Family Equity. Unternehmerfamilien, Investoren, Family Offices, Private Equity. Herausgeber: Andreas E. Mach, Harald Labbow

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1 Family Equity Unternehmerfamilien, Investoren, Family Offices, Private Equity Herausgeber: Andreas E. Mach, Harald Labbow

2 ALPHAZIRKEL Das Forum für Familienunternehmer im Palais Montgelas Anschrift: Möhlstraße 23 D München Tel Fax Website: Druck: Werkstatt Höflich, München Auflage: Satz: Verantwortlich i. S. d. P. Andreas E. Mach, Sprecher des ALPHAZIRKEL Koordination: Dr Monika Ostler Geschäftsführung: Andreas E. Mach, Dr. Albert Michael Geiger 2011 ALPHAZIRKEL

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4 Initiatoren Gründungsinitiatoren des ALPHAZIRKEL Initiatoren des ALPHAZIRKEL

5 Sponsoren Sponsoren des ALPHAZIRKEL Der ALPHAZIRKEL ist eine Initiative von Unternehmerinnen und Unternehmern. Ziel ist die Organisation und Durchführung einer Diskussions- und Informationsplattform für Familienunternehmer aus den DACHS-Ländern Deutschland, Österreich, Schweiz und Südtirol. Neben Unternehmerabenden veranstaltet der ALPHAZIRKEL branchenbezogene Boardroom Meetings und on-site Besuche, sowie Delegationen zu Treffen mit Familienunternehmern. Ein weiteres Ziel ist die Unterstützung und Begleitung publizistischer und wissenschaftlicher Aktivitäten über Familienunternehmen. Der ALPHAZIRKEL widmet sich strategischen Fragen zur Führung, Finanzierung und Nachfolge in Familienunternehmen.

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7 Inhalt Grußwort von Georg Fahrenschon, 9 Bayerischer Staatsminister der Finanzen Vorwort von Andreas E. Mach 15 1 Josef X. Baumeister 17 Frank Hirschvogel Stiftung als Gesellschafter eines Familienunternehmens heutige und künftige Rolle 2 Andreas Bornmüller, Ralf Grossmann 25 Sinn und Aufbau eines Family Office Warum und wann brauche ich ein Family Office? 3 Guido Decker 37 Vom Investment Banker zum Family Officer oder vom Saulus zum Paulus? Ein Erfahrungsbericht 4 Dr. Andreas Kloyer 51 Family Equity und Familienverfassung 5 Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt, Claus Wattendrup 59 Family Investors Entstehung, Strukturen und Investitionsverhalten 6 Susanne von Petrikowsky, Dr. Christian Reiter 95 Steueroptimierte Finanzierung der Beteiligung sowie des Verkaufs von Familiengesellschaften 7 Beatrice Rodenstock 117 Family Governance für Family Offices Überlegungen nach dem Verkauf eines Familienunternehmens 8 Dr. Christian Traichel 131 Family Equity for Family Businesses Rechtliche Fragestellungen familienunternehmerischer Beteiligungen an Familienunternehmen 9 Prof. Dr. Torsten Wulf, Andreas E. Mach, 141 Christian Hoffmann und Dr. Stephan Stubner Family Equity : Unternehmensbeteiligungen aus dem Familienvermögen

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9 Grußwort von Georg Fahrenschon Sehr geehrte Leserinnen und Leser, vor einem Jahr war die Finanzkrise noch allgegenwärtig und die Voraussagen schwankten zwischen Hoffen und Bangen. Das Gespenst einer möglichen Kreditklemme in einem beginnenden Aufschwung schien nicht vollends gebannt. Heute können wir feststellen, dass Deutschland und vor allem Bayern die Finanzkrise mit Bravour bewältigt haben, und wir eine ausreichende Kapitalversorgung der Unternehmen sicherstellen konnten. Wirtschaft, Gesellschaft und Politik haben gemeinsam an einem Strang gezogen. Dank dieser Gemeinschaftsleistung haben wir die Krise nicht nur besser und schneller gemeistert als von vielen erwartet, sondern sind zudem gestärkt aus ihr hervorgegangen. In vielen Staaten werden wir hierfür fast schon beneidet. Schlüssel zu unserem Erfolg waren vor allem unsere Familienunternehmen. Sie haben sich als das Rückgrat unserer Wirtschaft und Glücksfall in der Krise erwiesen. Unsere mittelständischen, familiengeführten Unternehmen haben in der Krise an ihr Unternehmen geglaubt, von Rücklagen aus guten Zeiten gezehrt und, wo nötig, aus Identifikation, Überzeugung und Verantwortungsbewusstsein auch Mut zu Risikobereitschaft bewiesen und vielfach weiteres eigenes Kapital eingebracht. Solide Finanzen und der verantwortungsbewusste Umgang mit Finanzen sind Markenzeichen deutscher Familienunternehmen und zugleich die zentralen Voraussetzungen für globale Wettbewerbsfähigkeit und fundierte Zukunftsfähigkeit. Ein verantwortungsbewusstes Finanzmanagement orientiert sich an den Grundsätzen der Nachhaltigkeit und Generationengerechtigkeit. Für unsere Familienunternehmen ist dies keine neue Erkenntnis aus der Finanzkrise, sondern seit Jahrzehnten aus Überzeugung gelebte Realität. Familienunternehmen streben nicht nach kurzfristiger Gewinnmaximierung, sondern nach langfristigen Vermögenswerten, die in der Familie gehalten und über Generationen weitergegeben werden. Familienunternehmen haben längst erkannt, dass Finanzen und Vermögen eine Verantwortung mit sich bringen den Finanzmärkten und Finanzmarktakteuren hingegen fehlte dieses Bewusstsein weitgehend. 9

10 Eine zentrale Lehre der Finanzkrise ist daher, dass die Welt noch mehr verantwortungsbewusste Unternehmerinnen und Unternehmer braucht und wir uns weltweit für die Wiederbelebung der Prinzipien des ehrbaren Kaufmanns und eine Unternehmenskultur der Verantwortung einsetzen müssen. Die überzeugende Antwort auf die weltweite Finanzkrise ist eine Renaissance der Sozialen Marktwirtschaft. Sie stellt Spielregeln auf und bietet Leitplanken, während sich die angelsächsisch geprägte Theorie der invisible hand als nicht tragfähig herausgestellt hat. Wie bereits zuvor die sozialistische Planwirtschaft hat sich auch die radikale Marktwirtschaft als fehlerhaft erwiesen. Unsere Familienunternehmen sind der Versuchung der Freiheit ohne Verantwortung und ohne Risiko nicht erlegen. Davon haben Deutschland und Bayern profitiert. Unser Modell der Sozialen Marktwirtschaft müssen wir nun als künftigen Kompass einer nachhaltigen globalen Finanzordnung etablieren: Langfristige Entwicklung statt kurzfristige Erfolge, beständige Werte statt schnelle Gewinne diese Handlungsmaxime unserer Familienunternehmen muss Leitbild eines jeden unternehmerischen Handelns werden! Deutschland und vor allem Bayern befinden sich im Aufschwung. Und darüber dürfen wir uns zu Recht freuen. Gleichzeitig darf dies aber zu keinem behäbigen Zurücklehnen führen wir dürfen uns nicht auf unserem Erfolg ausruhen, sondern müssen uns klarmachen, dass wir schon heute die Grundlagen für den Aufschwung von übermorgen legen müssen. Hierfür sehe ich zwei zentrale Handlungsfelder: Wir brauchen erstens solide Finanzen in allen Bereichen und müssen zweitens unsere Wachstumskräfte stärken, neue Wachstumskräfte freisetzen und Blockaden lösen. 10 Die Notwendigkeit solider Finanzen betrifft nicht nur Unternehmen, sondern gerade auch die staatlichen Ebenen. Weltweit stehen die Staaten vor der Herausforderung, dass aus der überwundenen Krise keine Schuldenkrise werden darf! Denn nur eine solide Haushaltspolitik eröffnet die notwendigen Freiräume einer Politik der Zukunftsgestaltung für Bildung, Arbeitsplätze und Innovation. Die aktuellen Probleme zeigen überdeutlich: Nur Staaten mit einer nachhaltigen Finanzpolitik haben Gestaltungskraft, sind dynamisch und auf Dauer attraktiv für Investoren und schaffen so die Voraussetzungen für eine prosperierende Wirtschaft, Wohlstand und Stabilität.

