ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS

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1 NR ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS THEMENSCHWERPUNKT GREEN ABS EINE NEUE ASSETKLASSE Alles grün, oder was? Euro 15,00 Digitalisierung Chatbots müssen erst laufen lernen Projektmanagement Die Grundpfeiler agiler Produktentwicklung Regulierung EZB-Leitfaden für notleidende Kredite G 8790

2 EDITORIAL» Wichtige Zukunftsvorhaben wie die Digitalisierung müssen warten, weil die IT-Abteilungen fast vollständig von Regulierungsthemen blockiert sind. «Dr. Stefan Hirschmann, Chefredakteur die bank Superjeilezick Liebe Leserin, lieber Leser, Nä, wat wor dat dann fröher en superjeile Zick, mit Träne in d r Auge loor ich manchmol zoröck so lautet der Refrain des größten Hits der Kölner Mundart-Band Brings. Für jene mit den kölschen Spracheigenarten weniger vertraute Leser könnte man wohl frei übersetzen: Was war das früher eine wunderbare Zeit, auf die ich mit Tränen in den Augen zurückschaue. Wohlgemerkt: Tränen der Freude, nicht des Leids. Und diese Aussage gilt auch für die vergangenen vier Jahre, in denen ich regelmäßig an dieser Stelle einige Zeilen an die Leser dieser Fachzeitschrift richten konnte. Es war eine fantastische Zeit und für mich persönlich eine große Ehre. Doch auch die schönste Zeit hat ein Ende, denn dies ist mein letztes Editorial. Mein persönlicher Berufsweg führt mich innerhalb der Kreditwirtschaft an einen anderen Ort. Ein reflektierender Blick zurück ermöglicht nicht selten wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft, wenngleich für die Bankenbranche zumindest die letzten zehn Jahre nicht unbedingt als goldene Ära des Kreditwesens in die Annalen gehen werden. Im Juli 2007 schwappte die Subprime- Krise aus den USA auf Deutschland über. Niemand ahnte damals, dass sich daraus in kurzer Zeit eine handfeste Krise entwickeln würde, die die internationalen Finanzmärkte in ernsthafte Schwierigkeiten brachte. Die Reaktionen der Politik und der Bankenaufsicht, die Reformen und Regulierungen, die danach in internationaler Abstimmung erfolgten, waren weitgreifend. Doch mittlerweile ist für die meisten Banken in Deutschland das Maximum der Belastung erreicht. Nach einer aktuellen Erhebung der Unternehmensberatung Sopra Steria Consulting sprechen 71 Prozent der Entscheider von einer drohenden Überregulierung. Für die Zukunft wünschen sie sich punktuelle Erleichterungen für die Institute. Mit einer Deregulierung ist allerdings nicht zu rechnen, allenfalls mit Vereinfachungen, die Vorschriften zu erfüllen. Vor allem die kleineren, regionalen Institute sehnen Lockerungen herbei. Die Aussicht auf eine globale Neubewertung der Situation der Bankenregulierung hat jedoch zuletzt einen Dämpfer erhalten: Beim G20-Gipfel in Hamburg Anfang Juli bekannten sich die Staats- und Regierungschefs explizit zur Regulierung der Finanzmärkte. Einen Deregulierungswettlauf wird es zumindest in Europa nicht geben. Vielen Banken wäre allerdings bereits geholfen, wenn eine stärkere Konvergenz der unterschiedlichen Regelwerke erreicht werden könnte. Inhaltliche Doppelungen und Widersprüche sollten beseitigt sowie Meldefristen und -frequenz besser aufeinander abgestimmt werden. Laut Sopra Steria Consulting verspricht sich die Branche außerdem zusätzliche Entlastung davon, Regulierungsaufgaben künftig stärker über zentrale Stellen laufen zu lassen und Abläufe zu standardisieren. In Österreich betreibt beispielsweise das Joint Venture AuRep (Austrian Reporting Services GmbH) für mehrere Institute aus verschiedenen Bankengruppen eine gemeinsame Meldewesenplattform. Wie schnell eine Entlastung durch eine Vereinheitlichung der Prozesse für einzelne Institute spürbar wird, ist von Bank zu Bank verschieden. Eine stärkere Konvergenz und ein standardisiertes Meldewesen dürften den stark überlasteten IT-Abteilungen sicherlich helfen. In zwei Dritteln der Institute herrscht Projektstau. Ihr 09 //

3 Inhalt 09 // 2017 THEMENSCHWERPUNKT 06 Die Zukunft der ABCP- Finanzierung Asset Backed Commercial Paper (ABCP)-Finanzierungen sind ein bewährtes, gut etabliertes Finanzierungsinstrument für den gehobenen Mittelstand sowie die Leasingindustrie. 12 Der Verbriefungsmarkt leistet enorm viel Interview mit Dr. Hartmut Bechtold, Chef der Verbriefungsinitiative TSI, über politische Kompromisse im Verbriefungsmarkt, den Nutzen für Unternehmen sowie die Perspektiven neuer Assetklassen. 16 Der neue EU-Rechtsrahmen für Verbriefungen Nach dem 1. Januar 2019 sollen bestehende Verbriefungstransaktionen einen Bestandsschutz genießen. Allerdings ist unklar, wie sich dieser Bestandsschutz auf ABCP- Programme auswirken wird. 21 Alles grün, oder was? Green ABS eine neue aufstrebende Assetklasse. Während in der Anfangszeit vor allem große multinationale Entwicklungsbanken zu den Emittenten von Green-Bonds zählten, werden sie heute vor allem von Unternehmen zur Finanzierung ihrer Umweltmaßnahmen emittiert. 26 Chancen und Risiken in den Kreditmärkten Lohnenswerte Investments: Wo können Versicherungen auch heute noch unter Berücksichtigung des Risikos attraktive Renditen erwirtschaften? Wir geben Antworten. 30 Zweieiige Zwillinge oder nur Brüder im Geiste? Kredit-Fonds und Managed CLOs sind Brüder im Geiste. Allerdings unterscheiden sie sich signifikant bezüglich ihrer Struktur und der Markttreiber. 34 USA und Europa gehen verschiedene Wege Mit jedem Regierungswechsel stellt sich die Frage, inwieweit eine Administration die gesetzgeberische Agenda der Vorgängerregierung ändern oder sogar aufheben wird. Mit Donald Trump ist eine Diskussion um die Deregulierung im Bankensektor entbrannt. Noch steht allerdings nicht fest, ob diese Debatte in eine tatsächliche Änderung der Regulierung münden wird // 2017

4 DIGITALISIERUNG 78 Gleicher Lohn für gleiche Arbeit Viele Banken sind nicht ausreichend auf das neue Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) vorbereitet. Das kann negative Folgen für die Mitarbeitermotivation haben und zu Auseinandersetzungen vor Gericht führen. 81 Agile Produktentwicklung Grundvoraussetzung für eine Kultur der Selbstorganisation ist die Bildung echter Teams. In der Praxis vieler Banken werden jedoch einzelne Themen meist einzelnen Mitarbeitern zugeordnet. Dies führt zu Silodenken und Kompetenzgerangel. 66 Schöne neue Welt Was haben IBM, Facebook und die CSU gemeinsam? Sie alle haben neuerdings mit Chatbots zu tun. Diese textbasierten Dialogsysteme sollen IT-Nutzern das Leben noch leichter machen als bisher auch im Bankumfeld. 70 PSD2 als Türöffner Durch die Digitalisierung des Einkaufens werden Payment-Systeme in Zukunft eine immer wichtigere Rolle im Alltag spielen. Zu den bekannten Bezahlverfahren im Handel und Online gesellen sich immer neue Services hinzu. 74 Digitale Baufinanzierung auf dem Vormarsch Banken arbeiten intensiv an der Digitalisierung ihrer Kundenbeziehungen und Prozesse. Die meisten Filialbanken streben einen Omnikanalansatz an. MANAGEMENT REGULIERUNG BERUF & KARRIERE 38 Die Wirtschaftsförderer Förderbanken betreiben Wirtschaftspolitik mit bankmäßigen Mitteln und ergänzen den Markt, wo es notwendig ist. 45 Der EZB-Leitfaden für notleidende Kredite Die EZB hat einen Leitfaden zum Umgang mit notleidenden Krediten herausgegeben, der für Banken viel strategische Arbeit mit sich bringt. 48 Wenn Soft-Faktoren Risiken bergen Bei der Nichtbeachtung von Compliance sind es oft Soft-Faktoren, die zu unethischem Verhalten führen. 52 Vorstand soll für mehr Transparenz sorgen Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) verlangt ethisch fundiertes und eigenverantwortliches Handeln nach dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns. 56 BGH, bitte übernehmen Sie! Die neuen Regelungen zur Insolvenzanfechtung bringen für Banken wichtige Änderungen. Eine zentrale Rolle spielt zukünftig die Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs (BGH). 58 Effizienzgewinn mit Grenzen Der Trend zum Outsourcing setzt sich seit Jahren fort, und der Umsetzung kommt bei vielen Banken mittlerweile eine hohe Bedeutung zu. 62 Private Banken unterstützen einheitliche PSD2-Schnittstelle Das neue Zahlungsrecht PSD2 erlaubt Drittdienstleistern mit vorheriger Zustimmung des Kunden den Zugriff auf Zahlungskonten. Eine europaweite Harmonisierung steht jedoch noch aus. 78 Gleicher Lohn für gleiche Arbeit In Gleichstellungsfragen gibt es einen generellen Nachholbedarf. 81 Die Grundpfeiler agiler Produktentwicklung Echte Agilität erfordert einen fundamentalen Wechsel in der Führungskultur. 84 Mehr als alter Wein in neuen Schläuchen Design Thinking ist ein neuer Kreativitätsprozess für das Projektmanagement. RUBRIKEN & SERVICE 03 Editorial 88 Personalien 89 Bücher / Impressum 09 //

5 NEUE STS-REGULIERUNG Die Zukunft der ABCP-Finanzierung Asset Backed Commercial Paper (ABCP)-Finanzierungen sind ein bewährtes, gut etabliertes Finanzierungsinstrument für den gehobenen Mittelstand sowie die Leasingindustrie. Sie zeichnen sich durch stabile und anpassungsfähige Strukturen mit geringem Risikoprofil aus und bieten Unternehmen die Möglichkeit, günstig und flexibel Mittel zur Finanzierung des Working Capitals am Kapitalmarkt aufzunehmen. Bereits im November 2010 hat die G20 in einem Report vermerkt, dass qualitativ gute Verbriefungen die Kreditversorgung der Realwirtschaft verbessern können. 1 Mario Draghi schrieb im Juni 2012 an den European Financial Services Round Table, ein gut funktionierender ABS-Markt in der EU trage zu einer reibungslosen Finanzierung der Realwirtschaft bei. 2 Seitdem sind mehr als fünf Jahre intensiver Diskussionen und Abstimmungen vergangen, bis schließlich Ende Mai 2017 die EU-Kommission stolz die Wiederbelebung des Verbriefungsmarkts in der EU feierte und ein Maßnahmenpaket für einfache, transparente und standardisierte Verbriefungen (STS) beschloss. 3 Es drängt sich die Frage auf, ob der jetzt gefundene Kompromiss zwischen dem Europäischen Parlament, dem Rat und der Kommission zur STS-Regulierung von Verbriefungen die Erreichung der gesetzten Ziele eine Verbesserung der Finanzierung der Realwirtschaft und damit die Schaffung von Arbeitsplätzen fördert. Die Entwicklung der ABCP- Finanzierung in Deutschland: eine Erfolgstory Gerade die in Deutschland weit verbreiteten Verbriefungen für Handels- und Leasingforderungen mittels Asset Backed Commercial Paper (ABCP)-Programmen haben ungeachtet der Finanzmarktkrise eine nahezu unbefleckte Erfolgsgeschichte: Soweit bekannt, hat noch nie ein Investor einen Verlust erlitten. Die verkaufenden Unternehmen nutzen diese Finanzierungsform immer intensiver. Dies zeigt auch eine aktuelle Erhebung der True Sale International GmbH (TSI) unter den sechs führenden deutschen ABCP-Programmanbietern. Statt einer Wiederbelebung des ABCP-Markts besteht vielmehr die Frage, ob sich die neue STS-Regulierung und die damit einhergehende Erhöhung der Eigenkapitalunterlegung für die notwendige Liquiditätsunterstützung sogar kontraproduktiv auf die weitere Entwicklung dieses Markts auswirken können // 2017

6 1 Volumen und Anzahl an ABCP-Transaktionen 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6, ,0 2, ,0 - Juni 10 Oktober 10 Februar 11 Juni 11 Oktober 11 Februar 12 Juni 12 Oktober 12 Volumen in Mrd. EUR (Balken) Anzahl an Transaktionen (Linie) Februar 13 Juni 13 Oktober 13 Februar 14 Juni 14 Oktober 14 Februar 15 Juni 15 Oktober 15 Februar 16 Juni 16 Oktober 16 Februar 17 Juni 17 Other Trade Receivable Lease Receivable Anzahl Die TSI hat die Volumens- und Ratingentwicklungen von allen ABCP-Kundentransaktionen der großen deutschen ABCP-Programmanbieter 4 seit Juni 2010 zusammengefasst. Insgesamt sind in diesen sechs Programmen 226 einzelne Transaktionen betrachtet worden. Wie in ÿ 1 ersichtlich ist, erhöhte sich das finanzierte Volumen an Handels-, Leasing- und sonstigen Kundenforderungen im Betrachtungszeitraum von 6,3 Mrd. auf 14,6 Mrd. (+132 Prozent). Über die Hälfte dieses Volumens entfällt dabei auf Leasingforderungen (56 Prozent), gefolgt von Handelsforderungen (37 Prozent) und sonstigen Forderungen (sieben Prozent). Das Durchschnittsvolumen der Transaktionen liegt relativ stabil bei 90 Mio.. Per Juni 2017 wurden mehr als 160 verschiedene Unternehmen über die betrachteten ABCP-Programme finanziert. Der ABCP-Markt in Deutschland ist somit zu einem bedeutenden Bestandteil der heimischen Mittelstandsfinanzierung geworden. Die neue STS-Regulatorik verschiebt die Gleichgewichte unter den Finanzierungsarten Ziel von Basel III/CRD IV (2014) 5 war, die Kapitalgewichtungen für Kredit-Exposures in Bankbilanzen entsprechend ihrem Risikogehalt besser zu staffeln. Über die CRR wurden interne und ratingbasierte Verfahren europaweit weiterentwickelt oder verfeinert, die eine nach dem Risiko differenzierte Eigenkapitalbemessung ermöglichten. Dies galt auch für Verbriefungen, die wahlweise entweder nach einem internen Formelansatz (Supervisory Formula Approach, SFA) oder nach dem Ratingansatz (Rating Based Approach, RBA) bewertet wurden. Für Liquiditätslinien deutscher ABCP-Programme wurde bereits 2008 der interne Bemessungsansatz (Internal Assessment Approach, IAA) durch die Solvabilitätsverordnung eingeführt, nach welchem angelehnt an die Methoden der Ratingagenturen die Sponsorbanken ihre Kapitalunterlegungen für die gestellten Liquiditätslinien selbst ermittelten. Letzteres hat sich in der Praxis bewährt und zu angemessenen und nachvollziehbaren Ergebnissen geführt. Mit der beschlossenen, neuen Methodenhierarchie wird eine weitere Methode, der Securitisation Standard Approach (SEC-SA), eingeführt und die bestehenden Ansätze modifiziert. Es ist zwar gelungen, für ABCP-Liquiditätslinien den IAA-Ansatz zu erhalten, allerdings werden die Risikogewichte aufgrund der neuen Tabelle zum Teil signifikant ansteigen. ÿ 2 Das Risikoprofil von ABCP-Transaktionen ist seit Jahren auf konstant niedrigem Niveau Gerade ABCP-Transaktionen zeichnen sich durch eine große Risikostabilität aus, sodass sich Erhöhungen der Kapitalunterlegung um bis zu Faktor 5 empirisch nicht begründen lassen. Ein wesentliches Merkmal von ABCP-Strukturen ist, dass diese dynamisch angepasst werden und risikobegrenzende Maßnahmen frühzeitig greifen. Damit unterscheiden sich ABCP-Strukturen grundsätzlich von anderen Verbriefungen bzw. Kapitalmarktinstrumenten, die in ihrer Risikostruktur weitgehend starr sind. Die TSI-Studie verdeutlicht dies anhand des Vergleichs der Bonitätsentwicklung der Forderungsverkäufer mit der der zugehörigen ABCP-Transaktion. ÿ 3 Während die verkaufenden Unternehmen 09 //

7 2 Risikogewichte nach IAA-Verfahren 140 % 130 % 120 % 110 % 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % AAA AA+ AA AA- A+ A A- BBB+ BBB BBB- Current granular STS non STS im Durchschnitt Verlusteinschätzungen im BB-Bereich haben (internes Rating der Sponsorbanken), sind die korrespondierenden ABCP- Transaktionen allesamt stabil im Investment-Grade-Bereich. Dabei weisen Handelsforderungstransaktionen Durchschnittsratings (nach IAA) von A- aus, während Leasingtransaktionen leicht höher geratet sind. Für ABCP-Transaktionen, die keinen STS-Status erreichen können, bedeutet dies einen Anstieg des Risikogewichts von durchschnittlich ca. 20/35 Prozent (granular/nicht granular) auf 60 bis 70 Prozent je nach Tranchenlaufzeit. Eine solche Erhöhung der Risikogewichte ist angesichts der dauerhaft konstant niedrigen Verlusterwartungen welche zudem noch deutlich unter dem Niveau der verkaufenden Unternehmen liegen ökonomisch nicht begründbar. Von den aktuellen, in der TSI-Studie erfassten ABCP-Transaktionen ist aufgrund der Ratingeinstufung in mehr als einem Viertel der Fälle davon auszugehen, dass die künftigen Risikogewichte der ABCP- Transaktion gleich oder mehr Eigenkapitalunterlegung erfordern dürften als bei einem Blankokredit an das verkaufende Unternehmen und dies, obwohl die ABCP-Transaktionen aufgrund besserer (interner) Ratings geringere Verlustwahrscheinlichkeiten ausweisen als die korrespondierenden Unternehmen. Ein widersprüchliches Ergebnis, dass leider nicht die erhoffte Anreizwirkung für eine Belebung des Verbriefungsmarkts setzt. Risikoprämien gegenüber bei anderen Kredit- und Kapitalmarkttransaktionen ein erheblicher Margendruck. Die ABCP-Finanzierung verliert für Sponsoren weiter an Attraktivität, und es ist zu befürchten, dass sich manche ABCP-Transaktion in Zukunft nicht mehr rechnen wird weder für die Sponsorbank noch für das verkaufende Unternehmen. STS-Status für ABCP-Programme nur schwer erreichbar In zähen Verhandlungen wurde zwischen Europäischem Parlament, Rat und Kommission ein STS-Kompromiss gefunden, der als kleinster gemeinsamer Nenner bezeichnet werden kann. Die Kommission und der Rat haben ihre Vorstellungen zum Selbstbehalt durchgesetzt, während das Parlament die Forderungen nach einem Informationsregister (Repository) und einer geänderten Hierarchie durchsetzen konnte. Besonderes Augenmerk ist auf die Details der neuen Regulierung zu richten. Die STS-Bedingungen sind umfangreich und komplex. Es besteht ein großer Interpretations- und Auslegungsspielraum, der durch technische Standards (RTS) und Guidelines der EBA und ESMA zu schließen ist. Anschließend, vermutlich Ende des Jahres 2018, wird beurteilbar sein, inwieweit bestehende und künftige ABCP-Transaktionen alle der insgesamt 20 STS-Kriterien erfüllen können oder nicht. Als kritisch für ABCP-Transaktionen insbesondere von Handelsforderungsverbriefungen dürften folgende Punkte sein: Die neue Regulierung drückt auf die Profitabilität von ABCP-Finanzierungen Infolge der neuen Kapitalunterlegungen nach dem External Rating Based Approach (SEC-ERBA) wird die Stellung der Liquiditätslinie unter Renditegesichtspunkten für den Sponsor unattraktiver. Inwieweit diese Belastungen an die Forderungsverkäufer in Form höherer Konditionen weitergereicht werden können, ist fraglich. Schon jetzt herrscht bei ABCP-Transaktionen vor dem Hintergrund deutlich reduzierter ZZ ZZ Originator in EU ansässig Originator, Sponsor und SPV müssen in der EU ansässig sein. Dies trifft insbesondere realwirtschaftliche Unternehmen, die ihre außerhalb der EU angesiedelten Tochtergesellschaften mit in eine ABCP- Transaktion integrieren wollen oder dies bereits getan haben. Impairmentprüfung Das verkaufende Unternehmen muss sicherstellen, dass während drei Jahren vor Forderungsverkauf keine Insolvenz, gerichtlich fest // 2017

8 3 Erwartete Verlusteinschätzung ABCP-Transaktion vs. Verkäufer 100,0000 % 10,0000 % 1,0000 % 0,1000 % 0,0100 % 0,0010 % Juni 10 Oktober 10 Februar 11 Juni 11 Oktober 11 Februar 12 Juni 12 Oktober 12 Februar 13 Juni 13 Oktober 13 Februar 14 Juni 14 Oktober 14 Februar 15 Juni 15 Oktober 15 Februar 16 Juni 16 Oktober 16 Februar 17 Juni 17 Non investment grade EL ABCP Leases EL ABCP Trade Receivable EL Corporate Sellers ZZ gestellte Zahlungsunfähigkeit oder Restrukturierung beim Schuldner vorlag und eine Kreditprüfung keine Hinweise auf ein signifikant höheres Risiko als vergleichbare Forderungen ergibt. Veröffentlichung historischer Daten Das verkaufende Unternehmen muss historische Daten über Volumina, Ausfälle und Zahlungsverzüge über einen Zeitraum von drei (Handelsforderungen) bzw. fünf Jahren (länger laufende Forderungen) potenziellen Investoren gegenüber offenlegen. ZHomogenität Z Forderungen müssen homogen in Bezug auf ihren Asset-Typ sein, d. h. ein verbrieftes Portfolio darf nur einen Asset-Typ beinhalten. Die genaue Definition des Homogenitätskriteriums ist unklar. Zudem darf die Laufzeit der Einzelforderungen drei Jahre nicht überschreiten (Ausnahmen für Autokredit- und -leasingfinanzierungen sowie Betriebsmittelleasing: sechs Jahre). Die Durchschnittslaufzeit der verbrieften Portfolien darf nicht über ein Jahr bzw. 3,5 Jahren liegen. ZSTS-Notifikation Z Zur Anerkennung der STS-Fähigkeit ist eine Notifikation bei der ESMA nebst genauer Beschreibung der Erfüllung der einzelnen STS Kriterien erforderlich. Es besteht die Gefahr, dass damit Betriebsund Geschäftsgeheimnisse der verkaufenden Unternehmen publik gemacht werden müssen. Positiv ist, dass vertrauenswürdige Sachverhalte (z. B. Kundennamen, Zahlungsbedingungen) geschützt werden und nur anonymisiert oder aggregiert zu veröffentlichen sind. Geschlossene Leasingrestwerte sind ebenfalls verbriefbar und bei geforderten Konzentrationslimiten entsprechend herauszurechnen. Auch der Sponsor bzw. das ABCP-Programm selbst muss entsprechende STS-Kriterien erfüllen. Hierzu zählen Vorschriften an die Solvenz und Liquidität der Sponsorbank unter Stressbedingungen, bestimmte Überwachungs- und Veröffentlichungsvorschriften sowie das Erfordernis der Stellung von sogenannten fully supported Liquiditätslinien für alle ABCP-Transaktionen im Programm. Besonders kritisch auf Programmebene ist die Anforderung, dass abgesehen von einer kaum praxisrelevanten 5-Prozent-Öffnungsklausel alle einzelnen Transaktionen den STS-Status erfüllen müssen und die durchschnittliche Gesamtlaufzeit aller Forderungen im Programm zwei Jahre nicht übersteigen darf. Dies ist umso problematischer, je mehr Leasing- und Kredittransaktionen im Programm sind. Unter Umständen müsste ein Sponsor eine zusätzliche Leasingtransaktion selbst wenn sie STS-geeignet wäre ablehnen, weil auf Programmebene der STS-Status verloren ginge. Es wird derzeit angenommen, dass anfänglich europaweit kein ABCP-Programm die STS-Normen auf Programmebene erfüllen kann. Realwirtschaft und europäische Leasingindustrie sind besorgt über STS Business Europe, der Dachverband der europäischen Industrie, hat sich besorgt über die neuen Kapitalunterlegungen geäußert. 6 Auch Lease- Europe, der Verband der europäischen Leasingindustrie, hatte zusammen mit dem Europäischen Bankenverband und weiteren Verbänden aus Bank- und Wirtschaftswelt im April 2017 in einem Brandbrief 7 an 09 //

9 die europäischen Gesetzgeber auf die negativen Folgen einer übereilten Einführung der STS-Regulierung mit unangemessen hohen Kapitalunterlegungen für Verbriefungen hingewiesen. Zwar wurde die Erstanwendung der neuen Eigenkapitalgewichte um ein Jahr auf den 1. Januar 2019 verschoben und die Kalibrierung der STS-Kapitalgewichte unter SEC-ERBA an die Basler Vorgaben für STC-Verbriefungen angepasst, allerdings können diese Maßnahmen die negativen Effekte auf die Attraktivität von ABCP-Finanzierungen für Sponsoren und Unternehmen nicht beseitigen. Lohnen sich ABCP-Verbriefungen noch? Zur Beantwortung dieser Frage müssen die möglichen Alternativen betrachtet und in einer Kosten-Nutzen-Analyse gegen die künftigen Bedingungen der ABCP-Finanzierung gestellt werden. Zum einen könnten die Unternehmen auf andere Finanzierungsformen wie den Schuldschein oder den syndizierten Kredit ausweichen, zum anderen könnten sich auch durch ABS-Termbonds Vorteile ergeben. Die Laufzeit der Tranchen, die erheblichen Einfluss auf die Kapitalunterlegung hat, wird bei statischen Portfolien vorteilhafter ermittelt: Hier gilt die Durchschnittsmethode (WAL), während bei revolvierenden Portfolien mit Ankaufsrahmen die Restlaufzeit des Rahmens (i. d. R. der Liquiditätslinie) zuzüglich die längst mögliche rechtliche Laufzeit der zulässigen Forderungen anzusetzen ist. Dies erscheint vor allem deshalb ungerechtfertigt, weil an anderer Stelle die STS-Kriterien einen sofortigen Ankaufsstopp vorschreiben, falls das Portfolio nicht ausreichend performt. In diesem Fall wird das Portfolio eingefroren und damit zu einem statischen Portfolio. Gleichwohl müssen bei diesen Strukturen die Kapitalgewichte mit der deutlich längeren Laufzeitdefinition errechnet werden, was insbesondere bei Leasing und Autofinanzierungen zu erheblich höheren Kapitalunterlegungen einer ABCP- Transaktion im Vergleich zu einem ABS-Termbond führt. Vor allem werden ABCP-Finanzierungen überleben Die neuen Kapitalunterlegungen werden einerseits die Stellung von Liquiditätslinien verteuern. Wie gezeigt, ist dies empirisch nicht gerechtfertigt und schafft ein ungleiches Level Playing Field mit anderen Finan- zierungsformen oder mit Term-ABS. Die Markt- und Preisentwicklung in den nächsten Jahren wird zeigen, inwieweit bestehende oder zukünftige Transaktionen beeinflusst werden. Das Ziel, mit der Neuregelung der Verbriefungsregulatorik zusätzliche Finanzierungen für die Realwirtschaft zu ermöglichen, wird jedoch voraussichtlich verfehlt. Andererseits ist auf Investorenseite nach wie vor ein reges Interesse nach ABCP zu vermelden. Nachdem Geldmarktfonds unabhängig von der STS-Regulierung in fully-supported ABCP weiterhin investieren dürfen und auch unregulierte Investoren (wie z. B. große Unternehmen) nicht, wie zunächst geplant, als Investoren ausgeschlossen werden, dürfte die Nachfrage nach ABCP weiterhin bestehen bleiben. Aufmerksam ist zu beobachten, ob die anstehende Änderung der Solvency- II-Regulierung analog der Geldmarktfondsverordnung ebenfalls fullysupported ABCPs privilegiert. Ein solcher Ansatz könnte vermehrt Versicherungen als ABCP-Investoren zurückkehren lassen. FAZIT Unstrittig bieten ABCP-Finanzierungen viele Vorteile für Unternehmen, Sponsoren und Investoren. Dieses Verständnis wird von einigen Politikern mittlerweile geteilt. Sofern die anstehenden technischen Standards und Guidelines mit Augenmaß und Praxisnähe formuliert werden, könnte für viele realwirtschaftliche Unternehmen die Erfolgsstory von ABCP weitergehen. Die Verbriefungsindustrie darf in ihrer Aufklärungsarbeit deshalb nicht nachlassen. Autor: Volker Meissmer ist Leiter der Gruppe Securitisation Grundsatzfragen & Conduit Management bei der Landesbank Baden-Württemberg Bayerische Landesbank, Commerzbank AG, DZ BANK AG, Landesbank Baden-Württemberg, Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, UniCredit Bank AG ecuritisation.pdf // 2017

10 Immer auf Kurs BV Compliance Cockpit MaRisk In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband deutscher Banken (BdB) bietet der Bank-Verlag eine komfortable Branchenlösung aus Content, Anwendung und zusätzlichen Individualisierungsmöglichkeiten. Das BV Compliance Cockpit MaRisk ist damit ein ideales Werkzeug für die Erfüllung und Umsetzung der Compliance-Funktion gemäß MaRisk AT Ihre Vorteile» Umfassender Überblick über bestehende gesetzliche und regulatorische Anforderungen (Modul Run)» Identifikation von regulatorischen Neuerungen und deren Bedeutung für den operativen Betrieb (Modul Change)» Regelmäßige Aktualisierung aller Übersichten» Komfortable Schnittstelle für den Export der Übersichten in Excel» Nutzung des Community-Effekts bei der Interpretation von Regularien und der bankinternen Umsetzung» Vereinfachtes internes Compliance-Reporting durch Unterstützung bei der Umsetzung von Fachverantwortlichkeiten und Vorstands-Reporting» Anwendung individuell und flexibel erweiterbar» Zentrale Ansprechpartner für alle Fragen» Full-Service-Anwendungs- und Server-Management: Betrieb und Hosting im hochsicheren, zertifizierten Rechenzentrum des Bank-Verlags mit redundanter Aus legung, Monitoring und laufende Sicherung der Anwendung Sie haben Fragen? Michael Stoll, Account Manager, Telefon: Andrea van Kessel, Produktmanagerin, Telefon: //

11 INTERVIEW Der Verbriefungsmarkt leistet enorm viel Interview mit Dr. Hartmut Bechtold, Chef der Verbriefungsinitiative TSI, über politische Kompromisse im Verbriefungsmarkt, den Nutzen für realwirtschaftliche Unternehmen und Leasinggesellschaften sowie die Perspektiven neuer Assetklassen. diebank: Herr Dr. Bechtold, nach monatelangen Verhandlungen haben sich Vertreter der EU-Staaten und des EU- Parlaments in diesem Sommer auf neue Regeln für einfache, transparente und standardisierte Verbriefungen (simple, transparent and standardised securitisations; STS) geeinigt. Im Ergebnis steht ein politischer Kompromiss. Wie bewerten Sie das Resultat? Bechtold: Es ist in der Tat ein politischer Kompromiss. Die Vorrangigkeit des Standardansatzes verbessert die Ausgangsbedingungen südeuropäischer Verbriefungen. Die Auswirkungen dieser Hierarchieveränderung auf hochwertige deutsche Auto-ABS hat man abgeschwächt, diese Transaktionen können weiter einen allerdings für sie schlechter als bisher ausgestalteten externen Ratingansatz nutzen. Das Parlament hat sich mit seinen doch sehr weitgehenden Transparenzvorschriften durchgesetzt. Viele der noch sehr unbestimmten Qualitätskriterien wurden an die EBA zur Ausgestaltung verwiesen und können somit noch nicht abschließend beurteilt werden; der wenig transparente Prozess der STS-Werdung und die harschen Strafvorschriften für den Originator wurden etwas verbessert, aber noch bestehen erhebliche Unsicherheiten, was die Umsetzung angeht. Nun kommt es darauf an, das neue Regelwerk mit Leben zu erfüllen und zu einem Erfolg zu machen, d. h. sicherzustellen, dass die Regulatory Technical Standards (RTS) und die STS-Umsetzung praxisnah ausgestaltet werden, sodass sich STS wirklich zu einem Qualitätssegment entwickeln kann. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Markt und Aufsicht ist gefragt. diebank: Wo sehen Sie den möglichen Nachbesserungsbedarf? Bechtold: Man muss sicherlich im Auge behalten, ob die verschiedenen, nebeneinanderstehenden Ansätze wirklich ein Level Playing Field mit sich bringen. Deutschland und UK haben ja in ihrem speziellen Statement die Auswirkungen der Anwendung des Standardansatzes hinterfragt; ich denke die EK-Anforderungen an ABCP-Transaktionen, vor allem auch mit Leasingforderungen, sind zu hoch und das Level Playing Field verletzend. Auch bei synthetischen Transaktionen sollte das letzte Wort noch nicht gesprochen sein. Man muss sicherlich auch schauen, ob manche Transparenzanforderungen vor allem bei Verbriefungen von Handelsforderungen nicht in den Bereich der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse hineinreichen, und sicherlich muss man auch sehen, dass das Zusammenspiel in der STS-Anwendung und -Werdung von Originatoren, Aufsicht und auch der Drittparteienzertifizierung reibungslos funktioniert. diebank: Der Kompromiss, der nun am 1. Januar 2019 eingeführt werden soll, weicht damit ja in einigen Punkten von den ursprünglichen Vorstellungen des Baseler Ausschusses ab. Wie beurteilen Sie das Verhältnis beider Regelwerke? Bechtold: Generell ist es gut, dass Europa sich entschlossen hat, einen eigenen Weg zu gehen. Wenn Hase und Igel um die Wette laufen, heißen gleiche Regeln nicht wirklich Gleichheit. Europa hat einen anderen Banken- und Kapitalmarkt als die USA. Europa braucht starke Banken in der Wirtschaftsfinanzierung und ebenso einen funktionierenden Verbriefungsmarkt, der im Wesentlichen regulierte Kapitalmarktakteure miteinander verbindet. Dies ist in den USA anders. Insofern // 2017

12 ist zunächst einmal zu begrüßen, dass Europa im Rahmen des Projekts Kapitalmarktunion den Anspruch erhebt, einen Verbriefungsmarkt zu schaffen, der zu Europas Strukturen passt. Es muss jedoch sichergestellt sein, dass Anspruch und Umsetzung zusammenpassen. diebank: Beim Risikoselbstbehalt, der festlegt, wie viel Prozent des verbrieften Volumens in die Bankbilanzen eingestellt werden muss, blieb es bei den fünf Prozent, die auch Basel vorsieht. Können die Beteiligten damit zufrieden sein? Bechtold: Diese Fünf-Prozent-Regel ist ja nicht neu. Sie hat sich bewährt, was auch viele Untersuchungen von EBA, EU-Kommission und CEBS zeigen. Von daher ist es begrüßenswert, dass es dabei bleibt. diebank: Für verbriefte Forderungen in Form von Handels-, Finanzierungs- oder Leasingforderungen (z. B. Asset Backed Commercial Paper und Equipment Leases) wurden Schutzklauseln vereinbart, nachdem vor allem ABCPs in der Diskussion über qualitativ hochwertige Verbriefungen lange Zeit nicht hinreichend gewürdigt wurden. Zu Recht? Bechtold: Über 200 deutsche, realwirtschaftliche Unternehmen und Leasinggesellschaften nutzen den Verbriefungsmarkt für ihre Working-Capital-Finanzierung. Der Markt wächst seit 2009 sehr dynamisch, gerade weil sich diese Finanzierungsform in der Krise als sehr stabil erwiesen hat. Heute dürften über die ABCP-Programme von Banken in Deutschland etwa 20 Mrd. p. a. Finanzierungsbeitrag für die Wirtschaft bereitgestellt werden. Kaum ein anderes Segment des Markts hat einen derart hohen realwirtschaftlichen Bezug. Von daher wäre es folgerichtig, dass diesen Programmen in dem ganzen STS-Projekt eine besondere Fürsorge zugutekäme. Doch ganz so ist es leider nicht. Die Anforderungen für die Eigenkapitalunterlegung bei den Sponsorbanken derartiger Programme gehen deutlich nach oben, die Transparenzvorschriften drohen bei zu weitgehender aufsichtsrechtlicher Interpretation, in den Bereich der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse von Industrie und Handel einzugreifen. Von daher sollte man gerade in diesem Bereich die Auswirkungen kritisch betrachten und gegebenenfalls bereit sein, nachzubessern. Dr. Hartmut Bechtold ist seit ihrer Gründung Anfang 2004 Geschäftsführer der True Sale International GmbH, einer von deutschen Banken gegründeten Finanzorganisation zur Förderung des deutschen Verbriefungsmarkts. Zuvor war Bechtold viele Jahre in führenden Positionen bei der SEB AG bzw. der Bank für Gemeinwirtschaft (BfG) tätig, die im Jahr 2000 in der SEB aufgegangen ist. Neben seiner Bankkarriere war er in der Wirtschaftsberatung, Wissenschaft und Industrie tätig. Bechtold studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Goethe-Universität Frankfurt am Main und promovierte mit einer volkswirtschaftlichen Arbeit zur Wirtschaftsgeschichte. diebank: In den Vorverhandlungen wurden bei Nichteinhaltung der Kriterien exorbitant hohe Strafen für Originatoren gefordert, was den Anreiz für die Emission von STS-Transaktionen sicherlich nicht verstärkt hat. Ist die Strafzahlungsdiskussion jetzt vom Tisch? 09 //

