VorstAG und Kodex Diskussion zu Fragen aus der Praxis

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1 Oktober 2009 VorstAG und Kodex Diskussion zu Fragen aus der Praxis 2. Sonder-Newsletter 2009 Vorm Stapel-Lauf des VorstAG Themen aus der Praxis Hauptversammlung 2010 erste Bewährungsprobe bei börsennotierten Unternehmen Unsere Information vom Juni finden Sie auch unter Downloads/index.aspx Benchmarks werden an Bedeutung gewinnen. Doch unangemessene oder fehlerhafte Benchmarks werden zum Alibi! Ende Juni informierten wir Sie über die wesentlichen Änderungen zur Vorstandsvergütung durch das VorstAG und den angepassten Deutschen Corporate Governance Kodex. In dieser Ausgabe diskutieren wir mit Ihnen Aspekte aus der Praxis: Üblichkeit der Vergütung Durchführung von Marktvergleichen. Eine geeignete Peer Group alleine ist nicht entscheidend. Auch die Methoden zur Auswertung und vergleichbare Aufgaben des Vorstands sind signifikant. Intern verhältnismäßig angemessen zur Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt. Eine Begrenzung auf die 1. und 2. Berichtsebene greift zu kurz existieren durchgehende Stellenwertgruppen/Gradings, dann geht es pragmatisch MIT Einbezug aller Mitarbeitergruppen. Nachhaltigkeit der Vergütung einfach durch Strecken der Bonus-Auszahlung in Aktien auf mehrere Jahre? Dies greift zu kurz, wenn die bisherige Bemessung des Bonus in der Höhe und im Ziel-Mix unberührt bleibt. Effiziente Entscheidungen im Aufsichtsratsplenum frühzeitige und umfassende Information ALLER Mitglieder zur Unterstützung der internen Willens- und Meinungsbildung sowie externen Kommunikation. Üblichkeit der Vergütung nicht nur Peer Groups sind entscheidend auch die Methoden und vergleichbare Aufgaben. Für die Durchführung von Marktvergleichen ist die Auswahl von Peer Groups entscheidend, auf ihr basiert jede weitere Aussage. Als Benchmark empfiehlt sich eine nationale und eine internationale Gruppe von Unternehmen. Nationale, deutsche Peer Groups sind eher branchen-übergreifend auszuwählen; in der gleichen Branche stehen selten genügend Unternehmen vergleichbarer Größe für eine valide Stichprobe zur Verfügung. International empfehlen sich Unternehmen vergleichbarer Größe aus der gleichen Branche. Was sind Unternehmen vergleichbarer Größe? Oft werden Peer Groups nur nach Marktkapitalisierung, Umsatz oder Unternehmenswert gebildet. Für die einbezogenen Unternehmen werden die reinen Vergütungszahlen je Stelle ausgewertet d. h. bzgl. Vorsitzendem, CFO etc. Diese Auswahlkriterien für Peer Groups sind nicht zielführend und können zu nicht-angemessenen Vergleichen führen: Eine Auswahl von Vergleichsunternehmen, die sich nur an der Marktkapitalisierung orientiert, berücksichtigt erheblich den Aktienkurs. Der Shareholder Value steht im Vordergrund, während der Kodex auf die Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft verweist. Eine reine Orientierung an der Marktkapitalisierung ist nicht nur erheblich 1/5

2 Faktoren zur Differenzierung der Komplexität des Geschäfts und der Aufgaben - vgl. Kodex angemessen zu den Aufgaben des einzelnen Vorstandsmitglieds volatil über die Jahre, sondern kann auch in der gleichen Branche zu erheblichen Verzerrungen führen: OHNE Berücksichtigung der Komplexität des Geschäfts werden Vergleiche auf Basis evtl. unter- und überbewerteter Unternehmen durchgeführt. Es können Vorstände mit ungleichen Aufgaben einbezogen werden. Dann wird der Marktvergleich unangemessen (vgl. Kodex 4.2.2). Analog ist eine Auswahl von Vergleichsunternehmen mit ähnlichem Umsatz wenig zielführend. Dies führt zur Frage, wie sich Aufgaben vergleichen lassen. Nehmen wir stellvertretend als Beispiel den Vorstandsvorsitzenden analog geht es für die Mitglieder des Gremiums: Worin unterscheiden sich in verschiedenen Unternehmen die Aufgaben von Vorstandsvorsitzenden? Im wesentlichen lässt sich dies in vier Themenblöcke gliedern: 1. Breite der Management-Anforderungen, 2. Anforderungen an Strategie-Entwicklung und -implementierung, 3. Handlungsfreiheit und 4. Größenordnung oder Dimension des Geschäfts. Dies resultiert in der Regel aus folgenden Parametern: Eigentümerstruktur: Eine börsennotierte AG in Streubesitz mit zahlreichen internationalen Investoren erfordert ein größeres Geschick beim Vorstansvorsitzenden zur Berücksichtigung der meist heterogenen Interessen als z. B. eine AG in überwiegendem Besitz einer Person, die sich klar in die Willensbildung des Geschäfts einbringt. Tiefe und Breite der Wertschöpfungskette: Als Beispiel nehmen wir die Pharma-Branche mit drei Unternehmen ähnlicher Größe: Ein Unternehmen ist im Pharma-Handel tätig, das zweite stellt Generika her und vertreibt sie, und das dritte Unternehmen ist ein forschendes Pharma-Unternehmen, d. h. inkl. einer kompletten F&E. Im dritten Unternehmen sind die Anforderungen an Strategie, Planung und Organisation deutlich komplexer. Regulierung wie z. B. Versorger und künftig auch Finanz-Institute: Für Produkt- Entwicklung, Preis- und Wachstumsstrategien sind deutlich engere Leitplanken gesetzt als in deregulierten Märkten. Dynamik und Breite von Märkten: Dynamische Märkte, internationale Präsenz als Global Player oder regionale Marktführerschaften in stabilen Segmenten stellen unterschiedliche Anforderungen an Strategie, Planung und Organisation. Größenordnung oder Dimension: Selbstverständlich ist die Unternehmensgröße (Mitarbeiter, Umsatz und Auftragsbestand) auch ein Treiber für die Komplexität von Aufgaben sie ist aber nicht allein entscheidend. Z. B. stellen zwei Unternehmen mit gleicher Geschäftstätigkeit in der gleichen Branche und einem Umsatz von 2 Mrd. EUR und 20 Mrd. EUR unterschiedliche Anforderungen an Strategie, Planung und/oder Organisation. Fazit: Ein 1-dimensionaler Vergleich rein nach Umsatz oder Marktkapitalisierung ist nicht zielführend. Er berücksichtigt NICHT die Unterschiede im Geschäft, der Wertschöpfungskette und der Governance. Einzig analytische Stellenwertigkeiten, wie die Hay Stellenwert-Profil-Methode, helfen in Marktvergleichen, gleiches mit gleichem zu vergleichen und ungleiches von ungleichem zu differenzieren. Zurück zur Frage nach der Wahl geeigneter Peer Groups: Bewährt hat sich eine Kombination aus der Auswahl von Unternehmen anhand der genannten Kriterien: Ähnliche Komplexität des Geschäfts, vergleichbare Umsatzdimension, geographische Präsenz UND vergleichbare Aufgaben/Anforderungen an den Vorstand. Letzteres fordert auch der Kodex als ein Kriterium zur Beurteilung der Angemessenheit. Analytische Verfahren zur Stellenbewertung sind transparent und bilden Unterschiede in den Aufgaben ab, wie z. B. auch bei vergleichbarem Geschäft Unterschiede in den Aufgaben aufgrund von Ressort-Zuschnitten. 2/5

3 Bezüglich dieses analytischen Stellenwerts können dann erst für den Vorsitzenden und die weiteren Mitglieder des Vorstands angemessene Auswertungen zur Vergütung durchgeführt werden. OFFEN gelegte Daten zur Vergütung: Normieren Sie die Roh- Daten bevor Sie statistische Auswertungen durchführen. 1% Unterschied im Zins ergibt ca. 10% Unterschied im Wert (z. B. Pensionen, mehrjährige variable Bestandteile). 5% 95% Chart 1: Vergütungsmix 10% Bonus 90% 5% 20% 75% Grundgehalt 20% Longterm variabel 40% 40% Oberer Tarifbereich A T1 LA 1 Vorstand VV* * evtl. separat Offen gelegte Daten schnelle Benchmarks? Die zunehmende Offenlegung der individuellen Vergütung erleichtert international den Zugang zu einer Fülle von Daten und Unternehmen. Doch diese Datenfülle will gemanagt werden: Sie wurden mit unterschiedlichen Methoden und Annahmen erstellt und müssen erst normiert werden, um in Auswertungen einbezogen zu werden. Mehrjährige variable Vergütung: Alle Pläne, die einbezogen werden, sind mit der gleichen Methode und gleichen Annahmen, wie z. B. risikofreier Zins, zu bewerten. Zur Erfassung der Komplexität deutscher und britischer Long-term Incentives-Pläne haben sich das Montecarlo- und Binomial-Verfahren bewährt. Die bekanntere