11 Wir in Bayern haben die Hausaufgaben gemacht und sind Vorreiter einer soliden Haushaltspolitik: Mit dem Doppelhaushalt 2011/2012 haben wir den sechsten und siebten Haushalt in Bayern ohne neue Schulden im bayerischen Landtag vorgestellt. Die Finanzpolitik Bayerns und die Verantwortung unserer Familienunternehmen sollten wir als Blaupause für andere Staaten und die dortigen Unternehmen in die Welt tragen. Wir haben eine Finanzkrise überwunden, die uns an den Rande des Abgrunds führte. Wir haben gesehen, wohin es führt, wenn an den Finanzmärkten mit Volumen unvorstellbaren Ausmaßes jongliert und zu stark auf das schnelle Geld geschielt wird. Deshalb dürfen wir nicht die Fehler der Vergangenheit wiederholen und nach Wachstum um jeden Preis streben, wir müssen vielmehr für nachhaltiges Wachstum sorgen. Die Schlüssel für nachhaltiges, qualitatives Wachstum sind Innovation und Produktion. Wir müssen die Besten der Welt nach Deutschland und Bayern holen, um innovative, neue Produkte zu entwickeln. Aber wir müssen zugleich sicherstellen, dass diese Produkte auch in Zukunft noch bei uns produziert werden. Anders als andere westliche Staaten haben wir in der Vergangenheit dem Prozess der Vernachlässigung der industriellen Basis die Stirn geboten und auf einen gesunden Mix von Innovation und Produktion, von Global Playern und regionalen Kreisläufen gesetzt. Wir haben einen Weg zwischen unverzichtbarer industrieller Basis und den Chancen der zunehmenden Dienstleistungsgesellschaft gefunden, der schon in der Vergangenheit die Entwicklung vom Agrarstaat zum modernen und innovativen Dienstleistungs- und Industriestaat ermöglichte. Damit haben wir uns gegenüber anderen westlichen Staaten einen strukturellen Vorteil erkämpft. Zwar war Bayern mit seiner exportstarken Industrie von der Krise zunächst besonders betroffen, für das Jahr 2010 ist aber bereits mit einer beachtlichen Wachstumsrate von über 3 ½ % zu rechnen. Bayern ist wieder Konjunkturlokomotive. Dies zeigt, dass es kein Fehler war, gegen den Strom zu schwimmen und nicht nur auf Dienstleistung, sondern auch auf industrielle Strukturen zu setzen. Auch für die Zukunft müssen wir sicherstellen, dass unsere Unternehmen ihre Spitzenposition bei der Produktion innovativer Hightech-Güter nicht an Schwellenländer verlieren. Andere westliche Staaten sind mahnendes Beispiel dafür, dass einmal verloren gegangene Industrie kaum wiederzugewinnen ist. 11

12 Deshalb war es so wichtig, dass gerade unsere mittelständischen Familienbetriebe in Industrie und Handwerk der Krise trotzen und ihre Strukturen in der Grundsubstanz erhalten konnten. Auch für die Zukunft stehen wir vor der Herausforderung, unser produzierendes Gewerbe zu erhalten und, wo möglich, sogar auszubauen. Dafür müssen wir jedoch nicht nur das Tempo der Innovationsforschung erhöhen, sondern vor allem auch die Verzahnung von Forschung und anschließender Produktion verbessern. Ich sehe auch die Politik in der Pflicht, ihren Beitrag für nachhaltiges Wachstum zu leisten. Dabei muss sich der Staat wieder auf seine originäre Aufgabe besinnen. Er muss den ordnungspolitischen Rahmen vorgeben und eine aktive und aktivierende Wirtschaftspolitik verfolgen; der Staat ist aber nicht der bessere Unternehmer. Eine aktive und aktivierende Wirtschaftspolitik zeichnet sich dadurch aus, dass sie Impulse setzt und die notwendige Infrastruktur für Innovation und Produktion zur Verfügung stellt: von bedarfsgerechter Kinderbetreuung bis zu Förderung von Hochleistungsträgern; von Straßen über Schienen bis zu Flughäfen; von der Verfügbarkeit von Rohstoffen bis zu bezahlbarer Energie. Zudem müssen wir den Bürokratieabbau vorantreiben und dadurch gerade bei Familienunternehmen Ressourcen freisetzen, die dann für die eigentliche betriebliche Leistungserbringung zur Verfügung stehen. Ein zentrales Kernelement ist für mich eine werterhaltende und wachstumsfördernde Steuerpolitik. Mit der erbschaftsteuerlichen Verschonung von Betriebsvermögen haben wir erreicht, dass die Unternehmenssubstanz beim Generationenwechsel erhalten bleibt. Handlungsbedarf sehe ich aktuell bei der Einkommensteuer, wo die kalte Progression an den Realeinkommen der Bürgerinnen und Bürger nagt, sowie bei den Unternehmensertragsteuern. Gerade die Mindestbesteuerung oder die substanzbesteuernden Elemente bei der Gewerbesteuer sind für den Mittelstand ein echtes Problem. 12 Und schließlich muss eine aktive und aktivierende Wirtschaftspolitik sicherstellen, dass die notwendigen Finanzierungen für Innovation und Investition ausreichend verfügbar sind. Das Ziel nachhaltigen Wachstums ist gerade in Wachstumspha-