13 MARKT Bechtold: Nun ja, als Nicht-Jurist habe ich dennoch irgendwann einmal gelernt, dass eine Straftat aus Tatbestand, Rechtswidrigkeit und Schuld besteht. Dies vorausgestellt, möchte ich darauf hinweisen, dass die STS-Kriterien oft sehr allgemein formuliert worden sind und eine verbindliche Auskunft, wie sie vor dem Hintergrund einer konkreten Transaktion zu interpretieren sind, nicht vorgesehen ist. Der Originator muss aber eindeutig erklären, dass er alle Kriterien einhält. Von daher sind die potenziellen Strafen bei Verletzung der Kriterien abschreckend. Es gibt allerdings in der verabschiedeten Verordnung Verbesserungen gegenüber den ursprünglichen Entwürfen. So wird nun der zuständigen Aufsicht die Schlüsselrolle zugewiesen anstatt bei dem ursprünglich sehr verworrenen und wenig praktikablen Prozess der Einbindung aller europäischer Aufsichten zu bleiben. Des Weiteren wird auf die Unterscheidung von Vorsatz und Fahrlässigkeit hingewiesen, und auch eine externe Zertifizierung durch eine aufsichtsrechtlich registrierte Stelle wird dazu beitragen, die rechtliche Sicherheit des Originators zu erhöhen, da er damit die Sicherheit erhält, dass er sich mit seiner Interpretation der Tatbestandsmerkmale im Einklang mit dem Markt bewegt. Letztlich bleibt abzuwarten, wie der Prozess in der Praxis funktioniert. diebank: Ziel der EU-Kommission ist, den nach der Finanzkrise eingebrochenen Verbriefungsmarkt wieder anzukurbeln und neue Spielräume in den Bankbilanzen zu schaffen, damit Finanzmittel für die Realwirtschaft freigesetzt werden. Zusätzliche Jobs sollen geschaffen und das Wirtschaftswachstum in Europa angeschoben werden. Ist das in Summe vielleicht ein bisschen viel erwartet? Was kann der Verbriefungsmarkt wirklich leisten? Bechtold: Der Verbriefungsmarkt leistet ja bereits einiges. Und dies unter schwierigen Bedingungen. Schauen wir uns nur Deutschland an. In den letzten Jahren zwischen 10 und 20 Mrd. Term-Transaktionen, überwiegend im Bereich der Autofinanzierungen, gut 20 Mrd. ABCP-Transaktionen, hier im Wesentlichen mit Forderungen aus Industrie und Handel sowie Leasinggesellschaften unterlegt, und darüber hinaus privatplatzierte synthetische Transaktionen aus dem SME-Bereich mit Milliardenvolumen, die außer der Aufsicht niemand im Markt so richtig wahrnimmt. Sicherlich werden die nunmehr günstigeren Bedingungen für südeuropäische Transaktionen unter dem Standardansatz dort den Markt für SME-Verbriefungen beleben. Auch könnte die Übertragung des STS-Gedankens auf Versicherungen was ja geplant ist bei guter Umsetzung sicherstellen, dass auch diese wieder stärker investieren. Wobei natürlich sichergestellt sein muss, dass ein Level Playing Field hergestellt wird und am Ende Blankokredite von Versicherungen an Privatpersonen und Unternehmen nicht besser wegkommen als erstrangige Verbriefungsanleihen. Falls in Europa die vorliegenden Regeln klug umgesetzt und die oben aufgeführten Schwachstellen noch ausbügelt werden, könnte die Verbriefung als intelligente Verknüpfung von Bank- und Kapitalmarktfinanzierung zur tragenden Säule des EU Projekts Kapitalmarktunion werden. Zwar etwas viel Konjunktiv in einem Satz aber ich bin durchaus optimistisch // 2017

14 diebank: Die neuen Verbriefungsregeln gelten als Kernelement der Kapitalmarktunion, doch andere zentrale Faktoren, wie beispielsweise die Harmonisierung des Insolvenzrechts in der EU und Fragen der Bilanzierung mittelgroßer und kleiner Unternehmen, sind weiterhin ungelöst. Zudem hat der anstehende Brexit das Vorhaben zusätzlich verkompliziert. Wie sehen hier die mittelfristigen Perspektiven aus? Bechtold: Von dem alten Griechen Plato stammt die Erkenntnis, dass der Anfang der wichtigste Teil der Arbeit sei. Und es war sicherlich klug, nicht mit dem Insolvenzrecht, sondern der Verbriefung anzufangen, denn bei Änderungen im Insolvenzrecht rechnet man in Dekaden. diebank: Welches Potenzial hat der Verbriefungsmarkt in Deutschland? Bechtold: Wenn aufsichtsrechtliche Sicherheit sowie ein Level Playing Field mit anderen Kapitalmarktinstrumenten für Banken, Versicherungen und Fonds gegeben sind und nach QE und LTRO-Programmen wieder normale Verhältnisse am Finanzmarkt eingekehrt sind, sollten etwa 80 bis 100 Mrd. p. a. möglich sein. diebank: Angesichts der Vielzahl von ausfallgefährdeten Krediten in Europa könnten neue Assetklassen, beispielsweise NPL-ABS, stärkeren Zulauf erhalten. Tendenziell gefragt sind auch Market-Place-Lending-Transaktionen, die starken Rückenwind durch die neuen Kreditplattformbetreiber erhalten. Welche Volumina sind hier möglich? Bechtold: Der NPL-Markt ist ein besonderer Markt. Er verlangt gute Kenntnisse der regionalen Märkte und des regionalen Rechts, er ist naturgemäß wenig transparent, da der letztendliche Cashflow schwer prognostizierbar ist, und somit eignet sich diese sehr spezielle Assetklasse nur für erfahrene Investoren. Einen STS-NPL-Verbriefungsmarkt kann ich mir nur schwer vorstellen. Market Place Lending ist ein anderes Feld. Auch dieses Segment wird aber wahrscheinlich aus dem STS-Regelwerk herausfallen, da es aufgrund des konkreten Geschäftsmodells schwer werden wird, alle Anforderungen zu erfüllen. diebank: Mit dem ABS-Ankaufprogramm (ABSPP) hat die EZB vor fast drei Jahren ein deutliches Signal für den Verbriefungsmarkt gegeben. Und dennoch ist die Wiederbelebung des ABS-Markts eher zögerlich angelaufen. Wo hakt es? Bechtold: ABS hat im ABSPP der EZB nur eine geringe Bedeutung; die EZB kauft im Rahmen ihres Purchase-Programms vor allem Staatsanleihen, Covered Bonds und Unternehmensanleihen an. Gut ein Drittel der Staatsanleihen und CBs, etwa zehn Prozent der Unternehmensanleihen, aber nur drei Prozent der ABS-Bonds liegen jetzt bei der EZB. Der ABS-Markt ist darüber nicht traurig, denn die anderen Märkte leiden unter der Käuferdominanz der EZB. Dass der ABS-Markt nur langsam anläuft, hat im Wesentlichen zwei andere Gründe: Zum einen schwimmen Banken aufgrund der EZB-Politik in Geld, sodass wenig Anreize bestehen, ABS als Refinanzierungsinstrument zu nutzen. Zum anderen sorgt jedoch das nach wie vor unsichere regulatorische Umfeld bei Versicherungen und Banken noch für eine gewisse Zurückhaltung. diebank: Die TSI ist einer der Shareholder der European DataWarehouse GmbH (EDW), die 2012 gegründet wurde, um Investoren Einzelkreditdaten aus ABS- Transaktionen zur Verfügung zu stellen. Inwieweit konnte durch diese Maßnahme die Transparenz im Markt signifikant verbessert werden? Bechtold: Die TSI war ein früher Verfechter von hoher Transparenz und Qualität im ABS-Markt. Lange vor STS gab es den Deutschen Verbriefungsstandard der TSI. Von daher lag es nahe, dass die TSI auch die Transparenzinitiative der EZB mit dem EDW frühzeitig unterstützte. Heute sind ABS-Bonds die bei weitem transparenteste Assetklasse in Europa und beispielhaft für das, woran Covered Bonds aber auch Staatsanleihen noch arbeiten müssen. diebank: Herr Dr. Bechtold, haben Sie vielen Dank für dieses Interview. Die Fragen stellte Stefan Hirschmann. 09 //

15 REGULIERUNG Der neue EU-Rechtsrahmen für Verbriefungen Nach dem 1. Januar 2019 sollen bereits bestehende Verbriefungstransaktionen einen Bestandsschutz genießen und weiterhin nach den bereits bestehenden Regelungen der CRR bzw. den korrespondierenden Regelungen der AIFM-Richtlinie oder Solvency II beurteilt werden. Allerdings ist unklar, wie dieser Bestandsschutz sich auf revolvierende Transaktionen oder insbesondere ABCP-Programme auswirken wird. Am 30. September 2015 hat die Europäische Kommission im Rahmen der Umsetzung des Aktionsplans zur Europäischen Kapitalmarktunion Entwürfe für zwei Verordnungen zur einheitlichen Regulierung des europäischen Verbriefungsmarkts vorgelegt. Ziel der einen Verordnung ist es, die Regeln für Selbstbehalte, Due Diligence und Publizitätsanforderungen für Verbriefungstransaktionen in Europa zu vereinheitlichen. Ferner soll mit dieser Verordnung ein Qualitätslabel für einfache, transparente und standardisierte (simple, transparent and standardised STS) Verbriefungen eingeführt werden. Die zweite Verordnung zielt auf eine Umsetzung der Vorgaben des Baseler Komitees für Verbriefungstransaktionen sowie eine risikosensitivere Eigenkapitalunterlegung von Investitionen in Verbriefungstransaktionen. Dazu werden die maßgeblichen Regelungen der Verordnung (EU) Nr. 575/2013 über Aufsichtsanforderungen an Kreditinstitute und Wertpapierfirmen, besser bekannt als Kapitaladäquanzverordnung (Capital Requirements Regulation CRR), geändert. Nach intensiven Verhandlungen über die beiden Entwürfe haben sich die Europäische Kommission, der Rat und das Europäische Parlament am 30. Mai 2017 in einem Trilogverfahren nach Artikel 294 des Vertrags über die Arbeitsweise der europäischen Union auf die endgültigen Fassungen der beiden Verordnungen geeinigt. Nachdem die Verordnungen durch den Rat und das Europäische Parlament formell verabschiedet wurden, werden sie voraussichtlich Ende 2017 oder Anfang 2018 im Amtsblatt der Europäischen Union veröffentlicht, zwanzig Tage danach in Kraft treten und ab dem 1. Januar 2019 anwendbar sein. Der lange Zeitraum zwischen dem Inkrafttreten und der Anwendbarkeit erklärt sich daraus, dass insbesondere die Verbriefungsverordnung für eine Vielzahl von Regelungsgegenständen nur einen Rahmen vorgibt und die Ausfüllung dieses Rahmens an die European Banking Authority (EBA), die European Securities and Markets Authority (ESMA) und die European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) delegiert wird, die aufgefordert sind, innerhalb von sechs Monaten bzw. einem Jahr nach Inkrafttreten der Verordnungen, sog. Level 2-Rechtsakte vorzubereiten, damit diese bis spätestens zum 1. Januar 2019 erlassen werden können. Bestandsschutz für Alttransaktionen Nach dem 1. Januar 2019 sollen bereits bestehende Verbriefungstransaktionen einen Bestandsschutz genießen und weiterhin nach den bereits bestehenden Regelungen der CRR bzw. den korrespondierenden Regelungen der AIFM-Richtlinie oder der Solvency II-Richtlinie beurteilt werden. Allerdings ist unklar, wie dieser Bestandsschutz sich auf revolvierende Transaktionen oder insbesondere ABCP-Programme auswirken wird. Leider sind zu dieser Problematik auch keine Level 2-Rechtsakte der maßgeblichen Behörden vorgesehen. Dagegen wird auch für Transaktionen, die vor dem 1. Januar 2019 aufgesetzt wurden die Möglichkeit bestehen, sie mit dem STS-Qualitätslabel auszustatten, wenn sie bereits die dafür erforderlichen Kriterien erfüllen. Die Parteien einer Verbriefungstransaktion Während sich im politischen Prozess das Europäische Parlament noch dafür ausgesprochen hatte, Investitionen in Verbriefungstransaktionen nur Unternehmen aus der regulierten Finanzindustrie zu gestatten, sieht die finale Fassung der Verbriefungsverordnung eine solche Beschränkung nicht mehr vor. Stattdessen enthält nun Artikel 3 der Verbriefungsverordnung ein grundsätzliches Verbot des Vertriebs von Verbriefungstransaktionen an Retail-Investoren. Dieses Verbot gilt allerdings nicht für Retail-Investoren, bei denen eine Überprüfung nach Artikel 25 (2) der Richtlinie 2014/65/EU (MiFID) erfolgt ist, deren Risikotoleranz und Fähigkeit, Verluste zu tragen, dem geplanten Investment entsprechen und deren Verbriefungsinvestments bestimmte Schwellenwerte nicht übersteigen. Auch die Verbriefungszweckgesellschaften bleiben weitgehend unreguliert. Sie können sogar weiter im EU-Ausland ansässig sein, wenn sie bestimmte Anforderungen an die Besteuerung, Geldwäsche und Transparenz erfüllen. Dies gilt jedoch nicht für STS-Verbriefungen, bei denen die Zweckgesellschaft zwingend in einem Mitgliedstaat der Europäischen Union ansässig sein muss. Die EU-Ansässigkeitsverpflichtung gilt ebenfalls für Originatoren, Sponsoren und ursprüngliche Kreditgeber von STS-Verbriefungstransaktionen. Sponsoren von STS-ABCP-Programmen dürfen darüber hinaus ausschließlich europäische Kreditinstitute sein, die nach der Kapitaladäquanzrichtlinie 2013/36/EU beaufsichtigt werden // 2017

16 Due Diligence, Selbstbehalt und Transparenz Die Verbriefungsverordnung stellt einheitliche Due-Diligence-Anforderungen für institutionelle Investoren auf. Somit gelten diese nicht für Retail-Investoren. Inhaltlich entsprechen die Anforderungen im Wesentlichen den bereits jetzt geltenden Vorgaben für regulierte Investoren. Ein wesentlicher Aspekt der Due Diligence ist die Feststellung eines ausreichenden Selbstbehalts durch den Originator oder ursprünglichen Kreditgeber. Der Selbstbehalt wird nun abschließend in der Verbriefungsverordnung geregelt und entspricht in deren finaler Fassung weitgehend den Bestimmungen des bisherigen Artikels 405 CRR sowie der dazu ergangenen Delegierten Verordnung (EU) Nr. 625/2014 der Kommission. Dies gilt insbesondere auch für den Anteil des Selbstbehalts, der weiterhin bei fünf Prozent liegen wird. Dies ist nicht selbstverständlich, da auch 09 //

17 hier zuvor vom Europäischen Parlament Werte von bis zu 20 Prozent gefordert worden waren. Anders als das bisherige Regelwerk stellt Artikel 6 der Verbriefungsverordnung nun aber auch eine direkte Verpflichtung für Originatoren, Sponsoren und ursprüngliche Kreditgeber auf, den Selbstbehalt vorzunehmen. Ferner bestimmt die Verbriefungsverordnung auch für Originatoren, dass sie künftig eine gewisse wirtschaftliche Substanz haben müssen, um zu vermeiden, dass der Selbstbehalt einfach von einer weiteren Zweckgesellschaft vorgenommen wird. Darüber hinaus wird auch eine Positivselektion für den Selbstbehalt verboten sein, um den Originator einem dem Risiko der Investoren vergleichbaren Risiko auszusetzen. Die Einzelheiten dieses Verbots wurden jedoch einem Level 2-Rechtsakt überlassen. Deutlich erhöhen werden sich die Anforderungen an die Transparenz für Verbriefungstransaktionen. Zunächst wird auch für Verbriefungstransaktionen, die nicht der Prospektpflicht nach der Prospektrichtlinie 2003/71/EG unterliegen, eine Verpflichtung statuiert, zumindest eine Transaktionszusammenfassung zu veröffentlichen, die die wesentlichen strukturellen Elemente der Transaktion beschreibt. Die nähere Ausgestaltung dieser Transaktionszusammenfassungen ist wiederum einem Level 2-Rechtsakt überlassen. Gleiches gilt für weitere Aspekte der Transparenz. So wurde z. B. im Rahmen des Trilogverfahrens intensiv diskutiert, inwieweit ein Originator etwa interne Bewertungsmethoden offenzulegen hat. Hierzu hatte das Europäische Parlament vorgeschlagen, dass Informationen zu Kreditgewährungs- und Kredit-Scoring-Prozess offenzulegen sind. Die Verbriefungsverordnung selbst trifft dazu jedoch keine Regelung, sodass auch hier der entsprechende Level 2-Rechtsakt abzuwarten bleibt. Neu ist zudem die Einführung von Verbriefungsregistern, sog. Securitisation Repositories, die auf die Initiativen des Rats und des Europäischen Parlaments zurückgeht, das sich offenbar wiederum von der Verordnung über OTC-Derivate, zentrale Gegenparteien und Transaktionsregister (EU) Nr. 648/2012 (EMIR) inspirieren lassen hat. Originatoren, Sponsoren oder Zweckgesellschaften sollen künftig, ähnlich wie bei OTC-Derivate-Transaktionen heute schon, die maßgeblichen Daten der jeweiligen Verbriefungstransaktion an europaweit zugängliche Transaktionsregister liefern. Wie genau dieses Berichtswesen aussehen soll, ist wiederum einem Level 2-Rechtsakt überlassen worden. Allerdings sollen private bilaterale Transaktionen von der Berichtspflicht ausgenommen sein. Kriterien für die Kreditvergabe Die Verbriefungsverordnung verpflichtet Originatoren, Sponsoren und ursprüngliche Kreditgeber einer Verbriefungstransaktion darauf, für das verbriefte Portfolio dieselben gründlichen und exakt definierten Kreditvergabekriterien anzuwenden, wie sie dies auch für ihre nicht verbrieften Portfolien tun. Zudem müssen sie klar definierte Prozesse und Systeme für // 2017

18 die Genehmigung, Änderung, Umschuldung und Refinanzierung von Krediten unterhalten, um eine angemessene Kreditwürdigkeitsprüfung der Schuldner sicherzustellen. Werden von Dritten erworbene Portfolien verbrieft, muss auch bei diesen sichergestellt sein, dass der Dritte die erforderlichen Kreditvergabekriterien eingehalten hat. Für Wohnungsbaukredite wird zudem angeordnet, dass bei deren Kreditprüfung nicht auf eine Eigenbewertung des Kreditnehmers oder eines Intermediärs abgestellt werden darf. STS-Verbriefungen Neben den allgemeinen Anforderungen für Verbriefungstransaktionen stellt die Verbriefungsverordnung in ihrem vierten Kapitel zusätzliche Anforderungen für STS-Verbriefungen auf. Bei diesen Anforderungen wird zwischen ABCP-Verbriefungen und anderen Verbriefungen differenziert. Solche anderen Verbriefungen sind alle Transaktionen, die nicht überwiegend durch Wertpapiere mit einer Laufzeit von einem Jahr oder weniger refinanziert werden. Grundsätzlich ausgeschlossen von dem Qualitätslabel STS sind CMBS-Transaktionen und synthetische Verbriefungen, wobei jedoch für synthetische Verbriefungen eine Öffnungsklausel aufgenommen wurde. Um einer Verbriefungstransaktion das Qualitätslabel STS zugestehen zu können, müssen folgende drei Kriterien erfüllt sein: 1. Die Transaktion muss die von der Verbriefungsverordnung für diesen Transaktionstyp vorgesehenen Anforderungen an geringe Komplexität, Transparenz und Standardisierung erfüllen, 2. die Erfüllung der Kriterien muss der ESMA vom Originator oder Sponsor angezeigt worden sein und 3. die Transaktion muss in die Liste der STS- Transaktionen der ESMA aufgenommen worden sein. Eine zentrale Anforderung im Hinblick auf eine geringe Komplexität ist die Homogenität der verbrieften Portfolien. Nachdem das Europäische Parlament zunächst vorgeschlagen hatte, Regelbeispiele für homogene Portfolien in die Verordnung aufzunehmen, wurde die Entscheidung über die Frage, wann ein Portfolio homogen ist, jedoch ebenfalls auf die Level 2-Ebene delegiert. Hier bleiben mithin wieder die regulatorischen technischen Standards zu der Verordnung abzuwarten, die der Kommission innerhalb von sechs Monaten nach Inkrafttreten der Verordnung vorzulegen sind. Ein weiterer wichtiger Aspekt insbesondere für die Verbriefung von Asset- und Autofinanzierungen ist die Vorgabe, dass die verbrieften Vermögenswerte über vorbestimmte periodische Zahlungsströme verfügen müssen. Die hierfür ursprünglich im Kommissionsentwurf der Verordnung aufgestellte Vorgabe schien zunächst Zahlungen, die aus einem Verkauf des finanzierten Gegenstands resultieren, auszuschließen. Dazu wurde aber im Rahmen des Trilogverfahrens nunmehr klargestellt, dass diese Zahlungsströme auch aus dem Verkauf der finanzierten oder verleasten Gegenstände erzielt werden können. Ein zentraler Aspekt der Vorgaben für STS-Verbriefungen ist die Kreditqualität der verbrieften Vermögenswerte und deren Sicherstellung durch den Originator oder ursprünglichen Kreditgeber. Dieser Gesichtspunkt des sog. Credit Impairments war bereits Gegenstand der Vorgaben für Verbriefungen, die nach der Delegierten Verordnung (EU) 2015/61 zur Liquiditätsdeckung von Kreditinstituten verwendet werden können. Der ursprüngliche Entwurf der Verbriefungsverordnung der Kommission war an diese Vorgaben angelehnt und hätte dadurch praktische Probleme aufgeworfen, da für die Beurteilung der Solvenz der Schuldner der verbrieften Vermögenswerte auf den Zeitpunkt der Übertragung auf die Verbriefungszweckgesellschaft abgestellt werden sollte. Zu diesem Zeitpunkt ist aber eine umfassende Bonitätsprüfung bei granularen Portfolien nicht mehr praktikabel. Die im Trilogverfahren vereinbarte Regelung stellt nun auf den Zeitpunkt der Auswahl der verbrieften Vermögenswerte, also den sog. Black Pool Cut, ab. Zu diesem Zeitpunkt müssen nach dem besten Wissen des Originators oder des ursprünglichen Kreditgebers die jeweiligen Voraussetzungen erfüllt sein. Für dieses beste Wissen des Originators oder des ursprünglichen Kreditgebers werden in Erwägungsgrund 17a der Verbriefungsverordnung spezifische Regelungen getroffen. So ist es für das beste Wissen ausreichend, wenn auf Informationen zurückgegriffen wird, die man bei Origination vom Schuldner oder später im üblichen Rahmen der laufenden Kreditverwaltung, der Kreditmanagementprozesse oder von dritter Seite erhalten hat. Nach diesen Informationen dürfen zum Zeitpunkt der Portfolioselektion folgende Umstände beim Schuldner nicht vorgelegen haben: ZZ ZZ ZZ Er ist insolvent, seinen Gläubigern wurde wegen einer innerhalb von drei Jahren vor Origination nicht erfolgten Zahlung ein Vollstreckungstitel erteilt oder er hat, vorbehaltlich gewisser Ausnahmen, zu denen sich ebenfalls Regelungen in Erwägungsgrund 17a finden, innerhalb von drei Jahren vor Übertragung des Vermögenswerts auf die Verbriefungszweckgesellschaft eine Schuldenrestrukturierung durchlaufen; er wurde zum Zeitpunkt der Origination des Vermögenswerts in einem öffentlichen Schuldnerregister geführt, bzw., sofern es ein solches öffentliches Schuldnerregister nicht gibt, in einem anderen Schuldnerregister, dass dem Originator oder ursprünglichen Kreditgeber zugänglich ist; und er hat eine Kreditbewertung, die zeigt, dass das Risiko, dass er vertraglich vorgesehene Zahlungen nicht leisten wird, signifikant höher liegt als bei vergleichbaren Vermögenswerten des Originators, die nicht verbrieft werden. Ein viel diskutierter Punkt im Hinblick auf die Standardisierung von STS-Transaktionen ist die Kontinuität des Servicings. Hierzu wurde im Trilogverfahren klargestellt, dass es für die Kontinuität des Servicings ausreichend ist, 09 //

19 wenn eine Ersetzung des Servicers bei dessen Insolvenz vertraglich vorgesehen ist. Die Bestellung eines Ersatz-Servicers ist dagegen nicht erforderlich. Die Verantwortung für die Einhaltung der Vorgaben für STS-Verbriefungen trifft nach dem Ergebnis des Trilogverfahrens den Originator und den ursprünglichen Kreditgeber. Obwohl dies in den ursprünglichen Entwürfen noch vorgesehen war, ist die Verbriefungszweckgesellschaft nach Artikel 22 Abs. 7 der Verbriefungsverordnung nicht mehr in der Verantwortung. Auf Initiative des Rats wurde im Trilogverfahren eine Bestimmung aufgenommen, nach der Dritte von Originatoren, Sponsoren und Verbriefungszweckgesellschaften hinsichtlich der Einhaltung der STS-Kriterien eingebunden werden können. Diese Dritten bedürfen einer Erlaubnis durch die zuständige Aufsichtsbehörde. Die ESMA wird die genauen Zulassungsanforderungen wiederum in einem Level 2-Rechtsakt regeln. Sanktionssystem Wie bereits im Kommissionsentwurf vorgesehen, enthält die Verbriefungsverordnung ein Sanktionssystem für Verstöße gegen ihre Bestimmungen. Danach sollen die Mitgliedstaaten in einem vorgegebenen Rahmen zumindest ein verwaltungsrechtliches System zur Ahndung von Verstößen aufstellen. Es bleibt ihnen darüber hinaus vorbehalten, auch strafrechtliche Sanktionen vorzusehen. Nach dem Ergebnis des Trilogverfahrens werden die Mitgliedstaaten Verstöße gegen die Verordnung nur ahnden müssen, wenn den Verstößen ein Verschulden in Form von Vorsatz oder Fahrlässigkeit zugrunde liegt. Darüber hinaus haben die zuständigen Behörden bei der Verhängung verwaltungsrechtlicher Sanktionen, wie etwa Bußgeldern, zu berücksichtigen, in welchem Maße der Verstoß auf ein Verschulden des jeweils Handelnden zurückgeht. Wenn etwa ein Originator eine Verbriefungstransaktion durch einen von der ESMA zugelassenen Dritten zertifizieren lassen hat und bei der Strukturierung qualifiziert insbesondere rechtlich beraten wurde, dürfte das Verschulden als eher gering einzustufen sein, sollte sich nachträglich herausstellen, dass die Transaktion entgegen der ursprünglichen Anzeige doch nicht den STS-Anforderungen genügt. Risikogewichte Die Eigenkapitalunterlegung von Verbriefungstransaktionen wird sich auch künftig aus der CRR ergeben, ab dem 1. Januar 2019 jedoch für dann aufgesetzte Transaktionen in der durch die CRR-Änderungsverordnung geänderten Fassung. Danach werden vorrangige Positionen in STS-Verbriefungen durch einen niedrigeren Grenzwert für das Risikogewicht von 10 Prozent begünstigt werden. Für nichtvorrangige Positionen in STS-Verbriefungen und Verbriefungen, die nicht dem STS-Qualitätslabel entsprechen, wird ein Grenzwert von 15 Prozent gelten, und für Wiederverbriefungen wird der Grenzwert 100 Prozent sein. Entgegen den Vorgaben des Baseler Komitees hat das Trilogverfahren im Ergebnis dazu geführt, dass für die Berechnung der Risikowerte von Verbriefungen künftig folgende Hierarchie der Bewertungsansätze gilt: Zunächst ist der auf internen Beurteilungen basierende Ansatz (SEC-IRBA) zu verwenden, dann der Standardansatz (SEC-SA) und zuletzt der auf externen Ratings basierende Ansatz (SEC-ERBA). Letztlich resultiert diese Hierarchie aus politischen Erwägungen, da der SEC-ERBA bei der Risikogewichtung durch die Verwendung von externen Ratings auch die Länderratings der Originatoren berücksichtigt, die jedoch innerhalb der Mitgliedstaaten der EU deutlich voneinander abweichen. Eine Ausnahme von dieser Hierarchie gilt indes für Auto-ABS. Bei Auto-ABS rückt der risikosensitivere SEC-ERBA, wie auch vom Baseler Komitee vorgegeben, wieder an die zweite Stelle. Daneben kann der SEC- ERBA auch bei anderen Asset-Klassen anstelle des SEC-SA verwendet werden, wenn ZZ ZZ der SEC-SA bei STS-Verbriefungen zu einem um mehr als 25 Prozent höheren Risikogewicht führen würde oder bei nicht-sts Verbriefungen der SEC-SA zu einem um mehr als 25 Prozent höheren Risikogewicht oder der SEC-ERBA zu einem um mehr als 75 Prozent höheren Risikogewicht führen würde. Zudem können Institute den SEC-ERBA generell für alle extern gerateten Positionen verwenden, wenn sie diese Festlegung ihrer zuständigen Aufsichtsbehörde mitgeteilt haben. Schließlich sieht die finale CRR-Änderungsverordnung nun vor, dass für die Bestimmung der Tranchenlaufzeit einer Verbriefungsposition optional auf die gewichteten durchschnittlichen Laufzeiten der verbrieften Forderungen anstelle der nach deren Bedingungen vorgesehene Maximallaufzeit der begebenen Wertpapiere abgestellt werden kann. Da die Laufzeit ein wesentlicher Faktor bei der Berechnung des Risikogewichts einer Verbriefungstransaktion nach SEC-IRBA und SEC- ERBA ist, wird hierdurch bei vielen Transaktionen eine risikoangemessene Reduzierung des Risikogewichts erreicht werden können. FAZIT Zwar bleibt abzuwarten, wie die noch ausstehenden Level 2-Rechtsakte die Vorgaben der Verbriefungsverordnung und der CRR-Änderungsverordnung ausgestalten werden, aber insgesamt kann man beiden Rechtsakten zugestehen, dass sie die Zielvorgabe des Aktionsplans für die europäische Kapitalmarktunion im Verbriefungsbereich angemessen umsetzen. Autor: Dr. Sven Brandt ist Partner bei Hogan Lovells International LLP // 2017

20 GREEN ABS EINE NEUE AUFSTREBENDE ASSETKLASSE Alles grün, oder was? Vor zehn Jahren emittierte die Europäische Investmentbank den ersten Green Bond. Während in der Anfangszeit vor allem große multinationale Entwicklungsbanken zu den Emittenten solcher Bonds zählten, werden sie heute vor allem von Unternehmen zur Finanzierung ihrer Umweltmaßnahmen emittiert. Der Green-Bonds-Markt ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Die Auswirkungen des Klimawandels stellen die Welt vor außergewöhnliche Herausforderungen. Im Zuge des Pariser Klimaschutzabkommens vom Dezember 2015 (COP 21) haben sich die teilnehmenden Staaten einen maximalen Anstieg der globalen Erwärmung von 2 C sowie die Reduktion des CO2-Ausstoßes der EU um mindestens 40 Prozent bis zum Jahr 2030 als Ziel gesetzt. Mit dem Austritt der USA aus dem Pariser Klimaschutzabkommen wird Europa bei der Umsetzung dieser Ziele eine führende Rolle zuteil. Insbesondere im Hinblick auf kohlenstoffsparende und klimaschonende Infrastrukturprojekte herrscht ein großes Investitionsdefizit. Nach Schätzungen der Sustainable-Finance-Expertengruppe der EU-Kommission werden in den nächsten zwei Jahrzehnten jährlich rund 180 Mrd. an neuen Investitionen benötigt, um die Finanzierung von sauberer Energie und Energieeffizienz in einem Maße voranzutreiben, die die Verwirklichung der Ziele des Pariser Übereinkommens ermöglichen. Beweggründe für grüne Verbriefungen Grüne Verbriefungen können eine wesentliche Rolle bei der Verwirklichung dieser Ziele spielen, etwa bei der Erschließung von Finanzierungsmöglichkeiten für kleinere klimaresistente und kohlenstoffsparende Projekte. Sie haben das Potenzial, den Zugang von grünen Projektvorhaben zu Kapital bei gleichzeitig niedrigen Kosten zu verbessern, und sind daher ein wichtiger Schritt zur Erfüllung der Ziele des Pariser Klimaschutzabkommens und der Europäischen Kommission. Unter Verbriefung ist die Umwandlung eines Pools nicht-liquider Vermögenswerte (wie z. B. Darlehen oder Leasingverträge) in fungible Wertpapiere zu verstehen. Die Wertpapiere verbriefen die Cashflows aus diesen nicht-liquiden Vermögenswerten. Gleichzeitig dienen die zugrunde liegenden Vermögenswerte als Sicherheit für die Investoren, sodass es nicht auf die Bonität des Emittenten ankommt. Die forderungsbesicherten Wertpapiere werden Asset Backed Securities (ABS) genannt. Die Europäische Kommission hat im Rahmen ihres Aktionsplans für die Kapitalmarktunion (CMU) vom September 2015 u. a. die Wiederbelebung des europäischen Verbriefungsmarkts in Form des Simple, Transparent and Standardised Securitisation (STS)-Rahmenwerks beschlossen. Entsprechende Gesetzesvorhaben werden vorangetrieben, was ein entscheidender Faktor für die Entwicklung des europäischen Verbriefungsmarkts und damit auch für den grünen Verbriefungsmarkt ist. Der grüne Verbriefungsmarkt Im Jahre 2007 emittierte die Europäische Investmentbank den ersten Green Bond. Während in der Anfangszeit hauptsächlich große multinationale Entwicklungsbanken zu den Emittenten solcher Green Bonds zählten, werden sie heute vor allem von (Industrie-) Unternehmen zur Finanzierung ihrer Umweltmaßnahmen emittiert. Der Green-Bonds-Markt ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen und konnte im Jahr 2016 nahezu eine Verdopplung des Neuemissionsvolumens zum Vorjahr auf rund 81 Mrd. US-$ aufweisen. Für 2017 erwartet die Ratingagentur Moody s eine Steigerung des Green-Bond-Markts auf rund 206 Mrd. US-$. Der Anteil von Green ABS ist in den vergangenen Jahren ebenso merklich angewachsen, auch wenn er gegenwärtig mit 5 Mrd. US-$ noch die zweitkleinste Assetklasse im Green- Bonds-Markt ist. Zu den bedeutenden Transaktionen dieser Art gehören: ZZ ZZ Toyota Motor Credit Corporation ABS mit Krediten für Elektro- und Hybridfahrzeuge (1,6 Mrd. US-$, 2016); FlexiGroup ABS mit Krediten für Solarstrom-Dachanlagen für Wohngebäude (204 Mio. US-$, 2016 und 38 Mio. US-$, 2017); 09 //

