Christian Schuh / Robert Kromoser / Michael F. Strohmer Ramón Romero Pérez / Alenka Triplat. Der agile Einkauf

Transkript

1 Christian Schuh / Robert Kromoser / Michael F. Strohmer Ramón Romero Pérez / Alenka Triplat Der agile Einkauf

2 Christian Schuh Robert Kromoser Michael F. Strohmer Ramón Romero Pérez Alenka Triplat Der agile Einkauf Erfolgsgarant in volatilen Zeiten

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Maria Akhavan-Hezavei Sabine Bernatz Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

4 5»NEVER WASTE A CRISIS.«Rahm Emanuel, Stabschef des Weißen Hauses unter US-Präsident Barack Obama

5 7 INHALT Vorwort der Autoren 11 1 DIE KRISE VON 2008 UND IHRE VORGESCHICHTE Die Weltwirtschaftskrise 1929 bis 1933 und die Lehren daraus Weltweiter Wohlstand und erste Warnsignale Die Krise von VERLIERT DER EINKAUF IN EINER KRISE AN BEDEUTUNG? Die traditionelle Rolle des Einkaufs Bestandsaufnahme der Ausschöpfung fallender Rohstoffpreise durch die deutsche Industrie Der Einkauf muss agil werden 43 Management des Risikos mit Lieferanten 45 Kosten senken und Wert steigern mit dem Einkaufsschachbrett 46 Nachhaltige Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen 47 Bereinigung des Produktportfolios 48 Insourcing zur Kapazitätsauslastung/Cash Management 50 3 VOLATILITÄT AUF VERSCHIEDENEN EBENEN Krisenanfälligkeit von Ländern 52 Finanzsystem 52 Wechselkurse und damit verbundene Kapitalzufl üsse 54 Staatsverschuldungsgrad und Finanzpolitik 55 Heterogenität von Industrien/Branchen 56 Rohstoffe 56 Spekulationen in Immobilien Krisenanfälligkeit von Branchen 57 Zyklizität einer Branche 58

6 8 Investitionsgüter versus Konsumgüter 58 Verschuldungsgrad 59 Gewinnmarge 60 4 DISKUSSION DER AUSWIRKUNGEN VON KRISEN Auswirkungen von Krisen auf die Liquidität Auswirkungen von Krisen auf Operations Auswirkungen von Krisen auf die Unternehmensstrategie 67 5 FÜNF DIFFERENZIERTE STRATEGIEN FÜR EINEN AGILEN EINKAUF IM DETAIL Strategie 1 Management des Risikos mit Lieferanten 71 Lieferantenlandschaft als Treiber des Risikomanagements 72 Der Prozess des Risikomanagements Strategie 2 Kosten senken und Wert steigern mit dem Einkaufsschachbrett 81 Vier Einkaufsstrategien 84 Positionierung von Beschaffungsgruppen im Einkaufsschachbrett und Ableitung besonders mächtiger Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung 89 Ideengeber zur Entwicklung einer grundlegenden Beschaffungsgruppenstrategie durch Anwendung aller 64 Felder 91 Ableitung einer Beschaffungsstrategie für große Anlageninvestitionen Strategie 3 Nachhaltige Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen Strategie 4 Bereinigung des Produktportfolios 105 Ursachen des Trends zu steigender Komplexität in Unternehmen 106 Einfl uss des Produktportfolios auf die Wertkette 110 Bereinigung des Produktportfolios mit einem integrierten Wertschöpfungsansatz Strategie 5 Insourcing zur Kapazitätsauslastung/Cash Management 123 Insourcing 123

7 9 6 FALLSTUDIEN Fallstudie 1: Finanzwesen Fallstudie 2: Maschinenbau Fallstudie 3: Prozessindustrie 143 Struktur der Industrie 143 Inputfaktoren Stahl 143 Angebot und Nachfrage 144 Auswirkungen der Krise von Handlungsempfehlungen für die Stahlindustrie in der Krise Fallstudie 4: Automobilindustrie Fallstudie 5: Chemische Industrie Fallstudie 6: Energieversorgung Fallstudie 7: Telekommunikation 160 Schlussbetrachtungen 165 Literaturverzeichnis 166 Autoren 167