13 sen für Familienunternehmen häufig nicht allein mit eigenem Kapital zu erreichen. Auf externe Finanzmittel kann nicht verzichtet werden. Der klassische Weg einer Fremdfinanzierung durch Bankkredit ist dabei nicht immer eine adäquate und ausreichende Lösung. Wir müssen uns daher immer intensiver auch mit alternativen Finanzierungsformen befassen. Gerade innovativen, jungen Unternehmen ist der Zugang zu klassischem Fremdkapital oftmals verwehrt. Die Gründe sind vielfältig und reichen von fehlenden Sicherheiten bis zu fehlenden Erträgen für Zins- und Tilgungszahlungen. Privates Beteiligungskapital als Wagniskapital ist für unsere jungen Innovationsunternehmen oftmals eine dringend notwendige Finanzierungsform Family Offices spielen dabei als Business Angels eine tragende Rolle. Der ALPHAZIRKEL widmet seine diesjährige Publikation dem Thema Family Equity Unternehmerfamilien, Investoren, Family Offices, Private Equity und hat damit wieder einmal den Puls der Zeit getroffen. Ich wünsche dem AL- PHAZIRKEL viele Leser der diesjährigen Publikation und in Zukunft viele interessierte Zuhörer und Gäste seiner Veranstaltungen. Georg Fahrenschon Bayerischer Staatsminister der Finanzen 13

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15 Vorwort von Andreas E. Mach Liebe Leser und Freunde des ALPHAZIRKEL, Family Equity also Beteiligungskapital für Unternehmen von Unternehmerfamilien ist eine Form des Private Equity, die sich von Fonds-Beteiligungskapital in vielerlei Hinsicht unterscheidet. Wir betrachten in unserem 5. Schriftenband des ALPHAZIRKEL also einen Themenkreis, der mit dem großen Thema unseres Unternehmerforums: Die Zukunftssicherung des Familienunternehmens nichts zu tun hat. Viele erfolgreiche Familienunternehmen ziehen sich, aus welchen Gründen auch immer, aus den Unternehmen zurück, die sie oder ihre Vorfahren gegründet haben. Aber was machen Familienunternehmer, wenn sie plötzlich mit dem Management ihres Vermögens und Verkaufserlöses beschäftigt sind und es keine operativen Unternehmensthemen mehr gibt? Oder wie bauen Familienunternehmer aus Gründen der Diversifikation oder der Unternehmensnachfolge außerhalb ihres Kerngeschäftes Beteiligungsportfolios auf? Das ist ein Gebiet, zu dem die Wissenschaft bisher nur wenige Erkenntnisse beitragen konnte. Manchmal werden die Ex-Unternehmer, die Unternehmensbeteiligungen suchen, sogar fälschlicherweise als Selbsthilfegruppe bezeichnet. Die Praxis hingegen kennt Familienunternehmer, die sich in Family Offices neu konfigurieren, die ihren unternehmerischen Pfad weiterführen oder neu erfinden wollen. Nur, wie arbeiten die Familiengesellschafter nach einem Verkauf zusammen, wie organisieren sie sich, welche Investitionen tätigen sie und welche Infrastruktur ist dafür erforderlich? Die Antworten darauf sind genauso schwierig und vielfältig wie die Organisation der Interessen von Familiengesellschaftern in einem Familienunternehmen. Aber es gibt einen großen Unterschied: Im Familienunternehmen haben die Gesellschafter ein Regelwerk aus Organen, Verträgen, Familienchartas und ungeschriebenen Usancen. Wenn die Gesellschafter sich in einem Family Office wiederfinden, gibt es das meist nicht. Zumindest zunächst nicht. 15

16 Der ALPHAZIRKEL widmet sich vor allem Themen, die ein erfolgreiches Management von Familienunternehmen und Familieninteressen über Generationen ansprechen. Immer wieder spielen dabei die weichen Faktoren, das Zusammenspiel der Gesellschafter, die Governance der Familie, der Umgang mit fremdem Management, also Fragen der Kommunikation und Kooperation, die ausschlaggebende Rolle. Auch die Governance von Family Offices und Familienpools, die sich an Unternehmen beteiligen und diese übernehmen, nimmt einen entscheidenden Raum in der Diskussion um Organisation, Ziele, Zusammenarbeit und Kommunikation von Family Equity ein. So versuchen die Initiatoren und Sponsoren des ALPHAZIRKEL mit dem vorliegenden Schriftenband 2011 Anregungen und Impulse zu geben, die nicht zuletzt auf einer Studie der Handelshochschule Leipzig mit der Befragung von Family Equity Investoren beruhen, die von der renommierten Wirtschaftsuniversität in Zusammenarbeit mit dem ALPHAZIRKEL im Herbst 2010 durchgeführt wurde. Die Ergebnisse lesen Sie auf Seite 141 bis 160 in diesem Band. Wir wünschen unseren Lesern, Familienunternehmern, Unternehmensnachfolgern, Prinzipalen, Studierenden, Wissenschaftlern und Beratern eine interessante Lektüre und freuen uns über Ihre Teilnahme an unseren Unternehmerabenden, zu denen sich Interessierte über unsere neue Website anmelden können. Wir danken unseren Initiatoren und Sponsoren, die uns auch im Jahr 2011 mit ihrer Unterstützung ein anspruchsvolles Veranstaltungs- und Publikationsprogramm für Familienunternehmer ermöglichen. Unser Dank gilt insbesondere Herrn Prof. Dr. Thorsten Wulf und seinem Team von der Handelshochschule Leipzig für die Durchführung und Betreuung der Family Equity Studie und allen Autoren, die mit ihren Fachbeiträgen zum Erfolg dieser Publikation beitragen. Andreas E. Mach, Sprecher des ALPHAZIRKEL im Namen der Gründungsinitiatoren des ALPHAZIRKEL 16

17 Josef X. Baumeister 1 Frank Hirschvogel Stiftung als Gesellschafter eines Familienunternehmens heutige und künftige Rolle Wir alle kennen die Problematik der Familienunternehmen hinsichtlich Sicherstellung der Nachfolge sowohl in Bezug auf die Gesellschafterrolle wie auch auf die operative Führung des Unternehmens. Im Regelfall des natürlichen Generationenwechsels stellen sich diese Herausforderungen in unterschiedlicher Komplexität alle zwanzig bis dreißig Jahre, abhängig von der Anzahl der Familienstämme und der Verteilung der Besitzverhältnisse untereinander. In der immer wieder erforderlichen Anpassung der Strukturen und Regelungen (Family Governance) zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und den Fortbestand als Familienunternehmen bedarf es unter Berücksichtigung der individuellen Situation mitunter einer kompletten innovativen Neustruktur der Gesellschafterverhältnisse. Der folgende Werkstattbericht aus der Praxis will jenseits von bekannten Hochglanzbroschüren und PowerPoint-Folien aus dem Beratungsumfeld zu diesem Themenkomplex aufzeigen, wie es gelingt, stets am Menschen orientiert nachhaltige Zukunft für ein Familienunternehmen zu gestalten und zu sichern. Wie schnell dieser Anspruch der Absicherung aufgrund tragischer Umstände im Familienunternehmen Hirschvogel zuletzt Mitte 2010 Realität werden sollte, hätte keiner von uns gedacht, als wir im Jahr 2007 die Gesellschafterverhältnisse neu strukturierten. Historie Das Familienunternehmen Hirschvogel wurde 1938 als Industrieschmiede Hammerwerk Hirschvogel OHG von den drei Brüdern Willy, Hans und Anton Hirschvogel in Denklingen/Oberbayern gegründet. Unter der operativen Führung von Dr. Manfred Hirschvogel, dem Sohn von Willy und Emma Hirschvogel, hat sich das Unternehmen in den letzten zwanzig Jahren zur heute weltweit operierenden Hirschvogel Automotive Group entwickelt. Heute ist Hirschvogel ein Hersteller von massiv umgeformten Komponenten aus Stahl und Aluminium für 17