21 ZZ ZZ Renovate America/Hero mit drei grünen ABS-Transaktionen in 2016 (1 Mrd. US-$) auf der Basis von PACE-Strukturen; und Obvion N.V. ( Obvion ) mit zwei grünen RMBS-Transaktionen (557 Mio. US-$, 2016 und 667 Mio. US-$, 2017). Der Großteil grüner Verbriefungen stammt derzeit jedoch noch nicht aus Europa. Seit 2016 gab es hier gleichwohl zwei große grüne Verbriefungstransaktionen: Im Juni 2016 begab das in den Niederlanden ansässige Unternehmen Obvion (eine Tochter der Rabobank) die ersten durch Wohnbauhypotheken besicherten Wertpapiere (Residential Mortgage-backed Securities RMBS) mit einem Gesamtvolumen von 500 Mio. und Zertifizierung nach dem Climate-Bonds-Standard. Im Mai 2017 hat Obvion nun mit Green Storm 2017 die zweite grüne Verbriefung auf dem europäischen ABS- Markt gelaunched. Mit Premium Green erfolgte 2017 erstmalig auch eine synthetische grüne Verbriefung. Der Fonds Mariner Investment Group gewährte der Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) für einen Teil eines Darlehensportfolios bestehend aus grünen und nicht-grünen Assetklassen Kreditausfallschutz. Dadurch wurde ein signifikantes Risiko des Darlehensportfolios auf den Investor übertragen, was es CACIB ermöglichte, regulatorisch ein geringeres Risikogewicht für einen Großteil des Darlehensportfolios anzusetzen. CACIB verpflichtete sich, das dadurch frei gewordene Eigenkapital in grüne Darlehen zu reinvestieren. Dadurch kann ein gemischtes Bestandsportfolio kontinuierlich in ein neues grünes Portfolio umgewandelt werden. Verbesserter Kapitalzugang und niedrigere Kapitalkosten Im Vergleich zu einer Bankfinanzierung können mit der Verbriefungstechnik grüne Darlehen oder Leasingverträge (z. B. für kleinere kohlenstoffarme Infrastrukturprojekte) gebündelt und dann mit geringeren Kapitalkosten im Kapitalmarkt platziert werden. Durch den Verkauf eines Kredit- oder Leasingportfolios und Refinanzierung mittels ABS können sich Kreditgeber oder Leasingunternehmen (jeweils ein Originator ) refinanzieren und die Erlöse für neue Kredite oder Leasingverträge nutzen. Dem Originator einer als grün bezeichneten Verbriefung kommt hierbei die starke und steigende Nachfrage nach Wertpapieren mit Umweltvorteilen zugute. Dies ist besonders bedeutsam, da kohlenstoffsparende Projekte üblicherweise mit hohen Investitionsaufwendungen verbunden sind. Darüber hinaus besteht grundsätzlich auch die Möglichkeit, existierende nicht-grüne Darlehensportfolios zu verbriefen und die daraus resultierenden Erlöse in neue grüne Projekte zu investieren. Diese Technik ist sinnvoll, da der Klimawandel und der damit verbundene Aufwand ohnehin ein fließender Prozess ist. Green Pressure Auch seitens der Investoren herrscht eine große Nachfrage nach grünen Investitionen. Dies wird nicht zuletzt dadurch deutlich, dass bereits im September 2016 an der Luxemburger Börse als erster Börse weltweit mit dem Luxembourg Green Exchange (LGX) eine Handelsplattform für grüne Finanzinstrumente geschaffen wurde. Emittenten müssen hier strikte Zugangskriterien erfüllen 100 Prozent des erhobenen Kapitals müssen in grüne Investitionen angelegt werden. Die Deutsche Börse startete am 23. Mai diesen Jahres ihre Sustainable Finance Initiative am Finanzplatz Frankfurt. Ziel der Initiative ist nach deren Angaben, auf Basis der eigenen Kerngeschäfte aktiv an der Umsetzung nachhaltiger Meilensteine, wie den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen, der Realisierung des Weltklimaabkommens oder auch an der Ausgestaltung des Green Finance Fokus der deutschen G20-Präsidentschaft mitzuarbeiten. Für den Green-Bonds-Markt sind die Börsen besonders wichtig, da sie Anlageentscheidungen erleichtern, indem sie Finanzdienstleistungen anbieten, um das Umwelt- und Sozialbewusstsein zu stärken und grüne Anlagemöglichkeiten hervorzuheben. Auch bieten sie einer breiten Anlegerbasis, einschließlich der großen institutionellen Anleger, Zugang zu Green Bonds. Zudem verbessern die Börsen die Liquidität der Green Bonds dank einer besseren Anbindung an die Märkte und stärker zentralisierten Handelsaktivitäten. Bedingungen für das Green Label Eine grundsätzliche, noch offene Frage ist, wann ein Investment als grün bezeichnet werden kann bzw. darf. Bislang mangelt es an einer allgemein anerkannten und vor allem rechtsverbindlichen Definition. So gibt es diverse Green-Initiativen, z. B. der International Capital Market Association (ICMA), der Climate Bonds Initiative (CBI), die World Bank Green Bond Process Implementation Guidelines und die KfW-Mindestkriterien. Als wohl prominentestes Beispiel wurden im April 2014, unter Federführung der KMA, die sog. Green Bond Principles (GBP) vorgestellt. Hierbei handelt es sich um freiwillige Leitlinien, die zuletzt im Juni 2017 aktualisiert wurden. Gestärkt werden sollte hierdurch vor allem die Integrität des Green-Bonds-Markts // 2017

22 Die GBP enthalten eine Auflistung möglicher grüner Projekte und bestimmen folgende Komponenten für Green Bonds: (1) Geeignetes Portfolio; (2) Use of Proceeds (Auswahlkriterien), (3) Verfahren zur Projektbewertung und -auswahl (Due Diligence-Verfahren), (4) Verwaltung der Mittel (Zuweisungsverfahren) und Reporting. Arten von Green Bonds Das Verständnis von Green Bonds ist maßgeblich für das Verständnis und die Entwicklung grüner Verbriefungen. Green Bonds lassen sich gemäß der GBP in vier Kategorien unterteilen: ZZ ZZ ZZ ZZ Green Use of Proceeds Bonds, eine standardisierte Anleihe, deren Emissionserlöse für grüne Projekte verwendet werden und mit Rückgriffsmöglichkeit auf den Emittenten. Green Use of Proceeds Revenue Bonds, die sich von der erstgenannten Kategorie lediglich darin unterscheiden, dass die Anleihe nur aus den maßgeblichen Cashflows der finanzierten grünen Projekte bedient wird, ohne Rückgriffsrecht auf den Emittenten. Green Project Bonds, eine Projektanleihe, deren Emissionserlöse für ein oder mehrere über die Green Project Bonds finanzierte grüne Projekte verwendet werden. Der Investor trägt dabei das Risiko des Projekts, entweder mit oder ohne Rückgriffsrecht auf den Emittenten. Green Securitised Bonds, eine durch ein oder mehrere spezifische grüne Projekte besicherte Anleihe, einschließlich Covered Bonds, ABS und anderer Strukturen. Primäre Rückzahlungsquellen sind hierbei im Allgemeinen die Einnahmen aus zugrunde liegenden Vermögenswerten. Was ist grün? Zwar werden durch die verschiedenen Green-Initiativen Kriterien für grüne Investments etabliert, jedoch sollte man durchaus kritisch hinterfragen, was ein grünes Asset ist. Oftmals wird der Begriff green im Zusammenhang mit nachhaltig (sustainable) und Environmental, Social and Governance (ESG)-Faktoren benutzt. Letztere werden teilweise von Ratingagenturen bei der Bewertung, ob ein Wertpapier bzw. ein Emittent ökologische und sozial-gesellschaftliche Aspekte beachtet, herangezogen, und die Art der Unternehmensführung wird beleuchtet. Im internationalen Kontext sind eine Vielzahl von Initiativen und Vorschlägen von Definitionen für grün und nachhaltig vorhanden (z. B. auf globaler Ebene von der UN und CBI, international von der OECD und G20 sowie regional von der EU und national wie beispielsweise von China). Die mangelnde Einheitlichkeit der Definition von grün und sustainable, an der sich sowohl grüne Emittenten als auch Investoren orientieren können, ist oft aber auch die Wiege des Vorwurfs von Greenpainting, also der fälschlichen Bezeichnung eines Vorhabens als grün. Aus einer rein ökonomischen Sicht ließe sich argumentieren, dass ein Großteil der bisherigen grünen Investments lediglich Labels waren. So kann man beispielsweise Hybridfahrzeugfinanzierungen ebenso als Auto-Darlehen und die Finanzierung von Solarpanel für Eigenheimbesitzer als klassische Verbraucherkredite ansehen. Vor allem das ökonomische Risiko dieser grünen Assets gleicht ihrem nicht-grünen Pendant. Folgt man dieser Ansicht wären nur die wenigsten Assets tatsächlich grün. Vertritt man hingegen die Ansicht, dass jede Finanzierung von Produkten mit klimaschonender und kohlenstoffsparender Wirkung grün ist, kann z. B. auch ein Darlehen für Hybridfahrzeuge und Solarpanel grundsätzlich als grün angesehen werden. Eine Harmonisierung der Begrifflichkeiten anstrebend, hat die EU-Kommission im Januar 2017 als Teil der Initiative zur Schaffung einer CMU eine Sustainable-Finance-Expertengruppe eingesetzt, um u. a. (verbindliche) Definitionen für die Begriffe grün bzw. nachhaltig zu entwi- 09 //

23 ckeln und eine EU-Strategie nachhaltiger Finanzwirtschaft vorzugeben. Diese Expertengruppe beabsichtigt vor allem, (1) ein Klassifizierungssystem für nachhaltige Anlagen und (2) einen europäischen Standard sowie ein einheitliches Label für Green Bonds und nachhaltige Anlagen zu schaffen. Hierdurch könnte die Diskussion um das Verständnis von grün endlich aufgelöst und aufgeklärt werden, ob es sich bei grünen Investments um eine echte neue und damit eigene und abgrenzbare Assetklasse oder eher nur um ein Label für etablierte Assetklassen handelt. Ratings Ratingagenturen spielen eine entscheidende Rolle in der Investitionskette. Die Heterogenität von Emittenten sowie die Vielfältigkeit grüner Projekte haben zur Folge, dass Ratingagenturen zur Beurteilung von Green Bonds nicht auf eine einzelne Ratingmethodik zurückgreifen können. Für die Bewertung hat diese Problematik maßgeblich zwei Fragestellungen zur Folge: 1. eine objektive Einschätzung, wie grün bzw. nachhaltig ein Investment ist und 2. wie die Risiken solcher Investments zu bewerten sind. Hinsichtlich der ersten Fragestellung hat die Ratingagentur Standard & Poor s am 26. April 2017 erstmalig ihren Green Evaluation Analytical Approach zur Beurteilung grüner Anleihen veröffentlicht ein Verfahren zur Bewertung der grünen Qualität als Vertrauensmaßstab für neue Instrumente und Anlageklassen zur Schaffung von Informationstransparenz, Unterstützung bei der Vergleichbarkeit und Preisfindung und Ermöglichung der Investition in grüne Finanzierungen. Moody s veröffentlichte am 30. März 2016 ein Green Bonds Assessment (GBA). Hierbei handelt es sich nicht um ein Kreditrating, sondern um ein in die Zukunft gerichtetes Gutachten, das hinsichtlich Anleiheemissionen die Wahrscheinlichkeit bewertet, dass die Erträge aus der Anleihe zur Unterstützung von umweltfreundlichen Projekten wie vom Emittenten angegeben investiert werden. Auch Fitch Ratings publizierte am 26. Mai diesen Jahres einen Green Bonds-Market Overview Marktreport. Zudem sind spezielle ESG-Ratingagenturen entstanden, wie z. B. Sustainalytics, Oekom und MSCI. Für die Ratingagenturen besteht ein Problem bezüglich der Risikobewertung solcher Investments und korrespondierender Ratings, da aufgrund des jungen Markts weder genügend historische Daten hinsichtlich Ausfallquoten und Performance vorliegen noch geeignete Bewertungsmethoden etabliert sind. Die Lösung liegt hier zunächst in einer geeigneten Strukturierung, die grüne Projekte möglichst etablierten Assetklassen ähneln lassen. Dadurch können Finanzierungen von Dach-Solaranlagen z. B. als Konsumentenkredit dargestellt und eingewertet werden. Green ABS Es bleibt die Frage zu klären, wann eine ABS- Transaktion grün ist. Die oben beschriebene inkonsistente Verwendung der Begrifflichkeiten erschwert auch die Definition einer Verbriefung als grün. Zur grundsätzlichen Einordnung können die GBP-Kriterien herangezogen werden. Ihnen folgend sind in der Kategorie Green Securitised Bonds bereits grüne Verbriefungsstrukturen vorgesehen. Weiterhin wird in den GBP darauf hingewiesen, dass weitere Transaktionstypen auch nach den GBP als grün qualifiziert werden können, sofern sie mit den vier aufgestellten Kriterien für Green Bonds übereinstimmen. Darüber hinaus kann nach Auffassung der CBI eine Verbriefung dann als grün bezeichnet werden, wenn die Cashflows, die den Vermögenswerten der Verbriefungstransaktion zugrunde liegen, aus kohlenstoffsparenden und klimaresistenten Vermögenswerten erschlossen werden. Dienen die Erlöse einer ABS der Finanzierung grüner Infrastrukturprojekte, kann hierunter ebenso eine grüne Verbriefung verstanden werden. Eine weitere Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, welche Forderungen sich überhaupt für grüne Verbriefungen eignen. Zu den etablierten Forderungsarten, die bereits verbrieft werden, zählen Immobilienkredite für grüne Gebäude sowie Finanzierungen für Elektround Hybridfahrzeuge und grüne kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Zu den neueren Forderungsarten gehören u. a. Finanzierungsverträge für Solar- und Windkraftanlagen, für Projekte zur Steigerung der Energieeffizienz sowie für Batterie- und Speicherprojekte // 2017

24 Aber auch synthetische Verbriefungen, bei denen die Forderungen auf der Bilanz des Originators verbleiben und mit denen der Originator bezweckt Eigenkapital einzusparen, haben das Potenzial, einen positiven Beitrag für die Erschließung von Finanzierungsmöglichkeiten für kleinere klimaresistente und kohlenstoffsparende Projekte zu leisten. Dies ist zum einen über eine Verpflichtung des Originators, das freigewordene Eigenkapital in neue grüne Projekte zu investieren, denkbar. Dabei bleibt offen, ob einer solchen Transaktion bereits ein grünes Portfolio zugrunde liegt und somit aus einem grünen Portfolio neue grüne Projekte erwachsen sollen oder ein Originator mithilfe einer synthetischen Verbriefung seine Bilanz grün färbt, indem er die Eigenkapitalentlastung seines klassischen Portfolios nutzt, um nunmehr ein grünes Portfolio aufzubauen. Daneben ist denkbar, dass die für den vom Investor gewährten Kreditausfallschutz gestellte Barsicherheit zur Finanzierung neuer grüner Projekte genutzt wird. Green Bonds halten auch in Form von PACE-Darlehen (Property Assessed Clean Energy), die erstmals in den USA entwickelt wurden, in Europa mehr und mehr Einzug (Euro-Pace-Anleihen). Über PACE-Anleihen können Verwaltungsbehörden auf kommunaler, regionaler oder staatlicher Ebene die Investitionskosten für die energetische Sanierung von Gewerbe- und Wohnimmobilien finanzieren, die vom investierenden Eigentümer anschließend nach und nach zurückgezahlt werden. Somit kann ein Immobilienbesitzer derartige Baumaßnahmen durchführen, ohne die hohen Anschaffungskosten sofort begleichen zu müssen. Die Rückzahlung erfolgt über einen Zeitraum von zehn bis zwanzig Jahren über ein an die Immobilie geknüpftes Darlehen, das durch die Immobilie selbst besichert und vom Eigentümer als ergänzende Abgabe zur Immobiliensteuer zurückzuzahlen ist. Erste Initiativen für PACE-Finanzierungen gibt es bereits in Spanien, den Niederlanden und Italien. Europäische Initiativen und nächste Schritte für Green ABS Neben der von der Europäischen Kommission eingesetzten Sustainable-Finance-Expertengruppe gibt es noch verschiedene andere europäische Initiativen zur Förderung grüner Finanzierungen und insbesondere grüner Verbriefungen. So wurde etwa der Energy efficient Mortgages Action Plan (EeMAP) ins Leben gerufen eine gesamteuropäische Initiative, die EU-Institutionen dabei unterstützt, Investitionslücken zu überbrücken, um ihre Energiesparzusagen in dem Pariser Klimaschutzabkommen einzuhalten. Ziel ist die Konzeption und Umsetzung einer energieeffizienten Hypothek. Darüber hinaus hat die CBI im April diesen Jahres ein politisches Positionspapier veröffentlicht, das speziell den öffentlichen Sektor adressiert, um die notwendigen Impulse und Rahmenbedingungen für das erfolgreiche Gedeihen eines grünen Verbriefungsmarkts in Europa zu schaffen. Dem Positionspapier zufolge, ist die Standardisierung von Finanzierungsverträgen zur Finanzierung grüner Assets dabei ebenso wichtig wie eine klare Definition geeigneter grüner Assetklassen. Auch ist die Einrichtung von praktikablen Vorfinanzierungen (Financial Warehousing) für grüne Standardfinanzierungen zum Aufbau großer Volumina an grünen Finanzierungen ein wichtiger Aspekt, da der derzeitige Markt in diesem Bereich noch stark fragmentiert und kleinteilig ist. Durch Bündelung der Forderungen mit anfänglicher Vorfinanzierung wäre der Kapitalmarktzugang mittels einer späteren Verbriefungslösung zur Ablösung der Vorfinanzierung geebnet. Die Bereitstellung von Credit Enhancements etwa in Form von Garantien durch den öffentlichen Sektor oder durch die Übernahme von nachrangigen Verbindlichkeiten, wodurch private Investoren ein niedrigeres Investitionsrisiko tragen, würde ebenso die Investitionsnachfrage fördern. Die Förderung von Green ABS könnte ebenso durch eine regulatorische Privilegierung von grünen Projekten erfolgen. Zwar ist die Kritik nachvollziehbar, dass regulatorische Maßnahmen nicht gleiche oder vergleichbare ökonomische Risiken auf unterschiedliche Art und Weise adressieren und damit privilegieren dürfen, jedoch sind Anreizstrukturen grundsätzlich denkbar und werden im Markt inzwischen auch offen eingefordert. Es bleibt abzuwarten, ob dieser Schritt gangbar ist. Ebenso würde eine weitreichende Eröffnung von Investitionsmöglichkeiten in Infrastrukturprojekte für Versicherungsunternehmen unter der Solvency II-Richtlinie (Richtlinie 2009/138/EG) einen weiteren großen und vor allem liquiden Investorenmarkt erschließen. FAZIT Eine erfolgreiche, aber auch notwendige Weiterentwicklung des grünen Finanzierungsmarkts im Allgemeinen und des grünen Verbriefungsmarkts im Besonderen hängt wesentlich von der Etablierung eines einheitlichen Standards für grüne Projekte ab. Solange es an einer einheitlichen Definition mangelt, wird es schwer sein, das bestehende Misstrauen bezüglich Greenpainting durch den großen Bedarf und das große Interesse an echten grünen Investitionen zu überwinden. Die hier erwähnten Impulse wären jedoch richtige Schritte in Richtung grüner ABS. Ein steiniger Weg für ein nachhaltiges Projekt liegt vor uns. Autoren: Dr. Dennis Heuer ist Partner, Annekatrin Kutzbach ist Professional Support Lawyer bei White & Case. Die Autoren danken den wissenschaftlichen Mitarbeitern Marie Rindbauer und Alexander Kreibich für die hilfreiche Unterstützung bei der Erstellung des Artikels. 09 //

25 LOHNENSWERTE INVESTMENTS Chancen und Risiken in den Kreditmärkten Versicherungen legen traditionell in Anleihen an, müssen sie doch ihre Zahlungsverpflichtungen im Kerngeschäft mit Cashflows aus ihren Kapitalanlagen bedecken. In der Niedrigzinsphase stehen sie allerdings vor einem Dilemma: Entweder ist der Zins zu niedrig oder das Risiko zu hoch. Also stellt sich die Frage: Wo können Versicherungen auch heute noch unter Berücksichtigung des Risikos attraktive Renditen erwirtschaften? Bundesanleihen und Pfandbriefe als sichere Kerninvestments damit wird heute kein Anleger mehr glücklich, auch nicht besonders konservative aus der Versicherungswirtschaft. Neben der fehlenden Rendite ist auch die Diversifizierung nicht hinreichend und das Risiko unter Berücksichtigung möglicher gemeinschaftlicher Haftungsrisiken in der Europäischen Union nicht wegzudiskutieren zinsloses Risiko. Bleiben ausgewählte Segmente der Anleihemärkte mit deutlich positiven Renditen. Hier ist allerdings Vorsicht geboten. Bei Investment- Grade-Anleihen in Euro führt das anhaltende Kaufprogramm der Europäischen Zentralbank zu deutlichen Preisverzerrungen, Käufe sind aktuell nicht zu empfehlen. So manches Segment man denke nur an die Mittelstandsanleihen weist sogar deutliche Verluste auf. Unterm Strich geht es darum, die aussichtsreichen Einzeltitel aus der Masse herauszufiltern, ohne zu oft daneben zu greifen. Mit einer hohen Risikokompetenz kombiniert mit einer geeigneten Diversifizierung kann dies gelingen. Strukturelle Marktverschiebungen Die Finanzkrise mit ihrer ausgeprägten Niedrigzinsphase hat in Verbindung mit regulatorischen Eingriffen bei den Banken zu einer Neuordnung der europäischen Anleihemärkte geführt. Unternehmen besorgen sich ihre Finanzierung nicht mehr so sehr über Banken, da diese in der Kreditvergabe restringiert sind. Zudem ist es einfacher und aufgrund niedriger Zinsen für Unternehmen günstiger geworden, sich über die Kapitalmärkte zu finanzieren. ÿ 1 An der Größe des Markts für europäische Unternehmensanleihen lässt sich dies gut ablesen. Allein von 2008, dem Höhepunkt der Finanzkrise, bis 2009 machte der Markt einen Sprung nach oben und wächst seitdem mit deutlich höheren Raten als in den Jahren davor markiert den Umbruch von der Bank- zur Kapitalmarktfinanzierung. Als Folge müssen sich Banken neu erfinden bzw. ihre Geschäftsfelder neu definieren und entsprechend restrukturieren. Dieser Prozess hält an. Die günstigen Zinsen auf den Anleihemärkten haben viele Unternehmen angelockt, bekannte und weniger bekannte. Der Rückzug der Banken hat aber zum Leidwesen vieler Anleger auch dazu geführt, dass diese ihre Market-Maker-Funktion nicht mehr wahrnehmen. Die Folge ist eine geringer werdende Liquidität. Für Anleger hat dies zur Folge, dass sie bereits beim Kauf berücksichtigen müssen, dass sie die Anleihen nicht beliebig verkaufen kön // 2017

26 nen, sondern diese in Phasen begrenzter Liquidität durchhalten können müssen. Und dabei geht es nicht nur um Krisen und hohen Marktstress, Illiquidität ist ein allgegenwärtiges Phänomen geworden. Anlass kann auch ein politischer Strukturbruch sein oder ein lediglich temporäres Herdenverhalten ohne sofort erkennbaren Auslöser. Für die Anleger bedeutet dies, sie müssen genauer hinsehen, wem sie ihr Vertrauen schenken. Nachhaltig investierende Anleger sollten nur Anleihen von Unternehmen in den Büchern führen, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden können. Die strategische Herausforderung für Assetmanager besteht nun darin, sich gerade diese Kompetenz anzueignen: gute von schlechten Risiken unter Berücksichtigung der Rendite unterscheiden zu können. Diese Fähigkeit ist nicht nur entscheidend, um heute noch auskömmliche und nachhaltig Renditen erzielen zu können, sie ist auch der entscheidende Wettbewerbsvorteil bei institutionellen und privaten Kunden. Diese Analysekompetenz sollte übergreifend gebündelt werden und steht dann allen Assetklassen zur Verfügung, zuvorderst natürlich dem Portfoliomanagement in Credit-Produkten das sind alle investierbaren Assets, die eine Risikoprämie auf die Bonität versprechen. Unternehmensanleihen können auch als Diversifikation zu politischen Risiken dienen. Staatsanleihen unterliegen dem nationalen Recht der Staat kann z. B. beschließen, in einer anderen Währung als ursprünglich vereinbart zurückzuzahlen. Viele Unternehmensemittenten begeben ihre Anleihen unter internationalem Recht, z. B. nach englischem Recht, was bei über 40 Prozent der europäischen Investment-Grade-Unternehmen der Fall ist. Diese können in einem Redenominierungsszenario bessergestellt sein, da sie durch die Rechtsordnung eines fremden Staats geschützt sind. Ein erfahrenes Credit Research-Team kann diese Risiken analysieren und bewerten. So kann eine Auswahl von Anleihen mit einem günstigeren Ertrags-/Risikoprofil einen Mehrwert für die Kunden schaffen. Entsprechend baut die MEAG konsequent Analyse- und Selektionskompetenz in diesem Bereich aus, insbesondere mit Blick auf Unternehmensanleihen. Basis ist ein Sektoransatz unabhängig von Geografie und Kreditqualität, da größere Trends und Wettbewerbssituationen oft nicht vor Ländergrenzen und Ratingeinteilungen haltmachen. Die Spezialisierung auf Abteilungsebene erfolgt entsprechend in fünf Industriegruppen: Finanzen, Energie, Technologie & Telekommunikation, Konsum und Anlagen/Maschinen & Rohstoffe. Dieser Sektoransatz ist auch die Voraussetzung für das tiefgreifende Verständnis bei den unterschiedlichen Emittentengruppen Investment-Grade- (IG), High-Yield- (HY) und Emerging-Markets- (EM) Unternehmensanleihen. Das Credit Research nutzt dabei die bestehende Kompetenz von MEAG New York. In den USA hat die Kapitalmarktfinanzierung der Unternehmen eine längere Tradition. Entsprechend sind die Märkte für Unternehmensanleihen dort reifer und größer und decken einen deutlichen längeren Zeitraum über mehrere 09 //

27 Konjunkturzyklen hinweg ab. Für die Analyse von Anleihen ist die Überlebensfähigkeit von Unternehmen in der Rezession oder im Marktstress entscheidend. Renditebringer Infrastrukturkredite Ein bedeutendes Segment des Credit-Markts ist das der Infrastrukturkredite. Die MEAG bearbeitet dieses Segment seit Als Anleger von Versicherungen ist der Liquiditätsverzicht gut darstellbar, der Risikoausgleich über die Diversifizierung ist wichtig und mit den kalkulierbaren und stetigen Cashflows lassen sich gut Zahlungsverpflichtungen im Kerngeschäft von Munich Re und Ergo abdecken. Munich Re strebt an, in der Gruppe zunächst bis zu 4 Mrd. in Infrastruktur-Fremdkapital zu investieren. Für die Erreichung dieses Volumens gibt es keinen Termin, es gilt der Grundsatz, Qualität geht vor Quantität. Investiert wird nur, wenn die anspruchsvollen Investitionskriterien auch erfüllt sind. Aktuell hat die MEAG für Munich Re rund 1,5 Mrd. in diesem Bereich zugesagt. Die MEAG wird die Assetklasse Infrastrukturkredite nun nach der erfolgreichen Etablierung der Strukturen und Prozesse auch für institutionelle Kunden öffnen. Das Anlageuniversum der Konzernaktivitäten ist entsprechend der internationalen Spannweite des Erst- und Rückversicherungsgeschäfts global, während das für institutionelle Anleger geplante Produkt Europa und den Euro fokussiert. Die Auswahl der passenden Infrastrukturinvestments ist kritisch für den Erfolg. Das Team Infrastruktur Fremdkapital im Portfoliomanagement prüft zunächst, ob eine Investition belastbar genug ist und die Erträge einen mehr als hinreichenden Ausgleich für die eingegangenen Risiken bieten. In weiteren Schritten werden die Transaktionen in Zusammenarbeit mit den Sponsoren strukturiert, die Verträge verhandelt, eine Bietung abgegeben und bei erfolgreichem Gebot die Investitionen umgesetzt. Für diesen Investmentprozess sind eine umfangreiche Expertise und eine sorgfältige Auseinandersetzung mit allen zusammenhängenden Risiken notwendig. Als assetklassenübergreifender Vermögensmanager von Munich Re verfügt die MEAG über umfangreiches Spezialwissen, das in diesen Investmentprozess miteingebracht werden kann. Verschiedene Branchen und Sektoren können beispielsweise durch die fest eingebundenen Experten auf der Versicherungsseite (Ingenieure, Underwriter etc.) analysiert werden. Fachleute in der Rechtsabteilung unterstützen maßgeblich die vertragliche Ausgestaltung der Investitionen. Der hohe Erfahrungsschatz und die Kompetenz der Akteure im Portfoliomanagement sind notwendige Komponenten, um eine ausgeglichene (Rendite-Risiko) Infrastrukturfinanzierung unter Berücksichtigung aller Due-Diligence-Aspekte zu strukturieren. Das interne und funktionsgetrennte Risikomanagement sorgt für eine unabhängige Zweitmeinung. Seit Anfang 2015 hat das Managementteam über 270 Transaktionen einer Erstprüfung unterzogen und 40 Transaktionen in aufwendigen Analyseverfahren weiter evaluiert; 36 Transaktionen davon hielten den anspruchsvollen Kriterien stand, und in 21 resultierenden Bietungsverfahren konnte ein erfolgreicher Abschluss erzielt werden. Die Investitionen Freeport und South West Trains sollen exemplarisch zeigen, vor welchen Herausforderungen Investoren bei der Beurteilung von Infrastrukturinvestitionen stehen. Investitionen in Energie Der US-amerikanische Markt hat sich erst vor kurzer Zeit für Gasexporte geöffnet. Die Gaspreise sind in den USA auch aufgrund der vermehrten Produktion von Schiefergas dort im internationalen Vergleich sehr niedrig, etwa halb so hoch wie in Europa und etwa ein Drittel wie in Asien. Dieser enorme Preisunterschied macht es sehr attraktiv, das in den USA produzierte Gas auch über Kontinente hinweg in die Welt zu verschiffen. Da die Schiefergasproduktion in den USA erst am Anfang steht und dort noch hohe Vorkommen erschlossen werden können, versprechen Investments im Zusammenhang mit Gasexporten nachhaltig erfolgreich zu sein. Bei dem Projekt Freeport handelt es sich um einen Export-Terminal für Flüssiggas (LNG) in Texas, USA. Gas wird über Pipelines zum Terminal geliefert, dort verflüssigt und dann auf spezielle Tankschiffe für den weiteren Transport umgeladen. Derzeit ist die Anlage, die über bis zu vier Verflüssigungsstränge verfügen soll, im Bau und soll nach Fertigstellung über 20 Millionen Kubikmeter an Flüssiggas pro Jahr produzieren. Die Zulieferung von Gas und die Abnahme des Flüssiggases sind bereits mit bonitätsstarken und vertrauenswürdigen Vertragspartnern fest geregelt, sodass ein Investor sich keinen Lieferoder Abnahmerisiken aussetzt. Die wesentlichen Risiken finden sich im Bau und Betrieb der Anlage, die aufgrund der konzerninternen Risikokompetenz als hinreichend überschaubar und akzeptabel angesehen werden können. Die Due Diligence hatte außerdem den Einfluss von Naturkatastrophen zum Gegenstand, da Schäden durch Überschwemmungen oder Hurrikans nicht unwahrscheinlich sind. Solche Einflussgrößen können ein Projekt zeitlich verzögern und auch nach Fertigstellung für längere Zeit für Betriebsunterbrechungen sorgen, bis die Schäden behoben sind. Wichtig ist deshalb, Risiken durch Naturkatastrophen sowie Betriebsunterbrechungen und daraus zu erwartende mögliche Schäden zu berücksichtigen. Investitionen in Transport/Verkehr Die Transaktion umfasst die Erneuerung von Zügen (Triebloks und Waggons) auf einem Streckennetz südlich (South Western Rail Network) von London. Insgesamt werden 750 neue Fahrzeuge über einen Zeitraum von vier Jahren gebaut und sukzessive auf den Strecken eingesetzt. Der Betrieb der Strecken erfolgt über Franchisenehmer für jeweils sieben Jahre. Jeder Franchisenehmer mietet die Züge, um seinem Auftrag nachzukommen. Innerhalb der langfristigen Finanzierung wird das Franchise mehrmals vergeben, und die finanzierte Projektfirma schreibt die Zugflotte neu an Franchisenehmer aus // 2017

28 1 Entwicklung der europäischen Credit-Märkte Investment Grade Corporates High Yield Quelle: IHS Markit. Die wesentlichen Risiken bestehen zum einen im Bau der Züge, d. h. werden diese rechtzeitig fertig, sind sie entsprechend zugelassen und stehen zum Einsatz bereit? Passen die gelieferten Spezifikationen, werden sie rechtzeitig geprüft und abgenommen und sind diese für den Fahrbetrieb zugelassen? Zum anderen ist es unabdingbar, dass künftige Franchisenehmer die Züge auch zu wirtschaftlich vertretbaren Konditionen anbieten. Um die wesentlichen Risiken identifizieren und abschätzen zu können, war auch hier eine aufwendige Due Diligence erforderlich. Die Transaktionen/Projekte werden in der Regel durch eine eigens gegründete Projektgesellschaft gebaut und betrieben. Die Projektgesellschaft ist der Rechtsträger, unter dem das Projektgeschäft zusammengefasst ist, abgekoppelt von dem gewöhnlichen Geschäftsbetrieb des Unternehmens. Diese Zweckgesellschaft geht Verträge mit weiteren Unternehmen ein, die die einzelnen Leistungen ausführen. In diesen verpflichten sich die Partner, Konstruktion und Bauarbeiten gemäß dem Konzessionsvertrag zugrunde liegenden Vorgaben auszuführen. Die im Vorfeld der Vergabe vertraglich eingebundenen Baufirmen bilden ein Konsortium, das mit einem verbindlichen Angebot um den Auftrag oder auf die Konzession bietet. Sie sind die sogenannten Equity-Sponsoren in der Projektfirma und statten diese mit Eigenkapital aus. Enge Zusammenarbeit in der Gruppe Entscheidend für erfolgreiche Investitionen ist die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensgruppe. In vielen Fragen der Technik, der technischen Begutachtung oder der Evaluierung der Wahrscheinlichkeit von Naturkatastrophen wird auf die Expertise von Spezialisten zurückgegriffen. Ebenfalls entscheidend ist die Unterstützung durch eine zweite Meinung (Second Opinion) aus dem funktionsgetrennten Back-office der MEAG. Im Mittelpunkt der Erstellung einer Zweitmeinung stehen die Einschätzung von Risiken, die Angemessenheit des geplanten Kaufpreises sowie ggf. resultierende Abschreibungsrisiken. Dabei wird auch auf spezielle Software wie z. B. ein Ratingsystem zurückgegriffen. Für die potenziellen Investments werden alle bewertungsrelevanten Aspekte und Risiken entsprechend den jeweiligen Geschäftsplänen und Finanzmodellen beurteilt. Neben einem Basisszenario werden auch Risiko-Szenarien berechnet. So lassen sich das Ausmaß von Risiken und deren Bedeutung für das Investment ermitteln, bei Windparks z. B. die Antwort auf die Frage, wie stark der Wind im Mittel bläst und wie sehr Abweichungen davon die Werthaltigkeit des Investments beeinflussen. FAZIT Etwa zweieinhalb Jahre nach dem Start in die Assetklasse Infrastrukturkredite steht für die MEAG nun der nächste große Schritt an. Der Regelbetrieb hat mittlerweile einen Reifegrad erreicht, der es erlaubt, die aufgebaute und eingeübte Kompetenz im Geschäft mit institutionellen Anlegern zu nutzen. Investoren können langfristige und nachhaltig stabile Renditen gut gebrauchen. Parallel hat die Risikokompetenz zugenommen, und aufgrund des tiefen Einblicks in die Projekte können die Risiken auf einem gut kalkulierbaren Niveau gehalten werden. Bei zugesagten Mitteln von 1,5 Mrd. lässt sich festhalten: In der Bündelung relevanter Kompetenzen und der engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit in der Gruppe liegt der gegenwärtige, aber auch künftige Erfolg. Autor: Philipp Waldstein ist Geschäftsführer der MEAG. 09 //

29 MANAGED CLOS UND KREDIT-FONDS Zweieiige Zwillinge oder nur Brüder im Geiste? Kredit-Fonds und Managed CLOs sind lediglich Brüder im Geiste. Allerdings unterscheiden sie sich signifikant bezüglich ihrer Struktur und der Markttreiber. Obwohl das ökonomische Risiko für beide Assetklassen ähnlich ist, sind die regulatorischen Anforderungen für Investoren äußerst unterschiedlich // 2017

30 1 Ausstehende CLO-Volumina nach Ausgabezeitpunkt Outstanding CLO collateral undermanagement (EUR bn). 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Jan 2013 May 2013 Sep 2013 Jan 2014 May 2014 Sep 2014 Jan 2015 May 2015 Sep 2015 Jan 2016 May 2016 Sep 2016 Jan 2017 May 2017 <= >= 2014 Quelle: Thomson Reuters. Eine Collateralised Loan Obligation (CLO) ist eine strukturierte Verbriefung eines gemanagten Kreditportfolios. In diesem Portfolio befinden sich hauptsächlich syndizierte Unternehmenskredite aus Leveraged-Buy-Out -Transaktionen. Ein CLO zeichnet sich dabei durch die tranchierte Refinanzierung mit Fremd- und Eigenkapitalinstrumenten aus, wodurch verschiedene Investorengruppen mit heterogenen Risiko-/Renditeerwartungen angesprochen werden. Die Kredite in einem CLO-Portfolio sind generell gut handel- und liquidierbar. Managed CLOs haben sich in Europa als Teil des Structured-Finance-Markts als standardisierte Anlageklasse gut an den europäischen Kapitalmärkten etabliert. Ihr ausstehendes Volumen blieb seit 2008 relativ stabil, allerdings hat in Folge der Finanzkrise ein Wandel hin zu sogenannten CLOs 2.0 stattgefunden. Diese weniger komplexen und damit transparenteren Strukturen stellen aktuell etwa 84 Prozent des europäischen CLO- Markts dar. ÿ 1 Die 70 Mrd. ausstehendes Gesamtvolumen entsprechen etwa 5,5 Prozent des europäischen Structured-Finance- Markts. Trotz großer Investorennachfrage wurde der Anstieg der ausstehenden Volumina vor allem durch den Mangel an geeigneten Krediten zur Besicherung der CLOs limitiert. Durch das begrenzte Angebot zeigt sich die ungebremste Investorennachfrage vor allem im Rückgang der Margen über dem Referenzzinssatz Euribor. Speziell die Nachfrage durch nicht-europäische Investoren führte dazu, dass die Margen für europäische Senior-CLO-Tranchen unter die ihrer US-amerikanischen Pendants gefallen sind. Kredit-Fonds gehören zur Klasse der Alternative Investment Funds (AIF) und investieren in Kreditinstrumente oder vergeben Kredite und refinanzieren diese durch die Ausgabe von Fondsanteilen. Neben vereinzelten großen Open-End-Funds sind Kredit- Fonds-Portfolios generell kleiner als CLO- Portfolios. Sie werden häufig für kleine Investorengruppen aufgelegt und verfolgen gezielte Nischenstrategien, um Zusatzrenditen aus der Assetselektion und der generellen Illiquidität ihrer Investments zu erzielen. Der hohe Grad an Flexibilität erlaubt Kredit-Fonds eine Vielzahl an Investitionsstrategien. Neben Investments in die Kredite aus den oben angesprochenen Leverage-Buy- Out-Transaktionen und breit streuenden Diversifikationsstrategien sind vor allem fokussierte Nischeninvestments für kleinere Investorengruppen bis hin zu Einzelinvestoren gängig. Das Hauptaugenmerk der Investitionen liegt meist auf illiquiden, häufig auch nachrangigen oder Eigenkapital ersetzenden Kreditprodukten für Klein- und Mittelstandsunternehmen (KMU), nachrangigen Beteiligungen an Infrastrukturprojekten und Gewerbeimmobilien sowie allgemein auf Beteiligungen an Unternehmen, die wenige In- 09 //