8 11 VORWORT DER AUTOREN Wie schnell sich die Zeiten ändern. Noch im Sommer 2008 plante ein ukrainischer Stahlhersteller, 17 Mrd. US-Dollar in die Erweiterung seiner Produktionskapazitäten zu investieren. Nur zwei Monate später standen mehr als die Hälfte der Hochöfen in der Ukraine still. Was zunächst als ein auf den US-amerikanischen Immobilienfi nanzierungssektor begrenzt erscheinendes Problem begann, entwickelte sich zur größten Wirtschaftskrise seit den 30er Jahren. Alle Winkel der Welt und nahezu alle Branchen wurden von dieser Krise erfasst. Gerade im Einkauf an der Schnittstelle zum Lieferantenmarkt wurde der Umschwung besonders stark spürbar. Die noch im Jahr 2008 dominierenden Themen Verkäufermarkt, Versorgungsengpässe und Preisauftrieb wurden durch die neuen Themen Käufermarkt, Insolvenzen von Lieferanten und Nutzung der fallenden Rohmaterialpreise abgelöst. In von der Krise besonders hart getroffenen Unternehmen kam die Einkaufstätigkeit aufgrund von Absatzrückgängen und übervoller Lager nahezu vollständig zum Erliegen. Durch das entschlossene Einschreiten der großen Volkswirtschaften mit riesigen Stützungspaketen konnte ein katastrophales Abrutschen der Weltwirtschaft in eine tiefe Depression vermieden werden. Allerdings macht die daraus resultierende, übermäßige Verschuldung der Staaten die sich vielerorts abzeichnende Erholung anfällig für Rückschläge. Die wohl wichtigste Lehre aus den Entwicklungen der letzten Jahre ist, dass man jederzeit auf ein Umschlagen der Situation gefasst sein muss. Nach dem Erfolg unseres letzten Buchs Das Einkaufsschachbrett wurden wir von unseren Klienten und Lesern mit immer mehr Nachdruck dazu aufgefordert, zur Rolle des Einkaufs in diesen volatilen Zeiten Stellung zu nehmen. Diesem Wunsch sind wir schließlich gerne nachgekommen. Wir begannen zunächst damit, die Mechanismen von Wirtschaftskrisen auch für uns selbst verständlich zu machen. Danach übertrugen wir diese Erkenntnisse auf Modellunternehmen aus einzelnen, von der Krise unterschiedlich stark betroffenen, Branchen. Schließlich erarbeiteten wir die idealen Beiträge, die der Einkauf abhängig von der jeweiligen wirtschaftlichen Situation in diesen Branchen leisten soll. Die essenzielle Erkenntnis aus all diesen Überlegungen

9 12 VORWORT DER AUTOREN war, dass der Einkauf vor allem agil entsprechend der sich jeweilig bietenden Situation agieren muss. Das Beibehalten von eingefahrenen Wegen wird im neuen wirtschaftlichen Paradigma gnadenlos bestraft. Bei der inhaltlichen Gestaltung dieses Buchs führten wir eine Vielzahl von Gesprächen mit Klienten sowie Kollegen bei A.T. Kearney. Besonders wertvolle Hinweise für den Feinschliff der Kernaussagen verdanken wir Mirko Lange, Senior Vice President Supply Management von ThyssenKrupp Elevator. Stellvertretend für alle Kollegen, die uns als wertvolle Diskussionspartner beim Schreiben dieses Buches zur Verfügung gestanden haben, danken wir Íñigo Aranzabal Madrid, Johan Aurik Brüssel, John Blascovich New York, Laurent Chevreux Paris, Charles Davis London, Laurent Dumarest Paris, Stephen Easton London, Joachim Ebert Chicago, Kai Engel Düsseldorf, Axel Freyberg Berlin, Jules Goffre München, Florian Haslauer Wien, Petra Helfferich Kopenhagen, Günter Jordan München, Bo Kaunitz Stockholm, Götz Klink Stuttgart, Ruslan Korsh Moskau, Robert Kremlicka Wien, Werner Kreuz Düsseldorf, Rick Kozole Detroit, John Kurtz Jakarta, Alexander Malkwitz Düsseldorf, Federico Mariscotti Mailand, Xavier Mesnard Paris, Dietrich Neumann Berlin, Thomas Rings München, Oliver Scheel Düsseldorf, Wim Plaizier Amsterdam, Marco Santino Rom, Sieghart Scheiter Düsseldorf, Niko Soellner Düsseldorf, Martin Sonnenschein Berlin, Dan Starter Dubai, Wolfgang Steck London, Markus Stricker Sao Paulo, Jan Fokke van den Bosch Amsterdam, Jan van der Oord Amsterdam, Bart van Dijk Amsterdam, Mirko Warschun München und Peter Wessmann Düsseldorf. Besonderer Dank gilt unserem Kollegen David Liebig, der mit der Übernahme des Lektorats dieses Buch erst ermöglichte. Wir sind zuversichtlich, einen Leitfaden dafür geschaffen zu haben, den Einkauf quer über einen Konjunkturzyklus hinweg mit dem maximalen positiven Effekt für das Unternehmen einzusetzen. Dieses Buch richtet sich somit vor allem an Vorstände, Restrukturierer und Sanierer sowie an Einkaufsleiter. Wir wünschen unseren Lesern viel Erfolg beim Meistern der anstehenden Herausforderungen. Christian Schuh Robert Kromoser Michael F. Strohmer Ramón Romero Pérez Alenka Triplat