18 1 die weltweite Automobilindustrie und in diesem Bereich einer der größten Zulieferbetriebe. Unter dem Dach der Muttergesellschaft Hirschvogel Holding GmbH sind aktuell neun Zulieferunternehmen weltweit vereint. Mit über Mitarbeitern wurden 2010 in der Gruppe rund 600 Mio Euro Jahresumsatz erzielt. Nach Gründung und Aufbau des Unternehmens durch die erste Generation gelang in der zweiten Generation unter dem geschäftsführenden Gesellschafter Dr. Manfred Hirschvogel das gewaltige Wachstum von einem großen Handwerksbetrieb mit mehreren hundert Mitarbeitern zur heute weltweit operierenden Hirschvogel-Gruppe. Im Jahr 2006 hatte die Muttergesellschaft aufgrund natürlicher Vererbung neun Familiengesellschafter aus drei Stämmen. Der Stamm Willy Hirschvogel, seit Jahrzehnten in der operativen Führung, hielt zu diesem Zeitpunkt über Dr. Manfred Hirschvogel (35,9 %) und seine Mutter Emma Hirschvogel (4,1 %) insgesamt 40,00 % der Anteile. Die weiteren 60 % der Anteile verteilten sich auf weitere sieben Familiengesellschafter aus den anderen beiden Stämmen, wobei sich hier aufgrund Vererbung eine Spreizung des jeweiligen Anteilsbesitzes von 22,16 % bis 0,98 % entwickelt hatte. 18 Das sehr dynamische Wachstum der Gruppe war finanziell nur realisierbar durch das sehr loyale Commitment der damaligen Gesellschafter. Über viele Jahre verzichteten sie auf Ausschüttungen, in den letzten Jahren stellten die Gesellschafter die relativ bescheidenen Ausschüttungen als Gesellschaftsdarlehen dem Unternehmen weiter zur Verfügung. Gleichwohl beschäftigte Dr. Manfred Hirschvogel und mich seit Anfang 2005, nach dem 60. Geburtstag von Dr. Manfred Hirschvogel, wie es möglich sein könnte, ihn einerseits in die Majorität der Gesellschafterrolle zu bringen und andererseits eine weitere Zersplitterung der Gesellschafter aufgrund natürlicher Erbfolge zu verhindern, um an der Schwelle zur dritten Generation das Unternehmen langfristig in Familienbesitz zu sichern. Ein schwerer Schicksalsschlag erschütterte die Familie Hirschvogel dann im Mai Frank Hirschvogel, seinerzeit mit 19 Jahren der jüngere der beiden Söhne von Dr. Manfred Hirschvogel und Schüler am Gymnasium, verunglückte bei einem Verkehrsunfall tödlich. Die Familie verlor auf diese Weise einen der künftigen Unternehmenserben auf tragische Weise. Nur wenige Monate später, im April 2007, verstarb überraschend die Gesellschafterin Erika Winkler, die damals 22,5 % der Anteile besaß.

19 1 Nun war der Zeitpunkt zum Gestalten unabdingbar gekommen. Die konstruktiven Gespräche innerhalb der Gesellschafter, die ich wesentlich mit moderieren durfte, ergaben schließlich, dass sich neben dem Sohn und Alleinerben von Erika Winkler drei weitere Gesellschafterinnen von den Anteilen trennen wollten und somit plötzlich 49,85 % der Anteile zur Disposition standen, diese aufgrund des bestehenden Gesellschaftervertrags jedoch nicht an fremde Dritte verkauft werden konnten. Somit konnte nur eine innovative interne Lösung angestrebt werden. Dr. Manfred Hirschvogel ging mit Unterstützung der übrigen Gesellschafter einen Schritt den er ohnehin schon länger im Sinn hatte, um den Erhalt des Familienunternehmens langfristig zu sichern und einer Zersplitterung unter den Gesellschaftern vorzubeugen, nun auch, um dem früh verstorbenen Sohn ein ehrendes Andenken zu bewahren: Er gründete im November 2007 eine gemeinnützige Stiftung, die dessen Namen trägt. Die Geburtsstunde der Frank Hirschvogel Stiftung war gekommen. Stiftungszweck der Frank Hirschvogel Stiftung Der Zweck der Frank Hirschvogel Stiftung mit Sitz in Denklingen ist zweidimensional: Fortbestand der Unternehmensgruppe Hirschvogel sicherstellen Die Organe der Stiftung, Kuratorium (Mittelverwendung) und Vorstand (Vertretung und operative Umsetzung) sind dem Stifterwillen von Dr. Manfred Hirschvogel verpflichtet, die Unternehmensgruppe Hirschvogel auf Dauer als wirtschaftlich unabhängiges und selbstständiges Familienunternehmen zu bewahren. Dies ist ein klares Bekenntnis für alle Geschäftspartner und Mitarbeiter. Gesellschaftliches Engagement für die Region und das Land Der gemeinnützige Stiftungszweck teilt sich in zwei Verwendungsbereiche: überregionale Förderung von Wissenschaft und Forschung, insbesondere in den Bereichen des Umweltschutzes (vor allem Wasser und Luft als den grundlegenden Lebenselementen) sowie der technologischen, wirtschafts- sozial- und bildungspolitischen Grundprobleme der industriellen Gesellschaft Bildung und Erziehung von Jugendlichen in den Standortregionen Landsberg, Schongau und Eisenach 19

20 1 Dies ist Ausdruck der sozialen Verantwortung und des gesellschaftlichen Engagements der Eigentümer und des Managements im Sinne des Gemeinwohls als Signal nach innen (Mitarbeiter) und außen (Öffentlichkeit und Geschäftspartner). Zusammengefasst ist der Stiftungszweck Ausdruck der verantwortungsvollen, langfristig Wert schaffenden und Wert erhaltenden, sozialen Unternehmenspolitik. Gesellschafterrolle Wie kam nun aber die gemeinnützige Frank Hirschvogel Stiftung überhaupt in die Rolle des Gesellschafters? Folgende Schritte waren hierzu erforderlich: Dr. Manfred Hirschvogel gründet die Frank Hirschvogel Stiftung mit dem Stiftungsbetrag von Euro. Alle bisherigen neun Familiengesellschafter bringen 22,5 % ihrer Anteile als Schenkung in die Frank Hirschvogel Stiftung ein. Die Gesellschafterrolle der Stiftung ist begründet mit 22,5 % Anteilsbesitz. Die Hirschvogel Holding GmbH kauft eigene Anteile zurück, um den vier ausscheidungswilligen Gesellschaftern den Ausstieg zu ermöglichen. Die ausgeschiedenen Gesellschafter wiederum stärken die Eigenkapitalbasis zur Mitfinanzierung des eigenen Ausstiegs durch Wiederanlage des Großteils ihrer Nettoverkaufserlöse in Form einer Hybrid-Eigenkapitalanleihe (nach IFRS und HGB). Durch den Rückkauf in Verbindung mit Einziehung der eigenen Anteile wachsen die Anteile der verbleibenden Gesellschafter entsprechend an. Hierdurch ergibt sich eine klare, zukunftsfähige Gesellschafterstruktur: 50,51 % Familie Dr. Manfred Hirschvogel (Dr. Manfred Hirschvogel 49,51 %, Sohn Marc 0,5 %, Mutter Emma 0,5 %) 36,67 % Frank Hirschvogel Stiftung 12,82 % weitere drei Familiengesellschafter (H.-J. Britzger 6,98 %, Christian Hirschvogel 4,6 %, dessen Vater Werner 1,24 %) 20