31 2 Kapitalbeschaffung von Kredit/Fonds mit europäischem Investitionsfokus [EUR bn] 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5, , Q USD/EUR as of 31 March 2017 = Aggregate capital raised in (EUR bn) # funds closed (RHS) Quelle: Thomson Reuters. formationen über ihre finanzielle Leistungsfähigkeit öffentlich zur Verfügung stellen (wie z. B. inhabergeführte Mittelständler). Diese Informationen sind häufig nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich bzw. ihre Beschaffung ist aufwendig. Die Art der Investments sowie die erhöhte Flexibilität bei Investitionsentscheidungen und Portfoliomanagement erfordert eine besondere Asset- Management-Expertise. Ebenso wie bei CLOs ist der Markt für Kredit-Fonds neben der Investorennachfrage stark durch die Verfügbarkeit von Anlagemöglichkeiten für die Fonds getrieben. Und diese ist für die Fonds aufgrund der wiedererstarkten Kreditvergabe europäischer Banken deutlich knapper geworden. Insbesondere der Markt für Kredite an KMUs sowie für Immobilien- und Projektfinanzierungen wird durch die Risikoneigung der Banken bestimmt. Die langsame Gesundung der europäischen Banken, die Verfügbarkeit von günstigen Geldern der Europäischen Zentralbank sowie die Aufforderung der Politik, die ökonomische Gesundung Europas durch zusätzliche Kreditvergabe zu unterstützen, sind wichtige Treiber für die Verknappung von Investitionsmöglichkeiten für Kredit-Fonds seit Ende Diese ist wiederum einer der Gründe für den Rückgang der Kredit-Fonds- Volumina. ÿ 2 Die generell höheren Kosten der Fonds und die hohen Renditeforderungen der Anleger verhindern in diesem Umfeld einen effektiven Wettbewerb mit den Banken um Investitionsmöglichkeiten. Gemeinsamkeiten und Unterschiede Legt man den Prospekt für einen CLO neben den Prospekt eines Kredit-Fonds, so enden die Gemeinsamkeiten meist auf der ersten Seite, die darin bestehen, dass sich beide Produkte generell an institutionelle Investoren richten und die Investitionen überwiegend in Kreditinstrumente mit niedriger Non-Investment-Grade-Kreditqualität erfolgen. Das Portfolio- und Investitionsmanagement erfolgt in der Regel durch einen Asset Manager, der sich durch die entsprechende Expertise auszeichnet. Dabei finden sich in beiden Produkten häufig die gleichen Namen auf der Asset-Management-Seite. Erfolgreiche CLO-Manager weisen eine hohe Expertise bei der Kreditselektion und dem Kreditmanagement auf, was ebenfalls für Kredit-Fonds wichtig ist. Große Unterschiede bestehen allerdings in der Art der investierten Kreditinstrumente, der Struktur der Refinanzierung sowie dem sich daraus ableitenden Management von Interessenkonflikten. Zusätzlich gibt es Unterschiede in der regulatorischen Betrachtung, den Kostenstrukturen, der Flexibilität und der Handelbarkeit der beiden Produkte. Management von Interessenkonflikten Kredit-Fonds kennen generell nur eine Gruppe von gleichrangigen Investoren mit homogenen Interessen, die gleichmäßig an Gewinnen und Verlusten partizipieren. ÿ 3 Interessenkonflikte entstehen hier häufig, wenn Investoren vor dem vereinbarten Laufzeitende des Fonds diesen verlassen wollen oder aber zwischen den Investoren und dem Asset Manager. Standardmäßig sind vorfristige Rückzahlungen nur mit einem vordefinierten Abschlag möglich, und häufig wird die Zustimmung aller verbleibenden Investoren benötigt. Potenzielle Interessenkonflikte mit dem Asset Manager werden in der Regel durch die Verpflichtung zum Co- Investment sowie einer nachrangigen Vergütungsstruktur adressiert. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, den Asset Manager auszutau // 2017

32 3 Unterschiedliche Refinanzierungsstrukturen bei ähnlicher Kreditqualität der Aktiva Managed CLO Kredit-Fonds Assets Liabilities Assets Liabilities B - B - B + Senior B + B B CCC Mezzanine 1 CCC Notes or Shares B Mezzanine 2 B CC Junior CC B + Equity B + Quelle: Thomson Reuters. schen. Die unterschiedlichen Investorengruppen sowie deren Beziehung zum Asset Manager in einer CLO-Struktur resultieren dagegen in signifikanten Interessenkonflikten. Ähnlich wie bei Unternehmensfinanzierungen haben bei CLOs die Investoren mit dem höchsten Sicherheitsbedürfnis und höchstem Schutz vor Ausfällen auch das geringste Mitspracherecht bei Investitionsentscheidungen. Hier entscheiden hauptsächlich die Equity-Investoren zusammen mit dem Asset Manager. Prinzipiell wird hier versucht, die Rendite des Kreditportfolios zu maximieren, was in der Regel mit einer Erhöhung des Risikos einhergeht. Überrenditen stehen hier nur den Equity- Investoren und gegebenenfalls dem Asset Manager zu. Höherrangige Investoren erhalten lediglich einen Kupon, sind dafür aber vor Verlusten aus dem Kreditportfolio bis zur Höhe ihres Risikopuffers geschützt. Den Interessen der höherrangigen Investorengruppen wird in CLOs zusätzlich durch den selbst-regulierenden Charakter der Strukturierung effektiver Rechnung getragen. Die Positionen der höherrangigen Investoren bleiben durch Investitionskriterien bzw. -beschränkungen und Ausschüttungsklauseln, die bei einer Abschmelzung der vorhandenen Risikopuffer z. B. aufgrund einer ungünstigen Entwicklung des Kreditportfolios wirksam werden, bis zu einem gewissen Grad geschützt. Regulatorische Betrachtung Obwohl das ökonomische Risiko auf Gesamtsicht für beide Assetklassen ähnlich ist, unterscheiden sich die regulatorischen Anforderungen für Investoren sehr stark. Kredit-Fonds müssen sich lediglich nach den Transparenzund Anlageanforderungen der AIF-Regulierung richten. Die Möglichkeit, auf die Investitionen des Fonds durchzuschauen, kann einen regulierten Investor besserstellen als bei einem Investment in einen CLO mit vergleichbarer Kreditqualität. Im Gegensatz zu Kredit-Fonds gehören CLOs zur stark regulierten Anlageklasse Structured Finance. Typischerweise führen Investments in CLOs sowohl zu höheren Eigenkapitalanforderungen für regulierte Investoren nach Basel III und Solvency II als auch zu höherem internen Aufwand, da die Anforderungen bezüglich des Risikomanagements bei diesen höher sind. Ein zusätzlicher Nachteil für CLOs ergibt sich aus der Pflicht des Risikoselbstbehalts in Höhe von fünf Prozent des risikogewichteten Portfolios durch den CLO-Manager entsprechend der Capital Requirements Regulation (CRR). Ausblick Kredit-Fonds und Managed CLOs sind Brüder im Geiste. Der vorstehende Vergleich zeigt, dass es signifikante Unterschiede zwischen den Produkten gibt. Es steht zu erwarten, dass sich die Unterschiede zwischen Managed CLOs und Kredit-Fonds in Zukunft noch weiter verstärken. Bei gleichbleibenden strukturellen Merkmalen und regulatorischer Betrachtung werden sich vor allem die Investitionen der Kredit-Fonds stärker auf kleinteiligere, aber hoch-rentierliche Nischenstrategien konzentrieren. Initiativen wie die Kapitalmarktunion und das Wiedererstarken der Banken werden die Margen im KMU-Segment tendenziell senken und dessen Liquidität erhöhen beides Faktoren, die auf ein schwierigeres Umfeld für Kredit-Fonds hindeuten. FAZIT CLOs könnten in Zukunft eine stärkere Rolle in der KMU-Finanzierung spielen und hier eine größere Alternative zu Banken, vor allem aber zu Kredit-Fonds werden. Wenn die Kapitalmarktunion zur gewünschten Transparenzerhöhung für KMU-Finanzierungen führt, könnte sich ähnlich wie in den USA ein Segment für Mid-Market- CLOs etablieren. Die hohe Nachfrage nach europäischen CLOs wird zusätzlich zu einer stärkeren Präsenz dieser Strukturen im KMU-Markt führen. Autoren: Sebastian Dietzsch ist Associate Director, Dr. Stefan Bund ist Chief Analytical Officer und Guillaume Jolivet ist Managing Director bei Scope Ratings. 09 //

33 DEREGULIERUNGSDEBATTE USA und Europa gehen verschiedene Wege Mit jedem Regierungswechsel stellt sich berechtigterweise die Frage, inwieweit eine Administration die gesetzgeberische Agenda der Vorgängerregierung ändern oder sogar aufheben wird. Mit dem Einzug von Donald Trump ins Weiße Haus in Washington ist eine Diskussion um die Deregulierung im Bankensektor entbrannt. Noch steht allerdings nicht fest, ob diese Debatte in eine tatsächliche Änderung der Regulierung münden wird. Donald Trump hatte sowohl als Kandidat als auch als Präsident angekündigt, den Dodd-Frank Act abzuschaffen. Der 2010 unter der Obama-Regierung verabschiedete Dodd-Frank Act war die US-amerikanische Reaktion auf die Finanzkrise von Er wurde eingeführt, um Verbraucher vor mangelhafter Investmentberatung zu schützen, aber auch um Banken beim Spekulieren auf eigene Rechnung, also ohne Kundenauftrag, zu beschränken (Volcker-Rule), sowie jährliche Bankenstresstests vorzunehmen, vergleichbar mit denen der Europäischen Zentralbank in der Eurozone. Der Dodd-Frank Act sieht zudem vor, einen Rat zur Überwachung der Stabilität des US-Finanzmarkts zu etablieren sowie systemrelevante Banken in Schieflage unter Zwangsverwaltung zu stellen und im Notfall abzuwickeln. Abseits der Geschäftsbanken wurden auch Hedgefonds, Beteiligungsfirmen und Versicherungen schärfer überwacht. Der Dodd- Frank Act besteht aus mehreren Einzelgesetzen und sollte eigentlich schrittweise bis 2019 implementiert werden. Das Gesetzesvorhaben wird seine finale Umsetzung womöglich aber nicht mehr erleben. Reformansätze Am 3. Februar 2017 wurde das US-Finanzministerium aufgrund einer Exekutivanordnung des Präsidenten (Executive Order 13772) angewiesen, den Dodd-Frank Act zu überprüfen. Dabei wurden bestimmte Grundprinzipien formuliert, die zu beachten waren. Dazu gehört beispielsweise, dass vom Steuerzahler finanzierte Bail-outs verhindert werden sollen, die Förderung US-amerikanischer Interessen bei internationalen bankaufsichtlichen Verhandlungen und Treffen und ein Überarbeiten der Finanzmarktregulierung, um diese effizienter, effektiver und auf das US-Finanzsystem zugeschnitten zu machen. Durch eine weitere Exekutivanordnung des Präsidenten vom 24. Februar 2017 wurden die Bundesbehörden angewiesen, alle geltenden Vorschriften darauf zu überprüfen und diejenigen zu identifizieren, die Arbeitsplätze entweder bereits gekostet haben oder neue Arbeitsplätze verhindern, zu einer negativen Kosten-Nutzen-Analyse führen oder die sich als schlicht veraltet, unnötig oder uneffektiv erweisen. Mit diesen beiden Exekutivanordnungen werden Wahlversprechen eingelöst, eine Reform des finanzmarktaufsichtlichen Rahmenwerks in Gang zu setzen. Legislative Ansätze Wer es in Europa nicht bereits wusste, hat es spätestens im Rahmen der Debatte um eine Gesundheitsreform in den USA erfahren: Für neue Gesetze oder eine gesetzliche Reform bzw. für die Abschaffung bestehender Gesetze muss ein entsprechender Gesetzesentwurf von beiden Häusern des Kongresses verabschiedet werden. Die aus gegebenem Anlass sehr detaillierte europäische Berichterstattung zum Scheitern von Gesetzesvorhaben trotz einer Regierungsmehrheit lässt berechtigte Zweifel zu, ob einem entsprechenden Gesetzesentwurf zur Reform der Finanzmarktregulierung mehr Erfolg beschieden wäre. Und tatsächlich hat im Juni 2017 ein entsprechender Gesetzesentwurf, der Financial Choice Act, zwar eine Mehrheit im US-Repräsentantenhaus erzielen können. Allerdings werden die Chancen, dass der Gesetzesentwurf auch vom Senat verabschiedet wird, als marginal angesehen, da der Senat ein eigenes Gesetzesvorhaben auf den Weg bringen will. Dieser Gesetzesentwurf wurde federführend von dem Vorsitzenden des Financial Services Komitees des Repräsentantenhauses vorangetrieben und hätte kleinere Finanzinstitute von Dodd-Frank-Pflichten befreit, die Volcker Rule abgeschafft und die Stresstests reduziert. Auch die von Dodd-Frank geschaffenen Vorschriften zum Risikoeinbehalt wären gestutzt worden, sodass lediglich RMBS den Nachweis von skin in the game hätten führen müssen. Reform durch Verwaltungsanweisungen Die US-Berichterstattung geht mittlerweile davon aus, dass die Trump-Regierung daher statt eines großen legislativen Wurfs ihre Reformbemühungen durch Änderungen in der Verwaltungspraxis der Finanzaufsichtsbehörden vornehmen will. Die relevanten US-Aufsichtsbehörden sind zwar in der Umsetzung und in ihren Ermessensspielräumen an entsprechende Regulierung gebunden. Aber die konkrete Handhabung bei Ausübung des zugestandenen // 2017

34 Ermessens wird durch die Leitung der Aufsichtsbehörden vorgegeben und letztere sind politisch besetzte Stellen. Allein vier dieser Stellen sind von der Trump-Regierung neu zu besetzen. Am 12. Juni 2017 hat das US-Finanzministerium einen Report veröffentlicht, der zahlreiche Empfehlungen zur Reform von Gesetzen und Abkommen abgibt, die im Sinne der Exekutivanordnung vom 3. Februar 2017 den dort formulierten Kernprinzipien entsprechen. Auch dieser Report scheint davon auszugehen, dass administrative Reformen realistischer als gesetzliche Reformen sind und schlägt daher Maßnahmen und Handlungsanweisungen an die Bundesbehörden vor, die Dodd-Frank-Regelungen nicht gänzlich abschaffen, aber auf eine wesentliche Lockerung der von der Regierung als zu restriktiv wahrgenommenen Bankenregulierung abzuzielen. Eigenkapitalquoten und Liquiditätskennziffern sollen überprüft werden, insbesondere werden die vom Baseler Ausschuss (BCBS) vorgegebenen Kapitalanforderungen in Frage gestellt. Eine spätere Umsetzung der Net Stable Funding Ratio (NSFR) und der Fundamental Review of the Trading Book (FRTB)- Vorschriften werden befürwortet. Der Report empfiehlt insbesondere, fragmentarische sowie überlappende Vorschriften zu reduzieren. Statt die Volcker Rule gänzlich abzuschaffen, empfiehlt der Report, diese lediglich in Abhängigkeit zu bestimmten Schwellenwerten bei der Bilanzsumme anzuwenden. Neben einer Vielzahl von weiteren Empfehlungen ist erwähnenswert, dass der Leiter der Consumer Financial Protection Bureaus, einer mit dem Dodd-Frank Act geschaffenen Behörde, jederzeit vom Präsidenten des Amtes enthoben werden darf. Wunsch nach global einheitlicher Bankenregulierung Die geschilderten Vorschläge sind zum jetzigen Zeitpunkt noch Empfehlungen. Aber neben den Einzelheiten hat diese Debatte um aufsichtsrechtliche Reformen eine andere Qualität bekommen. Plötzlich geht es nicht mehr um Details, sondern um die Frage, ob es in den USA zu einer Deregulierungsphase kommt. Denn neben vielen Vorschlägen zur Abschaffung von Redundanzen und zur Vereinfachung der Aufsichtspraxis ist eine Tendenz zur Deregulierung zu erkennen. Driften US-Regulierung und EU-Regulierung tendenziell auseinander? Ein Auseinanderdriften setzt um bei diesem Bild zu bleiben voraus, dass es zu einem gegebenen Zeitpunkt einen Zustand der Einheit und Gleichheit, zumindest aber einer Nähe und Vergleichbarkeit gegeben hat. Dieser Zustand ist jedoch lediglich Theorie. Im Basler Ausschuss treffen sich Notenbanker und Bankenaufseher aus 27 Nationen, um global verbindliche Mindeststandards für Banken zu vereinbaren. Die Beschlüsse des 09 //

35 Basler Ausschusses sind jedoch nicht verbindlich, sondern Empfehlungen. Der jeweilige Gesetzgeber muss die Reformen national umsetzen. Das hat in der Vergangenheit dazu geführt, dass die USA etwa das Reformwerk Basel II gar nicht erst eingeführt haben. Deshalb untersucht der Ausschuss regelmäßig, ob ihm seine Mitglieder folgen. Aber nicht nur die USA weichen von vielen Mindeststandards ab. Auch die EU bekam bereits bescheinigt, dass ihre Umsetzung der Basel-III-Reform erheblich vom Original abweicht, etwa weil sie Staatsanleihen als völlig risikolos betrachtet, trotz etwa der Umschuldung Griechenlands Darüber wurde viel debattiert geschehen ist nichts. Die Diskussion um Basel IV Unabhängig von dem Regierungswechsel in Washington waren die letzten Gespräche zur Vollendung von Basel III, innerhalb der Branche auch Basel IV genannt, ins Stocken geraten. Bei Basel IV geht es in erster Linie um die Frage, wie Banken die Risiken in ihren Bilanzen kalkulieren. Von diesem Ergebnis hängt ab, wieviel Kapital ein Institut benötigt. Streitpunkt ist die Frage, inwieweit Banken ihren Kapitalbedarf weiterhin über eigene Risikomodelle berechnen dürfen. Die Berechnung auf Grundlage interner, risikosensitiver Modelle führt zu weitaus vorteilhafteren Ergebnissen als die Berechnung auf der Grundlage von Standardmodellen. Gleichzeitig sind die internen Modelle so individualisiert, dass ein und dasselbe Kreditportfolio zu unterschiedlichen Ergebnissen führt. Derzeit nutzen insbesondere viele deutsche Geldhäuser interne Modelle, um die Risiken in ihren Krediten und anderen Assets zu berechnen. Häufig liegen die so errechneten Risikopositionen erheblich unter dem, was die Standardrisikomodelle erwarten ließen. Die Anwendung der eigenen Risikozahlen reduziert derzeit den Eigenkapitalbedarf der Banken zum Teil deutlich. Unter Basel IV soll sich das ändern. Während die USA den Spielraum für die Berechnung des Eigenkapitalbedarfs stark einschränken wollen, sind Deutschland und Frankreich dagegen. Viele deutsche Banken hätten unter Anwendung von Standardrisikomodellen große Mühen, die zukünftigen Eigenkapitalquoten zu erreichen. Dies gilt nach Aussagen deutscher Bankenvertreter auch dann, wenn die maximal möglichen Abschläge auf die Standardrisikoergebnisse begrenzt würden. Wichtigster Stolperstein ist die Frage, wie weit Banken die Risiken in ihren Bilanzen mit eigenen Modellen berechnen dürfen, um Kapital zu sparen. Umstritten ist vor allem der Vorschlag, dass der nach internen Modellen errechnete Kapitalbedarf um maximal 25 Prozent niedriger ausfallen darf als nach dem Standardmodell. Diesen Output Floor von 75 Prozent halten Deutsche und Franzosen für zu hoch, andere wiederum für zu niedrig. Europäische Banken wollen die internen Modelle daher nur reformieren, nicht abschaffen. Sollten die Regeln dagegen, wie von den Amerikanern gewünscht, umgesetzt werden, fürchten deutsche Banken Wettbewerbsnachteile gegenüber den US-Instituten. Für US-Banken würde sich durch Basel IV nicht viel ändern. Sie sind einerseits nach dem Dodd-Frank Act bereits seit 2010 zu einer höheren Risikogewichtung gezwungen. Andererseits lagern sie stets rasch einen großen Teil ihrer Finanzierungen an den Kapitalmarkt oder staatliche Institutionen wie den Immobilienfinanzierer Fannie Mae aus, während europäische Banken Kredite überwiegend auf die eigenen Bücher nehmen. Das Basel-IV-Paket hätte eigentlich Ende des vergangenen Jahres verabschiedet werden sollen. Seit Januar 2017 wird das Thema immer wieder vertagt, solange ein Kompromiss noch nicht gefunden ist. Kein Level Playing Field Um wieder auf die Frage eines Auseinanderdriftens zu kommen ein gemeinsames Level Playing Field gab es nie. Im besten Fall gab es stellen- und zeitweise ähnlich gerichtete Interessen in der EU und in den USA. Angesichts der in den USA geführten Debatte, erscheint eine globale Regulierungsarchitektur des Bankensektors ambitioniert. Von einem Level Playing Field entfernen sich die USA und EU nun noch mehr, doch dies ist sowohl den Interessen der Europäer als auch der US- Amerikaner geschuldet. Interessanterweise ist man sich an anderer Stelle wiederum einig. Immerhin hat Präsident Trump im Juli 2017 das G20-Communiqué beim G20-Treffen in Hamburg unterzeichnet, das weitestgehend auf eine stringente globale Finanzregulierung, insbesondere hinsichtlich Schattenbanken, abzielt. Erleichtert wurde in Hamburg registriert, dass die USA an den schärferen Vorgaben für die großen und international vernetzten Geldhäuser nicht rütteln wollen. Die US-Regierung hat keine Abkehr von der bisherigen Linie bei diesem Thema signalisiert. FAZIT Die Entwicklungen in den USA und die Forderungen nach einer Deregulierung der Kreditwirtschaft werden in den EU-Mitgliedstaaten aufmerksam verfolgt. Einzelne Details erfahren dabei auch hierzulande Applaus. So könnte eine kritische Überprüfung der nach der Finanzkrise erfolgten und nicht immer aufeinander abgestimmten Regulierungsmaßnahmen auch in Europa sinnvoll sein. Auf der anderen Seite sind die meisten Marktteilnehmer darum bemüht, die Schutzmechanismen, die nach der Finanzkrise in ein international vereinheitlichtes Rahmenwerk eingezogen worden sind, nicht einfach über den Haufen zu werfen. Wettbewerbsverzerrungen aufgrund unterschiedlicher Regulierungen vor allem zu Lasten Europas können nicht ausgeschlossen werden. Autorin: Sandra Wittinghofer ist Partnerin bei Baker & McKenzie // 2017

36 MARKT PSD2-Services Ab dem 13. Januar 2018 gilt die Payment Service Directive 2 (PSD2). Die Anforderungen, die sich aus der Richtlinie für Banken ergeben, sind umfangreich und reichen von der starken Kundenauthentifizierung über Schnittstellen für Drittdiensteanbieter (inklusive Zertifikatsprüfung) und Betrugsprävention bis zum spezifischem PSD2-Meldewesen. Basierend auf unseren Erfahrungen mit unseren Online-Banking-Services, den dazugehörigen Sicherheitsthemen und den Anforderungen der MaSI sind wir der richtige Ansprechpartner, wenn es um Lösungen rund um das Thema PSD2 geht. Ihre Vorteile bei der Nutzung unserer PSD2-Services: Bereits bewährte Lösungen für das ebanking (Privat- und Firmenkunden), die starke Kundenauthentifizierung über unsere Sicherheitsplattform BV Secure und Betrugspräventation mit unserer Lösung BV Detect Synergieeffekte durch Nutzung einer Gemeinschaftslösung Ganzheitlicher Lösungsansatz für alle Anforderungen der Banken und Firmenkunden Hohe Zukunftssicherheit in Anwendung, Technologie und Betrieb Hervorragende Expertise in der gesamten Wertschöpfungskette Sicherer, 25a KWG-konformer IT-Betrieb in den hochverfügbaren, mehrfach zertifizierten Rechenzentren des Bank-Verlags Kontakt: PSD2@bank-verlag.de 09 //

37 MANAGEMENT GESCHÄFTSMODELLE Die Wirtschaftsförderer Sie finanzieren Start-ups und Mittelstand, die Wohnungswirtschaft und auch die Infrastruktur. Sie bringen den Umweltschutz voran und pushen Innovationen. Förderbanken betreiben Wirtschaftspolitik mit bankmäßigen Mitteln und ergänzen den Markt dort, wo es notwendig ist. Doch die anhaltende Niedrigzinsphase lässt die Attraktivität von zinssubventionierten Förderprogrammen grundsätzlich sinken. Deshalb haben die Institute weitere Komponenten wie Risikoübernahmen, flexible Tilgungsmöglichkeiten oder lange Laufzeiten in ihr Instrumentarium aufgenommen und kombiniert. Gabriela Pantring kommt viel rum. Zwischen der Landeshauptstadt Düsseldorf und Münster pendelt sie ohnehin zweimal wöchentlich. In beiden Städten ist ihr Arbeitgeber, die NRW.Bank, Deutschlands größte Landesförderbank, zuhause. Aber auch in der nordrhein-westfälischen Provinz schaut die 51-Jährige regelmäßig vorbei. So wie Anfang Mai in Emsdetten-Ochtrup, wo die NRW.Bank der örtlichen Verbundsparkasse ein Globaldarlehen von insgesamt 5 Mio. zur Förderung von privaten Bauprojekten gewährte. Häuslebauer können sich damit die derzeit historisch niedrigen Zinsen dauerhaft für 30 Jahre sichern. Unser Ziel ist es, mehr bezahlbaren Wohnraum in NRW zu schaffen, sagt Pantring, die Ende 2016 als erste Frau in das vierköpfige Vorstandsgremium rückte. Wohnen und Leben sei das wachstumsstärkste Feld der NRW.Bank. In ihrem Job ist die Bankkauffrau dicht dran an den Bedürfnissen des Bundeslandes, in dem sie aufwuchs und in dem sie sich wohl fühlt. Ihre Aufgabe erfüllt die Finanzexpertin denn auch mit Stolz. Als Förderbank für das Land NRW leisten wir einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit unseres Landes. Es gehe bei der NRW.Bank nicht vorrangig darum, Gewinne zu erzielen, sondern die wirtschaftlichen Verhältnisse im bevölkerungsreichsten Bundesland zu verbessern. Den Anspruch, wirtschafts-, strukturund gesellschaftspolitische Ziele im Auftrag ihrer Eigentümer umzusetzen, teilt Pantring mit den Kollegen der insgesamt 17 Landesförderinstitute Bayern leistet sich als einziges Bundesland zwei sowie zwei Banken auf Bundesebene (KfW und Landwirtschaftliche Rentenbank) und der Europäischen Investitionsbank (EIB). Gemeinsam setzen sie den größten Teil der öffentlichen Förderung in Deutschland um, wollen damit vor allem eine gute Infrastruktur erhalten und ausbauen sowie ein wachstumsförderndes Innovationsklima schaffen. Dabei decken die Geldgeber ein breites Spektrum bankwirtschaftlicher Dienstleistungen ab: Sie gewähren zinsgünstige Darlehen und übernehmen Risiken durch Bürgschaften und Garantien, gehen Beteiligungen ein, bewilligen staatliche Zuschüsse und leiten diese durch, beraten in Förderungs- und Finanzierungsfragen. Weite Teile des Darlehensgeschäfts steuern die Institute im Hausbankprinzip, zumeist über programmgestützte Einzelkredite, teils auch über Globaldarlehen. Mit allen Banken und Sparkassen arbeiten wir wettbewerbsneutral zusammen, erklärt Pantring das kollegiale Miteinander von Universal- und Förderbanken. Welche Rolle die einzelnen Instrumente für das Geschäftsmodell spielen, hängt von der Region ab. Bei den großen Playern in NRW, Baden-Württemberg, Bayern oder auch Berlin liegt der Fokus vor allem auf zinssubventionierten Krediten, während bei kleineren Häusern, u. a. in den neuen Bundesländern, nicht rückzahlbare Zuschüsse die größte Rolle spielen. Dank eines exzellenten Ratings infolge von Anstaltslast, Gewährträgerhaftung, expliziter Refinanzierungsgarantie durch den Eigentümer und einer soliden Eigenkapitalbasis können Branchenriesen wie die NRW.Bank am Kapitalmarkt günstig Geld aufnehmen. Je erfolgreicher das Treasury Geld aufnimmt und anlegt, desto stärker profitiert die Wirtschaft. Wir verfolgen dabei jedoch eine konservative Anlagepolitik. Als haushaltsunabhängige Förderbank brauchen wir stetige Erträge, um die Förderleistung garantieren zu können, unterstreicht Pantring, die das jährliche Refinanzierungsvolumen auf 9 bis 11 Mrd. beziffert. Neben dem Kapitalmarkt können die Treasurer die KfW, die Landwirtschaftliche Rentenbank, die Europäische Investitionsbank und die Entwicklungsbank des Europarates anzapfen. Anders als den Marktführern bleibt vielen Branchenzwergen die Refinanzierung via Kapitalmarkt verschlossen, da sie über keine Vollbanklizenz verfügen. Sie fungieren oftmals nur oder überwiegend als Verteilstelle, die Zuschüsse durchreicht. Doch wie alle Geschäftsbanken müssen auch die meist als Anstalt des öffentlichen Rechts geführten Institute zahlreiche Herausforderungen meistern: Niedrigzinsen, Regulierung und Digitalisierung stehen ganz oben auf der Liste. Die aktuelle Geldpolitik der EZB geht nicht spurlos an den Förderbanken vorbei. Die anhaltende Niedrigzinsphase lässt die Attraktivität von rein zinssubventionierten Programmen grundsätzlich sinken. Deshalb haben die Banken weitere Komponenten wie Haftungsfreistellungen, flexible Tilgungsmöglichkeiten oder lange Laufzeiten in ihr Instrumentarium aufgenommen und entsprechend kombiniert. Zudem haben sie ihre Beratungskompetenz, beispielsweise für Unternehmer bei Gründungs-, Wachstums- und Investitionsvorhaben, kontinuierlich ausgebaut // 2017

38 MANAGEMENT Von mehreren Leuchtturmprojekten und Förderprogrammen sollen Signalwirkungen für zahlreiche Folgevorhaben ausgehen. Dabei stehen die Banken den Gründern nicht nur mit Krediten und Rat zur Seite. Sie gehen auch ins Risiko, indem sie sich am Kapital beteiligen und damit die Bilanzstruktur der Start-ups verbessern. So war die Beteiligungsgesellschaft der Investitionsbank Berlin (IBB) im vergangenen Jahr in der Hauptstadt an rund 20 Prozent aller Venture-Capital-Transaktionen mit von der Partie und das, obwohl sie sich nur auf Early-Stage-Finanzierungen konzentriert. In Berlin sind laut Ernst&Young Start-up-Barometer 220 Deals mit einem Volumen von mehr als 1,1 Mrd. abgewickelt worden, was einem Anteil von 50 Prozent am deutschlandweit investierten Kapital entspricht. Für IBB-Chef Dr. Jürgen Allerkamp ein klarer Beweis dafür, wie lebendig die Szene ist, da Berlin nur vier Prozent zum bundesweiten BIP beisteuert. Besonderes Augenmerk richtet die IBB auf FinTechs, die sich an der Spree offenbar besonders wohl fühlen. Knapp zwei Drittel des in Deutschland in diesem Segment bereitgestellten Venture Capitals entfiel 2016 auf Berlin. Die IBB ist selbst an zwei Unternehmen beteiligt, der fairr.de, einem Anbieter von Altersvorsorgeprodukten, und Getsurance.de, die eine digitale Berufsunfähigkeitsversicherung entwickelt hat. Bis zu Arbeitsplätze könnten in den FinTech-Unternehmen in den nächsten zehn Jahren entstehen, haben die Volkswirte der IBB ausgerechnet. Um deren Potenzial zu pushen, stellt die IBB nicht nur Eigenkapital zur Verfügung, sondern auch alle anderen Förderinstrumente. Wir wollen zudem ein Berliner FinTech-Hub als räumliches und logistisches Zentrum der Szene einrichten, um die Standortbedingungen weiter zu verbessern, kündigt Allerkamp an. Welchen starken Einfluss die Förderbanken auf die regionale Entwicklung einzelner Bundesländer haben, verdeutlicht sehr gut das Beispiel Brandenburg. Knapp 30 Jahre nach der Wende hat sich die dortige Wirtschaft runderneuert, nicht zuletzt dank der zahlreichen aktuell 90 Programme der Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB) in den Bereichen Wirtschaft, Arbeit, Infrastruktur und Wohnungsbau. Große Staatsbetriebe wurden abgebaut, Wohnungen saniert, Infrastruktur modernisiert und ausgebaut. Seit ihrer Gründung 1992 hat die ILB mehr als Vorhaben begleitet und gut 38 Mrd. zugesagt. Jeder Fördereuro hat zwei Euro an Investitionen ausgelöst, unterstreicht Tillmann Stenger, Vorstandsvorsitzender der ILB. Unter anderem seien rund Wohneinheiten entstanden oder modernisiert worden neue Ar- 09 //