Black&Scholes-Methode ist ungeeignet, da sie Performance-Hürden nicht direkt berücksichtigt. Pensionen: Auch hier ist einheitlich ein Verfahren mit den gleichen Annahmen anzuwenden, um vergleichbare Werte für die erteilten Pensionszusagen zu erhalten: Bewährt hat sich die Service Cost nach IFRS. Intern verhältnismäßig Prüfung nur unter Einbezug der 1. und 2. Berichtsebene? Dieses Kriterium wurde in den Kodex aufgenommen, weil der viel diskutierte Faktor (z. B. das 40-fache des obersten Tarifgehalts) zur Begrenzung der Vorstandsvergütung sich nicht hätte sinnvoll realisieren lassen. Intern verhältnismäßig steht für das Angemessenheitskriterium bzgl. der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt (vgl. Kodex 4.2.2). Diese Formulierung deutet an, was genauer gemeint ist: In den vergangenen Jahren hat der externe Bezug, der Marktvergleich, nach Ansicht des Gesetzgebers zu stark an Bedeutung gewonnen zu Lasten der internen Konsistenz. So soll mit der neuen, zusätzlichen Forderung eine interne Verankerung mit dem Gehaltsgefüge des Unternehmens erreicht und eine Abkopplung der Vorstandsvergütung vermieden werden. Diese Forderung entspricht aber nicht automatisch Gleichmacherei. Vielmehr erfordern Brüche in der Vergütungspolitik eine sachgerechte Logik wie z. B. auch beim Übergang vom AT- in den Leitenden Bereich. Derzeit offen diskutiert werden Art und Umfang der Überprüfung: Einzubeziehen sind ALLE Bestandteile der Vergütung für jeden Bestandteil ist eine separate Prüfung auf interne Verhältnismäßigkeit durchzuführen. Die Summe alleine genügt nicht, denn jeder Vergütungsbestandteil und die Gesamtheit soll angemessen sein. Eine Begrenzung auf die 1. und 2. Berichtsebene greift unserer Meinung nach zu kurz, da der Kodex von der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt spricht. Eine alleinige Fokussierung auf die oberen Berichtsebenen könnte auch zu unvorteilhaften und kontraproduktiven Diskussionen führen, dass genau diese Berichtsebenen künftig von diesem Vergleich profitierten und größere Erhöhungen erhielten als die nachgelagerten Ebenen. Zielführender ist den Vergütungsmix (vgl. Chart 1) und die Bandbreiten der Vergütung (vgl. Chart 2) über alle Stellen zu vergleichen. 3/5

4 Chart 2: Vergleich der Bandbreiten fest und variable Bestandteile Brüche in der Vergütungssystematik erfordern eine sachgerechte Logik. Sie sind nicht automatisch intern unverhältnismäßig. Auszahlung eines Teils des Bonus in Aktien mit einer Sperrfrist kritisch zu beurteilen, wenn Höhe und Ausgestaltung des Bonus nicht nachhaltiger werden. Dem Aufsichtsrat die individuellen Vergütungsdaten von Mitarbeitern offenzulegen, davor scheuen viele Unternehmen zurück: Sie fürchten, damit externen Aufsichtsräten, potenziellen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt, die Vergütung von Schlüssel- Stellen offen zu legen. Die Bandbreiten der Policy genügen evtl. auch (vgl. Chart 2). Sollen ausländische Stellen miteinbezogen werden? Von Niedrig- und Hochlohn- Ländern? Was also tun bei allen diesen Restriktionen? Alle Unternehmen, die durchgehende Grading- oder Stellenwertgruppen-Modelle anwenden, können relativ pragmatisch vorgehen: Alle Stellen im Inland einbeziehen und je Bestandteil die Bandbreiten der Policy darstellen und auf Brüche in der Systematik achten z. B. beim AT- auf den Leitenden Bereich oder zur Berechtigung für Long-term Incentives vgl. Chart 2 (weniger pragmatisch und genauer wäre eine lineare Regression für jeden Bestandteil über alle Mitarbeitergruppen durchzuführen). Einzubeziehende Bestandteile: Grundgehalt, Short-term Incentives/Bonus und mehrjährige variable Bestandteile (Long-term Incentives), Pensionen und weitere wesentliche Nebenleistungen wie Aufhebungs- oder Vorruhestandsklauseln. Falls ein bedeutender Anteil von Mitarbeitern im Ausland ist, empfiehlt sich eine Plausibilitätsprüfung: Pragmatisch könnte man prüfen, wie die Vergütung des jeweiligen lokalen Managements relativ zum nationalen Markt liegt. Ist