21 1 Über die Realisierung dieser Neustruktur der Gesellschafterverhältnisse Zug um Zug im November 2007 ist die Frank Hirschvogel Stiftung in die Rolle des zweitgrößten Gesellschafters mit 36,67 % gekommen nach der Familie Dr. Manfred Hirschvogel, die hierdurch die Mehrheit erlangte. Bei der Sicherstellung der Hirschvogel-Gruppe als Familienunternehmen kommt der gemeinnützigen Frank Hirschvogel Stiftung seither eine besondere Rolle im Gesellschafterkreis zu. Diese verantwortungsbewusst im Sinne des Stifters zu gestalten obliegt den Mitgliedern des Kuratoriums hinsichtlich der Entscheidungen einerseits und den Mitgliedern des Vorstands in deren Umsetzung andererseits. Die Grundlagen hierfür bilden entsprechende vertragliche Regelungen, die sich in der Satzung der Stiftung einerseits wie auch der Geschäftsordnung zwischen Kuratorium und Vorstand andererseits wiederfinden. Wie zeitnah jedoch die Bewährungsprobe für die Frank Hirschvogel Stiftung zur Sicherstellung des Familienunternehmens in ganz anderer Weise Wirklichkeit wurde, zeigte sich am 3. Juli 2010, als plötzlich und unerwartet Dr. Manfred Hirschvogel im Alter von 65 Jahren an Herzversagen verstarb. Die Hirschvogel-Gruppe hatte über Nacht nicht nur den Vorsitzenden der Geschäftsführung, eine charismatische Persönlichkeit, einen Menschenfreund, sondern auch ihren bisherigen Mehrheitsgesellschafter und Vorsitzenden des Kuratoriums der Stiftung verloren. Dies geschah inmitten sich abzeichnender Veränderungsprozesse der Automobilbranche und der strategischen Weiterentwicklung der Hirschvogel-Gruppe. Die menschliche Dimension hinsichtlich des Verlustes des Chefs, Kollegen und Freundes braucht Zeit, denn der Schock sitzt tief. Die unternehmerische Verantwortung jedoch verlangte umgehendes zielorientiertes Handeln, um die notwendigen Entscheidungen zur Sicherstellung der jederzeitigen Handlungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) herbeizuführen. Hierbei haben die Gremien der Frank Hirschvogel Stiftung in der unmittelbaren und entscheidenden Zeit nach dem plötzlichen Tod von Dr. Manfred Hirschvogel ihre Verantwortung auf besondere Weise wahrgenommen, was sich in dem ohne Aufsehen und innerhalb weniger Tage realisierten Nachfolgeprozess sowohl hinsichtlich der operativen Konzern-Geschäftsführung wie auch der Gründung eines Beirats zeigte. Dies konnte nur dank der geschaf- 21

22 1 fenen klaren Gesellschafterverhältnisse und Strukturen sowie an den Menschen orientiertem Handeln gelingen. Zukunft Im seit Februar 2010 existenten Hirschvogel-Leitbild steht folgender Grundsatz: Wir sind und bleiben ein finanziell und wirtschaftlich unabhängiges Familienunternehmen. Das operative Management und die Mitarbeiter können als Team und im Sinne der betrieblichen Partnerschaft hierzu ihren notwendigen Beitrag leisten durch das Erwirtschaften der erforderlichen Umsatzrendite zur Stärkung der Innenfinanzierungskraft für notwendige Investitionen für das weitere internationale Wachstum. Der neu installierte Beirat kann der Geschäftsführung und den Gesellschaftern für deren Aufgaben die gewünschte beratende Unterstützung geben. Die Frank Hirschvogel Stiftung wird über den Tod ihres Stiftungsgründers hinaus ihrer besonderen Aufgabe verpflichtet sein, den Fortbestand der Unternehmensgruppe Hirschvogel als Familienunternehmen auf Dauer sicherzustellen. So heißt es in der Präambel zur konstituierenden Sitzung von Vorstand und Kuratorium der Stiftung: Das Kuratorium sieht es entsprechend dem Willen des Stifters als seine wesentliche Aufgabe an, stets durch seine Entscheidungen sowie die Auswahl von Kuratoriumsmitgliedern sicherzustellen, dass durch die der Stiftung übertragene Beteiligung der Fortbestand der Hirschvogel Automotive Group als eigenständiges Familienunternehmen gesichert wird. 22 Im Herbst 2010 wurde im Sinne von Good Governance nach dem Tod von Dr. Manfred Hirschvogel, der Gründung des Beirats und der Berücksichtigung der besonderen Rolle der Frank Hirschvogel Stiftung der Gesellschaftsvertrag der Hirschvogel Holding GmbH durch den neuen Mehrheitsgesellschafter und Alleinerben Marc Hirschvogel, die Stiftung und die übrigen Familiengesellschaftern neu gefasst. Hierbei wurden wichtige und bewährte Inhalte aus dem bisherigen Vertragswerk übernommen sowie notwendige Änderungen bzw. Ergänzungen hinsichtlich Beirat und der künftig noch wichtigeren Gesellschafterrolle der Frank Hirschvogel Stiftung vorgenommen. Im Wesentlichen geht es hierbei um besondere Ankaufs- und Verkaufsrechte und die Möglichkeit der Frank Hirschvogel Stiftung, sofern notwendig, die Rolle des Mehrheitsgesellschafters im Sinne ihres Auftrags zu übernehmen.