10 13 1 DIE KRISE VON 2008 UND IHRE VORGESCHICHTE In den sechs Jahrzehnten nach der Gründung der Bundesrepublik Deutschland war 1975 mit einem Rückgang der Wirtschaftsleistung um 0,9 Prozent das wirtschaftlich düsterste Jahr. Über diesen Zeitraum hat sich die stark exportabhängige Wirtschaft Deutschlands Deutschland soll hier stellvertretend für viele andere westeuropäische Länder diskutiert werden als robust gegenüber Störungen erwiesen. So wuchs die Wirtschaftsleistung im Wesentlichen unbeschadet von Volatilitäten wie dem Auf und Ab des Kalten Kriegs, vom Kommen und Gehen technologischer Innovationen, von demografi schen Veränderungen, von Ölpreisschocks, von der Öffnung neuer Märkte und vom Heranwachsen neuer Konkurrenten, um nur einige der gemeisterten Herausforderungen zu nennen. Kaum jemand erwartete einen ernsthaften Abschwung. Die letzte große Wirtschaftskrise die Depression in den 30er Jahren lag weit zurück und war, wenn überhaupt, nur noch in volkswirtschaftlichen Büchern oder aus den Erzählungen der Großeltern präsent. Der Ökonom und Träger des Wirtschaftsnobelpreises 2008, Paul Krugman dessen lesenswertes Buch The Return of Depression Economics dieses Kapitel wesentlich inspiriert stellt den Vergleich mit einer besiegt geglaubten Seuche auf. Frühere Generationen wurden in unregelmäßigen Abständen Opfer eines Krankheitserregers, der eine Rezession oder im schlimmsten Fall sogar eine Depression auslöst. Diese Seuche galt mit den Mitteln der modernen Volkswirtschaftslehre als besiegt. Nun scheint sie als neuer, gegen diese Mittel resistenter Stamm wieder aufzutauchen. Obwohl die massiven staatlichen Stützungspakete die Lage nach der Krise von 2008 insgesamt beruhigen konnten, kann niemand die weitere wirtschaftliche Entwicklung vorhersagen. Im Gegenteil, was die Krise am besten gezeigt hat, ist die Kurzlebigkeit von Prognosen. Gerade der Einkauf ist aber auf eine Einschätzung der gesamtwirtschaftlichen Lage in hohem Maße angewiesen. Beispielsweise hat der Abschluss eines Jahresvertrages zu einem im Jahr 2008 vermeintlich günstigen Aluminiumpreis so manches Unternehmen in eine wirtschaftliche Schiefl age gebracht, nachdem der Preis nach Abschluss um nochmals 50 Prozent nachgab. Auch dieses Kapitel kann keine zuverlässigen Vorhersagen der wirtschaftlichen Zukunft liefern. Was es aber C. Schuh et al., Der agile Einkauf, DOI / _1, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