diese lokale Lage ähnlich zur Marktlage des Vorstands in Deutschland? Falls die Arbeitsmärkte ähnlich sind. Bezüglich der Ergebnisse wird dann die relative Lage der Vorstandsvergütung überprüft und im Falle signifikanter Brüche entschieden, ob dies sachgerecht ist und ob angepasst werden muss. Entscheidend dabei sind die Logik und die Annahmen zur Vergütungspolitik. Wir empfehlen, das Ergebnis und die Ratios zu dokumentieren. Nachhaltigkeit einfach durch Strecken der Auszahlung auf mehrere Jahre? Gesetz und Kodex zielen auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung und mehrjährige Bemessungsgrundlagen für die variable Vergütung insbesondere, um negativen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Einige Unternehmen erwägen derzeit, ihre Boni nicht direkt in der Höhe zu reduzieren, sondern sie teilweise in Aktien (statt in bar) zu gewähren und die Aktien über mehrere Jahre zu sperren. Wesentlich für das aktienbasierte Volumen ist die vorangehende 1-jährige Performance Periode für die Bemessung des Bonus. Im Anschluss wird erst in Aktien umgewandelt, der endgültige Wert schwankt mit dem Aktienkurs mit großer Wahrscheinlichkeit wird dieser Anteil nicht absolut wertlos werden. Der große Spielraum für die Übererfüllung von Zielen bleibt meist unverändert maximal 200% vom Ziel-Bonus sind also weiterhin möglich. Die Aktien sind zwar gesperrt, aber schon bei der Wandlung unverfallbar. Pauschal sind Ziel-Boni von über 50% des Fixums zu diskutieren: In der Literatur setzt sich die Meinung eines sinnvollen Vergütungsmixes von 40%:20%:40% von Fixum, short-term und long-term variabel durch. Ob die pragmatische Variante des Aufschubs in Aktien den Anforderungen des Gesetzes genügt, bleibt fraglich: Unserer Meinung nach ist die Forderung nicht zum Eingehen unangemessener Risiken zu verleiten nur bedingt, wenn überhaupt, erfüllt ebenso die Forderung der Nachhaltigkeit. 4/5

5 Informieren Sie pro-aktiv und frühzeitig Ihren Aufsichtsrat über die Grundsätze der Vergütung des Vorstands und ALLER Mitarbeiter. Nutzen Sie Ihren Aufsichtsrat als Multiplikator zur Information aller Stakeholder. Entscheidung im Aufsichtsratsplenum NUR mit Information UND Moderation! Alle Entscheidungen zur individuellen Vergütungsfindung und Systematik sind im Aufsichtsratsplenum zu beschließen. Konsultativ kann die Hauptversammlung eine Billigung des Vergütungssystems beschließen. Damit gewinnt die Kommunikation zwischen Aufsichtsrat und Aktionären an Bedeutung. Dabei nehmen die Aufsichtsratsmitglieder eine Schlüsselrolle ein: Stützen sie die Systematik und verstehen sie die Zielsetzung der Vergütung, werden sie ihren Stakeholdern gegenüber positiv auftreten. Sie können zu Multiplikatoren werden und erheblich über Erfolg oder Misserfolg bei der Akzeptanz mitentscheiden. Wird die bestehende Systematik im Plenum abgelehnt, kann es zu Verzögerungen von Entscheidungen kommen oder gar dazu, dass der Arbeitsdirektor gebeten wird, die Vergütungssystematik für die nächsten Berichtsebenen aus Gründen der internen Verhältnismäßigkeit zu überprüfen oder gar anzupassen. Daher empfehlen wir: Informieren Sie rechtzeitig und pro-aktiv Ihre Aufsichtsratsmitglieder über die Prinzipien der Vergütungssystematik aller Mitarbeiter. Rückfragen können frühzeitig geklärt, Grundsätze diskutiert und evtl. spätere Debatten vor der Hauptversammlung vermieden werden. Idealerweise startet dieser Prozess noch in Dokumentieren Sie, dass Sie alle Mitglieder informiert haben und wie ihre Fragen beantwortet wurden. Fazit: Managen Sie die Entscheidungsprozesse Managen Sie rechtzeitig und gezielt die Entscheidungsprozesse im Aufsichtsrat. Zwar können die HR-Bereiche dies nur indirekt, aber die Verantwortlichen im Aufsichtsrat stehen einer Information in der Regel aufgeschlossen gegenüber und sind für Unterstützung oft dankbar. Kontakt: Dr. Christine Abel Hay Group GmbH Franklinstr. 46a D Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) christine.abel@haygroup.com 5/5