23 1 Nicht nur Frank Hirschvogel bleibt über die Stiftung unvergessen. Während unserer über siebenjährigen intensiven, partnerschaftlichen Zusammenarbeit hat mir Dr. Manfred Hirschvogel sehr viel Vertrauen geschenkt und mich kontinuierlich und Schritt für Schritt in die Verantwortung genommen. Wir im Management-Team, Beirat und in unserer Funktion als Gesellschafter fühlen uns dem Lebenswerk von Dr. Manfred Hirschvogel verpflichtet und werden, orientiert an seinem Wertefundament und den Menschen, die Hirschvogel-Gruppe als Familienunternehmen zukunftsfähig nach vorn weiterentwickeln, im Sinn von Dr. Manfred Hirschvogel und in seinem Gedenken. Über den Autor Josef X. Baumeister, geb. am in Schwäbisch Gmünd, ist Bankbetriebswirt, verheiratet und hat zwei Söhne (20 und 17 Jahre). Nach 15 Jahren Mittelstandsberatung bei drei verschiedenen Regional- und Geschäftsbanken (Kreissparkasse Ostalb, Commerzbank AG, BW-Bank AG) wechselte er im April 2003 in die Automobilzulieferindustrie zur Hirschvogel Automotive Group. Er begann dort als Leiter Finanzierung/Treasury und ist seit 2004 kaufmännischer Geschäftsführer der Hirschvogel Umformtechnik GmbH wurde er zusätzlich zum CFO der damals neu gegründeten Hirschvogel Holding GmbH sowie im Juli 2010 nach dem plötzlichen Tod von Dr. Manfred Hirschvogel zum Sprecher der Konzern- Geschäftsführung ernannt. Zudem ist er Geschäftsführer der Hirschvogel Mitarbeiterbeteiligung und Vorsitzender des Vorstands der Frank Hirschvogel Stiftung erhielt die Hirschvogel Holding GmbH den von Euler Hermes ausgelobten Preis für die beste Finanzkommunikation im großen deutschen Mittelstand. Der Automobilzulieferer Hirschvogel ist ein führender Spezialist im Bereich massiv umgeformter Komponenten und hat Standorte in Bayern (Denklingen, Schongau) und Thüringen (Marksuhl) sowie in den USA, China, Polen, Indien und Brasilien mit nahezu Mitarbeitern erwirtschaftete der Konzern rund 600 Mio. Euro. Sein persönliches Statement zum Thema Familienunternehmen lautet: Zukunft langfristig zu gestalten auf Basis eines Wertefundaments und orientiert an den Menschen, das kann gerade Familienunternehmen auszeichnen. Den sensiblen 23

24 1 Bereich Familie hierbei so professionell zu führen und strukturieren wie das Unternehmen selbst ist Herausforderung und Garant der Selbstständigkeit gleichzeitig. 24

25 Andreas Bornmüller, Ralf Grossmann 2 Sinn und Aufbau eines Family Office Warum und wann brauche ich ein Family Office? Die erste Generation baut es auf, die zweite Generation verwaltet es, die dritte Generation vernichtet es so lautet eine bekannte Volksweisheit bezüglich der Nachhaltigkeit vieler Familienvermögen. Vermögensinhaber, die dieses Szenario verhindern möchten, suchen daher nach nachhaltigen Lösungen, das Vermögen über Generationen hinweg zu sichern und zu mehren. Im Banking macht sich das Modewort Family Office daran, sich als Bezeichnung für eine ganzheitliche Vermögensberatung über alle Vermögensbestandteile, Familienmitglieder und Lebensabschnitte zu etablieren. 1. Was ist ein Family Office? Der Begriff Family Office ist kein geschützter Begriff, daher ist eine einheitliche Definition dieser Beratungsdienstleistung nicht vorhanden. Im Allgemeinen wird darunter die Verwaltung umfangreicher Familien- und Unternehmervermögen durch eigens dafür eingerichtete Organisationsstrukturen verstanden. Die Dienstleistung besteht in reiner Beratungs- und Verwaltungstätigkeit. (Eigenes Asset Management gehört üblicherweise nicht dazu, ist jedoch bei einigen Multi Family Offices inzwischen anzutreffen). Historische Entstehung: Die Entstehung der ersten Familienbüros wird in der Literatur den zwei amerikanischen Familien Rockefeller (1882) und Morgan (1838) zugeordnet. Eigens für die Vermögensverwaltung angestellte Mitarbeiter kümmerten sich um die Vermögenswerte der Familie. Tatsächlich ist es wohl so, das wir in Deutschland eines der ältesten Family Offices überhaupt hatten, das von Jakob Fugger dem Reichen ( ). In seiner sogenannten Goldenen Schreibstube in Augsburg liefen sämtliche Informationen der weltweit agierenden Fugger-Familie zusammen, um daraus eine gesamtheitliche Strategie (inklusive der 1521 erbauten Fuggerei) zu 25

26 2 formulieren. Es gab schon einen Familienrat. Als Family Office dürfen auch die land- und forstwirtschaftlichen Verwaltungseinheiten des Adels bezeichnet werden, die über Jahrhunderte trotz Irrungen und Wirrungen den Bestand und das Familienerbe sicherten. Zur Verwirrung trägt heute sicher bei, dass sich Produkt- und Dienstleitungsanbieter, die früher Finanzberater oder Vermögensverwalter, später Private Banking Berater oder Wealth Management Adviser hießen, heute ebenfalls Family Office nennen, aber im Großen und Ganzen das gleiche Beratungsspektrum abdecken wie früher. Der Eindruck entsteht, dass sich ein Family Office ausschließlich um das Management liquider Mittel kümmert. Dies ist aber falsch, da ein Family Office das Familienvermögen als Ganzes verwaltet, sich demnach um alle Vermögensarten kümmert und die Vermögensinhaber bei allen Fragestellungen dieses Vermögen betreffend berät. Der letzte World Wealth Report von Capgemini und Merrill Lynch beziffert die Anzahl von Personen mit einem liquiden Vermögen von über 30 Mio. US-Dollar auf rund in Deutschland und ca weltweit. Dies sind die Personen, die Zielkunden für ein Family Office sind und für die es sich lohnt, sich mit dem Thema Family Office auseinanderzusetzen. 2. Anbieter von Family Offices 26 Die Anzahl der Family Office-Anbieter in Deutschland ist nicht genau bekannt, sie wird auf 500 bis 1000 Anbieter geschätzt. Dass es keine verlässlichen Aussagen zur genauen Anzahl der Family Office-Anbieter gibt, hat verschiedene Gründe: Zu einen unterhalten viele Familien ihr eigenes Family Office, das diskret und unerkannt am Markt operiert. Zum anderen machen die uneinheitliche Definition bzw. die fehlenden Marktstandards von Family Office-Dienstleistungen eine genaue Zählung der Anbieter unmöglich. In der Regel agiert ein Family Office als eine selbstständige unternehmerische Einheit, deren ausschließliche Aufgabe darin besteht, sich um sämtliche Belan-

27 2 ge der Familie zu kümmern. Das genaue Aufgabenspektrum eines Family Office entwickelt sich dabei oftmals aus den individuellen Anforderungen der betreuten Familien. Eine Unterscheidung der Family Offices lässt sich dabei in der Anzahl der betreuten Familien vornehmen: Es wird hierbei zwischen Single Family Offices und Multi Family Offices unterschieden. Single Family Offices werden von einem Vermögensinhaber gegründet und kümmern sich ausschließlich um die Belange dieses Vermögensinhabers, seines Vermögens und seiner Familie. Diese Einheiten agieren in der Regel meist anonym am Markt und sind besetzt mit Beratern, die speziell für die Belange des Vermögensinhabers bestmöglich geeignet sind. Multi Family Offices entstanden als unabhängige Häuser oder als Tochtergesellschaften von Banken. Sie dienen nicht exklusiv einer vermögenden Familie sondern bieten ihre Dienstleitung grundsätzlich allen Zielkunden an. Durch Multi Family Offices haben Vermögensinhaber die Möglichkeit, auf ein bestehendes breites Netzwerk mit gut ausgebildeten Spezialisten zurückzugreifen, die sich, wenn gewünscht in stetiger Rücksprache, um die Verwaltung sämtlicher Vermögensbestandteile kümmern. Multi Family Offices von Banken werden in der Regel als selbstständige Einheiten gegründet, wie beispielsweise die Lampe Vermögenstreuhand GmbH als Tochtergesellschaft der Bankhaus Lampe KG, und können vollkommen unabhängig von ihrem Mutterinstitut agieren. Der Vorteil einer Eigenständigkeit gegenüber der Bank liegt für den Mandanten dieses Family Office neben der Möglichkeit, auf alle Ressourcen zurückgreifen zu können, in der Unabhängigkeit der Berater und der Beratung. So ist es nicht unüblich, dass ein Mandat zwischen einem Zielkunden der genannten Vermögensgrößenordnung und der Family Office-Tochtergesellschaft besteht, aber vonseiten dieses Mandanten keinerlei Beziehungen (Konten, Produkte, Informationen) zum Bankhaus als Muttergesellschaft vorhanden sind. 27