11 14 DIE WELTWIRTSCHAFTSKRISE 1929 BIS 1933 UND DIE LEHREN DARAUS kann, ist die Anatomie von Wirtschaftskrisen erläutern. Auf dieser Basis kann der Leser aus der Interpretation von Nachrichten und Marktbeobachtungen selbst eine bessere Einschätzung der Lage vornehmen. 1.1 DIE WELTWIRTSCHAFTSKRISE 1929 BIS 1933 UND DIE LEHREN DARAUS Wirtschaftskrisen gibt es bereits, seit es Wirtschaft gibt, und schon das Weströmische Reich wurde 276 bis 334 von einer schweren Infl ation heimgesucht. Hier soll aber nicht zu weit in die Vergangenheit zurückgegangen werden. Die Weltwirtschaftskrise von 1929 bis 1933 soll als Modell zum besseren Verständnis der Krise von 2008 herangezogen werden. Die 20er Jahre waren unserer Zeit nicht unähnlich. Große, internationale Konzerne standen miteinander im Wettbewerb und waren über die Börsen mit Durchschnittsbürgern eng verzahnt. In den Schaufenstern der Warenhäuser weckten neue, innovative Konsumgüter wie beispielsweise Radios, Kühlschränke, Geschirrspüler und Waschmaschinen Begehrlichkeiten. Informationen verteilten sich per Fernschreiber, Zeitungen und Radio bereits recht schnell. Im Verlauf der 20er Jahren trieb eine unaufhaltsam scheinende Hausse den Dow- Jones-Index auf das nahezu Vierfache des Wertes von Man sprach von Eternal Prosperity einem ewigen Wohlstand. Angetrieben von dieser Hochstimmung und dem Wunsch, auch selbst zumindest einige der neuen Konsumgüter zu besitzen, begannen zahlreiche Kleinanleger zu spekulieren. Millionen Arbeiter und Angestellte nahmen kurzfristig hohe Kredite auf, um sich davon Aktien zu kaufen (oft gaben sich die Banken allein mit den Aktien als Sicherheit zufrieden), in der Hoffnung, diese mit den erwarteten und sicher erscheinenden Gewinnen zurückzahlen zu können. Im Dezember 1928 gab der Börsenkurs zum ersten Mal signifi kant nach. Aber die meisten Spekulanten und Makler sahen keinen Grund zur Beunruhigung. Die damals noch recht unerfahrene US-Notenbank versuchte einzugreifen und erhöhte die Zinsen auf langfristige Kredite, um die Kreditfi nanzierung von Aktienkäufen zu bremsen. In der herrschenden Euphorie wechselten die Anleger aber einfach zu kurzfristigen Kredi-

12 1 DIE KRISE VON 2008 UND IHRE VORGESCHICHTE 15 ten und die Spekulationsblase blähte sich weiter auf. Schließlich erreichte der Dow- Jones-Index am 3. September 1929 einen historischen Höchststand von 381 Punkten. Ab diesem Zeitpunkt wurden die Kurse volatil. Es gab zwar Warnungen im Vorfeld, die jedoch als Schwarzmalerei abgetan wurden. Die Mehrzahl der Wirtschaftsführer und -wissenschaftler war noch Mitte Oktober 1929 davon überzeugt, dass der Höhenfl ug ewig weitergehen würde. Der Wirtschaftsprofessor Irving Fisher erlangte zweifelhaften Ruhm, als er noch am 16. Oktober 1929 verkündete: Es sieht so aus, als ob die Aktien ein dauerhaftes Hochplateau erreicht haben 1. Als der Dow-Jones-Index kurz darauf deutlich ins Minus drehte, brach jedoch Nervosität aus. Viele Anleger wurden sich erstmals des Risikos bewusst, das sie eingegangen waren, und erkannten, dass sie so ihre Kredite nicht würden zurückzahlen können. Der Kapitalzufl uss brach ein, das Handelsvolumen nahm deutlich zu. Die gesamte Woche vor dem eigentlichen Zusammenbruch war von Hektik und Angst gekennzeichnet. Makler arbeiteten bis tief in die Nacht und die Polizei sperrte vorsorglich die Gegend um die New Yorker Börse ab. Am 23. Oktober 1929 lag der Dow-Jones bei nur noch knapp über 300 Punkten. Am 24. Oktober 1929 der Schwarze Donnerstag begann der Handel an der Wall Street ruhig. Gegen 11 Uhr änderte sich das schlagartig ohne erkennbaren Auslöser. Durch massive Verkäufe setzten die Kurse zum Sturzfl ug an, in Panik wurden viele Händler angewiesen, zu jedem Preis zu verkaufen, und der Handel brach mehrfach zusammen. Zwei Stunden später war der Gesamtwert der börsennotierten Unternehmen um elf Mrd. US-Dollar gefallen, ungefähr 1,5 Prozent des damaligen Jahres-Bruttosozialproduktes der USA. Heute würde dies einem Tagesverlust an der Wall Street von über 200 Mrd. US-Dollar entsprechen. Am Freitag setzte sich der Trend unverändert fort. Die schlechten Nachrichten aus den USA hatten nun auch die europäischen Börsen erreicht, aber die europäischen Wertpapiermärkte reagierten zunächst eher optimistisch auf das Platzen der riesigen Spekulationsblase an der New Yorker Börse. Man erwartete nämlich, dass die USamerikanischen Kreditgeber künftig ihr Geld wieder nach Europa verleihen würden, statt es, wie in den anderthalb Jahren zuvor, an der Wall Street zu konzentrieren. 1 Paul Krugman, The Return of Depression Economics. W. W. Norton, New York, 2009