39 MANAGEMENT beitsplätze wurden geschaffen. Trotz Niedrigzinsphase konnte der ILB-Chef für das vergangene Jahr mit knapp 2 Mrd. die höchste Förderleistung seit 20 Jahren präsentieren. Wichtigster Wachstumstreiber war die Infrastruktur, auf die allein 1,2 Mrd. davon fast die Hälfte auf den Hauptstadtflughafen entfielen. Immer wieder gilt es auch, Lücken in den Angeboten zu schließen. So führte die ILB in dem heute stark von kleinen oder kleineren Unternehmen geprägten Bundesland 2016 erstmals Mikrokredite ein. Für die verzinslichen Kleindarlehen bis maximal werden weder Sicherheiten noch Eigenkapital verlangt. Doch der wirtschaftliche Aufholprozess bringt auch neue Herausforderungen für die ILB-Spitze. Die Kehrseite der Medaille: Aus Sicht der EU sind Brandenburg und die anderen ostdeutschen Bundesländer kein Höchstfördergebiet mehr. Die Mittel aus dem Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) sind deshalb bereits in der aktuellen Förderperiode (2014 bis 2020) allein in Brandenburg um satte 45 Prozent auf 850 Mio. gesunken. Wir müssen deshalb unser Eigengeschäft noch weiter ausbauen und in das Geschäftsmodell der westdeutschen Förderbanken hereinwachsen, unterstreicht Stenger. Kreditprogramme der ILB aus eigenen Mitteln seien kontinuierlich ausgebaut worden und stünden heute für rund 73 Prozent der Leistung, der Rest entfiel auf Programme im Rahmen der sogenannten Geschäftsbesorgung für die Ministerien des Landes, sprich auf Leistungen, die nur durchgereicht werden. Wie die großen Banken refinanziert die ILB ihre Eigenprogramme über den Kapitalmarkt bzw. zu einem geringen Teil über einen aus eigenen Erträgen dotierten Förderfonds. Wie alle Geschäftsbanken treibt auch die Förderbanken das Thema Regulierung um, doch gibt es aus der Umklammerung der Bankenaufsicht kein Entkommen. Dr. Axel Nawrath, Chef der baden-württembergischen L- Bank, zog deshalb gar vor zwei Jahren vor Gericht, verlor jedoch den Prozess in erster Instanz, wie Mitte Juni 2017 bekannt wurde. Die L-Bank hatte ihren Vorstoß damit begründet, dass sie nur eine regional agierende Förderbank sei, deren Schulden durch eine Garantie des Landes abgesichert seien. Sie wollte sich deshalb nicht länger von der EZB beaufsichtigen lassen, sondern zurück in die Obhut der deutschen Kontrolleure BaFin und Bundesbank. Zu groß seien der bürokratische Aufwand und die damit verbundenen Kosten. Unter die EZB-Aufsicht fallen Banken, deren Bilanzsumme die Schwelle von 30 Mrd. überschreiten unter den Förderbanken also NRW.Bank und L-Bank. Aus Sicht der EU- Richter spielt das Geschäftsmodell jedoch keine Rolle. Eine Ausnahme von der Zuordnung gemäß der Bilanzsumme sei allein dann möglich, wenn eine Bank von den nationalen Aufsehern besser überwacht werden könne als von der EZB. Daran scheint diese Zweifel zu haben. Um die durch die ausufernde Regulierung steigenden Kosten in den Griff zu bekommen, müssen die Institute an anderer Stelle die Kosten senken. Dabei hilft ihnen auch die Digitalisierung, die neue, günstige Vertriebswege eröffnet. So arbeitet die NRW.Bank seit Herbst 2016 als erste Förderbank mit dem Finanzportal Compeon zusammen. Ausgewählte Programme sind seitdem über eine Schnittstelle auf dem Portal neben den Offerten von rund 200 Banken und Sparkassen angebunden. Auch die ILB in Potsdam hat auf ihrer To-Do-Liste das Projekt Kundenportal 2.0 stehen. Bis Jahresende will sie Prozesse und Anwenderzufriedenheit mit dem Online-Antragsmanagement verbessern. Die L-Bank wiederum hat im Frühjahr 2017 ein Pilotprojekt mit Videoberatung gestartet. Start-ups können seitdem bei der IHK in Heilbronn die Beratung von L-Bank und Bürgschaftsbank zu Finanzierungs- und Förderthemen auch ad hoc mit einer Videodirektschaltung in Anspruch nehmen und haben so die Wahl zwischen traditionellem Präsenztermin sowie digitalem Angebot. Das Landesförderinstitut ermöglicht zudem den Zugang zu einer onlinebasierten Sofortzusage für ausgewählte Wohnraumförderkredite. Die Bankberater der Kooperationspartner, darunter auch die private Südwestbank, können seit Mitte 2016 in einem durchgängig internetgestützten Verfahren noch während des Kundengesprächs einen Kredit bei der L-Bank beantragen und unmittelbar eine Entscheidung erhalten. Der neue Service, der gemeinsam mit der KfW in einem 18-monatigen Großprojekt gestemmt wurde, soll den Weg für Privatpersonen zu ausgewählten wohnwirtschaftlichen Produkten verkürzen. Die IBB installierte ein Digitalisierungsteam, das alle Abläufe von der Antragstellung und -verwaltung bis hin zur Dokumentation und Umsetzung der Kreditentscheidungen nach digitalem Optimierungspotenzial durchsucht. Bei internen Prozessen bleibt es nicht. Auch die Kunden werden bei der digitalen Transformation unterstützt. Programme wie das im Sommer 2016 gestartete Mittelstand 4.0 der IBB sollen Start-ups, KMU sowie Mittelständler bei der Anwendung von Industrie 4.0-Lösungen voranbringen. Wie alle Förderinstitute unterstützt auch die Investitionsbank Schleswig-Holstein (IB.SH) die Landesregierung bei der Umsetzung ihrer Breitband-Strategie. Mehr als 340 Mio. an Fördermitteln stellen Bund und Land bereit, um rund Haushalten und Unternehmen im nördlichsten Bundesland Zugang zu schnellem Internet zu ermöglichen. Mit ihrem Produkt IB. SH Breitband Fördermittelcheck hilft die IB.SH den Gemeinden, die Mittel zu beantragen. Das laufe so erfolgreich, dass bislang noch kein Antrag abgelehnt oder in seiner Summe gekürzt worden sei, unterstreicht IB.SH-Chef Erk Westermann-Lammers. Dass den Staatsbankern ihr Job Spaß macht, wird auch an der guten Entlohnung liegen. Laut Beteiligungsbericht der Senatsverwaltung für Finanzen ist etwa Jürgen Allerkamp, Vorstand der landeseigenen Investitionsbank IBB, der bestbezahlte städtische Manager in Berlin. Autorin: Eli Hamacher // 2017

40 MANAGEMENT Dr. Axel Nawrath, L-Bank Eckhard Forst, NRW.Bank Die Chefs NRW.Bank Deutschlands größte Landesförderbank, die NRW.Bank, lenkt das Geschäft mit vier Vorständen. Gabriela Pantring war Ende 2016 in das Gremium gerückt, nachdem sie seit 2013 als Vorstandsmitglied der Investitionsbank des Landes Brandenburg gearbeitet hatte. Von 2002 bis 2013 war sie bereits bei der NRW.Bank, leitete dort zuletzt den Bereich Spezialförderung und Beratung. Der Vorstandsvorsitzende der NRW.Bank sammelte zunächst Erfahrungen im privaten Sektor der Branche. In den Führungsgremien der Förderbanken ist das eher selten. Eckhard Forst, gelernter Bankkaufmann und Jurist, verbrachte 17 Jahre bei der Deutschen Bank, u. a. in der Rechtsabteilung und der Firmen- und Großkundenbetreuung. Er arbeitete als Managing Director in Paris und rückte später in die Geschäftsleitung in Bielefeld auf, bevor der heute 57-Jährige 2007 als Vorstandsmitglied zur NordLB wechselte. Mit der Verantwortung über Firmenkundengeschäft einschließlich Wohnungswirtschaft und Agrar-Banking sowie institutionelle Kunden und gewerbliche Immobilienfinanzierung qualifizierte sich der gebürtige Düsseldorfer für den nächsten Karrieresprung. Ende 2016 rückte er an die Spitze der NRW.Bank. Als Erinnerung an die Pariser Zeit blieb ein Ehrenamt: Forst ist Honorarkonsul der Republik Frankreich in Münster. L-Bank Wie die NRW.Bank lenkt auch die L-Bank die Geschäfte mit einem vierköpfigen Vorstand, an dessen Spitze seit 1. Juli 2014 Dr. Axel Nawrath steht. Der Jurist kam nach Stationen bei Bundesfinanzverwaltung und Bundesrechnungshof 1998 unter Minister Oskar Lafontaine ins Bundesfinanzministerium, wo er zuletzt die Abteilung Nationale und Internationale Finanzmarkt- und Währungspolitik leitete. Unter seiner Verantwortung wurde mit der Schaffung der BaFin eine zentrale Finanzmarktdienstleistungsaufsicht eingeführt. Im Jahr 2003 wechselte SPD-Mitglied Nawrath als Managing Director zur Deutsche Börse AG in Frankfurt und war gleichzeitig Geschäftsführer der Frankfurter Wertpapierbörse. Als Deutsche Börse-Chef Werner Seifert durch Reto Francioni ersetzt wurde, kehrte der gebürtige Hannoveraner als Steuerstaatssekretär unter Minister Peer Steinbrück ins BMF zurück, wo er als einer der einflussreichsten Beamten der Regierung galt. Für Steinbrück konzipierte Nawrath die Unternehmenssteuerreform. Von 2009 bis 2014 setzte der heute 63-Jährige seine Karriere als Vorstandsmitglied der staatlichen Förderbank KfW fort, bevor er zur Staatsbank für Baden-Württemberg wechselte. Dr. Otto Beierl, LfA Förderbank Bayern LfA Förderbank Bayern An der Spitze des dreiköpfigen ausschließlich mit Männern besetzten Vorstandsgremiums steht Dr. Otto Beierl. Wie viele seiner Vorstandskollegen hat der gebürtige Augsburger Jura studiert und in diesem Fach auch promoviert. Beierl startete seine Laufbahn beim Finanzamt Augsburg Stadt mit einer Ausbildung im höheren Steuerverwaltungsdienst, bevor er 1987 für 19 Jahre ins Bayerische Staatsministerium der Finanzen wechselte. In dieser Zeit leitete er u. a. das Ministerbüro und war als Ministerialdirektor Ständiger Vertreter des Amtschefs. Außerdem lernte er als Mitglied des Verwaltungsrats die LfA Förderbank von innen kennen schließlich wechselte er als Generalbevollmächtigter zur LfA, rückte ein Jahr später in deren Vorstand und 2012 an dessen Spitze. Der verheiratete Vater von zwei erwachsenen Kindern liebt die Oper und reist gern nach Asien //

41 MANAGEMENT Tillmann Stenger und Jacqueline Tag, Investitionsbank Brandenburg Dr. Jürgen Allerkamp, Investitionsbank Berlin Erk Westermann-Lammers, Investitionsbank Schleswig-Holstein Investitionsbank Schleswig-Holstein Seit Oktober 2010 steht an der Spitze des Instituts Erk Westermann-Lammers (51), der die Bank mit Vorstand Dr. Michael Adamska lenkt. Westermann-Lammers ist der einzige CEO, der schon zuvor eine Förderbank geleitet hat. Von 2003 bis 2010 baute er als Vorstandsvorsitzender die Investitions- und Förderbank Niedersachsen (NBank) auf. Am Wechsel von Hannover nach Kiel hatten ihn damals vor allem neue Geschäftsfelder, aber auch die größere unternehmerische Verantwortung bei dem Institut mit der fast viermal höheren Bilanzsumme gereizt. Und nicht zuletzt lockte den Agrarökonom die Rückkehr in das aus seiner Sicht schönste Bundesland Deutschlands. Begonnen hatte der Schleswig-Holsteiner, der in Ostseenähe aufwuchs, seine Laufbahn im genossenschaftlichen Finanzsektor bei den Zentralinstituten DG Bank und DZ Bank u. a. als Firmenkundenleiter und Niederlassungsleiter in Berlin. Der Vater von vier Kindern engagiert sich ehrenamtlich im Kirchengemeinderat der Nordelbischen Kirche. Investitionsbank des Landes Brandenburg Den dreiköpfigen Vorstand der Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB) bilden Tillmann Stenger (Vorsitzender seit 2013), Jacqueline Tag und Kerstin Jöntgen als Nachfolgerin von Gabriela Pantring, die Ende 2016 zur NRW.Bank wechselte. Anders als viele Kollegen bei den deutschen Förderbanken hat sich Stenger innerhalb des Instituts vom Leiter des Vorstandsstabs bis an die Spitze hochgearbeitet. Der Diplomvolkswirt startete 1992 als Leiter Vorstandsstab, bevor der gebürtige Westfale nach Stationen als Abteilungs- und Bereichsleiter 2011 als Vorstandsmitglied in das oberste Führungsgremium aufstieg. Seine Karriere begonnen hatte der heute 58-Jährige bei der Westdeutschen Landesbank in Düsseldorf, in der Staatskanzlei NRW und bei der Investitionsbank NRW. Der Vater von zwei Kindern, der mit seiner Familie in Potsdam lebt, schätzt an der Arbeit für die Investitionsbank vor allem das nachhaltige und langfristige Geschäftsmodell. Investitionsbank Berlin Die viertgrößte Förderbank in Deutschland, die Investitionsbank Berlin, wird von einem Duo geführt. Im Vorstand sitzt neben Dr. Jürgen Allerkamp (60), der den Vorsitz Anfang 2015 übernahm, Sonja Kardorf. Die heute 45-Jährige war im Sommer 2014 nach Stationen bei ABN Amro, HypoVereinsbank, WestLB und Postbank zur IBB nach Berlin gewechselt. Als das Angebot aus der Hauptstadt kam, hat Allerkamp nicht lange gezögert. Den Juristen, der zwischen 1997 und 2012 Vorstandsmitglied bei der Norddeutschen Landesbank und Vorstandsvorsitzender der Deutschen Hypothekenbank AG in Hannover war, lockte vor allem die Dynamik Berlins. Die Aufbruchstimmung habe ihn sehr an den Aufstieg Dresdens unmittelbar nach der Wende erinnert, erzählt der Banker. Dort hatte der Westfale sechs Jahre bei der Stadtsparkasse Dresden verbracht, zuletzt als Mitglied des Vorstands, und gestaltete den Aufschwung in der sächsischen Landeshauptstadt mit. An der damaligen Begeisterung änderten auch Unannehmlichkeiten nichts: Morgens musste ich um fünf Uhr aufstehen, um den Kohleofen zu heizen, damit ich warm duschen konnte // 2017

42 MANAGEMENT NRW.Bank L-Bank LfA-Förderbank Bayern Leuchtturmprojekte L-Bank: Crowdfunding für Gründer Beim neuen Programm MikroCrowd wird bundesweit erstmalig ein klassischer Förderkredit mit Crowdfunding verknüpft. Zielgruppe sind unter anderem junge Gründer und Querdenker im Bereich Digital Services, Arts & Crafts, Design, Food, Mode, Ökologie oder Kommunikation. Die Plattform für die Crowdfinanzierung stellt der LBank-Partner Startnext. Auf können Gründungswillige künftig ihre Projekte nach einer Kuratierung durch die L-Bank und einer Beratung durch einen zugelassenen Gründungsberater online platzieren und vorstellen. Nach positiver Prüfung der Idee startet die Crowdfunding-Phase, in der die Funding-Schwelle erreicht werden muss. Diese entspricht mindestens 50 Prozent des Finanzierungsbedarfs. Wird das Ziel nicht erreicht, kommt keine Finanzierung zustande. Haben sich genügend Unterstützer gefunden, kann ergänzend ein Darlehen in Höhe von bis zu 50 Prozent (maximal ) gewährt werden. So kann eine Unternehmens- bzw. Produktidee bereits vor dem Unternehmensstart vor einer breiten Öffentlichkeit gepitcht werden, und die Gründungswilligen erhalten ein realistisches Feedback. NRW.Bank: Schöne, digitale Schulen 2 Mrd. für die Sanierung und Modernisierung von Schulen stellen die NRW.Bank und das Land Nordrhein- Westfalen den Kommunen in NRW in den kommenden Jahren zur Verfügung mit dem am 1. Januar 2017 gestarteten Programm NRW.Bank.Gute Schule Die erste Zusage ging im März an die Stadt Gelsenkirchen, die bis 2020 insgesamt 49,3 Mio. bekommt 12,3 Mio. davon bereits im Jahr Gelsenkirchen will mit dem Fördergeld insbesondere den Ausbau seiner digitalen Schulinfrastruktur fortsetzen und zudem Schulgebäude sanieren. Schon 2017 werden so die Bandbreiten der Glasfaseranschlüsse an 92 Gelsenkirchener Schulstandorten auf 1000 Mbit/s erhöht. Weitere Maßnahmen folgen. Die Schulen profitieren von den attraktiven Konditionen von NRW.Bank.Gute Schule Für die Kommunen ist das Darlehen tilgungsfrei, weil die Tilgung durch das Land übernommen wird. Zusätzlich zahlen die Kommunen keine Zinsen. LfA-Förderbank Bayern: Kraftpakete für Start-ups Das Münchner Hightech-Unternehmen egym digitalisiert die Trainingsflächen in Fitnessstudios rund um den Globus. An modernsten vollelektronischen Kraftgeräten, die immer online sind, trainieren die Mitglieder nach neuesten trainingswissenschaftlichen Erkenntnissen. Spezielle Apps für Trainer und Mitglieder sollen ermöglichen, dass alle ihre Trainingsziele schnell und zuverlässig erreichen können. Heute sind Hard- und Software von egym in über Fitnessstudios in 15 Ländern im Einsatz und 350 Mitarbeiter für egym tätig. Die gute Entwicklung von egym ist auch der LfA Förderbank Bayern zu verdanken, die das Unternehmen seit 2010 begleitet: Mit Beteiligungskapital der LfA-Tochter Bayern Kapital für die Entwicklung der Technologie und später mit einem Förderkredit und einer Risikoübernahme. Gemeinsam mit seiner Hausbank und der LfA finanzierte egym sein erstes Warenlager. Für das junge Startup wäre das seinerzeit mit einer reinen Eigenkapital-Finanzierung eine praktisch unüberwindbare Hürde gewesen. 09 //

43 MANAGEMENT Investitionsbank Schleswig-Holstein Investitionsbank Brandenburg Investitionsbank Berlin Investitionsbank Berlin: Digitalwirtschaft fördern Die Fußball-App Onefootball GmbH, die zeitnah darüber informiert, wenn der Lieblingsclub verloren hat oder gar abgestiegen ist, gehört zu den Berliner Erfolgsgeschichten aus der Digitalwirtschaft, die inzwischen zu einem sehr wichtigen Wirtschaftsfaktor in der Hauptstadt geworden ist. Der Erfolg kam mit der Umbenennung und Internationalisierung der App und ihrer Ausrichtung als globale Plattform für Fußball-Fans in aller Welt gegründet, hat das Unternehmen heute 80 Mitarbeiter, die für weltweit 20 Millionen Nutzer in 14 Sprachen und 200 Fußball-Ligen arbeiten. Namhafte Investoren konnten gewonnen werden. Die App ist kostenlos - Geld verdient wird über Werbung. Die Investitionsbank Berlin hat das Unternehmen in der Gründungs- und Aufbauphase über das GRW-Programm (Gemeinschaftsaufgabe Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur) unterstützt und will auch die weitere Expansion begleiten, die in den nächsten Jahren die Erweiterung der Belegschaft um zusätzliche 150 bis 200 Arbeitsplätze vorsieht. Investitionsbank Schleswig-Holstein: Umweltschutz im Fokus Viele Menschen in den Gemeinden Süderende und Oldsum auf der Insel Föhr werden die Wärme für ihre Wohnungen künftig von Blockheizkraftwerken beziehen. Die Rohrleitungen für das Nahwärmenetz werden derzeit verlegt. Der Vorteil: Moderne zentrale Heizkraftwerke sind effizienter und damit umweltschonender und wirtschaftlicher als viele kleine und zum Teil alte Heizungen. Eine Genossenschaft setzt das Projekt um. Die Investitionsbank Schleswig-Holstein (IB.SH) fördert das Vorhaben mit Beratung und Finanzierung. Die Energieagentur der IB.SH hat die Projektplanung begleitet und die Wirtschaftlichkeit dieser langfristigen Infrastrukturmaßnahme geprüft. Die Genossenschaft investiert rund 4 Mio.. 60 Prozent davon finanzieren die Föhr-Amrumer Bank und die IB.SH zu gleichen Teilen. Die Mitglieder der Genossenschaft werden künftig nicht nur effizienter und sauberer mit Wärme versorgt sie können auch den Raum für Heizung und Tank einsparen und müssen sich nicht mehr um Wartung und Betankung kümmern. Investitionsbank Brandenburg: Sensor in der Kuh Obwohl Brandenburgs IKT-Branche boomt, vor allem in den Regionen um Berlin, spielt auch die Landwirtschaft weiterhin eine wesentliche Rolle für das Flächenland. Mit jungen Unternehmen wie der Potsdamer dropnostix GmbH ist die digitale Revolution nun auch in diesem klassischen Wirtschaftszweig angekommen. Das Unternehmen hat ein Sensorsystem entwickelt, das in den Pansen von Kühen eingeführt wird und dort verbleibt. Der Sensor ermittelt alle zur Beurteilung der Gesundheit der Tiere notwendigen Daten, speichert diese und übermittelt sie an den jeweiligen Milcherzeugungsbetrieb, wodurch die Vorbeugung und Behebung von Krankheitsfällen deutlich verbessert werden. Das Kuh- Monitoring steigert sowohl das Wohlbefinden der Tiere als auch die Wirtschaftlichkeit der Milchproduktion. Fast investierte dropnostix in die Entwicklung des Systems und eine Studie zur Markteinführung. Die ILB unterstützt die Innovation mit rund und ist zusätzlich über ihre Tochter BFB Brandenburg Kapital GmbH an dem Unternehmen beteiligt // 2017

44 MANAGEMENT MANAGEMENT VON KREDITRISIKEN Der EZB-Leitfaden für notleidende Kredite Die Europäische Zentralbank (EZB) hat gerade ihren Leitfaden Guidance to banks on non-performing loans zum Umgang mit notleidenden Krediten herausgegeben. Hintergrund bei dessen Erstellung und (recht kurzer) Konsultation waren das sich bei europäischen Banken nicht signifikant verbessern wollende Verhältnis zwischen Non-Performing Loans (NPL) und Eigenkapital (Texas Ratio) sowie der steigende Anteil ausfallgefährdeter Kredite (Impaired Loan Ratio) in den Bilanzen der Banken. Der von der EZB herausgegebene Leitfaden gilt grundsätzlich zunächst nur für die Kreditinstitute, die von der EZB beaufsichtigt werden, letztlich also im Wesentlichen die systemrelevanten Institute. Vor dem Hintergrund des in Art. 3 Abs. 1 GG verankerten Gleichbehandlungsgrundsatzes werden die maßgeblichen Inhalte wenn mitunter auch in abgeschwächter Form auch für die von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistung (BaFin) beaufsichtigten kleineren Institute entsprechend anzuwenden sein. Dieser Grundgedanke der Verhältnismäßigkeit und Wesentlichkeit ist aber ohnehin schon im Leitfaden selbst implementiert, sozusagen in dessen DNA enthalten. Entsprechend geht der Leitfaden an verschiedenen Stellen auch davon aus, dass seine Anwendbarkeit nicht auf von der EZB beaufsichtigte Institute beschränkt ist. So soll die Frage, ob ein Institut den Regelungen des Leitfadens entspricht oder nicht, auf Verlangen der Aufsichtsbehörden und nicht nur der EZB gegeben werden. Entsprechend stellt der Leitfaden ein Regelungsgerüst für Kreditinstitute einerseits sowie für Aufsichtsbehörden andererseits dar. Bankaufsichtsrechtliche Maßnahmen bei Nicht-Berücksichtigung Von seiner Grundausrichtung wurde der Leitfaden hierbei nach dem von der EZB häufig verwendeten Regelungskonzept Comply or Explain gestaltet. Die im Leitfaden enthaltenen Regelungen sind also nicht zwingend umzusetzen, sondern dienen den betroffenen Instituten wie die Bezeichnung des Dokuments als Leitfaden es auch nahelegt als Orientierungspunkte, wie aus Sicht der Aufsicht mit NPL umgegangen werden soll und wie der Anteil ausfallgefährdeter Kredite reduziert werden kann. Die Nicht-Umsetzung kann im Fall nicht hinreichender Erklärungen allerdings, so der Entwurf recht deutlich, zu bankaufsichtsrechtlichen Maßnahmen führen. Der Leitfaden führt anders als vereinzelt befürchtet keine eigenständige Definition von NPL ein, sondern knüpft an die von der European Banking Authority (EBA) im Implementing Technical Standard (ITS) on Supervisory Reporting (Forbearance and Non-Performing Exposures) verwendeten Definition von non-performing exposure an. Demnach sind für Zwecke des Leitfadens NPL solche Kredite, bei denen wesentliche Zahlungen mehr als 90 Tage überfällig sind oder bei denen der Schuldner wahrscheinlich nicht in der Lage sein wird, seinen Verpflichtungen ohne die Verwertung von Sicherheiten nachzukommen. Entsprechend der EBA-Definition knüpft der Leitfaden zur Beurteilung also einer- seits an ein binäres Kriterium (überfällig vs. nicht-überfällig) an. Alternativer (oder auch kumulativer) Anknüpfungspunkt andererseits ist das sog. Unlikelyto-pay-Kriterium, also ein Prognoseergebnis, wonach die Begleichung von Verbindlichkeiten ohne Verwertung von Sicherheiten eher unwahrscheinlich als wahrscheinlich ist. Hinsichtlich der Unlikely-to-pay-Prognoseentscheidung gibt der Leitfaden recht detaillierte Indikatoren (UTP-Indikatoren) vor, die in zwei Klassen aufgeteilt sind. Zum einen solche Indikatoren, bei denen vonseiten der EZB erwartet wird, dass diese zur unmittelbaren Bejahung des Unlikely-to-pay-Kriteriums und damit zur Einstufung als NPL führen. Zum anderen gibt der Leitfaden UTP-Indikatoren vor, die eine eingehendere Bewertung erfordern (Soft Trigger). Informations- und Auskunftsbedarf Neben den UTP-Indikatoren sollen die Kreditinstitute Frühwarnindikatoren erfassen und auswerten. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass Kreditforderungen erst gar nicht zu NPL werden, Forderungen also weder überfällig werden noch das Unlikely-to-pay- Kriterium erfüllen. In seinem Anhang 4 hält der Leitfaden eine Beispielsammlung von aus Sicht der EZB geeigneten Frühwarnindikatoren bereit. 09 //

45 MANAGEMENT Zumindest seit Geltung des Leitfadens werden Kreditinstitute daher die im Leitfaden genannten UTP-und Frühwarnindikatoren laufend erfassen und auswerten müssen, sei es aus gen. Bei der Segmentierung sind wenigstens drei Portfolien zu unterscheiden: langfristig tragfähige NPL-Bestände, mittelfristige NPL-Bestände (drei Jahre) und kurzfristige NPL-Bestände (ein Jahr). Darüber hinaus sollen die Institute bei der Segmentierung von Portfolien zur Zuordnung von Kreditnehmern mit ähnlichen Merkmalen in dieselbe Kategorie einen differenzierten Ansatz nutzen, um eine einheitliche Behandlung zu gewährleisten. In seinem Anhang 2 gibt der Leitfaden zumindest für das Retailgeschäft konkrete Beispiele für Kriterien der NPL-Segmentierung. Dem Umfang der Beispiele lässt sich bereits entnehmen, dass es sicherlich nicht bei bloß drei Segmenten bleiben kann, sondern die EZB von den Instituten insoweit eine kleinteiligere Aufteilung erwartet. Die in der NPL-Strategie definierten Ziele und selbstverständlich auch den jeweiligen Ist-Stand sollen die Institute dann in Planung, Offenlegung, Berichtswesen, Leistungskriterien- und Anreizen, Geschäftsplanung- und Projektion sowie Risikomanagementsystemen einbetten. Die NPL-Strategie und die operative Planung für NPL soll jährlich von der Geschäftsleitung genehmigt werden, die auch deren Umsetzung überwachen soll. Darüber hinaus soll die Geschäftsleitung Managementziele und -anreize für die Abwicklung von NPL festlegen, angemessene Genehmigungsverfahren für Abwicklungsentscheidungen zu NPL festlegen, eine ausreichende interne Kontrolle der NPL-Managementverfahren sicherstellen öffentlichen Quellen (was teilweise möglich ist), sei es aber auch durch Abfrage bei Kreditnehmern und Sicherheitengebern. In zukünftigen Kreditverträgen und Sicherheitendokumenten werden die Institute die Befriedigung dieses erweiterten Informationsund Auskunftsbedarfs als Verpflichtung ihrer Vertragspartner aufzunehmen haben. Zum Umgang mit NPL sieht der Leitfaden vor, dass die Institute jeweils eine NPL- Strategie entwickeln, die ergebnisoffen alle internen, aber auch externen Möglichkeiten eingehend analysiert. Hierzu müssen insbesondere personelle Strukturen geschaffen werden, die zuständig für die Strategieentwicklung einerseits und den Workout andererseits sind. Im Hinblick auf seine strategischen Optionen soll das Institut alle zur Verfügung stehenden Alternativen erwägen und analysieren. Insbesondere sollen die Institute Hold-/Forbearance-Strategien, einen aktiven Portfolioabbau durch Veräußerung, die Aufnahme von Sicherheiten in die Bilanz und rechtliche Optionen (einschließlich außergerichtlicher Optionen) als Handlungsalternativen berücksichtigen und sich insoweit nicht von vorneherein hinsichtlich einzelner Möglichkeiten verschließen. Die NPL-Strategie und die ihr zugrundeliegenden Annahmen in Bezug auf NPL sollen regelmäßig überprüft und soweit erforderlich angepasst werden. Bei der Erarbeitung, Evaluierung und Überarbeitung der NPL-Strategie soll die Bank ihr Geschäftsumfeld und sämtliche strategischen Optionen einbeziehen und Ziele je segmentiertem Portfolio festle- und entsprechende Grundsätze verabschieden sowie über hinreichendes Fachwissen hinsichtlich des Managements von NPL verfügen. Einmal jährlich soll das Institut der Aufsicht die NPL-Strategie und deren Umsetzungsstand zusammenfassen. Workout Units übernehmen das Kreditrisikomanagement Die Bank soll darüber hinaus organisatorisch getrennte, spezialisierte NPL-Abwicklungseinheiten einrichten (Workout Units). Diese sollen dazu beitragen, mögliche Interessenkonflikte bei der Kreditvergabe von vornherein zu unterbinden. Bei Schaffung der Workout Units soll das Institut darauf achten, dass in der Abteilung ausreichend Fachwissen in Bezug auf NPL vorhanden ist, und sicherstellen, dass dieses Wissen beständig ausgebaut wird. Im Zusammenhang mit den Workout Units soll die NPL-Strategie deutlich konturierte Auslöseereignisse für das Aufgreifen durch eine Workout Unit sowie die Weitergabe von einer Workout Unit zur nächsten festlegen. Ziel der Arbeit der Workout Units ist sowohl die Beseitigung von NPL als auch de // 2017

46 MANAGEMENT FAZIT Die großen Kreditinstitute haben die ihnen zugewiesenen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Leitfaden aufgenommen und sind bereits auf einem guten Weg, diese auch in den nächsten Monaten weitgehend implementiert zu haben. Von einigen bislang ungeklärten Detailthemen wie beispielsweise einer gewissen Uneinheitlichkeit der vom Leitfaden vorgezeichneten Einzelwertberichtigungs- und Abschreibungskonzepte einerseits und den entsprechenden IDW-Verlautbarungen andererseits oder der erforderlichen ren Vermeidung. Deswegen sollten die Auslöseereignisse für die erste Übergabe an eine Workout Unit idealerweise zeitlich und qualitativ vor der Einstufung des Engagements als notleidend liegen. Geeignetes Auslöseereignis insoweit wird hinsichtlich des Unlikely-topay-Kriteriums daher der Eintritt eines Frühindikators und hinsichtlich des Überfälligkeitskriterium eine Fälligkeitsüberschreitung kleiner als 90 und größer als 30 Tage sein. Die Kreditinstitute sollen bezogen auf ihre Workout-Ergebnisse darüber hinaus ein Rahmenwerk aus Leistungskennzahlen (Key Performance Indikatoren) entwickeln. Hierbei sollen insbesondere aggregierte Messgrößen der NPL, Kundenbetreuung und Zahlungseingänge, Forbearance (z. B. Quote des erneuten Ausfalls) und Abwicklungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Banken müssen Forbearance- Strategie entwickeln Die Kreditinstitute sollen eine umfassende und fest definierte Forbearance-Strategie entwickeln. Einheitliches Ziel von Forbearance- Maßnahmen soll dem Leitfaden zufolge (i) die Beendigung des Non-Performing-Status sein und (ii) die Verhinderung, dass perfomante Kredite zu Non-Performing Exposures werden. Insbesondere sollten Forbearance-Maßnahmen auf die Wiedererlangung der nachhaltigen Zahlungsfähigkeit des Schuldners gerichtet sein. Bei ihrer Forbearance-Strategie soll die Bank zwischen kurzfristigen (max. zwei Jahre) und langfristigen Konzepten unterscheiden. Hierbei sollen langfristige Optionen nur unter engen Voraussetzungen gewählt werden. Die Forbearance-Strategie soll sich wenigstens an folgenden Attributen orientieren: (i) wann immer möglich standardisierte Forbearance-Produkte und Entscheidungsbäume nutzen, (ii) vor einer Entscheidung Vergleiche mit anderen Abwicklungsoptionen für NPL (z. B. Rechtsweg) anstellen, (iii) Meilensteine für jede Forbearance-Lösung und deren Überwachung festlegen und die Datenbasis über NPL und den Umgang damit deutlich verbreitern, sodass Erfolg und Misserfolg einzelner Forbearance-Maßnahmen evaluiert und diese so angepasst und letztlich qualitativ verbessert werden können. Der Leitfaden sieht außerdem Regelungen dazu vor, wie NPL zu bewerten, einzelwertzuberichtigen bzw. im schlimmsten Fall abzuschreiben sind. Im Hinblick auf Kreditsicherheiten und deren Bewertung erwartet der Leitfaden eine anfängliche und laufende strenge Kontrolle. Bezogen auf NPL meint laufend mindestens einmal jährlich. Bezogen auf Immobiliarsicherheiten sollen die Institute darüber hinaus Kriterien für eine eigene Indexierung aufstellen, starke und unabhängige Bewertungs- und Kontrollprozesse implementieren und die Bewertung (ausschließlich) auf Grundlage von Marktwerten vornehmen. Alle Sicherheiteninformationen sollen in einer wachsenden Datenbank erfasst und mit deren Hilfe regelmäßig plausibilisiert werden. Anpassung von Vertragsdokumentationen abgesehen, scheint die Umsetzung des Leitfadens zwar viel Arbeit, aber keine ernsthaften Probleme zu bereiten. Bei den kleineren Kreditinstituten, für die der Leitfaden nicht unmittelbar gilt, aber wohl zumindest in seinen wesentlichen Linien entsprechend anwendbar ist, sind noch einige Hausaufgaben zu erledigen, wozu erhebliche Ressourcen aufzuwenden sind. Autor: Dr. Andreas Walter, LL.M., ist Rechtsanwalt und Partner bei der Schalast Rechtsanwälte mbh, dort leitet er die Praxisgruppe Banking und Finance. 09 //

47 MANAGEMENT COMPLIANCE-METHODE AUF INTERVIEW-BASIS Wenn Soft-Faktoren Risiken bergen Compliance bedeutet nicht nur, in einem Unternehmen auf die Einhaltung von Gesetzen und Regeln zu achten. Nicht selten ist es vielmehr die Nichtbeachtung sogenannter Soft-Faktoren, die zu unethischem Verhalten führen kann. Die ING-DiBa setzt aktuell eine neue Compliance- Methode um, in deren Mittelpunkt Interviews stehen. Dadurch sollen Compliance-Risiken aufgrund von Soft-Faktoren identifiziert und bei den Führungskräften ein entsprechendes Bewusstsein für diese Thematik geschaffen werden // 2017

48 MANAGEMENT Wenn Vertrauen die Rendite ist, dann ist ethisches Verhalten in all seinen Facetten das Investment. Nur: Was motiviert einen Menschen zu ethischem Verhalten? Oder die vielleicht noch spannendere Frage: Was verführt ihn dazu, unethisch zu handeln? Nach Ansicht von Psychologen ist die Gier eine starke Triebfeder. Doch nicht jeder Mensch, dem die Gier innewohnt, handelt zwangsläufig unethisch. In der Regel kommen andere, die Ausführung unethischen Handelns begünstigende Begleitumstände hinzu. Die wichtigsten sind: 1. die Gelegenheit ( Das merkt doch keiner ) 2. der innere Druck ( Es läuft gut für mich; das habe ich mir verdient ) 3. die innere Rechtfertigung ( Jeder tut es; wenn ich es nicht tue, bin ich vielleicht ethisch, aber letztlich der Dumme ). Lediglich der erste Faktor lässt sich mithilfe von Hard Controls weitgehend ausschalten. Denn durch genauere Kontrollen wächst das Risiko, dass unethisches Verhalten auffällt. Die meisten Menschen schätzen sehr genau ab, welche Wagnisse sie eingehen und welchen potenziellen Nutzen sie aus ihrem unethischen Handeln ziehen könnten. Überwiegt das Risiko, sinkt die Bereitschaft zu unethischem oder verbotenem Handeln drastisch. Die Faktoren zwei und drei lassen sich hingegen kaum mit Hard Controls beeinflussen. Das heißt konkret: Eine effektive Compliance-Risikokultur muss um Soft Controls ergänzt werden. Aber wie? Von Hard und Soft Controls Im Jahr 2015 machte die ING, der Mutterkonzern der ING-DiBa, im Rahmen des sogenannten Orange Code die Integrität zur zentralen Grundlage ihrer Geschäftsprinzipien. ÿ 1 Dieser Code stellt die Integrität über alles. Heißt konkret: Jeder kann erwarten, dass die Bank integer handelt die Kunden, die Mitarbeiter, die Lieferanten und nicht zuletzt die gesamte Gesellschaft. Integrität interpretiert die Bank in diesem Zusammenhang als eine Balance zwischen den Rechten und Interessen aller Beteiligten. Die als Konsequenz aus der Finanzkrise verschärfte und professionalisierte Compliance-Kultur legt den Schwerpunkt üblicherweise auf die Beachtung von Gesetzen und Regeln. Dabei erfordert Compliance nach ganzheitlichem Ansatz viel mehr, nämlich die Beachtung der Geschäftsprinzipien des Unternehmens und des ethischen Verhaltens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es gilt also, die bisherigen Compliance- Methoden zu prüfen und um neue Monitoring-Methoden zu ergänzen. Die ING erkannte, dass die erwähnten Hard Controls nicht ausreichen, um die Compliance-Risiken im gewünschten Umfang zu identifizieren und zu minimieren. Aufgrund dieser Erkenntnis wurde das Compliance Risk Culture Monitoring (CRCM) ins Leben gerufen, in dessen Mittelpunkt vor allem die Soft Controls stehen. ÿ 2 Die entscheidenden Soft-Faktoren, die Risikopotenzial bergen können, sind: 1. Leadership 2. Communication 3. Decision Making 4. Enforcement. Die neue Compliance-Kultur wurde in Teilbereichen modifiziert und den deutschen Gegebenheiten angepasst auch von der deutschen Tochter ING-DiBa übernommen. Im Mittelpunkt des CRCM stehen dabei Interviews, die zwei Compliance Officer jeweils einzeln mit den Mitgliedern des Vorstands und des Direct-Report-Levels führen. Ziel dieser Interviews ist es, die erwähnten Soft-Faktoren anzusprechen und mögliche Risiken zu identifizieren. 09 //