28 2 3. Warum und wann brauchen vermögende Familien oder Privatpersonen ein Family Office? Große Vermögen mit meist komplexen Strukturen erfordern eine ganzheitliche Vermögensstrategie, d.h. dass das Gesamtvermögen und nicht einzelne Investments isoliert in den Fokus gestellt werden. Nur durch eine Vernetzung aller Vermögensbestandteile und -klassen kann der Berater die für den Kunden optimalen Investitionsmöglichkeiten und Produkte identifizieren und dem Kunden anbieten. Im Rahmen eines Family Office-Mandats ist es daher nicht ungewöhnlich, dass auch das Unternehmen mit in die Analyse eingeht, da es oftmals den wichtigsten Vermögensbestandteil des Kunden darstellt und daher in die optimale Asset Allocation einbezogen werden muss. Darüber hinaus wird nur eine generationenübergreifende Vermögensanalyse und -planung ein für den Mandanten zufrieden stellendes Ergebnis ermöglichen. Die Vermögensgröße, ab der die Beauftragung eines Family Office sinnvoll erscheint, lässt sich nicht klar beziffern. Für die Mandatierung eines Multi Family Office sollte das Vermögen bei mindestens 20 Mio. Euro liegen. Vermögensgrößen unterhalb dieser Richtgröße schließen ein Family Office nicht aus, die Praxis zeigt aber, dass ab dieser Vermögensgröße ein für beide Seiten (Kunde und Family Office) optimales Ergebnis erzielt werden kann. 28 Der Grundgedanke des Family Office ist, dass es ausschließlich zum Wohle seiner Kunden agiert. Während Bankberater oftmals ihre Beratung über Rückvergütungen ihrer Produktverkäufe bezahlt bekommen, agieren viele Family Offices als reine Honorarberater. Hierbei erhält das Family Office einen prozentualen Betrag auf das verwaltete Vermögen: sämtliche Rückvergütungen, Kick-Backs und zu vereinnahmende Prämien sonstiger Art werden aber im Gegenzug zu 100% an den Kunden weitergeleitet. Für den Kunden bietet dies den zusätzlichen Vorteil, dass eine Empfehlung eines Produkts ausschließlich aufgrund der passgenauen Eignung für den Kunden erfolgt und nicht, weil hier Vertriebsziele erfüllt oder besonders hohe Rückvergütungen vereinnahmt werden können. Für die Einrichtung eines eigenen Single Family Office sollte das Vermögen mindestens 250 bis 300 Mio. Euro betragen. Anders als bei Multi Family Offices be-

29 2 deutet dies, dass die Berater auch Angestellte des Vermögensinhabers bzw. seines eigenen Family Offices sind. Neben den Gehältern fallen je nach Ausstattung und Auftrag der Mitarbeiter weitere Kosten an. Je nachdem, wie vielschichtig das zu verwaltende Vermögen ist, sind hierbei auch weitere Spezialisten anzustellen bzw. extern zu beauftragen. Wenn die grundsätzliche Entscheidung für die Notwendigkeit eines Family Office gefallen ist, müssen die Vor- und Nachteile eines eigenen bzw. fremden Family Offices analysiert und abgewogen werden. Die reine Vermögensgröße ist für die Beantwortung der Frage nach dem Warum und Wann allerdings nicht allein ausschlaggebend. Grundsätzlich können die Motive sehr vielfältig sein, da keine Familien- und Vermögenssituation der anderen gleicht. Dennoch lassen sich typische Problemstellungen identifizieren, anhand derer sich Nutzen und Mehrwert eines Family Office darstellen lassen. Beispielhaft verdeutlichen folgende modellhafte Situationen die Notwendigkeit des Einsatzes eines beratenden Family Office: Verkauf des Unternehmens oder von Anteilen am Unternehmen Verkauft ein Unternehmer seine Unternehmung, bedeutet dies meist die Trennung von dem bis dahin größten Vermögenswert. Gerade bei alteingesessenen Unternehmerfamilien mit oftmals mehreren Familienstämmen hat dies zur Folge, dass gänzlich neue Fragestellungen in den Fokus gelangen: Wie entwickelt man eine sinnvolle Vermögensstrategie? Wie überwacht und steuert man das Vermögen? Welche Anlagestrategie entspricht meinen Planungen und Wünschen? Wer sind die richtigen Partner für die unterschiedlichen Teile der Vermögensanlage? Da gerade große Unternehmenstransaktionen in der Öffentlichkeit bekannt sind, wird die Familie des Verkäufers in der Regel mit einer großen Zahl an Offerten für die künftige Vermögensanlage unterschiedlichster Finanzdienstleister konfrontiert. 29

30 2 Ein Family Office bietet hier einen effektiven Schutzschirm und kann zugleich Gut und Böse der Angebote selektieren. Begleitung bei der generationenübergreifenden Vermögenssteuerung und -planung mit dem Ziel des langfristigen Vermögenserhalts Ein über lange Zeiträume erworbenes oder bereits vorhandenes Familienvermögen soll auch für kommende Generationen innerhalb der Familie erhalten bleiben. Häufig sind innerhalb der Familie sehr vielschichtigen Interessen der einzelnen Familienmitglieder anzutreffen. Hierbei sind Konflikte um die richtige Herangehensweise bei der Vermögensanlage oder die Verwendung des Vermögens nicht auszuschließen. Diese werden manchmal durch angeheiratete Familienmitglieder noch verschärft. Ein Family Office kann als neutrale Instanz nicht nur den Interessenausgleich im wirtschaftlichen Sinn organisieren, sondern vielmehr allem als Konfliktmanager eine gemeinschaftliche Basis schaffen. Die Formulierung von Regeln und Richtlinien, die Begleitung bei der Verabschiedung einer gemeinsamen Familienverfassung und die Organisation von Familientreffen im Sinne eines Anlageausschusses sind wichtige Schritte, um den dauerhaften Bestand des Vermögens über Generationen organisatorisch zu sichern. Ist die Basis für die generationenübergreifende Vermögensplanung geschaffen, sind also die Ziele der Familie formuliert und werden von allen mitgetragen, kann das Vermögenskonzept alle relevanten Aspekte der Vermögensanlage in diesen größeren Kontext stellen. In diesem Zusammenhang ist auch die Begleitung bei der Gründung einer Stiftung, möglicherweise mit Einbringung von Unternehmensanteilen, eine wertvolle Dienstleistung, bei der das Family Office alle Berater des Netzwerks aktiv einbindet. 30 Selbstverständlich gibt es viele weitere Konstellationen, in denen ein Family Office für vermögende Familien, Stiftungen und Privatpersonen einen Mehrwert bietet. Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden das Spektrum der Dienstleistungen näher beschrieben werden.