13 16 DIE WELTWIRTSCHAFTSKRISE 1929 BIS 1933 UND DIE LEHREN DARAUS Endgültig brach der Markt erst am darauffolgenden Dienstag zusammen. Die Kurse waren zu weit gefallen, um die Kredite noch decken zu können die Banken forderten ihr Geld zurück und zwangen die Anleger, ihre als Sicherheit hinterlegten Aktien zu verkaufen. Dies sorgte für massive Verkäufe zu jedem Preis, das Handelsvolumen stieg immer weiter und der Dow-Jones fi el auf 260 Punkte. Die Kurse trudelten weiter nach unten, und der Kurswert der Unternehmen fi el um weitere 14 Mrd. US-Dollar. Am Mittwoch wuchs das Handelsvolumen weiter, einige Aktienkurse waren um 99 Prozent gefallen. Die Kurse fi elen noch weitere drei Wochen. Erst am 15. November 1929 stellte sich eine Seitwärtsbewegung ein, der Dow-Jones stand bei ca. 180 Punkten. Einige glaubten, der Tiefpunkt sei erreicht und kauften wieder mit hohem Risiko die vermeintlich billigen Aktien. Aber die Kurse fi elen weiter. Erst im Sommer 1932 war der Boden bei 41 Punkten erreicht dem gleichen Wert wie am 26. Mai 1896, der Erstpublizierung des Dow-Jones Index. Die Krise sprang von den Börsen auch sehr schnell auf die Realwirtschaft über. Die Auswirkungen waren dabei von Land zu Land unterschiedlich (siehe Abbildung 1). Während einige Länder, wie Großbritannien und Schweden, nur kurze wirtschaftliche Dellen zu verzeichnen hatten, wurden die USA sie erzeugten 1929 fast die Hälfte der industriellen Güter und waren damals mit Abstand die größte Exportnation der Welt und Deutschland besonders hart getroffen. In beiden Ländern brach die industrielle Produktion bis zum Höhepunkt der Krise 1932 um 40 Prozent ein. Im gleichen Zeitraum schrumpfte der Welthandel um etwa zwei Drittel. 2 Nicht alle Branchen wurden von der Weltwirtschaftskrise im gleichen Ausmaß erfasst. Während die Automobilproduktion in den USA und Deutschland um etwa 70 Prozent zurückging, waren Energieversorger in beiden Ländern kaum betroffen. Bei einer detaillierten Betrachtung einzelner Branchen lässt sich ein klarer Trend zu preiswerten und innovativen Produkten erkennen. So kollabierte beispielsweise in der Weltwirtschaftskrise der Absatz von Luxusautos gegen null, während sich der Absatz von billigen, dreirädrigen Autos mehr als verdoppelte. 2 FERI; A.T. Kearney

14 1 DIE KRISE VON 2008 UND IHRE VORGESCHICHTE Schweden UK Deutschland 90 Frankreich 80 USA Abbildung 1: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts in ausgewählten Ländern 1929 bis 1934 Die Auswirkungen auf einzelne Firmen und den Arbeitsmarkt waren enorm. Zwischen 1929 und 1933 verzeichnete beispielsweise Siemens einen Umsatzeinbruch von 61 Prozent und baute die Hälfte der Mitarbeiter ab. Viele Firmen und mit ihnen verbundene Banken wie der Nordwolle-Konzern und die Danat Bank schlitterten in die Zahlungsunfähigkeit. Eine unglückliche Schlüsselrolle bei der Weltwirtschaftskrise kam Herbert Hoover, Präsident der USA von 1929 bis 1933, zu. Die Öffentlichkeit sah in ihm zunächst einen genialen Technokraten, der die Wirtschaft effi zient handhaben und dem gesamten Land zu Wohlstand verhelfen würde. Er verstand die Weltwirtschaftskrise primär als