49 MANAGEMENT 1 Der Orange Code der ING Unsere drei Werte Unsere drei Verhaltensweisen Wir sind ehrlich Du nimmst die Dinge in die Hand und treibst sie voran Wir sind umsichtig Du hilfst anderen erfolgreich zu sein Wir sind verantwortungsbewusst Du bist immer einen Schritt voraus Neuland für Compliance Officer Auf diese Interviews werden die Compliance Officer systematisch vorbereitet. Denn in der Tat geht es nicht etwa darum, einfach nur bestimmte Dinge abzufragen, sondern in einem Dialog mit den Interviewpartnern deren Einschätzungen und Einordnungen der erwähnten Soft-Faktoren zu erfahren. Für die meisten Compliance Officer stellt diese Methode Neuland dar. Die Interviews sollen Anhaltspunkte für den Einfluss von Soft- Faktoren auf die Compliance-Kultur liefern und gleichzeitig das Bewusstsein für dieses Thema schärfen. Hierzu ist es erforderlich, dass die Compliance Officer darin trainiert werden, solche Interviews zu führen und die erforderlichen Fragetechniken zu lernen. Dafür wurden professionelle Schauspieler eingesetzt, um die Compliance Officer entsprechend zu coachen. Wichtig erscheint dabei nicht zuletzt ein hohes Maß an Empathie, die ihrerseits wiederum eine sogenannte Soft Skill darstellt und die gleichsam die Basis aller Kommunikationstechniken ist. In der Empathie oder der Fähigkeit, sich in das Gegenüber hineinzuversetzen, liegt oftmals der Schlüssel funktionierender Kommunikation und erfolgreicher Gesprächsführung. Bevor jedoch die Gespräche mit den Vorstandsmitgliedern und Direct-Reports der ING-DiBa beginnen, erfolgt ein Desk Research, mit dessen Hilfe sich die Compliance Officer auf ihren Interviewpartner und dessen Aufgabenbereiche sorgfältig vorbereiten. Sie stellen einen Katalog von Fragen zusammen, die ihnen mit Blick auf die Soft Control relevant erscheinen. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um eine Art Leitfaden. Es ist nicht vorgesehen, dass die Interviews ausschließlich auf der Basis dieser Fragen stattfinden. Sie erweisen sich aber als hilfreich bei der Vorbereitung und Strukturierung der Interviews. Keinesfalls darf der Eindruck entstehen, die Compliance Officer arbeiteten eine Checkliste ab. Wichtig ist bei diesen Gesprächen eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens. Die Gespräche sollten in einer transparenten und konstruktiven Weise geführt werden, immer mit dem gemeinsamen Ziel, den Risiko-Level des Unternehmens zu reduzieren. Nicht die Fragen, die während des Interviews gestellt werden, dürfen standardisiert sein, sondern die Struktur des Gesprächs. Darüber hinaus stellen die Compliance Officer in jedem Fall absolute Anonymität und Vertraulichkeit sicher. Niemand darf erfahren oder auch nur erahnen, wer welche Antworten gegeben hat. Spielregeln der Interviews Vor Beginn des Interviews wird der Kandidat in der sogenannten Kick-off-Phase über den Zweck des Gesprächs und die Art der Analyse informiert. Damit soll vor allem dem Eindruck entgegengewirkt werden, dieses Interview sei eine Prüfung seiner Integrität. Das anschließende Interview wird von zwei Compliance Officern geführt, wobei die Gesprächsleitung situativ wechselt. Beide machen sich während des Gesprächs Notizen (elektronische Aufzeichnungen sind tabu) und werten ihre Erkenntnisse und Eindrücke später in einem gemeinsamen Gespräch aus. Für jedes Interview wird ein Zeitaufwand zwischen eineinhalb und zwei Stunden veranschlagt. Es hat sich gezeigt, dass sich die Gesprächspartner im Laufe der Interviews immer offener und ungezwungener zu den angegebenen Themen äußern. Zu den Fragen, die gestellt werden, gehört zum Beispiel, wie der Betreffende selbst sein Führungsverhalten und seinen Management-Style beschreibt. Auch das Kommunikations-Verhalten spielt eine wichtige Rolle. In der Regel werden in den Interviews die allgemeinen Compliance-Risiken und deren Wahrnehmung, die Hard Controls, die eingangs erwähnten Soft Controls sowie mögliche weitere Risiken diskutiert. Am Ende fra // 2017

50 MANAGEMENT 2 Der Interview-Prozess des Compliance Risk Culture Monitorings (CRCM) Vorbereitung (Desk Research) Kick-off mit Interviewpartnern Interview Auswertung und Analyse Feedback und Implementation gen die Compliance Officer den Kandidaten, wie dieser das Interview empfand und wie er persönlich diese neue Methode beurteilt. Nach dem Interview besprechen die beiden Compliance Officer die gewonnenen Erkenntnisse und diskutieren zum Beispiel auch unterschiedliche Wahrnehmungen. Die Resultate des Interviews werden in einem Bericht zusammengefasst und anschließend mit allen Befragten in der Gruppe besprochen. Auch hier gilt wieder: Anonymität muss gewährleistet sein. Nicht der Einzelne steht im Mittelpunkt, sondern die Risikoreduzierung für das Unternehmen. Dabei wird Wert auf ein möglichst zeitnahes Gespräch gelegt. Bildhaft ausgedrückt: Das Gespräch soll noch stattfinden, so lange die Tinte, mit der man den Bericht verfasst hat, frisch ist. Erkenntnis und Awareness Im Vordergrund dieser Interviews steht wie erwähnt die Frage, wie die erwähnten Soft- Faktoren von den Vorstandsmitgliedern beziehungsweise Direct Reports gelebt und erfahren werden. Gleichsam als Nebenprodukt sollen die Gespräche zur Awareness beitragen, also zur Bewusstseinsschärfung im Hinblick auf den Stellenwert der Soft-Faktoren bei der Minimierung von Compliance-Risiken im Unternehmen. Ein Thema, das in der Vergangenheit eine eher untergeordnete Rolle spielte. Somit besteht der Prozess jeweils aus fünf Phasen. In der ersten Phase erfolgt die Vorbereitung (Desk Research), dann schließt sich die Information des betreffenden Kandidaten an (Kick-off), in der dritten Phase wird das Interview geführt, das in der vierten Phase ausgewertet und analysiert wird. Im fünften Schritt erfolgen Feedback und Implementation. Besonders interessant wird dieser Prozess, wenn er von der horizontalen Linie, also Gesprächen mit den Vorstandsmitgliedern, in die Vertikale mündet, sprich: Wenn die Interviews mit den Direct Reports auf der Hierarchie-Ebene unterhalb des Vorstands geführt werden. Hier zeigt sich, ob die Selbsteinschätzung des verantwortlichen Vorstands mit der Realität übereinstimmt oder ob eine Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung besteht. Am Ende eines jeden Prozesses stehen Empfehlungen an die Gruppe, egal ob Vorstandsmitglieder oder Direct Reports, die jedoch keinen bindenden Charakter haben. Nach den Vorstandsmitgliedern der ING-DiBa werden in den nächsten Monaten die Direct Reports interviewt. Die bisher gesammelten Erfahrungen sind durchaus positiv. Auch bei den Interviewten stieß diese Methode nicht nur auf Zustimmung, sondern förderte sogar den einen oder anderen Erkenntnisgewinn zutage. Das Feedback seitens der Interviewten ließ erkennen, dass die Gespräche als hilfreiche Bewussseinsschärfung zur Wahrnehmung von Compliance-Risiken im Arbeitsbereich der Interviewten empfunden wurden. Mithilfe der Soft Controls gelingt es somit, auch latente Compliance-Risiken zu identifizieren und zu minimieren. FAZIT Die von der ING-DiBa angewandte Methode von Interviews mit Vorständen und Direct-Reports dürfte sich als ein zusätzliches, effizientes Instrument zur Umsetzung eines ganzheitlichen Compliance-Ansatzes erweisen. Autor: Jan-Erik Künstler, Leiter Compliance der ING-DiBa AG, Frankfurt am Main. 09 //

51 MANAGEMENT DAS COMPLIANCE MANAGEMENT SYSTEM IM DCGK Vorstand soll für mehr Transparenz sorgen Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) stellt das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns bereits in seiner Präambel in den Vordergrund. Darauf basierend wird deutlich, dass die Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft von Vorstand und Aufsichtsrat nicht nur Legalität, sondern auch ethisch fundiertes und eigenverantwortliches Handeln verlangen. Der Beitrag zeigt die Anforderungen an das Compliance-Management- System in diesem Kontext, beschreibt potenzielle Herausforderungen und setzt sich mit den Anforderungen an die Compliance-Funktion nach MaRisk im Vergleich zum DCGK auseinander // 2017

52 MANAGEMENT Der neue Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), der seit Veröffentlichung im Bundesanzeiger am 24. April 2017 seine Geltung entfaltet, hat zum Ziel, das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen. Zu diesem Zweck stellt er wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften dar und enthält anerkannte Standards guter und verantwortlicher Unternehmensführung. Hierfür unterscheidet er drei Arten von Regelungen: gesetzesbeschreibende Passagen, Empfehlungen (im Text durch soll gekennzeichnet) und Anregungen ( sollte ). Gemäß 161 Absatz 1 AktG sind börsennotierte Gesellschaften dazu verpflichtet, jährlich anzuzeigen, ob den Empfehlungen des DCGK entsprochen wurde und wird. Sollten Empfehlungen nicht angewendet werden, sind hierfür entsprechende Gründe anzugeben ( comply or explain ). Der DCGK gibt an, dass börsennotierte Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen aufgrund des jeweiligen Aufsichtsrechts Besonderheiten unterliegen. Diese werden allerdings im Kodex nicht weiter berücksichtigt. Als eine wesentliche Änderung wurde erstmalig das Compliance Management System (CMS) im Verantwortungsbereich des Vorstands thematisiert. Der Begriff Compliance findet dabei bereits seit längerer Zeit Berücksichtigung im DCGK. Neben dem Weiterbestehen dieser Regelungen beinhaltet jedoch Ziff DCGK eine neue Empfehlung. An dieser Stelle wird nunmehr dem Vorstand empfohlen, er soll für angemessene, an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtete Maßnahmen (Compliance Management System) sorgen und deren Grundzüge offenlegen. Somit müssen die Verpflichteten nunmehr zu diesem Punkt Stellung beziehen, sofern sie von dieser Empfehlung abweichen. Gleiches gilt für die Empfehlung zur Einführung eines Hinweisgebersystems für Mitarbeiter. Zudem wird lediglich angeregt, ein solches Hinweisgebersystem auch für Dritte zugänglich zu machen. Den Änderungsbeschlüssen ging eine sechswöchige Konsultationsphase voraus. Die eingegangenen Stellungnahmen von Banken und Branchenverbänden zeigten, dass das Vorhaben zur Schaffung von mehr Transparenz grundsätzlich begrüßt wird. Teilweise wurde jedoch kritisch hinterfragt, wie diese im Rahmen der bestehenden Compliance-Vorschriften in den Unternehmen berücksichtigt werden könnten. 1 CMS und Compliance-Funktion nach KWG / MaRisk Bei einem CMS handelt es sich um ein aufbauund ablauforganisatorisches Rahmenwerk und damit um einen rein methodischen Ansatz. Der Prüfungsstandard IDW PS 980 legt ein CMS fest als die auf der Grundlage der von den gesetzlichen Vertretern festgelegten Ziele [ ] eingeführten Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens [ ], die auf die Sicherstellung eines regelkonformen Verhaltens der gesetzlichen Vertreter und der Mitarbeiter des Unternehmens sowie ggf. von Dritten abzielen, d. h. auf die Einhaltung bestimmter Regeln und damit auf die Verhinderung von wesentlichen Verstößen (Regelverstöße). 2 Nichtsdestotrotz sind die in diesem Standard genannten Maßnahmen Leitplanken eines CMS, denn rechtliche Vorgaben zur konkreten Ausgestaltung eines solchen existieren bislang nicht. Inwieweit Unternehmen einer Verpflichtung unterliegen, ein Compliance-Management-System aufzubauen, ist nach wie vor umstritten. 3 Eine Herleitung kann jedoch durch die 93, 91 Abs. 2 und 76 Abs. 1 AktG sowie 130 OWiG erfolgen. 4 Für Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute existieren konkretere Regelungen als die zuvor genannten. So obliegt es den Geschäftsleitern nach 25a Abs. 1 KWG, i. V. m. AT MaRisk, die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu gewährleisten und im Rahmen der ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation eine Compliance-Funktion einzurichten. 5 Doch ist für die Finanzbranche rechtlich nicht kodifiziert, ob dazu ein CMS verwendet werden muss. Da dem DCGK kein Gesetzescharakter zukommt, verändert sich diese Situation nicht mit der Aufnahme des CMS in die Ziff DCGK. Jedoch sind zwischen dem CMS nach DCGK (und ggf. dem IDW PS 980) und der Compliance-Funktion nach KWG / MaRisk Überschneidungen ersichtlich. 09 //

53 MANAGEMENT Risikolage des Unternehmens Nach den Vorgaben des DCGK hat der Vorstand für angemessene, an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtete Maßnahmen zu sorgen. Hierbei gilt es zunächst festzustellen, wie sich die Risikolage des Unternehmens darstellt bzw. wie diese zu ermitteln ist. Banken stehen abhängig von Rahmenbedingungen wie der Unternehmensgröße und dem Geschäftsmodell unterschiedlichsten Risiken gegenüber, die institutsspezifisch identifiziert und bewertet werden. Der DCGK nennt hinsichtlich der zu berücksichtigenden Risiken keine weiteren Einschränkungen. Hierbei ist fraglich, ob die zu ermittelnde Risikolage mit der Risikoidentifizierung verglichen oder gar gleichgesetzt werden kann, welche von der Compliance-Funktion nach Maßgabe des AT MaRisk zur Erfüllung ihrer Aufgaben gefordert ist. Die Compliance-Funktion hat die für das Institut wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben deren Nichteinhaltung zu einer Gefährdung des Vermögens des Instituts führen kann unter Risikogesichtspunkten zu identifizieren. Als Basis dieser Identifizierung haben sich die sog. Compliance-Risiken (Sanktions-, Reputationsrisiko und sonstiges finanzielles Risiko) etabliert. 6 Basierend auf dem damit zusammenhängenden Risikomodell werden die wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben abgeleitet, und die Compliance-Funktion wirkt auf angemessene und wirksame Verfahren für deren Einhaltung hin. Die Compliance-Funktion betrachtet damit lediglich die Compliance-Risiken. In einer Bank werden jedoch in anderen Organisationseinheiten weitere Risiken identifiziert, z. B. durch die Risikocontrolling-Funktion. Im Vergleich zu solchen Funktionen findet sich bei der dargestellten Aufgabe der Compliance-Funktion und der Zielrichtung des DCGK eine wichtige Überschneidung: Der DCGK hat das Ziel eines guten Corporate- Governance-Systems, der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und muss auf deren Beachtung hinwirken. Damit scheint der Kodex bei der Risikolage des Unternehmens insbesondere auf solche Risiken abzustellen, die sich aus den rechtlichen Anforderungen ergeben. Die von der Compliance-Funktion identifizierten Risiken dürften sich somit als eine Teilmenge der Gesamtrisikolage der Bank darstellen. Wie die weiteren Risiken für die Ableitung von Compliance-Maßnahmen zu berücksichtigen sind, ist institutsspezifisch zu festzulegen. Angemessene Compliance-Maßnahmen Sowohl die Ausgestaltung eines CMS nach IDW PS 980 als auch Ziff des DCGK haben das Ergreifen von Maßnahmen zum Inhalt. Die Compliance-Funktion nach KWG / Ma- Risk hat auf die Implementierung von Verfahren (sprich Maßnahmen) und Kontrollen zur Einhaltung wesentlicher rechtlicher Regelungen und Vorgaben hinzuwirken. Dazu benötigt sie ein aufbau- und ablauforganisatorisches Rahmenwerk. Die jeweiligen Maßnahmen orientieren sich dabei an den vorher analysierten Risiken der Compliance-Funktion für wesentliche rechtliche Regelungen, die Maßnahmen des DCGK an der vorher bestimmten Risikolage. Somit werden nicht nur die Maßnahmen, sondern auch die diesen zugrunde liegenden rechtlichen Regelungen, auf welche die Compliance-Funktion hinwirkt, eine Teilmenge der Maßnahmen des DCGK sein. Ob und wie weit hier jedoch die Maßnahmen der Compliance- Funktion ergänzt werden müssen, ist institutsspezifisch zu entscheiden. Ein weiterer wichtiger Unterschied besteht darin, dass der Vorstand nach dem DCGK für angemessene Maßnahmen sorgen soll. Hingegen hat die Compliance-Funktion nach KWG / MaRisk neben der Angemessenheit auch die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Einhaltung wesentlicher rechtlicher Regelungen und Vorgaben zu beurteilen. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass nur wirksame und somit funktionsfähige Maßnahmen zu einem Schutz des Unternehmens, der Vorstände und Mitarbeiter beitragen können. Offenlegung der Grundzüge eines CMS Durch die Offenlegung der Grundzüge des CMS soll sich die interessierte Öffentlichkeit über die Anstrengungen der Unternehmen informieren können. 7 Der Änderungsentwurf des DCGK, welcher Grundlage der Konsultationsphase war, sah vor, dass die Grundzüge des CMS im Corporate-Governance-Bericht veröffentlicht werden. Dies wurde in den Stellungnahmen durchaus kritisch gesehen. Zum einen ist der Corporate-Governance- Bericht ein gemeinsamer Bericht von Vorstand und Aufsichtsrat. Die Beschreibung des CMS liegt jedoch im alleinigen Verantwortungsbereich des Vorstands, sodass eine gemeinsame Erklärung nicht zielführend schien. Zum ande // 2017

54 MANAGEMENT ren wurde angemerkt, dass häufig bereits an anderer Stelle Erläuterungen des CMS erfolgen, wie z. B. im Geschäftsbericht des Unternehmens. Eine zusätzliche Aufnahme in den Corporate-Governance-Bericht würde damit keinen Mehrwert an Information schaffen. 8 Von der Empfehlung, die Grundzüge des CMS im Corporate-Governance-Bericht zu veröffentlichen, wurde abgesehen, sodass nunmehr andere Möglichkeiten in Betracht kommen, etwa die Veröffentlichung auf der Homepage des Unternehmens. Aufgrund der institutsspezifischen Ausgestaltung eines CMS ist eine allgemeingültige Aussage zum Umfang der Beschreibung nur schwer möglich und fehlt derzeit. Um den Vorgaben des DCGK gerecht zu werden und die Grundzüge offenzulegen, ist sicherlich eine Beschreibung der grundsätzlichen getroffenen Maßnahmen vorzunehmen. Aufgrund der weitreichenderen regulatorischen Anforderungen der Banken werden diese im Verhältnis zu anderen Branchen regelmäßig sehr weit fortgeschritten sein. Der Umfang sollte sich jedoch stets an der Zielsetzung orientieren, den Investoren und der interessierten Öffentlichkeit ein grundlegendes Bild über die Anstrengungen in Bezug auf eine gute Compliance der Bank zu vermitteln. Die Compliance- Funktion nach KWG / MaRisk wirkt auf die Umsetzung von rechtlichen Regelungen und Vorgaben in unterschiedlichen Organisationseinheiten hin und berichtet ihrerseits wiederum an den Vorstand und Aufsichtsrat. Dieser Bericht wird inhaltlich mit Sicherheit bedeutend umfangreicher sein als eine Offenlegung nach dem DCGK. Es kann jedoch überprüft werden, ob Aufbau und Struktur als Orientierungshilfe dienen können. FAZIT Der DCGK verlangt vom Vorstand die Einführung eines CMS. Für dessen Ausgestaltung wird wohl zumeist auf den IDW PS 980 zurückgegriffen. Für die Banken scheint aufgrund der bereits vorher geltenden regulatorischen Compliance-Anforderungen die Neuerung des DCGK eine vergleichsweise geringe Hürde darzustellen. Dennoch ist es notwendig, die einzelnen Anforderungen hinsichtlich der Risikolage, den abzuleitenden Maßnahmen sowie des Umfangs der Beschreibung der Grundzüge des CMS Aufmerksamkeit zu widmen. Die Arbeit der Compliance-Funktion nach KWG / MaRisk kann hier als Ausgangsbasis dienen. Dennoch muss institutsspezifisch analysiert werden, ob und inwieweit die bereits durchgeführten Tätigkeiten den Anforderungen des DCGK entsprechen und an welcher Stelle diese zu ergänzen sind. Autoren: Dorit Schroeren, Partnerin, und Edmund Blum, Senior Associate, beide bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit Beratungsschwerpunkt Financial Services. 1 Vgl. Stellungnahme Deutsche Bank; Stellungnahme Commerzbank; Stellungnahme BVI. 2 Vgl. IDW PS 980, S Baur, Holle, NZG, 171; Rack, CB 3/2017, Vgl. hierzu ausführlich Koch, in : Hüffer/Koch, Aktiengesetz Kommentar, 2016, 76 Rn Konkretisierung der Ausgestaltung im Wesentlichen durch AT MaRisk. 6 In Teilen Anlage 1 zum Rundschreiben 47/13 des Bankenfachverbandes vom 28. August 2013.). 7 Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, Pressemitteilung, S Vgl. Stellungnahme Commerzbank, S. 1; Stellungnahme Deutsche Bank, S. 2; Stellungnahme DAI, S. 5; Stellungnahme VGR, S //

55 REGULIERUNG REFORM DER INSOLVENZANFECHTUNG BGH, bitte übernehmen Sie! Die neuen Regelungen zur Insolvenzanfechtung sind seit dem 5. April in Kraft. Sie bringen für Banken wichtige Änderungen, die die Institute kennen und beachten sollten besonders vor dem Hintergrund, dass die Reform die Anfechtungsgefahren keineswegs beseitigt. Eine zentrale Rolle spielt auch zukünftig die Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs (BGH). Die gute Nachricht vorab: Das neue Gesetz stellt Banken bei der Insolvenzanfechtung nicht schlechter als vor der Reform. Vielmehr sorgen die Regelungen punktuell für Verbesserungen vor allem beim Einzug von Forderungen. Im Einzelnen legen die neuen Regelungen die folgenden Punkte fest: ZZ Verkürzte Anfechtungsfrist Abmilderung des Einzelrisikos im Regelfall: Eine Verbesserung für alle Gläubiger des Schuldners also auch für Banken ist die Verkürzung der Anfechtungsfrist von zehn auf vier Jahre. Diese zeitliche Beschränkung greift bei einer Befriedigung oder einer Besicherung von Forderungen eines Insolvenzgläubigers. Selbst bei einer inkongruenten Deckung, wie sie beispielsweise die Nachbesicherung darstellt, greift diese Verkürzung. Nur in Ausnahmefällen bleibt es weiter bei der Frist von zehn Jahren. Die Folge: Für die in der Bankenpraxis relevanten Sachverhalte hat die Fristverkürzung keine wesentlichen Auswirkungen. Schon bislang werden nur selten Zahlungen angefochten, die zum Zeitpunkt des Insolvenzantrags länger als vier Jahre zurückliegen. Allerdings betreffen die wenigen Ausnahmen dieser Regel oftmals besonders hohe Beträge. Für solche Fälle wird das Risiko im Einzelfall spürbar abgemildert. Durch die Fristverkürzung besteht jetzt bereits nach vier Jahren ohne einen Insolvenzantrag Gewissheit, dass die Empfänger die Zahlungen auf ihre Forderungen in jedem Fall behalten dürfen. ZZ ZZ Banken können daher eventuelle Rückstellungen früher als bislang auflösen. Weniger Anfechtungsbegehren beim Einzug von Forderungen: Dieser Punkt ist von besonderer Bedeutung, da nach der aktuellen Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs eine Vorsatzanfechtung beispielsweise von Ratenzahlungen selbst dann möglich ist, wenn die mindestens drohende Zahlungsunfähigkeit des Schuldners bekannt ist. Mit den neuen gesetzlichen Regelungen kann der Insolvenzverwalter sein Anfechtungsbegehren nicht mehr allein darauf stützen, dass die Bank Kenntnis von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit hatte. Jetzt muss der Bank in der Regel bekannt sein, dass die Zahlungsunfähigkeit bereits eingetreten ist. Darüber hinaus will das Gesetz nun Zahlungen privilegieren, die auf Zahlungserleichterungen basieren, die dem Schuldner gewährt wurden. Auch wenn die Reichweite der Privilegierung erst durch den BGH konkretisiert werden wird, verbessert sich die Position der Bank in solchen Fällen. Die Folge: Die Anfechtungsbegehren gegen Banken beim Einzug von Forderungen auch aus gekündigten Engagements und gegebenenfalls nach Abschluss von Rückführungsvereinbarungen sollten weniger werden. ZZ Handhabung von Sanierungskrediten: Der für Banken wichtige Bereich der Sanierungs- und Überbrückungskredite ist weiterhin nicht gesetzlich geregelt. Zwar profitieren zur Mitwirkung bei der Sanierung bereite Institute oft davon, dass sich erst die Kenntnis von der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit zu ihren Nachteilen auswirkt. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn Banken bei Sanierungskrediten eine (Teil-) Nachbesicherung ihrer Altforderungen verlangen. Dies stellt eine sogenannte inkongruente Deckung dar, die insoweit nach den neuen Regelungen nicht privilegiert ist. Auch wenn die Frist hier auf vier Jahre verkürzt ist, bleibt die Anfechtungsgefahr ohne entsprechende positive Sanierungsgutachten weiterhin bestehen. Die Folge: Banken können bei Sanierungskrediten auch mit dem neuen Gesetz nicht auf (kostenintensive) Sanierungskonzepte oder -gutachten verzichten. Diese sind aber in der Regel ohnehin aufsichtsrechtlich notwendig. Erweiterung des Bargeschäfts als weitere Verteidigungsmöglichkeit: Durch die neuen Regelungen wird das sogenannte Bargeschäftsprivileg erweitert und seine grundsätzliche Anwendbarkeit bei der Vorsatzanfechtung angeordnet. Die Folge: Banken erhalten durch die Erweiterung eine extra Verteidigungsmöglichkeit gegen Anfechtungsbegehren von Insolvenzverwaltern. Der Bargeschäftseinwand kann, wenn die Institute Überbrückungs- oder Sanierungskredite gegen dafür zeitnah neu hereingenommene Si // 2017

56 REGULIERUNG cherheiten gewähren, jetzt zusätzlich herangezogen werden. Dadurch wird die Unanfechtbarkeit der Bestellung von Sicherheiten gegen neue Darlehen noch einmal unterstrichen. Was wird der BGH mit dem neuen Gesetz anfangen? Auch wenn das neue Gesetz inzwischen bereits einige Zeit in Kraft ist, sollten Banken insbesondere die Rechtsprechung des BGH, aber auch die der Instanzgerichte im Blick behalten. Denn rechtliche Klarheit wird es erst dann geben, wenn der Bundesgerichtshof den unbestimmten Rechtsbegriffen von denen es im Gesetz eine Vielzahl gibt greifbare Konturen gegeben hat und Unsicherheiten aus einer unklaren rechtssystematischen Einordnung von Regelungen beseitigt. Bis dahin werden jedoch noch einige Jahre vergehen. Solange gibt es keine vollständige rechtliche Klarheit. Autor: RA Karsten Kiesel ist im Bereich Sanierungs- und Insolvenzberatung bei der Kanzlei Schultze & Braun tätig. RELEVANTE ENTSCHEIDUNGEN: DER BUNDESGERICHTSHOF UND DIE INSOLVENZANFECHTUNG Mit Blick auf die Insolvenzanfechtung und die neuen gesetzlichen Regelungen sind zwei Entscheidungen des BGH besonders bemerkenswert: ZZ ZZ Urteil vom 21. Januar 2016 IX ZR 84/13: Nach diesem Urteil ist nach bisherigem Recht eine Vorsatzanfechtung selbst dann möglich, wenn bei uneingeschränkt bestehender Zahlungsfähigkeit zum Zeitpunkt einer geschuldeten und erfolgten Zahlung bereits feststeht, dass erst künftig die Zahlungsunfähigkeit eintritt. Nach der Neuregelung kann der Insolvenzverwalter bei aktuell nur drohender Zahlungsunfähigkeit sein Anfechtungsbegehren in solchen Fällen nicht mehr mit dem Eingreifen einer gesetzlichen Vermutung begründen. Allerdings bleibt abzuwarten, ob der BGH der nur drohenden Zahlungsunfähigkeit unabhängig von den gesetzlichen Regelungen eine beweisrechtliche Wirkung zukommen lässt. Urteil vom 16. Juni 2016 IX ZR 23/15: Der BGH geht bei dieser Entscheidung davon aus, dass der Anfechtungsgegner von der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit seines Geschäftspartners bereits weiß, wenn die fälligen Verbindlichkeiten ihm gegenüber stark anwachsen und der Schuldner ankündigt, diese nur in Raten und im Fall des Zuflusses neuer Mittel begleichen zu können. Die tatsächlichen Voraussetzungen für eine Kenntnis der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit setzt der BGH in dieser Entscheidung verhältnismäßig niedrig an. Sollte sich diese Tendenz im Rahmen der Vorsatzanfechtung bestätigen, bedeutet dies eine Entwertung der Privilegierung kongruenter Zahlungen durch die Reform. Die Hürde zum Nachweis der Kenntnis von der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit ist vom Insolvenzverwalter dann einfacher zu nehmen, was deren formale Erhöhung durch die Reform relativiert. Der eingangs erwähnte und insbesondere für Banken positive Aspekt der Reform würde dann fühlbar abgeschwächt. 09 //

57 REGULIERUNG AUSLAGERUNGSMANAGEMENT Effizienzgewinn mit Grenzen Der Trend zum Outsourcing setzt sich seit Jahren fort, und der Umsetzung kommt bei vielen Banken mittlerweile eine hohe Bedeutung zu getrieben durch betriebswirtschaftliche Überlegungen und die zunehmende Standardisierung von IT-Systemen und Prozessen. Gleichwohl verschärfen sich die gesetzlichen Anforderungen an Auslagerungen immer weiter, nicht zuletzt durch die angekündigte Novelle der MaRisk // 2017

58 REGULIERUNG Für die Institute steigen einerseits die Herausforderungen einer wirtschaftlich sinnvollen Umsetzung von Auslagerungen, ggf. müssen bestehende Voraussetzungen neu bewertet werden. Andererseits sind mit dem Einkauf von Dienstleistungen nicht ausschließlich Vorteile verbunden. Je nach Institutsgröße und -zweck ergeben sich Grenzen. Ein qualifiziertes Management sowie die regelmäßige Überwachung des Outsourcing- Providers sind zwingend erforderlich. Zudem kann es in Abhängigkeit vom ausgelagerten Volumen an einen Dienstleister zu Konzentrationsrisiken kommen. Der folgende Beitrag untersucht Herausforderungen und Grenzen von Auslagerungen unter Berücksichtigung der aus der MaRisk-Novelle abgeleiteten Anforderungen am Beispiel einer im Rückbau befindlichen Bank. Herausforderungen bei Auslagerungen Gemäß MaRisk AT 9 liegt eine Auslagerung vor, wenn ein anderes Unternehmen mit der Wahrnehmung von Aktivitäten und Prozessen im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt wird, die ansonsten vom Institut selbst erbracht würden. Mit Ausnahme der Leitungsaufgaben der Geschäftsleitung können grundsätzlich alle Aktivitäten und Prozesse ausgelagert werden, solange dadurch die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation gemäß 25a Abs. 1 KWG nicht beeinträchtigt wird. Aus der MaRisk-Novelle ergeben sich im Wesentlichen folgende zusätzliche Anforderungen an die Institute: Eine Auslagerung der Kernbankbereiche und Kontrollbereiche (insbesondere Risikocontrolling, Compliance und Interne Revision) ist nur dann zulässig, wenn in diesen Bereichen weiterhin fundierte Kenntnisse und Erfahrungen vorgehalten werden, die es ermöglichen, die Steuerung dieser ausgelagerten Bereiche effektiv wahrzunehmen und bei Bedarf auch eine Rückverlagerung in das Institut ohne Störungen des Betriebsablaufs zu gewährleisten. Durch ein zentrales Auslagerungsmanagement ist sicherzustellen, dass an einer Stelle im Institut der Gesamtüberblick über ausgelagerte Prozesse und Aktivitäten gegeben ist. Dies stellt den einheitlichen Umgang mit den besonderen Risiken aus Auslagerungen und deren Überwachung sicher. Aus der Praxis ist eine Reihe von Herausforderungen bei der Umsetzung von Auslagerungen bekannt: ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Anlaufschwierigkeiten: Langwieriges inhaltliches Beschreiben der auszulagernden Tätigkeiten, zeit- und kostenintensives Aussuchen eines Providers, Kosten für Analysten, Berater und Rechtsanwälte, arbeitsaufwendige Übergangsphase. Hoher Steuerungsaufwand: Koordination und Kommunikation; Implementierung angemessener Steuerungsstrukturen. Kosten: Preis der Auslagerung sowie Migrationskosten; je nach Entwicklung der Ansprüche werden zusätzliche Leistungen notwendig. Abhängigkeit / Know-how-Verlust: Eine Leistung kann kurzfristig nicht mehr selbst erstellt werden die MaRisk-Anforderungen der Umkehrbarkeit müssen berücksichtigt sein. Erfahrung geht verloren. Unternehmenskultur: Die generelle Umstellung resultiert in neuen Anforderungen an Management, Organisationsstrukturen und Mitarbeitermotivation. Ein Beispiel für Auslagerungsmanagement Anders als ihre Rechtsvorgängerin WestLB AG, die als internationale Geschäftsbank im Markt aktiv war, arbeitet die Portigon AG (PAG) im Rahmen ihres Rückbaus unter vollständig veränderten Prämissen. Dies erforderte eine radikale Veränderung der hausinternen Prozesse und der Organisationsstrukturen. Gleichzeitig mussten hohe Qualitätsstandards gewahrt werden, damit jederzeit ein Überblick über mögliche Risiken sichergestellt werden konnte. Ein Weg zur Sicherstellung dieser Anforderungen war bzw. ist die Auslagerung von Aufgaben. Dabei wird jede Auslagerung dahingehend bewertet, inwieweit sie ökonomisch sinnvoll und gleichzeitig rechtlich vertretbar ist. Die PAG hat aktuell u. a. IT-Leistungen (Wartung, Betrieb und Entwicklung der notwendigen IT-Infrastruktur und Applikationen), das Backoffice, die Verwaltung von Krediten sowie das Meldewesen (Regulatorisches Berichtswesen) an einen einzelnen Provider ausgelagert. Grundsätzlich liegt die wirtschaftliche und inhaltliche Verantwortung für die Auslagerung sowie die Verantwortung für den Auslagerungsprozess in der PAG dezentral in den auslagernden Bereichen. Die Steuerung des 09 //

59 REGULIERUNG 1 Risk Self Assessment (RSA) für wesentliches Outsourcing Geschäftstätigkeit bei Ausfall erheblich beeinträchtigt? Handlungsoptionen Falls keine Handlungsoptionen Auslagerung Ergebnisse Outsourcing Review 2015: Höchster Risk Score Ja Vorübergehend (in Schließung, Rückverlagerung oder in Ablösung) Nein vorhanden, Durchführbarkeit geprüft Besondere Exit-Regelungen im Vertrag Provider mit starker Marktposition Provider regulatorisch beaufsichtigt Kommentar Auslagerung 1 9 X X Eigenerstellung der Leistung möglich Auslagerung 2 16 X X Mandatierung Dritter für benötigte Services Auslagerung 3 20 X X Handlungsoptionen offen/ in Prüfung... Providers erfolgt hingegen über ein zentrales Auslagerungsmanagement, das einen einheitlichen Prozess sicherstellt und Transparenz über alle wesentlichen Auslagerungen schafft. Folgende vier Funktionen stellen dabei die Steuerungsgrößen dar: 1. Gesamtsteuerung der Servicebeziehung mit dem Provider. Strategische Planung in Kooperation mit dem Provider und mit dem Ziel einer Weiterentwicklung der Beziehung; Bündelung der Anforderungen der Geschäftsbereiche der PAG. 2. Vertrags- und Finanzmanagement. Pflege des jeweiligen Servicevertrags, Ansprechpartner für den Provider zu allen vertraglichen Belangen, Verhandlungen zu neuen Services oder Preisanpassungen von bestehenden Services sowie Rechnungswesen und Berichterstattung. 3. Service-Management. Schnittstelle zum Provider zu fachlichen Fragen im Rahmen der täglichen Leistungserbringung, z. B. die Prüfung, ob die für die jeweiligen Leistungen vereinbarten Services vom Provider erbracht wurden, dazu die Kontrolle und Überwachung der Qualität der gelieferten Leistungen, ggf. Eskalation bzw. Einleitung geeigneter Maßnahmen. 4. Risikomanagement. Jährlicher Review der bestehenden Auslagerungen bezüglich ihrer Erfüllung der OpRisk-Anforderungen ( Nachschauprüfung ). Ziel ist die Benennung der wesentlichen Auslagerungen gem. MaRisk sowie ein Risk Self Assessment (RSA) für alle als wesentlich eingestuften Outsourcings. ÿ 1 Verantwortlich für die Funktionen eins bis drei ist der Bereich IT / Dienstleistungssteuerung, Funktion vier übernimmt der Bereich Operationelles Risiko & Compliance. Zur laufenden Steuerung gehören auch regelmäßige Prüfungen, inwieweit bestehende Verträge an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen sind und inwieweit die Auslage- rungen noch strategiekonform sind. Der Bereich IT / Dienstleistersteuerung erstellt quartalsweise einen Auslagerungsreport, der den Status der wesentlichen Auslagerungen kategorisiert beschreibt. ÿ 2 Die IT-Auslagerung berücksichtigt heute bereits die konkretisierten Anforderungen aus den sich derzeit in der Konsultationsphase befindlichen Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT (BAIT). Diese beziehen sich auf die geplanten Regelungen der MaRisk- Novelle und legen den Fokus auf die Integration von Vereinbarungen zum Informationsrisikomanagement, zur Informationssicherheit und zum Notfallmanagement. Diese sollten den Zielvorgaben des Instituts entsprechen. Für nicht wesentliche Auslagerungen erfolgen die o. g. Funktionen in der Regel durch den auslagernden Bereich. Bei der konkreten Ausgestaltung sollte das Proportionalitätsprinzip beachtet werden, d. h. die Intensität der Steuerungs- und Überwa // 2017