31 2 4. Die Dienstleistungen des Family Office Das Family Office dient als zentraler Ansprechpartner für alle (Finanz-) Fragen, übernimmt alle administrativen Aufgaben für die Mandanten und kümmert sich um die Koordination sowie Kontrolle aller weiteren eingebundenen Dienstleister. Bei Beginn eines Family Office-Mandats erfolgt eine vollständige Vermögensaufnahme, aus der eine Aufstellung aller privater Vermögenspositionen wie Immobilien, Finanzanlagen, Wertpapiere, Bargeld, Beteiligungen, Versicherungen und Ähnlichem hervorgeht. Zusätzlich zu der Vermögensaufstellung erstellt das Family Office eine Gegenüberstellung aller Einnahmen und Ausgaben. Anschließend werden, meist in enger Abstimmung mit dem Vermögensinhaber, die individuellen Anlagerichtlinien unter Berücksichtigung der Faktoren Rendite, Risiko, Liquidität, Nachfolge und Steuern erstellt und die strategische Asset Allocation festgelegt. Ziel dieser Anlagerichtlinien ist die Optimierung der Vermögensund Finanzierungsstruktur des Mandanten, für die das Family Office nach der Vermögensaufnahme konkrete Handlungsvorschläge erarbeitet und dem Kunden präsentiert. Family Offices, die reine Honorarberatung anbieten, werden die Umsetzung der Handlungsempfehlung über strukturierte Auswahlprozesse bewirken. So werden Finanzierungen oder Vermögensverwaltungsmandate ausgeschrieben, wobei den Drittanbietern die genaueren Rahmendaten mitgeteilt werden und die externen Dienstleister sich um die Finanzierung oder das Vermögensverwaltungsmandat bewerben können. Die Drittanbieter erarbeiten daraufhin ihre Vorschläge, die dann vom Family Office vorgeprüft und analysiert werden. Aus der Vielzahl der Antworten erarbeitet das Family Office daraufhin eine Liste mit wenigen Anbietern, die den geforderten Anlagerichtlinien am besten entsprechen, über die größte Expertise verfügen oder die besten Konditionen geboten haben. Je nach Ausgestaltung des Mandatsvertrags bekommen diese dann die Möglichkeit, sich und ihren Vorschlag direkt dem Vermögensinhaber oder dem Family Office zu präsentieren. In der Regel wird das Family Office versuchen, im Vorwege die Konditionen für den Kunden nochmals nachzuverhandeln. Die Mandatierung erfolgt dann je nach Mandatstyp durch den Vermögensinhaber oder das Family Office. 31

32 2 Jegliche Kommunikation mit allen Finanzpartnern erfolgt danach in der Regel über das Family Office. Da Komfort einer der wesentlichen Faktoren bei der Beauftragung ist, erhält das Family Office die gesamte das Vermögen betreffende Post der Familie. Die zeitnahe Information ermöglicht den Mitarbeitern des Family Office unverzüglich zu handeln und die Interessen der Vermögensinhaber effektiv vertreten zu können. Über die Administration hinausgehend wird die Prüfung aller Umsätze vorgenommen. Im Rahmen der Vermögensbuchhaltung werden alle relevanten Vorgänge erfasst und danach die Ablage (bzw. Weiterleitung an den Steuerberater, wenn gewünscht) und Organisation aller Belege vorgenommen. Ergebnis der Vermögensbuchhaltung ist ein jederzeit aussagekräftiges Zahlenwerk, das für die Steuerung des Vermögens notwendig ist. Es bietet einen Überblick über das Vermögen und seine Entwicklung in Bezug auf unterschiedliche Zeitpunkte ebenso wie detaillierte Informationen zu allen Asset-Klassen und Einzelinvestitionen. Rendite und Risikokennzahlen werden ebenso ausgewiesen wie auch sämtliche Beratungs-, Verwaltungs- und Transaktionskosten. Ebenso sind Vergleiche der Ergebnisse verschiedener Vermögensverwaltungen möglich. Für das Family Office liefern aussagekräftige, aktuelle Vermögensberichte die Basis für ein transparentes, regelmäßiges Reporting über das Gesamtvermögen für die Vermögensinhaber. 32 Mit dem Gesamtvermögensreporting wird nicht nur die Berichtspflicht gegenüber der Familie erfüllt, es bietet vielmehr die Möglichkeit, einen regelmäßig notwendigen Austausch zu institutionalisieren. Die Entwicklung des Vermögens kann bewertet und die sich daraus ergebenden Handlungsnotwendigkeiten können besprochen werden. Die Überwachung der Post, die Kontrolle der Transaktionen und die Terminüberwachung sind ein wichtiges Instrument für den Beratungsprozess sie dienen dabei aber lediglich als Basis und Grundlage für die Kerndienstleistungen des Family Office: der Beratung des Mandanten über alle Vermögenspositionen hinweg und der Erstellung eines aussagekräftigen Reportings, das individuell auf die Wünsche des Mandanten abgestimmt ist und diesem turnusmäßig, meist vierteljährlich, präsentiert wird. Die Beratung umfasst dabei alle Tätigkeiten, angefangen von der Bestandaufnahme des Vermögens und der Analyse bis hin zu der Beurteilung der Vermögens-

33 2 struktur und darauf basierend der Entwicklung der individuellen Anlagestrategie. Dieser Prozess kann als ein dauerhafter Regelkreis aufgefasst werden. Die folgende Grafik verdeutlicht den Ablauf. Beratung Allokationsberatung Manager-/ Beraterauswahl Vermögensoptimierung nach definierten Zielen Identifizierung von / Begleitung bei Investitionsopportunitäten Family Office Analyse Datenaufnahme Datenverwertung Vermögensstrukturanalyse für alle Familienmitglieder Ständige Abweichungsanalysen Controlling Laufende Erfassung aller Geschäftsvorfälle Regelmäßige Reportings Risiko- und Performanceanalysen und -management Das Family Office dient als zentraler Ansprechpartner für alle Fragen, übernimmt alle administrativen Aufgaben für die Mandanten und kümmert sich um die Koordination sowie Kontrolle aller weiteren eingebundenen Dienstleister. Die Ausschreibung von Vermögensverwaltungen und Finanzierungen, die Koordination des Prüfprozesses und die Erstellung von Entscheidungsvorlagen für direkte unternehmerische Beteiligungen sind wichtige Teilaspekte der Vermögenssteuerung. Alle Assetklassen, nicht nur Wertpapiere und Immobilien, sind im dauerhaft angelegten Prozess zu beurteilen. Neben den klassischen Finanzierungsthemen und den Vermögensverwaltungen sind Family Offices somit auch immer auf der Suche nach alternativen Investmen- 33