15 18 DIE WELTWIRTSCHAFTSKRISE 1929 BIS 1933 UND DIE LEHREN DARAUS moralische Herausforderung, bei der über eine Art Selbstreinigung des Systems verrottete Marktteilnehmer ausscheiden und damit Platz für gesunde Spieler gemacht würde. Er hielt mitten in der Krise an einem ausgeglichenen Staatshaushalt fest, erhöhte Steuern, kürzte öffentliche Investitionen und forderte gleichzeitig die Bürger auf, der wirtschaftlichen Zukunft zuversichtlich entgegenzusehen. Hoover tief geprägt von persönlichen Erfahrungen als Bergbauingenieur in der frühen Sowjetunion fürchtete, dass zu viel staatliche Unterstützung schädlich für den US-amerikanischen Individualismus wäre und die Moral der Bürger schwächen würde. Präsident Hoover wurde dafür insbesondere vom Ökonomen John Maynard Keynes heftig kritisiert. In öffentlichen Veranstaltungen verwendete Keynes die Analogie, dass der wirtschaftliche Motor ein Problem mit der Zündung habe (ein Magneto - Problem, wie es damals hieß). Er wollte damit zum Ausdruck bringen, dass der wirtschaftliche Motor nicht aus eigener Kraft wieder anspringen würde, sondern Starthilfe von der Regierung bräuchte. In gewisser Weise war Keynes mit dieser Ansicht damals ein Konservativer. Im Gegensatz zu vielen anderen Intellektuellen seiner Zeit war er immerhin nicht der Meinung, dass das kapitalistische System eine Fehlkonstruktion sei, die durch eine Art zentrale Planwirtschaft ersetzt werden müsse. Für Keynes war der Kapitalismus nicht gescheitert, sondern benötigte bloß eine zeitlich beschränkte, staatliche Intervention, die ohne Eingriffe in das Privateigentum das System wieder zum Laufen bringen könne. Der von Keynes geforderte staatliche Impuls kam dann doch in zwei Etappen die erste davon war der New Deal. Dieser war ein Bündel von Wirtschafts- und Sozialreformen in den USA, das mit massiven staatlichen Investitionen die Binnenkonjunktur ankurbeln und die durch die Weltwirtschaftskrise verursachte Massenarbeitslosigkeit und Massenarmut lindern sollte. Die von Keynes inspirierten Reformen begannen mit dem Amtsantritt des Präsidenten Franklin Delano Roosevelt im Jahre Ihnen lag jedoch noch keine voll ausgearbeitete Theorie zugrunde. Stattdessen orientierten sie sich an den offenkundigen sozialen Problemen, die durch Einzelmaßnahmen gelöst werden sollten. Gemeinsam war den verschiedenen Maßnahmen jedoch der politische Wille, nicht mehr darauf zu warten, dass der Markt das Problem von alleine löst. Bemerkenswert ist, dass mit dem New Deal die Regierung der USA erstmalig in der Geschichte massiv in die Marktwirtschaft eingriff. Die verschiedenen Maßnahmen hatten zunächst eine belebende Wirkung auf den Arbeitsmarkt, verschafften jedoch