60 REGULIERUNG 2 Statusreport der wesentlichen Auslagerungen Auslagerung Status Trend Abweichungen/ Erklärungen Kontrolle Auslagerung 1 Mehrere Instabilitäten im Berichtszeitraum Auslagerung 2 Auslagerung 3 Keine nennenswerten Beeinträchtigungen in der Leistungserbringung Keine nennenswerten Beeinträchtigungen in der Leistungserbringung, Vertragsverlängerung läuft Rückmeldungen des Providers zum Abgleich... chungsmaßnahmen ist an die Komplexität der Auslagerung anzupassen. Jegliche Änderung der Auslagerungen hinsichtlich Art, Umfang, Kosten, etc. ist vom auslagernden Bereich zeitnah dem Bereich IT / Dienstleistersteuerung zu melden. Grenzen von Auslagerungen Bei der Entscheidung für Auslagerungen spielen grundsätzlich Sinnhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit eine wichtige Rolle. Eine zeitund kostenintensive Auswahl des Providers, mögliche Zusatzkosten in der weiteren Zusammenarbeit durch fehlendes Spezialwissen oder möglicherweise veränderte Rahmenbedingungen sowie der für eine erfolgreiche Auslagerung sinnvolle und laut MaRisk notwendige Steuerungsaufwand sollten bei der Entscheidung berücksichtigt werden. Neben diesen Aspekten sind auch weichere Faktoren wie Mitarbeitermotivation und neue Anforderungen an Management und Organisationsstrukturen eines Instituts zu berücksichtigen. Die PAG hat aufgrund ihrer Vergangenheit auch heute noch Aufgaben, die ein spezielles internes Know-how, historisches Wissen und erfahrene Mitarbeiter erfordern, insbesondere in den Bereichen Recht, Steuern und Finanzen. Eine Auslagerung dieser Bereiche ist daher nicht opportun. Nicht ausgelagert wurden zudem Aufgaben der Kernbank-/ Kontrollbereiche Risikomanagement, Compliance und Revision. Für die effektive Steuerung der Auslagerung dieser Aufgaben müssen gemäß MaRisk-Novelle auch weiterhin fundierte Kenntnisse und Erfahrungen vorgehalten werden. Die vorhandenen Prozesse und langjährigen Mitarbeiter stellen diese Anforderungen sicher. Unter wirtschaftlichen Aspekten erscheint daher eine Auslagerung für diese Aufgaben generell fraglich. Unterstützungsleistungen für das Management von Marktpreisrisiken werden dagegen bereits heute vom Service-Provider übernommen. Mitarbeiterinteressen berücksichtigen Der Rückbau der PAG aufgrund der Entscheidung der Europäischen Kommission vom 20. Dezember 2011 ist mit einem konsequenten Personalabbau verbunden. Vor diesem Hintergrund wurden Unternehmensbereiche ausgelagert bzw. veräußert oder, wie oben beschrieben, Aufgaben ausgelagert. Der Betriebsrat des Instituts wurde frühzeitig in die Unternehmensentscheidungen eingebunden, um die Mitarbeiterinteressen zu berücksichtigen. Der Rückbauprozess ist noch nicht beendet. Die Organisationsstrukturen sind auch zukünftig den jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen, nur so ist ein regelkonformer und gleichzeitig erfolgreicher Auslagerungsprozess gewährleistet. FAZIT Auslagerungen sollten ökonomisch sinnvoll und wirtschaftlich vertretbar sein. Zugleich müssen Organisation und Management von Auslagerungen jederzeit sich verändernde regulatorische Voraussetzungen erfüllen. Dabei müssen Auslagerungen eng durch das auslagernde Institut gesteuert werden. In einigen Bereichen ist es sogar zwingend erforderlich, weiterhin ein hohes Maß an Expertise im eigenen Institut vorzuhalten. Je nach Unternehmensgröße und -zweck können sich Grenzen bei der Umsetzung ergeben, da mit zunehmenden Anforderungen die Wirtschaftlichkeit einer Auslagerung möglicherweise nicht mehr gegeben ist. Die MaRisk-Novelle sowie die BAIT lassen darauf schließen, dass Regulatoren zukünftig tendenziell strengere Maßstäbe an das Management von Auslagerungen anlegen werden. Es bleibt abzuwarten, inwieweit insbesondere kleine oder sich im Umbruch befindende Unternehmen, für die Auslagerungen grundsätzlich eine gute Möglichkeit zur Verschlankung darstellen, diesen Anforderungen entsprechen können. Autoren: Dr. Peter Stemper (Vorsitzender des Vorstands Portigon AG). Sabine Hauschildt (Operationelles Risiko & Compliance Portigon AG; Mitglied des Vorstands Deutsche Gesellschaft für Operational Risk Management e. V.). 09 //

61 REGULIERUNG ZAHLUNGSVERKEHR Private Banken unterstützen einheitliche PSD2-Schnittstelle Das neue Zahlungsrecht, die PSD2 (Payment Services Directive 2), erlaubt Drittdienstleistern mit vorheriger Zustimmung des Kunden den Zugriff auf Zahlungskonten. Die privaten Banken haben sich von Anbeginn für eine europaweit einheitliche Schnittstelle ausgesprochen und arbeiten bereits mit Hochdruck an der Umsetzung. Ob jedoch das Ziel einer europaweiten Harmonisierung erreicht werden kann, hängt maßgeblich von der Ausgestaltung der regulatorischen Rahmenbedingungen des europäischen Gesetzgebers ab. Im Januar 2018 wird die zweite EU-Zahlungsdiensterichtlinie, die PSD2, in den EU-Mitgliedstaaten in Kraft treten. Wesentliches Merkmal dieser Richtlinie ist der Zugang zum Bankkonto des Kunden über sogenannte Drittdienstleister. Dabei wird zwischen dem Zahlungsauslösedienst, dem Kontoinformationsdienst und dem kartenausgebenden Dienst unterschieden. Banken müssen diesen Dienstleistern einen kostenfreien Zugang zum Zahlungskonto (in der Regel Girokonten) gewährleisten, sofern das Konto online zugänglich ist. PSD2 regelt Kontozugriff für Drittdienstleister Die PSD2 regelt zudem Rechte und Pflichten für die neuen Dienstleister. Diese unterliegen zukünftig der Aufsicht: Zahlungsauslöse- und kartenausgebende Dienste werden für ihre Tätigkeit eine Zulassung von der nationalen Aufsichtsbehörde benötigen; Kontoinformationsdienste müssen sich bei der Aufsicht registrieren lassen. Für die Zulassung und Registrierung wird bei Zahlungsauslöse- und Kontoinformationsdiensten eine Berufshaftpflichtversicherung oder eine gleichwertige Garantie vorausgesetzt. Ohne weiteres dürfen jedoch Zahlungsauslöse- und Kontoinformationsdienste nicht auf das Zahlungskonto zugreifen Bankkunden müssen dem Zugriff vorher zugestimmt bzw. diesen beauftragt haben. Zudem müssen sich Drittdienstleister gegenüber der Bank identifizieren und dürfen nur auf die Daten zugreifen, die für ihren Dienst notwendig sind. Zahlungsauslösedienste Kauft ein Kunde im E-Commerce ein, so kann er für die Zahlungsabwicklung einen Dienstleister wie beispielsweise Paydirekt nutzen. Neu im Sinne der PSD2 ist, dass alle online verfügbaren Zahlungskonten ohne vorherige Freischaltung für Drittdienstleister erreichbar sind und dass Drittdienstleister im Namen des Kunden und mit dessen Zustimmung auf das Konto zugreifen können. Hierfür müssen sie sich identifizieren und können erst dann die Zahlung initiieren. Standardmäßig handelt es sich um Einzelüberweisungen, die in allen Währungen und weltweit getätigt werden können, sofern die jeweilige Bank dieses Angebot auch im Online Banking unterbreitet. Kontoinformationsdienste Kontoinformationsdienste sind in der Lage, im Namen des Kunden Kontoinformationen wie Umsätze, Salden und Vormerkposten abzurufen, sofern diese auch im Online Banking dem Kunden bereitgestellt werden. Auch hier gibt es bereits Anbieter am Markt, die sogenannte Kontoaggregationsdienste anbieten und Kontoinformationen bündeln. Dies ist insbesondere für Kunden interessant, die Konten bei mehreren Banken haben. Die Anwendungsszenarien können sehr vielfältig sein, da diese Informationen Rückschlüsse auf die Bonität, das Kaufverhalten und die Lebensumstände eines Kunden ermöglichen. Daraus ergeben sich das Einverständnis des Kunden vorausgesetzt neue Dienstleistungen, die dem Kunden angeboten werden können. Kartenausgebende Dienste Hierbei handelt es sich um Dienstleister, die an Kunden eigene Karten (meist Bonuskarten) mit einer Bezahlfunktion ausgeben. Vor Bezahlung mit dieser Karte kann eine Abfrage an die kontoführende Bank durchgeführt werden, ob der zu zahlende Betrag auf dem Konto verfügbar ist. Die Bank gibt daraufhin eine Jaoder Nein-Antwort zurück. Beträge werden nicht reserviert. Die Besonderheit ist hierbei, dass der Kunde diesen Dienst vorher bei seiner Bank freischalten lassen muss. Europäische Bankenaufsichtsbehörde definiert Details Die PSD2 regelt nicht die Details des Kontozugriffs. Dazu wurde die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) ermächtigt, sogenannte Technische Regulierungsstandards (Regulatory Technical Standards, RTS) für die sichere Kommunikation und die starke Kundenauthentifizierung zu definieren. Im Entwurf wurden diese Standards bereits Anfang 2017 veröffentlicht. Vorausgegangen war ein Konsultationsprozess mit über 200 Rückmeldungen. Die EBA musste einen Ausgleich divergierender Marktinteressen finden und schlug in Bezug auf den Kontozugang für Drittdienstleister einen Kompromiss vor, der Banken die Wahlfreiheit zwischen einer dedizierten Schnittstelle und einem Zugang zum heutigen Online Banking des Kunden ermöglicht. Die Deutsche Kreditwirtschaft begrüßte diese Regelung, da damit die hohen Sicherheitsstandards des Zahlungsverkehrs für Kunden wie // 2017

62 REGULIERUNG Banken erhalten bleiben und die Basis für eine europaweit einheitliche Schnittstelle (auch API genannt, Application Programming Interface) geschaffen wird. Die Europäische Kommission hatte nach Übermittlung des Entwurfs durch die EBA drei Monate Zeit, diesen zu prüfen. Ihre Änderungsvorschläge teilte sie im Mai 2017 der EBA mit. Seitdem wird intensiv über die Themen Screen Scraping und Fallback-Lösung diskutiert. Screen Scraping Screen Scraping ist eine Technik zum Auslesen von Informationen aus Internetseiten. Im Bankenumfeld ist diese Technik umstritten, da sich ein Dienstleister im Namen des Kunden und mit dessen Zugangsdaten in das Online Banking einloggt. Die Bank kann nicht unterscheiden, ob es sich dabei um den Kunden selber oder um einen Dritten handelt. Zudem ist vielen Kunden nicht bewusst, dass für den Dienstleister alle Daten einsehbar sind, auf die der Kunde selbst zugreifen kann seien es Kon- 09 //

63 REGULIERUNG toumsätze, sein Verfügungslimit, Dispokredite, Depot- und Kreditkartenkonten. Sowohl die EBA als auch die EU-Kommission haben sich gegen das Auslesen von Daten und Initiieren von Überweisungen per Screen Scraping ausgesprochen. Sie vertreten die Auffassung, dass mit der Umsetzung der Kontoschnittstelle ein Zugriff auf Bankkonten per Screen Scraping nicht mehr erlaubt ist. Dies ist positiv zu bewerten. Dennoch wird über das Thema Screen Scraping als Fallback-Lösung weiter diskutiert. Fallback-Lösung Die EU-Kommission hat in ihrem Änderungsvorschlag Anforderungen an eine Fallback- Lösung neu aufgenommen, falls die Schnittstelle nicht innerhalb von 30 Sekunden erreichbar ist oder nicht den erforderlichen Datenumfang der PSD2 umfasst. In diesem Fall soll es Drittdienstleistern nach vorheriger Identifizierung erlaubt sein, auf das Online Banking zuzugreifen. Was als Anreiz zur Entwicklung einer funktionsfähigen Schnittstelle gegenüber Banken gedacht ist, entpuppt sich jedoch als Irrglaube, da 1. sowohl die dedizierte Schnittstelle als auch das Online Banking auf der gleichen technischen Infrastruktur basieren. Fällt die Schnittstelle aus, so ist auch das Online Banking hiervon betroffen; 2. ein Fallback, das lediglich die Identifizierung des Drittdienstleisters beinhaltet, nichts anderes als ein erweitertes Screen Scraping wäre. Drittdienstleister hätten demnach weiterhin Zugriff auf alle verfügbaren Daten im Online Banking; 3. ein Fallback wie die Schnittstelle selber den Regularien der PSD2 unterliegt. Diese sehen unter anderem vor, dass Banken nur die für den jeweiligen Service relevanten Daten zur Verfügung stellen dürfen. Fallback-Lösung verhindert europäische Harmonisierung Die Fallback-Lösung führt bei Banken zu doppelten Investitionskosten, da sie bei der Nutzung einer dedizierten Schnittstelle auch ein PSD2-konformes Fallback über das Online Banking umsetzen müssen. Die Konsequenz wäre, dass Banken womöglich nicht in eine europaweit einheitliche Schnittstelle investieren werden, sondern auf die Wahlmöglichkeit aus den Technischen Regulierungsstandards der EBA zurückgreifen und lediglich einen Zugang für Drittdienstleister zum Online Banking einrichten. Dies wäre eine Abkehr von der angestrebten Standardisierung, die bis dato den europäischen Zahlungsverkehrsmarkt geprägt hat. Drittdienstleister müssten bilaterale Verbindungen zu mehreren tausend Banken in Europa aufbauen. Von Harmonisierung sowie der Förderung von Wettbewerb und Innovationen im Sinne der PSD2 kann dabei nicht die Rede sein ebenso wenig von einem Level Playing Field für alle Marktteilnehmer. Nur wenige, bereits existierende Marktteilnehmer mit einem entsprechenden Geschäftsmodell würden davon profitieren. Dies hat auch die EBA erkannt und die Änderungsvorschläge der EU-Kommission zum Fallback kritisiert. Stattdessen schlägt sie Alternativen wie eine dreimonatige Testphase, Verfügbarkeitsindikatoren entsprechend dem Online Banking und eine Überprüfung der Schnittstelle durch die EBA 18 Monate nach Inkrafttreten vor. Diese Kriterien wären im Einklang mit heutigen Systemanforderungen und würden den Markt bei der Umsetzung einer funktionsfähigen Schnittstelle unterstützen. Private Banken befürworten europaweit einheitliche Umsetzung Deutsche Banken haben bereits frühzeitig ihr Interesse an einer europaweit einheitlichen Umsetzung signalisiert. Das Ziel sollte es sein, alle Banken mit nur einem Standard zu erreichen, um nicht bilaterale Beziehungen zu tausenden Banken aufbauen zu müssen. Dies wäre nicht nur im Interesse neuer Marktteilnehmer, sondern auch im Interesse der Banken, die als Drittdienstleister agieren möchten. Die EBA wurde zwar ermächtigt, Technische Regulierungsstandards für den Kontozugang zu definieren, ihre Vorschläge sind aber weder technisch noch handelt es sich um Standards im Sinn von konkreten Implementierungsvorgaben. Stattdessen hat sie das Ziel verfolgt, möglichst geschäftsmodell- und technologieneutrale Vorgaben zu definieren, die genügend Freiraum für zukünftige Innovationen lassen. Obwohl nachvollziehbar, wurde damit die konkrete Umsetzung dem Markt überlassen. Für eine europaweit einheitliche Schnittstelle ist jedoch ein entsprechender Standard, der auf konkreten technischen Anforderungen basiert, notwendig. Die privaten Banken unterstützen daher gemeinsam mit den anderen Verbänden der Deutschen Kreditwirtschaft die Aktivitäten der Berlin Group, einer seit 2004 existierende europäische Standardisierungsorganisation im Zahlungsverkehr. Diese hat die NextGenPSD2-Initiative ins Leben gerufen, um eine einheitliche Schnittstellenspezifikation für den PSD2- Kontozugang für Drittdienstleister zu entwickeln. Mittlerweile sind über 25 Organisationen aus ganz Europa dieser Initiative beigetreten. Das Ziel ist es, im Herbst 2017 einen Spezifikationsentwurf für eine Marktkonsultation zu veröffentlichen und bis Ende 2017 die Spezifikation zu finalisieren. Trotz gemeinsamer Bestrebungen eines europaweit einheitlichen Standards gibt es auch nationale Initiativen, beispielsweise in Großbritannien, Frankreich und Polen. Wichtig wäre es daher, eine größtmögliche Interoperabilität zwischen diesen Standards zu erreichen. Auf fachlicher Ebene gibt es bereits einen intensiven Austausch. Auch wenn am Ende nicht eine einzige europaweit einheitliche Lösung existiert, wären einige wenige Schnittstellen im Vergleich zu mehreren tausend Verbindungen bereits ein wichtiger Schritt in Richtung eines harmonisierten Zahlungsverkehrsmarkts für die PSD2-Schnittstelle. Zeitplan zur Umsetzung der PSD2- Schnittstelle Im Herbst 2017 will die EU-Kommission den delegierten Rechtsakt zu den Technischen // 2017

64 REGULIERUNG Regulierungsstandards dem EU-Parlament und dem Rat zur Verabschiedung übermitteln. EU-Parlament und Rat haben nach Übermittlung maximal drei Monate Zeit, dem delegierten Rechtsakt zuzustimmen oder ihn komplett abzulehnen. Erfolgen beispielsweise eine Verabschiedung und Veröffentlichung noch im Oktober 2017, bleiben dem Markt 18 Monate Zeit für die Umsetzung. Der Kontozugang ob als dedizierte Schnittstelle oder über das Online Banking würde somit frühestens im April 2019 zur Verfügung stehen. FAZIT Auf den letzten Metern wird auf europäischer Ebene noch um wesentliche Inhalte zur Ausgestaltung des Kontozugangs für Drittdienstleister gerungen. Dabei geht es um die alles entscheidende Frage, ob das eigentliche Ziel der PSD2 die Förderung von Innovationen und Wettbewerb im Zahlungsverkehr tatsächlich erreicht werden kann. Die Vorgaben des europäischen Gesetzgebers werden richtungsweisend für eine ganze Branche sein. Die privaten Banken befürworten und unterstützen die Entwicklung einer einheitlichen Schnittstelle. Nur diese wäre eine zeitgemäße Antwort auf die PSD2. Es obliegt nunmehr dem europäischen Gesetzgeber, entweder die Rahmenbedingungen für einen fairen Wettbewerb in Europa zu schaffen oder lediglich das Geschäftsmodell einiger weniger Marktteilnehmer zu schützen. Autorin: Bettina Schönfeld ist Abteilungsdirektorin beim Bundesverband deutscher Banken. Intensivseminar Neues aus dem Datenschutz 2017 EU-Datenschutzgrundverordnung, DSAnpuUG und andere aktuelle Entwicklungen aus Sicht der Kreditwirtschaft am Mittwoch, 22. November 2017, 10:00 bis 17:00 Uhr in Köln Die für Mai 2018 eintretenden Neuerungen im Datenschutzrecht verändern dieses grundlegend und stellen die Kreditwirtschaft vor viele neue Herausforderungen. Das Intensivseminar bietet neben einem praxisorientierten Einstieg in die EU-Datenschutzgrundverordnung anhand von Schwerpunktthemen Gelegenheit, sich mit aktuellen Datenschutzfragen in der Kreditwirtschaft auseinanderzusetzen. Weitere Informationen unter Information und Anmeldung: Stefan Lödorf 0221/ Jetzt anmelden bank-verlag.de 09 //

65 DIGITALISIERUNG CHATBOTS MÜSSEN ERST LAUFEN LERNEN Schöne neue Welt Was haben IBM, Facebook und die CSU gemeinsam? Sie alle arbeiten neuerdings mit Chatbots. Diese textbasierten Dialogsysteme sollen IT-Nutzern das Leben noch leichter machen als bisher informieren, helfen oder amüsieren. Entsprechend groß sind die Erwartungen auch im Bankumfeld. Genauso hoch werden allerdings die Enttäuschungen sein, wenn Kreditinstitute sich zu viel auf einmal zumuten und Chatbots als reines IT-Thema betrachten. Die Geldhäuser sind dann erfolgreich, wenn sie die neue Technologie maßgeschneidert in ihr Gesamtangebot integrieren und sich selber und ihre Kunden dabei nicht überfordern // 2017

66 DIGITALISIERUNG Goldgräberstimmung kam im April 2016 auf, als Marc Zuckerberg ankündigte, den Facebook Messenger auch für Chatbots zu öffnen. Fast über Nacht ergab sich ein Milliardenpublikum. Rund Bots fanden innerhalb von sechs Monaten ihren Weg in den Messenger, um den Usern das Leben noch leichter zu machen. Um ohne App-Bruchkante den Status der letzten Bestellung zu erfragen, um freie Hotelzimmer zu finden, das Wetter am Reiseziel zu erfragen oder um im Dialog Produkte zu kaufen. Der erhoffte Aufstieg solcher Bots geht einher mit einem langsamen Abstieg der Apps. Die gibt es zwar auch erst seit zehn Jahren, trotzdem ist bereits eine Sättigung bei den Nutzern eingetreten. Viele User haben ihren Standardsatz an fünf bis sechs viel genutzten Programmen (darunter vor allem Social Media- Apps) die große Mehrzahl an Apps nutzen sie hingegen selten oder gar nicht. Wie schön wäre da ein Programm, das in einer Oberfläche die Funktionen vieler Apps vereint und darüber hinaus noch ganz einfach zu bedienen ist. Genau hier setzen Chatbots an: Durch mündliche oder schriftliche Interaktion ermitteln sie den Wunsch des Nutzers durch Textanalyse und natürliche Sprachverarbeitung, greifen auf verschiedenste Datenbanken zurück, um ihn zu beantworten und spucken das Ergebnis wieder aus sei es eine bloße Information oder die Bestätigung einer ausgelösten Aktion. Fluglinien setzen die Technik als digitalen Concierge ein, um Kunden den Status ihres Flugs oder Informationen zu den Gepäckrichtlinien zu übermitteln. Auch im Banking tauchen Chatbots vermehrt auf: Die Möglichkeiten reichen vom einfachen Infobot, der allgemeine Kundenanfragen beantwortet, bis hin zum persönlichen Bankassistenten, der alle Funktionen des Bankgeschäfts abbilden kann sei es im Messenger, in der Bankapp oder auf der Webseite des jeweiligen Instituts. Nur Tamtam? Für Kritiker ist der Hype um Bots genau das: ein Hype. Viel Tamtam ohne Substanz. Einen richtigen Nutzen können sie Bots nicht abgewinnen sie seien die Lösung für ein nicht bestehendes Problem. Der Großteil von Bankgeschäften sei standardisiert und lasse sich perfekt und einfach online oder auf dem Smartphone erledigen. Hier böten Bots keinen Vorteil. Im Gegenteil: Einem Chatbot die Überweisung zu erklären, dauere mindestens so lange, wie das Klicken durch gutgemachte Apps. Für alles andere gäbe es Telefone oder für ganz exotische Anliegen gar den Besuch in einer richtigen Filiale! Dazu kommt eine enorme Fehlerquote, wie im Februar dieses Jahres bekannt wurde: Nur rund 30 Prozent aller (einfachen) Kundenanfragen könnten die verschiedenen Facebook-Bots derzeit fehlerfrei beantworten. Zu wenig, um Kunden zufriedenzustellen oder gar dauerhaft deren Vertrauen zu gewinnen. Das nämlich ist ein dritter Makel: die fehlende Kundenakzeptanz. Jeder zweite Online-Käufer kommuniziert ungern mit Chatbots. Zu unpersönlich, ungenau und umständlich, so die verbreitete Meinung. Allerdings hängt dieser Punkt eng mit dem vorigen zusammen: Dann und nur dann, wenn Chatbots einen hohen Anteil von Nutzerfragen verstehen und hierauf hilfreiche Antworten geben, werden sie von Kunden auch akzeptiert. Chatbots, die mit großen Erwartungen gestartet sind, droht ein jähes Ende. Entweder, weil sich die meisten Funktionen gar nicht so umsetzen lassen, wie anfangs gedacht. Oder, weil sich die Kunden dann doch lieber an die erprobten (und oft gar nicht einmal schlechten) Kommunikationswege halten. Banken, die Chatbots im Hauruckverfahren einführen wollen, laufen Gefahr, sich nachhaltig die Finger zu verbrennen. Wenn sie dann Chatbots aus Vorsicht lieber ganz meiden, entgeht ihnen die Chance, langfristig einen wichtigen Kanal zu besetzen. Und sie lohnen sich doch! Denn trotz aller Schwächen haben Chatbots auch für Banken klare Vorteile: Sie können die Reichweite steigern und die Bank rund um die Uhr ansprechbar werden lassen. Und das sowohl in sozialen Netzwerken als auch auf der eigenen Homepage und in der App. Die Bereitstellung von Informationen seien sie statisch ( Wie teuer ist das Kontomodell? ) oder kunden- und zeitspezifisch ( Ist mein Gehalt schon eingegangen? ) können Bots bequemer und schneller erledigen als bisherige Formate wie FAQ und Suchfenster. Besser als reine Formulare sind sie allemal, wenn sie den Kunden interaktiv durch den Eingabeprozess führen und benötigte Informationen erläutern. Die sprachliche Qualität lässt sich durch den Einsatz der richtigen Technologien und kontinuierlicher 09 //

67 DIGITALISIERUNG 1 Chatbots können die Kosten pro Konversation um bis zu 90 Prozent senken Kosten pro Kontakt in Call-Center 5 Web Chat 2,5 4 90% niedrigere Kosten pro Kontakt Chatbot 0,5 Verbesserung so stark erhöhen, dass kritische Schwellen bei der Kundenakzeptanz überschritten werden. Zu guter Letzt lassen sich über Bots tiefgreifende Erkenntnisse über die Kunden gewinnen. Von derzeitigen Suchinteressen bis hin zur Stimmung alles relevante Faktoren für ein fundiertes Customer Relationship Management. Das erlaubt dem jeweiligen Institut dann, für beide Seiten passende Produkte anzubieten und mithin den Provisionsertrag zu steigern. Eine erfolgreiche Einführung von Bots ist nicht unmöglich die grundsätzliche Technologie steht bereit und viele Industrien haben schon erste Schritte gemacht. Dennoch sollten Banken das Thema nicht auf die leichte Schulter nehmen, sondern sich an zwei Maximen halten: Sinnvolle und realistische Ziele setzen Die Möglichkeiten für den Einsatz von Bots sind (fast) unbegrenzt. Dennoch sollten Banken nicht der Versuchung erliegen, diesen Kommunikationskanal aufs Geratewohl für alles und nichts einzuführen. Stattdessen gilt: Bots nur, wenn sie für beide Seiten Nutzen stiften und wenn sie absehbar mit einem Mindestmaß an Zuverlässigkeit umgesetzt werden können. Jeder Use Case muss einen für den Kunden klar erkennbaren Vorteil gegenüber dem bisherigen Angebot bieten. Sonst nutzen sie schlichtweg den Bot nicht, mag er auch noch so revolutionär sein. Solche Mehrwertstifter sind beispielsweise Info-Bots, die dem Kunden Fragen zu allen Inhalten der Firmenwebseite entweder direkt beantworten oder auf den richtigen Fundort verweisen können. Gegenüber den oft schlechten Suchfeldern vieler Bank-Homepages wäre das ein echtes Plus. Ebenso ein Service-Bot für einfache Anfragen Adressänderungen zum Beispiel. Hier ist der Weg über normale Formulare oft zu umständlich, der Servicemitarbeiter am Telefon nur zu begrenzten Zeiten verfügbar. Aus Banksicht darf ein Bot nicht um seiner selbst willen oder um einfach auch digital zu sein umgesetzt werden: Lösungen müssen direkt oder indirekt Erträge versprechen oder den Aufwand reduzieren helfen. Das funktioniert etwa durch mehr gehaltene Kunden oder erzielten Produktabsatz auf der einen Seite, und durch Entlastung der Call Center bei Serviceanfragen auf der anderen. Bei letzteren können Bots punkten, kostet jede beantwortete Frage doch nur rund ein Zehntel eines Call Center-Kontakts. ÿ 1 Bots arbeiten zwar 24 Stunden am Tag, über Nacht werden sie aber nicht den Servicebereich einer Bank umkrempeln. Umso wichtiger, ihren Erfolg anhand realistischer Zielgrößen zu ermitteln. Eine Automatisierungsquote von 25 Prozent aller einfachen Serviceanfragen innerhalb eines Jahres wäre beispielsweise ein sehr guter Anfang. Chatbots laufend verbessern Auf keinen Fall darf ein Chatbot als einmal erstellte und dann fertige Lösung konzipiert werden. Denn in der Flexibilität besteht ein großer Vorteil gegenüber relativ starren Systemen wie Websites und Apps: Sie bzw. ihre Entwickler und die Bank selbst lernen aus jeder Interaktion mit Kunden und werden daher ständig besser. So ist der oben erwähnte Anteil von 30 Prozent richtig beantworteter Fragen für einen Bot frisch aus dem Labor gar nicht untypisch. Mit einem guten Entwicklerteam im Hintergrund ist es aber möglich, diesen Anteil innerhalb weniger Wochen auf 70 bis 80 Prozent und mittelfristig auf über 90 Prozent zu steigern. ÿ 2 Das vielzitierte Selbstlernen ist übrigens für Bots im Kundenservice erstens eine Fiktion und zweitens auch gar nicht sinnvoll: Aus den (oft nicht besonders gut formulierten) Fragen der Kunden lassen sich per se nicht die richtigen Antworten lernen, und ein Bot, der Informationen von Nutzern ungeprüft übernimmt, wäre extrem leicht manipulierbar. Diese Erfahrung machte Microsoft 2016 mit dem Bot Tay, der innerhalb eines Tages durch Nutzerinput zum Rassisten wurde. Wichtig ist also, sich nicht auf das vermeintlich magische Machine Learning zu verlassen, sondern mit einem linguistisch erfahrenen Entwicklerteam // 2017

68 DIGITALISIERUNG 2 Der Anteil richtiger Antworten steigt schnell an Chatbot-Performance über Zeit 120% 100% 6% 80% 45% 37% 27% 19% 60% 40% 16% 18% 18% 75% 20% 39% 45% 55% 0% Start 1 Woche 2 Woche 6 Woche Richtig Akzeptabel Falsch zu arbeiten. Neben der sprachlichen Verbesserung ermöglicht ein iteratives Vorgehen auch inhaltlich, kleinere, sinnvolle Leistungsfähigkeiten zur Marktreife zu bringen und einzuführen. Mit solchen Minimum Viable Products lernen gleich vier Parteien: die Kunden lernen Bots und ihre Vorzüge kennen, die Bankorganisation lernt die Einführung und Integration von Bots in den Geschäftsbetrieb, die IT lernt technische Herausforderungen und Lösungen kennen und die Bots lernen wie beschrieben ebenfalls laufend dazu. In Summe erlaubt ein iteratives Vorgehen schnell aufeinanderfolgende, immer stärkere Generationen an Bots, die die Wünsche der Kunden besser und besser treffen. Mehr als nur eine IT-Herausforderung Erfolg haben Bots dann, wenn sie zum Geschäftsmodell passen und darauf einzahlen. Das setzt voraus, dass der Bot-Einsatz mit klar definierten Zwecken und Wirkungszusammenhängen geplant wird. Die genauen Ausprägungen der Lösungen lassen sich oft erst sukzessive gestalten. Meist erst dann, wenn erste richtige Kundenreaktionen vorliegen. Das ist aber nicht mit Fahren auf Sicht gleichzusetzen. Die Bestimmung des Zwecks der digitalen Helfer und deren Einordung in das zunehmend digitalisierte Geschäftsmodell der Bank sind keine Frage von Ideenlabors oder Kundenbefragungen, sondern klassische Managementaufgaben. Das oben beschriebene iterative Vorgehen erlaubt einen schlanken Projektansatz bei der Einführung von Bots. Zu schlank darf er aber nicht sein: Die reine Bereitstellung eines Bots und Anschließen an APIs reicht nicht aus. Ebenso wichtig ist es, die Bots so in das Gesamtangebot der Bank zu integrieren, dass Kunden und auch Mitarbeiter den neuen digitalen Servicemitarbeiter auch richtig einordnen und mit ihm arbeiten können. Das bedarf der Mitarbeit gleich mehrerer Stakeholder: Z Z Die Geschäftsführung muss Bots innerhalb ihrer digitalen Strategie verorten und eine Rolle zuweisen. ZZ ZZ Die Bereiche Produktmanagement und Operations müssen die technischen Schnittstellen zu den von Bots bearbeiteten Produkte und Services benennen, und die Wechselwirkung des Bot-Einsatzes mit dem eigenen Geschäft beurteilen. Service-Verantwortliche müssen prozessuale Schnittstellen aufzeigen und die eigenen Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit mit Bots vorbereiten. Z Z Der Bereich Marketing muss auf ein markenkonformes, ansprechendes Erscheinungsbild des Bots achten und die Einführung des Bots mit kommunikativen Mitteln begleiten. ZZ Der Rechtsbereich schließlich ist für eine datenschutzkonforme Ausgestaltung der Datenerhebung und -analyse, auf denen das Lernen der Bots und deren Produktempfehlungen beruhen, einzubinden. FAZIT Eine Bank, die Chatbots als Erweiterung der Kommunikationsmittel zum Kunden begreift, nicht auf Selbstläufer hofft, sondern sie in ihre Gesamtstrategie einbindet, die Einführung nicht als reine IT-Aufgabe versteht und Organisation sowie Kunden behutsam an die Technik heranführt, kann echte Mehrwerte generieren. Für alle anderen bleibt nur das Warten auf den nächsten vermeintlichen Goldrausch. Autoren: Dr. Thomas Rüdel ist Gründer und Geschäftsführer der Kauz GmbH, Düsseldorf. Dr. Michael Seibold ist Manager bei der Unternehmensberatung Berg Lund & Company. 09 //

69 DIGITALISIERUNG CHANCEN FÜR EIN EUROPÄISCHES PAYMENT-SYSTEM PSD2 als Türöffner Durch die Digitalisierung des Einkaufens werden Payment-Systeme in Zukunft eine immer wichtigere Rolle im Alltag spielen. Heute sind kartengestützte Verfahren im stationären sowie verschiedenste Online-Bezahlmethoden im elektronischen Handel weit verbreitet. Zu den bekannten Verfahren gesellen sich immer neue Bezahldienste hinzu. Technologien wie der Nahfunkstandard NFC, die zweidimensionalen QR-Codes oder standardisierte Schnittstellen wie FinTS ermöglichen die technische Umsetzung. Ergibt sich daraus die Chance zu einem echten europäischen Payment-System? // 2017

