nun öffnen und die Texte und deren Formatierungen entsprechend Ihren Wünschen gestalten. 5. Die Kopfzeilen-Grafik können Sie wie vorher löschen, indem Sie diese markieren und die Entfernen-Taste (Entf) betätigen. 6. Eine neue Grafik fügen Sie über die Menüpunkte Einfügen - Grafik - Aus Datei ein. 7. Diese Hinweisseite(n) entfernen Sie, indem Sie die (ab dem letzten Seitenumbruch) alles markieren und die Entfernen-Taste (Entf) betätigen. Nutzungsbedingungen von Fachinformationen: 1. Für vorsätzliche oder grob fahrlässige Pflichtverletzungen haftet der Lizenzgeber. Dies gilt auch für Erfüllungsgehilfen. 2. Für Garantien haftet der Lizenzgeber unbeschränkt. 3. Für leichte Fahrlässigkeit haftet der Lizenzgeber begrenzt auf den vertragstypischen, vorhersehbaren Schaden. 4. Der Lizenzgeber haftet nicht für Schäden, mit deren Entstehen im Rahmen des Lizenzvertrags nicht gerechnet werden musste. 5. Für Datenverlust haftet der Lizenzgeber nur, soweit dieser auch bei der Sorgfaltspflicht entsprechender Datensicherung entstanden wäre. 6. Eine Haftung für entgangenen Gewinn, für Schäden aus Ansprüchen Dritter gegen den Lizenznehmer sowie für sonstige Folgeschäden ist ausgeschlossen. 7. Der Lizenzgeber haftet nicht für den wirtschaftlichen Erfolg des Einsatzes der Tools oder Trainings. 8. Die Haftung nach dem Produkthaftungsgesetz bleibt unberührt. Seite 10 von 10