16 1 DIE KRISE VON 2008 UND IHRE VORGESCHICHTE 19 nur kurzzeitig Linderung. Eine erste vorsichtige Kürzung der Staatsausgaben zur Eindämmung der Staatsverschuldung im Jahr 1937 führte zur sogenannten Roosevelt- Depression. Der Konsens unter Wirtschaftshistorikern ist, dass eine Bankenkrise Anfang der 30er Jahre die bereits herrschende schwere Rezession letztlich zu einer Weltwirtschaftskrise mit einer tiefen Depression verstärkte. Die Rezession drückte auf Rohstoffpreise, die fallenden Rohstoffpreise wiederum trieben viele hoch verschuldete US-amerikanische Farmer in den Ruin. Die bankrotten Farmer verursachten Kreditausfällen bei amerikanischen Banken, die wiederum Auslöser für Bank Runs zuerst im mittleren Westen der USA und dann im ganzen Land waren. Bei den Bank Runs (dt. etwa: Ansturm auf eine Bank ) versuchen viele Anleger einer Bank, zeitgleich ihre Einlagen abzuheben. Da die Banken meistens nur einen Bruchteil der Einlagen als Bargeld bereithalten, kommt es bei einem Bank Run leicht zur Insolvenz. Die Reaktion auf diese fatale Kettenreaktion war das Glass-Steagall Gesetz. Es wurde am 16. Juni 1933 von Präsident Roosevelt erlassen, um den Banken mehr Sicherheit zu gewähren und sie vor riskanten Spekulationen zu schützen. Dazu wurde in dem Gesetz die Trennung von Geschäftsbanken, die Einlagen annehmen durften, und Investmentbanken, die keine Einlagen annehmen durften, angeordnet. Geschäftsbanken wurden strengen Aufl agen hinsichtlich der Risiken, die sie eingehen durften, unterworfen, erhielten aber gleichzeitig jederzeitigen Zugang zu Finanzmitteln der Fed zum Diskontsatz. Zusätzlich verpfl ichtete das Gesetz erstmals Banken, eine Einlagenversicherung abzuschließen. Das endgültige Ende der Weltwirtschaftkrise brachte erst der Zweite Weltkrieg. Der damit verbundene Aufschwung in den kriegswichtigen Industrien machte den New Deal obsolet. Als die USA 1941 nach dem japanischen Überfall auf die Pazifi kfl otte in Pearl Harbor in den Krieg eintraten, bedeutete dies beispielsweise für das bis dahin verarmte Kalifornien wirtschaftlich goldene Zeiten. Oakland wurde zur größten Werft der USA mit Hunderttausenden Arbeitern. Im Jahre 1943 lief alle zehn Stunden ein fertiges Schiff vom Stapel. Ganze Stadtgebiete von Los Angeles und San Diego verwandelten sich in Produktionsstätten für Flugzeuge. Allein 1944 wurden dort mehr als Militärfl ugzeuge gebaut.

17 20 WELTWEITER WOHLSTAND UND ERSTE WARNSIGNALE 1.2 WELTWEITER WOHLSTAND UND ERSTE WARNSIGNALE Die wirtschaftliche Erholung nach 1945 und die Überzeugung, dass eine weitere Depression mit staatlichen Interventionen verhindert werden könne, führten schließlich zu einer breiten Akzeptanz des Kapitalismus und der freien Marktwirtschaft in der westlichen Welt. Im Westen entstand der Konsens, dass bei sich abzeichnenden Rezessionen mit niedrigen Zinssätzen und gegebenenfalls mit staatlichen Investitionen auf Kosten eines Budgetdefi zits zu antworten ist. Die Seuche Rezession schien tatsächlich besiegt zu sein. Mit dem Zerfall der Sowjetunion und den erfolgreichen marktwirtschaftlichen Reformen in China schien der Siegeszug des Kapitalismus endgültig zu sein. Zum ersten Mal seit dem viktorianischen Zeitalter wurde der Kapitalismus nicht bloß wegen seiner unbestreitbaren Vorteile akzeptiert, sondern stand auch ohne ideologische Konkurrenz da. Verstärkt wurde der kapitalistische Optimismus besonders durch zwei Faktoren: Moderne Informationstechnologien sie veränderten alle Aspekte der Arbeitswelt viel tiefgreifender als jede andere Entwicklung der vorangegangenen 100 Jahre. Sie brachten auch den Typus des romantischen Unternehmers zurück. Ähnlich wie Generationen zuvor Thomas Alva Edison oder Henry Ford waren Bill Gates von Microsoft oder Sergey Brin und Larry Page von Google Identifi kationsfi guren für Legionen von Firmengründern. Globalisierung noch in den 70er Jahren war das heutige Ausmaß an Globalisierung undenkbar. Die dramatischen Lohnkostenvorteile in den damaligen Entwicklungsländern reichten keinesfalls aus, Investitionen anzulocken. Versuche, diesen Ländern wirtschaftlich auf die Beine zu helfen, beschränkten sich meist darauf, gerechtere Rohstoffpreise zu fordern. Durch eine Kombination von Faktoren wie niedrigere Zölle, bessere Telekommunikation und günstigere Transportkosten begannen Länder, die bis dahin Jute und Kaffee produzierten, plötzlich Hemden und Turnschuhe und später Autos und Fernseher herzustellen. Der Wohlstand in diesen Ländern stieg enorm 1975 betrug der Durchschnittslohn in Taiwan fünf Prozent des Werts in den USA, im Jahr 2006 lag Taiwan bereits bei 62 Prozent.