70 DIGITALISIERUNG In der ersten Zahlungsdiensterichtlinie sind Payment-Systeme, die nur die technische Möglichkeit zur Durchführung von Zahlungen bieten, nicht berücksichtigt worden. Daher unterliegen viele dieser Dienste momentan keiner Beaufsichtigung. Dies wird sich zum nächsten Januar mit der neuen Zahlungsdiensterichtlinie ändern. PSD2 steht in den Startlöchern und wird maßgeblich für Payment-Systeme innerhalb des europäischen Binnenmarkts sein. Neben der Stärkung sicherheitstechnischer Anforderungen, wie einer starken Kundenauthentifizierung, möchte die EU den Wettbewerb zwischen den verschiedenen Payment-System steigern und dadurch innovative Dienste fördern. Für FinTechs bietet die neue Richtlinie großartige Chancen, denn für alle Drittanbieter von Zahlungsdiensten müssen Banken innerhalb der EU künftig eine entgeltfreie Schnittstelle bereitstellen, über die z. B. Zahlungen ausgelöst oder Kontoinformation abgerufen werden können. Auch die eidas-verordnung, welche die neue Gesetzesgrundlage für Vertrauensdienste festlegt, wird in diesem Ökosystem in Europa und darüber hinaus eine wichtige Rolle einnehmen, wenn wir die Möglichkeit und die schnelle Veränderung durch den Digitalisierungsprozess intelligent nutzen. Instant Payments können ein weiterer Treiber und die Chance zu einem europäischen Payment-System werden. Durch die sofortige Zahlung wird Geld innerhalb von Sekunden transferiert und steht dem Zahlungsempfänger zur weiteren Nutzung zur Verfügung. All diese Neuerungen benötigen innovative IT-Sicherheitstechnologien, die neben starken Sicherheitsmechanismen einen hohen Komfort für die Benutzer bereitstellen müssen. Bei der Einführung eines innovativen Payment-Systems ist vor allem eines zu beachten: Der neue Bezahldienst braucht messbare Vorteile gegenüber anderen bereits etablierten Verfahren. Kosten, Geschwindigkeit, Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit müssen deutlich verbessert werden, um Akzeptanz auf Kunden- sowie Händlerseite zu generieren. Aus gesellschaftlicher Sicht wäre ein Bezahldienst aus Deutschland oder Europa zu begrüßen. Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit stehen im direkten Konflikt zueinander. Vor allem Kunden wollen sich nicht beim Online Checkout oder Bezahlen an der Kasse mit langen und komplizierten Authentifizierungsvorgängen herumschlagen. Das Institut für Internet-Sicherheit if(is) hat mehrere interessante Forschungsprojekte durchgeführt, die sich mit einem neuen Bezahldienst für moderne und zukunftsorientierte Anwendungen beschäftigten. Heraus kam die innovative XignQR- Technologie, eine schnelle, benutzerfreundliche und sichere Authentifizierungs- und Signaturanwendung. Sie ermöglicht das Ausführen von Transaktionen in Sekundenschnelle. Durch die bald geltenden EU-Verordnungen ist jetzt der beste Zeitpunkt, einen neuen Bezahldienst einzuführen. PSD2 als Herausforderung für den Finanzsektor Die Payment Service Directive 2 (PSD2) ist vom Europaparlament beschlossen und verabschiedet worden und muss bis zum 13. Januar 2018 in nationales Recht umgesetzt werden. In Deutschland ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) dafür verantwortlich. Durch die PSD2 muss auch das Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz (ZAG) angepasst werden. Inwieweit weitere Gesetze (z. B. KWG oder BGB) überarbeitet werden müssen, entscheidet die Aufsichtsbehörde. Die neue Zahlungsdiensterichtlinie verfolgt primär zwei Ziele: Schaffung von Transparenz und Sicherheit sowie Innovationsförderung und mehr Wettbewerb. Darüber hinaus soll die bestehende Rechtsunsicherheit der ersten Richtlinie beseitigt werden. Mit dem Inkrafttreten der PSD2 werden sogenannte dritte Zahlungsdienste 1 in Zahlungsauslöse- sowie Kontoinformationsdienste unterschieden. Zahlungsauslösedienste benötigen in Zukunft eine Genehmigung von der jeweiligen Aufsichtsbehörde. Kontoinformationsdienste erlauben die Konsolidierung von Kontoinformationen bei ei- 09 //

71 DIGITALISIERUNG 1 Lösungsansatz: XignPay Instant Payment über Drittanbieterschnittstelle Händler Zahlungsbestätigung (7) Händlerbank XignIN Einscannen des QR-Codes (3) Abrufen der URL und Session-ID (2) Übermittlung der Transaktionsdaten (1) Xign App Abrufen der Transaktionsdaten (4) Bestätigen und Authentifizieren (4) Xign Manager Authentifizieren und Auslösen einer Instant-Payment-Zahlung (6) Kundenbank nem oder mehreren Zahlungsdienstleistern und sind bei der entsprechenden Bundesbehörde lediglich registrierungspflichtig. Eine wichtige Neuerung im Rahmen der PSD2 ist der Kontenzugang für Dritte. Für Kontoinformations- sowie Zahlungsauslösedienste müssen Banken entgeltfreie Schnittstellen zur Verfügung stellen. Diese können von Dritten genutzt werden, um eigenen kostenpflichtige Dienste voranzutreiben. Aktuell lassen sich auf der Internetseite der Deutschen Kreditwirtschaft Anforderungen an diese Schnittstelle nachlesen, die eine Ähnlichkeit mit der etablierten FinTS-Schnittstelle vermuten lassen. Die Europäische Bankenaufsicht definiert im Rahmen der PSD2 die Regulatory Technical Standards (RTS). Im Wesentlichen geht es dabei um drei Bereiche: eine starke Kundenauthentifizierung, Sicherheitsmechanismen der standardisierten Drittanbieterschnittstelle und Ausnahmen von der starken Kundenauthentifizierung. Die starke Kundenauthentifizierung steht als Synonym für eine Zwei-Faktor-Authentifizierung. Dazu müssen zwei unabhängige Elemente aus den drei Kategorien Wissen (Passwort, PIN), Besitz (Smartphone, Smartcard, Token) und Biometrie (Fingerabdruck, Iris-Scan, Stimmenerkennung) eingesetzt werden. Zur Implementierung der RTS sind derzeit 18 Monate vorgesehen. Instant Payments und eidas bieten neue Chancen Instant Payments (SEPA Instant Credit Transfer, SCT Inst) basieren auf den bereits bekannten SEPA-Überweisungen. Bis zu sollen innerhalb von zehn Sekunden auf dem Empfängerkonto zur Verfügung stehen, und zwar rund um die Uhr und grenzübergreifend in allen 34 SEPA-Ländern. Die Kombination von Instant Payments und der in der PSD2 definierten Kontoschnittstelle für dritte Zahlungsdienstleister lässt interessante Anwendungsfälle sowohl für den stationären als auch den Online- Handel zu. Doch inwieweit Kunden und Handel wirklich von dem neuen Dienst profitieren werden, ist abzuwarten. Instant Payments sind eher eine Evolution als eine Revolution in der Payment-Welt. Mit der neuen eidas-verordnung besteht eine gesetzliche Grundlage in der EU, qualifizierte Fernsignaturen zu erstellen. Sie wurden im alten deutschen Signaturgesetz und der deutschen Signaturverordnung nicht berücksichtigt. Durch diese Neuerung können künftig Transaktionen, ohne das umständliche Hantieren mit Signaturkarten und Lesegeräten, freigegeben werden. Ein Dienstanbieter kann seinen Nutzern eine mobile Signaturanwendung, z. B. mithilfe von Smartphones anbieten, die bequem und sicher überall zur Verfügung steht, um Banktransaktionen auszuführen. Status quo: Verbreitung von Payment-Systemen Im stationären Handel sind neben Bargeld vor allem kartengestützte Zahlungssysteme stark verbreitet und werden durch den Einsatz neuer Technologien noch benutzerfreundlicher. 2 Das kontaktlose Zahlen via NFC wird besonders von Banken und Kreditkartenunternehmen vorangetrieben und wird sich als Standard im stationären Handel durchsetzen. Bis zum Jahr 2020 müssen alle Händler, die in Europa VISA-Zahlungen akzeptieren wollen, ihre Kassenterminals auf die neue Technologie aufrüsten. Die Technologiegi // 2017

72 DIGITALISIERUNG ganten Samsung und Apple nutzen die Chance, um Smartphones mit der notwendigen Technologie auszustatten und so eigene Bezahldienste zu etablieren. Auch Online- Händler bieten eine Vielzahl von Bezahlverfahren an, damit der Kunde seine favorisierte Methode nutzen kann. Dabei ist die beim Kunden beliebte Rechnung für Händler das teuerste Verfahren, 3 die Sofort-Überweisung das günstigste. XignQR: Eine passende Lösung XignQR ist eine PKI-basierte innovative Authentifizierungs- sowie Signaturanwendung aus Deutschland. Am (if)is wurde dazu das Start-up XignSys gegründet. Es bietet ein starkes und innovatives Multi-Authentifizierungstool an, das die Identitätsprüfungen in nur einem Vorgang bündelt. Darüber hinaus können mit der Applikation serverseitige Signaturen nach dem eidas-abkommen durchgeführt werden. XignQR stellt die technische Infrastruktur zur Verfügung und erlaubt einen Authentifizierungsprozess von der Zwei-Faktor-Authentifizierung bis hin zur Multi-Faktor-Authentifizierung. Das System besteht aus insgesamt drei Komponenten, wobei ein Hardware Security Token optional hinzugefügt werden kann. Die weiteren Elemente sind die Smartphone- Applikation, über die sich der Nutzer registriert und anmeldet, der Xign-Manager als zentrale Komponente und Vertrauensanker sowie die Einbindungskomponente XignIN auf der Seite des Händlers. XignQR kann als eigenständiges Payment-System XignPay oder als Technologielieferant für Payment Service Provider dienen. Zur Nutzung des Dienstes XignPay müssen neben der erforderlichen Genehmigung von der BaFin weitere technische Schnittstellen geschaffen werden, um Zahlungen durchzuführen. Beispielsweise kann nach Zustimmung der Deutschen Kreditwirtschaft der Zugriff auf das electroniccash-system über ein virtuelles Terminal erfolgen. Dabei wird, wie beim Bezahlen mit der Girocard, eine Autorisierungsprüfung auf dem Kundenkonto durchgeführt. Eine weitere Alternative kann die künftige Drittanbieterschnittstelle im Rahmen der PSD2 sein, über die Zahlungen direkt vom Kundenkonto ausgelöst werden können. Gekoppelt mit Instant Payments kann so ein revolutionäres Payment-System im europäischen Wirtschaftsraum entstehen. Die Abbildung zeigt den Lösungsansatz für den Online-Bereich, um Instant Payments über die Drittanbieterschnittstelle mit dem Payment- System XignPay auszulösen. ÿ 1 Für die Nutzung des Diensts muss sich der Benutzer zuerst registrieren oder auf die registrierten Kunden der Banken zugreifen. Zum Durchführen einer Zahlung werden die Transaktionsdaten durch die XignIN Einbindungskomponente auf der Händlerseite zum Xign-Manager übermittelt (Schritt 1). Dann sendet der Xign-Manager eine URL sowie Session-ID zurück an den Händler (Schritt 2), der diese Daten beispielsweise als QR- Code dem Kunden präsentiert. Anschließend scannt der Benutzer den QR-Code ein (Schritt 3). Diese Informationen dienen der App als Einstiegspunkt, um die Transaktionsdaten vom Xign-Manager abzurufen und auf dem Smartphone des Nutzers anzuzeigen. Der Benutzer überprüft die Transaktionsdaten und bestätigt die Zahlung (Schritt 5). Der Xign- Manager authentifiziert sich gegenüber der Kundenbank und löst eine Instant-Payment- Zahlung an den Händler aus (Schritt 6). Innerhalb von zehn Sekunden wird das Geld gutgeschrieben und steht auf dem Händlerkonto zur Verfügung. Zum Schluss erhält der Händler von seiner Bank die Bestätigung des Zahlungseingangs (Schritt 7). FAZIT Durch die Bausteine PSD2, Instant Payments und eidas sind die Chancen, ein einzigartiges und europaweites Payment- System aufzubauen, ideal. Insbesondere Drittdienstanbieter werden durch die vorgeschriebene Kontozugang-Schnittstelle für Dritte profitieren. Dadurch können Zahlungen bei einem kontoführenden Institut ausgelöst und Kontoinformationen, wie die Verfügbarkeit eines Geldbetrags, geprüft werden. Die Verfügbarkeit eines Geldbetrags ist jedoch nicht mit einer Zahlungsgarantie gleichzusetzen. Zur Identifizierung beim Zugriff auf ein Zahlungskonto sollen qualifizierte Zertifikate auf Basis der eidas Verordnung genutzt werden, diese können beispielsweise von einem qualifizierten Vertrauensdiensteanbieter ausgegeben werden. Die Chancen, aus Deutschland heraus ein neues, zukunftsorientiertes Bezahlsystem einzuführen, sind enorm. Es braucht nur mutige und weitsichtige Akteure, die diesen wichtigen Markt nicht anderen Playern überlassen möchten. Autoren: Prof. Norbert Pohlmann ist Professor für Informationssicherheit und Leiter des Instituts für Internet-Sicherheit - if(is) an der Westfälischen Hochschule in Gelsenkirchen. Stephan Reinert war im Rahmen seiner Masterarbeit ebenda als wissenschaftliche Hilfskraft beschäftigt. 1 Dritte Zahlungsdienste sind alle Dienste, die das Auslösen von Zahlungsaufträgen auf ein bei einem anderen Zahlungsdienstleister geführtes Zahlungskonto ermöglichen (beispielsweise giropay oder Sofort-Überweisung). Bislang war zur Ausübung eines solchen Diensts keine Genehmigung seitens der BaFin oder anderer Aufsichtsbehörden notwendig Vgl. ibi research, Studie Gesamtkosten von Zahlungsverfahren im E-Commerce August 2016: Ergebnisse zu den Kosten von Kreditkarten nach der MIF-Verordnung. 09 //

73 DIGITALISIERUNG PRIVATKUNDENBETREUUNG Digitale Baufinanzierung auf dem Vormarsch Banken arbeiten intensiv an der Digitalisierung ihrer Kundenbeziehungen und Prozesse. Ein Fokusprodukt als wesentlicher Ertragsbringer und risikoarmes Kreditprodukt ist dabei die private Baufinanzierung. Die meisten Filialbanken streben hier eine intelligente Verzahnung der Vertriebswege Filiale und Online im Sinn eines Omnikanal-Ansatzes an, um die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen und gleichzeitig dem Kundenwunsch nach persönlicher Beratung bei einem wichtigen Produkt wie der Baufinanzierung zu entsprechen. Die Baufinanzierung ist ein Kernprodukt der im Privatkundengeschäft tätigen Banken. Mit einem Verkaufsvorgang verspricht sie stabile, gut planbare Erträge über einen langen Zeitraum. Durch die grundpfandrechtliche Besicherung und die in der deutschen Kreditwirtschaft traditionell vorsichtige Risikoprüfung stellt sie gleichzeitig ein geringes Risiko für Wertberichtigungen dar. Aktuell positive Treiber sind die insgesamt günstige wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland mit hoher Beschäftigung und niedriger Arbeitslosigkeit sowie die aufgrund niedriger Zinsen und knappem Wohnraum in den Ballungsräumen steigenden Preise für Wohnimmobilien. Allerdings ist dieser Markt auch sehr wettbewerbsintensiv, wobei sowohl Banken als auch Bausparkassen und Nicht- Banken, wie Versicherungen in Konkurrenz stehen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen stehen die Banken vor der Herausforderung, ihre Kundenschnittstellen und Prozesse zu digitalisieren, um einerseits veränderten Kundenerwartungen zu entsprechen und andererseits operative Kosten zu senken. Dank ihrer weitgehend standardisierten Prozesse eignet sich die Baufinanzierung dafür grundsätzlich sehr gut. Für den Kunden stellt sie andererseits oft die wichtigste wirtschaftliche Lebensentscheidung dar, was meist den Wunsch nach persönlicher Interaktion mit der Bank auslöst. Daher eignet sich der Baufinanzierungsprozess auch als Blaupause für andere beratungsintensive Prozesse, wo eine vollständige Digitalisierung wie sie bei rein transaktionalen Prozessen möglich ist zunächst noch ausscheidet. Filialbanken verfolgen bei der Digitalisierung unterschiedliche Strategien. Um diese zu identifizieren, wurden qualitative Interviews mit Baufinanzierungs- Verantwortlichen mehrerer Institute aus allen drei Säulen der deutschen Kreditwirtschaft durchgeführt. Die zentralen Ergebnisse werden im Folgenden zusammengefasst. Reine Direktbanken sowie Geschäft, das über Vermittlungsplattformen abgewickelt wird, waren nicht Gegenstand der Untersuchung. Wo sind digitale Schritte möglich? Grundsätzlich lässt sich der Prozess der Baufinanzierung weitestgehend digital ausgestalten. Selbstverständlich sind rechtliche und regulatorische Vorgaben einzuhalten, wie z. B. das Schriftformerfordernis beim Abschluss eines Kreditvertrags oder die Informationspflichten gemäß Wohnimmobilienkreditrichtlinie. Die Frage, welche Schritte digital vollzogen werden können, entscheidet sich auf Basis der Geschäftsphilosophie des Kreditinstituts: Inwiefern besteht der Anspruch, den Kunden persönlich zu kennen und ihm weitergehende Beratungsangebote mit dem Ziel eines umfangreicheren Cross-Sellings zu machen? Andererseits hängt die Annahme digitaler Angebote auch von der Akzeptanzschwelle des Kunden ab. Laut Aussage der interviewten Experten besteht bei nahezu allen Kunden der Wunsch, in dieser wichtigen Entscheidung mit einem persönlichen Ansprechpartner zusammenzuarbeiten. Anhand des üblichen Ablaufs eines Baufinanzierungsprozesses wird in den Schaubildern ÿ 1 und ÿ 2 aufgezeigt, welche digitalen Angebote in den einzelnen Prozessschritten von der Kundenakquisition bis hin zur Vertragsunterzeichnung im Rahmen bestehender technischer und regulatorischer Rahmenbedingungen umgesetzt werden könnten. 1. Kundenakquisition Die Kundenakquisition dreht sich um die Frage, welche Informationen der Kunde braucht, damit er sich für eine weitergehende Beratung oder für die Beantragung eines Darlehens entscheidet. Prinzipiell wäre es möglich, dem Nutzer sämtliche für seine Entscheidung relevanten Informationen im Internet anzubieten. Dies könnte auch durch die Bereitstellung eines Baufinanzierungsrechners für die sich ergebende Kondition gelten vorausgesetzt, die vom Kunden gemachten Angaben lassen sich später auf Basis der eingereichten Unterlagen verifizieren. Für diesen automatisierten Baufinanzierungsrechner müsste der Kunde allerdings sehr viele detaillierte Angaben machen, die im Stadium der allgemeinen Einholung von Informationen erklärungsbedürftig oder aufwendig zu beschaffen sind. Überall angeboten wird ein Terminvereinbarungsservice für Gespräche mit dem Kundenbetreuer oder Baufinanzierungsspezialisten in der Filiale. Zunehmend als Standard angesehen werden Möglichkeiten der persönlichen Kontaktaufnahme per Telefon, Chat, Video- Chat oder Co-Browsing, falls beim Nutzer Fragen auftreten // 2017

74 DIGITALISIERUNG 2. Beratung und Antrag In einem digitalen Antragsprozess können vom Nutzer Angaben zu Baufinanzierungsziel, zu Immobiliendaten, Personendaten und Finanzierung abgefragt werden. Weiterhin kann dem Nutzer aufgezeigt werden, welche Unterlagen er im Upload-Bereich bereitstellen muss, damit das Institut in die Darlehensprüfung einsteigen kann. Auf Basis dieser Angaben ist es möglich, einen oder mehrere konkrete Finanzierungsvorschläge zu unterbreiten. Hier ist allerdings anzumerken, dass diese Vorschläge in einem digitalen Prozess eher standardisiert sein werden und nicht alle theoretisch denkbaren Varianten wie unterschiedliche Tilgungsrechte, Tilgungsersatzinstrumente, Förderdarlehen, etc. beinhalten. Falls solche Varianten gewünscht sind, müsste weiterhin ein Termin mit einem Baufinanzierungsspezialisten vereinbart werden. Wenn sich der Nutzer für eine Finanzierungsvariante entschieden und alle Unterlagen hochgeladen hat, kann die Bank die Vertragsunterlagen erstellen. Bei den meisten Instituten findet in diesem Prozessschritt der Übergang zu einem persönlichen Berater bzw. Baufinanzierungsspezialisten statt. Die Institute haben unterschiedliche Philosophien hinsichtlich der Anzahl der erforderlichen Beratungsgespräche. Manche sind der Auffassung, dass es zwei Termine beim Baufinanzierungsspezialisten geben muss: Einen, um die grundsätzlichen Rahmenbedingungen einer Baufinanzierung zu erläutern, und einen zweiten, um den Finanzierungsvorschlag zu diskutieren, offene Fragen vor der Vertragserstellung zu klären und die Informationspflichten gemäß der Wohnimmobilienkreditrichtlinie zu erfüllen. In der Zwischenzeit reicht der Kunde die notwendigen Unterlagen ein, und es wird bereits eine Schufa-Auskunft eingeholt. Andere Institute versuchen, mit einem einzigen ausführlichen Beratungsgespräch auszukommen, bei dem der Finanzierungsvorschlag besprochen und die Vertragserstellung vorbereitet wird. Das Erstgespräch kann demnach entfallen, wenn dem Kunden anderweitig die grundlegenden Rahmenbedingungen der Baufinanzierung sowie die erforderlichen Unterlagen übermittelt werden können. Das könnte durch ein Online-Formular geschehen, ergänzt durch ein spezielles Service-Center, welches mit dem Kunden vorab telefonisch oder per Video-Chat Kontakt aufnimmt, diesem notwendige Informationen übermittelt und die erforderlichen Unterlagen einholt. Zunehmend üblich ist die Nutzung von Videotechnik, um einen Baufinanzierungsspezialisten von einem zentralen Standort zu einem in der Filiale stattfindenden Beratungstermin hinzuzuschalten. 3. Bearbeitung und Entscheidung Dieser Prozessschritt erfolgt weitgehend institutsintern auf Basis der vom Kunden bereitgestellten Unterlagen. Dazu erfolgt bei einer bestehenden Immobilie eine Objektbesichtigung. Sämtliche Institute arbeiten in diesem Prozessschritt an einer Automatisierung der Entscheidungsunterstützung, beispielsweise einer maschinellen Prüfung eingereichter Unterlagen, um schneller zu urteilen und Kosten zu senken. Die Arbeiten gehen hier in Richtung von Workflow-Systemen, bei denen eine Software die Erfüllung der bankinternen Kreditvergaberichtlinien automatisiert prüft, die erforderli- 09 //

75 DIGITALISIERUNG 1 Prozessablauf Digitale Baufinanzierung (1/2) Kundenakquisition Beratung und Antrag... Elemente eines weitgehend digitalisierten Prozesses»» Allg. Infos, FAQs»» Baufi-Rechner zur Konditionsfindung und Ermittlung leistbarer Monatsraten»» Persönlicher Kontakt per Telefon, Chat, Video-Chat, Co-Browsing»» Terminvereinbarungsservice»» Web-Formulare für: Baufi-Ziel, Immobilienund Personendaten, Finanzierungsdetails, Unterlagen, Schufa-Anfrage»» Upload-Bereich für Unterlagen»» Beantragung Darlehen nach Upload Unterlagen»» Angabe Bearbeitungsstand Darlehen»» Kontakt zum Spezialisten, wenn gewünscht (stationär, Telefon, Chat, Video-Chat) Strategien einzelner Institute»» Mehrzahl der Institute mit Baufi-Rechner»» Bei manchen Instituten bewusster Verzicht auf Baufi-Rechner»» Video-Telefonie zur Einbindung von Baufinanzierungsspezialisten in Beratungsgespräche»» Vorabkontakt online oder durch Service-Center zum Machbarkeitscheck der Finanzierung und zur Einholung von Unterlagen chen Dokumente automatisch erstellt und später die notwendige Kontoanlage durchführt. Eine auf diese Weise erreichte schnellere Finanzierungszusage führt nicht nur zu niedrigeren Kosten, sondern vermindert auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde weitere Angebote von der Konkurrenz einholt. Für den Kunden in einem digitalen Prozess ist die Möglichkeit wichtig, den Bearbeitungsstand seines Darlehens einzusehen, verbunden mit einem Hinweis auf die voraussichtliche weitere Bearbeitungsdauer sowie eventuell noch fehlende Angaben oder Unterlagen. 4. Vertrag und Auszahlung In einem digitalen Prozess kann der Kreditantrag bei einer positiven Entscheidung automatisiert erstellt und dem Antragsteller online zum Download bereitgestellt werden. Die im Vertrag enthaltenen Konditionen sind individuell und verbindlich und spiegeln die auf Basis der eingereichten Unterlagen gemachten Angaben aus den vorherigen Prozessschritten wider. Der Antragsteller muss aufgrund des Schriftformerfordernisses bei Verbraucherdarlehen den Vertrag ausdrucken, unterschreiben und ihn an das Institut zurücksenden. Falls er noch kein Kunde des Kreditinstituts ist, muss zusätzlich auch noch seine Legitimation erfolgen, was inzwischen bei vielen Banken bereits per VideoIdent-Verfahren möglich ist. Mit der Unterschrift seitens des Instituts wird der Vertrag angenommen und somit rechtskräftig. Institute, die in der Beratung sehr großen Wert auf eine persönliche Beratung durch den Baufinanzierungsspezialisten legen, laden den Kunden teilweise zur Vertragsunterzeichnung zu einem weiteren Termin in die Bank ein, was auch der Reduzierung von Fehlern dient. Nach der Feststellung, dass die Grundschuld als Sicherheit für das Baufinanzierungsdarlehen korrekt eingetragen wurde, kann die Auszahlung beginnen. In einem digitalen Prozess kann der Kunde Auszahlungen online anfordern und im Upload-Bereich entsprechende Dokumente hochladen. Die Prüfung der Erfüllung der Auszahlungsvoraussetzungen kann dann (teil-)automatisiert erfolgen. Die meisten Institute sehen in der Digitalisierung der Auszahlung ein erhebliches Potenzial zur Senkung von Kosten, da dieser Schritt heute aufgrund vieler manueller Arbeitsanteile erhebliche Ressourcen bindet. Implikationen für Banken Die Digitalisierung des Baufinanzierungsprozesses bei Banken verfolgt zwei grundlegende Stoßrichtungen: Einerseits soll mit digitalen Angeboten verändertem Kundenverhalten Rechnung getragen werden; andererseits bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, Prozesse effizienter zu organisieren und dadurch Kosten einzusparen. Im Hinblick auf das veränderte Kundenverhalten zeigt sich bei der Baufinanzierung idealtypisch das sogenannte ROPO-Verhalten (Research Online, Purchase Offline) von Kunden. Die Nutzer verschaffen sich zunächst online einen Marktüberblick über erhältliche Produktvarianten und Konditionen, um den eigentlichen Abschluss gut vorbereitet und mit ausreichend Wissen über angemessene Preise offline bei einem physischen Berater durchzuführen. Selbst die Banken, die bereits einen weitgehend digitalisierten Baufinanzierungsprozess anbieten berichten, dass die End-to-End- Nutzung des digitalen Prozesses durch Nutzer sehr niedrig ist und die meisten früher oder später zu einem physischen Berater wechseln. Insofern besteht die zentrale Herausforderung im Wettbewerb darin, das online verfügbare Informationsangebot so zu gestalten, dass möglichst viele Nutzer die Notwendigkeit einer Kontaktaufnahme zum Institut sehen, welche dann bequem und mit zeitgemäßen Kommunikationskanälen wie z. B. Video- Chat möglich sein sollte. Weniger dringlich // 2017

76 DIGITALISIERUNG 2 Prozessablauf Digitale Baufinanzierung (2/2)... Bearbeitung und Entscheidung Vertrag und Auszahlung Elemente eines weitgehend digitalisierten Prozesses»» Entscheidungs- und Bearbeitungsunterstützung durch IT-Systemlösung»» Anzeige des jeweiligen Bearbeitungsstands»» Bereitstellung Darlehensvertrag im Download- Bereich»» Schriftliche Unterschrift durch Darlehensnehmer und Rücksendung an Institut»» Bei Nicht-Kunden Videolegitimation»» Sendung des durch Bank unterschriebenen Vertrags an Kunden»» Prüfung Grundschuldbestellung»» Anforderung Auszahlungen im Upload-Bereich Strategien einzelner Institute»» Automatisierte Erstellung Vertragsdokumente durch geeignete Software»» Großes Potenzial durch Digitalisierung der Auszahlungen erscheint aktuell das Angebot eines durchgängig digitalen Antragsprozesses für die Baufinanzierung. Gleichzeitig bestehen für viele Banken noch umfangreiche Möglichkeiten zur digitalen Ergänzung und zur Effizienzsteigerung im stationären Baufinanzierungsprozess. Wie skizziert, könnten initiale Beratungsgespräche reduziert werden, indem Rahmenbedingungen der Baufinanzierung sowie erforderliche Unterlagen vorab online oder unter Nutzung eines Service-Centers geklärt werden. Die flächendeckende Verfügbarkeit von Videotechnik könnte den Reiseaufwand von Baufinanzierungsspezialisten vermindern und deren Schlagzahl erhöhen. Ein Upload- bzw. Download-Bereich für Unterlagen könnte den Austausch von Unterlagen zwischen Bank und Kunde erleichtern und für eine bessere maschinelle Auswertbarkeit derselben sorgen. Die digitale Anforderung von Auszahlungen mit maschineller Prüfung der Auszahlungsvoraussetzungen könnte den Aufwand in der Auszahlungsbearbeitung verringern. Modulares Vorgehen denkbar Der Vorteil bei der Digitalisierung des Baufinanzierungsprozesses besteht darin, dass sie modular angegangen werden kann. Es gibt eine Vielzahl von Stellhebeln, mit der in einzelnen Prozessschritten Verbesserungen erreicht werden können, ohne dass in einem Big-Bang-Ansatz der gesamte Prozess auf einen Schlag neu gestaltet werden muss. Dennoch ist es erforderlich, den Blick noch weiter über den Tellerrand zu werfen. So zeigen Marktdaten aus den USA, dass dort bereits ein knappes Viertel aller Immobilienfinanzierungsdarlehen über das Internet nachgefragt wird. In dem Maß, wie jüngere Baufinanzierungskunden heranwachsen, könnte sich auch hierzulande das Bild verändern. Anbieter, die in der Lage sind, ihren Kunden einen einfachen und transparenten Baufinanzierungsprozess anzubieten, haben dann einen klaren Wettbewerbsvorteil. Zudem bestehen wirtschaftliche Potenziale darin, die Wertschöpfung über das eigentliche Produkt der Baufinanzierung hinaus zu erweitern, indem zusätzliche Dienstleistungen rund um die private Immobilie angeboten werden. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist das kürzlich durch die HypoVereinsbank gestartete Portal HVB Home. Mit einer solchen Erweiterung der Wertschöpfung könnten Banken nicht nur die Bindung bestehender Kunden verbessern, sondern zusätzlich auch noch über das eigentliche Bankgeschäft hinausgehende Non-Banking-Revenues erwirtschaften. FAZIT Die Digitalisierung des Baufinanzierungsprozesses steht weit oben auf der Agenda von Filialbanken. Dabei zielen die Institute darauf ab, einzelne Elemente des Baufinanzierungsprozesses zu digitalisieren sowie die Kanäle Filiale und Online im Sinn eines Omnikanalansatzes zu vernetzen mit dem Baufinanzierungsspezialisten als Dreh- und Angelpunkt des Geschäfts. Der wesentliche Grund hierfür ist, dass die meisten Kunden auch bei Vorhandensein eines digitalen Endto-End-Antragsprozesses für die Baufinanzierung weiterhin im Laufe des Verfahrens zu einem stationären Berater wechseln. Gleichzeitig bestehen zahlreiche Möglichkeiten, durch die Digitalisierung von einzelnen Elementen des Prozesses erhebliche Effizienzsteigerungen und Qualitätsverbesserungen zu erreichen. Autoren: Dr. Gösta Jamin ist Professor für Finanzwirtschaft und Bankbetriebslehre an der Hochschule Ludwigshafen und Senior Advisor bei der ConMendo GmbH, Kronberg. Christian Weindel ist Absolvent des Masterstudiengangs Finance & Accounting der Hochschule Ludwigshafen. 09 //

77 BERUF & KARRIERE ENTGELTTRANSPARENZGESETZ Gleicher Lohn für gleiche Arbeit Viele Unternehmen aus der Finanzbranche sind nicht ausreichend auf das neue Gesetz zur Förderung der Entgelttransparenz zwischen Frauen und Männern (Entgelttransparenzgesetz EntgTranspG) vorbereitet. Das kann negative Folgen für die Mitarbeitermotivation haben und zu Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat, aber auch vor Gericht führen. Viele Firmen aus der Finanzbranche nehmen die Anforderungen, die das neue Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) mit sich bringt, nicht ernst genug. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung EY, für die 206 Personalverantwortliche in Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern befragt wurden. Obwohl das Gesetz im Juni in Kraft getreten ist, haben sich nur wenige Unternehmen systematisch mit dem Thema befasst. So haben lediglich 39 Prozent der befragten Firmen aus der Finanzbranche bereits Untersuchungen zur Lohngleichheit von männlichen und weiblichen Beschäftigten durchgeführt. Das heißt: Die meisten von ihnen wissen nicht, ob sie Frauen und Männer für die gleiche Arbeit gleich bezahlen. Nicht auf die leichte Schulter nehmen Auslöser für das neue Gesetz ist die Beobachtung, dass Frauen im Schnitt 21 Prozent weniger Gehalt bekommen als ihre männlichen Kollegen. Zwei Drittel dieser Differenz lassen sich damit erklären, dass Frauen häufiger in Teilzeit arbeiten, seltener in Führungspositionen und weniger oft in Hochlohnbranchen arbeiten. Werden diese Faktoren herausgerechnet, verdienen Frauen jedoch auch in gleicher Position immer noch durchschnittlich sieben Prozent weniger. An diesem Punkt setzt das Entgelttransparenzgesetz an, dessen Grundsatz lautet, dass für gleiche oder gleichwertige Arbeit nicht wegen des Geschlechts des Beschäftigten ein geringeres Entgelt gezahlt werden darf. Das neue Gesetz zwingt die Arbeitgeber dazu, sich intensiv mit den im Unternehmen bestehenden Tätigkeitsprofilen, Entgeltstrukturen und Verfahren der Leistungsbewertung zu beschäftigen: Arbeitgeber mit mehr als 500 Beschäftigten werden aufgefordert, regelmäßig ihre Gehaltsstrukturen auf die Einhaltung der Entgeltgleichheit zu überprüfen. Arbeitgeber mit mehr als 500 Beschäftigten, die lageberichtspflichtig sind, müssen zudem künftig regelmäßig über den Stand der Gleichstellung und der Entgeltgleichheit berichten. Diese Berichte sind dem Lagebericht der Gesellschaft als Anhang beizufügen und im Bundesanzeiger zu veröffentlichen sie sind damit für alle einsehbar. Hinzu kommt der individuelle Auskunftsanspruch. Dieser sieht vor, dass in Unternehmen mit über 200 Beschäftigten jede Arbeitnehmerin und jeder Arbeitnehmer das Recht erhält, zu erfahren, nach welchen Kriterien ihr bzw. sein Gehalt festgelegt wird. Zudem muss jeder Angestellte ein halbes Jahr nach Inkrafttreten des Gesetzes auf Anfrage hin Auskunft darüber erhalten, wie viel eine Vergleichsgruppe des anderen Geschlechts verdient. Diese Auskunft muss innerhalb von drei Monaten in schriftlicher Form erfolgen. Während einer Übergangszeit von drei Jahren kann diese Frist allerdings verlängert werden. Größte Herausforderung: individueller Auskunftsanspruch Obwohl die in der Studie befragten HR-Leiter aus Finanzunternehmen diesen individuellen Auskunftsanspruch mit 53 Prozent für die größte Herausforderung des Gesetzes halten, erklären 70 Prozent von ihnen, ihren Mitarbeitern die geforderte Auskunft zur Vergütung der Vergleichsgruppe erteilen zu können. Doch gerade an diesem zentralen Punkt kommen aus Beratersicht Zweifel auf. Denn bei der Zusammenarbeit mit Firmen zeigt sich, dass nur wenige Unternehmen bereits in der Lage sind, den per Gesetz geforderten Datenabgleich auf Knopfdruck zu erstellen, oftmals auch aufgrund nicht vorhandener oder veralteter Systeme. Die Studie zeigt weiterhin, dass quer durch alle Branchen fast alle Firmen ihren Mitarbeitern das Beschäftigungsverhältnis (Vollzeit/Teilzeit), das Geschlecht, die ausgeübte Tätigkeit und sämtliche Entgeltbestandteile zuordnen können. Allerdings werden lediglich in 35 Prozent der befragten Unternehmen weitere Kriterien zur Festsetzung des Entgelts herangezogen. Von diesen ohnehin wenigen Unternehmen berücksichtigen u. a. 16,4 Prozent die Berufserfahrung, acht Prozent die Leistungsbeurteilung und lediglich vier Prozent die Führungsverantwortung. Hier zeigen sich große Versäumnisse, schließlich kann jedes dieser Kriterien der Grund für ein höheres oder niedrigeres Gehalt sein. Es bleibt deshalb fraglich, wie die Unternehmen in allen Fällen unmittelbar auskunftsfähig sein wollen insbesondere, da in den Unternehmen die geforderten systematischen und aussagekräftigen Auswertungen auf Basis valider statistischer Methoden bislang nicht erfolgen. Dafür dass die Unternehmen die komplexen Auswirkungen des Entgelttransparenzgesetzes unterschätzen, liefert auch die Studie weitere Hinweise etwa, wenn es um die Schätzung des finanziellen Aufwands geht, um die gesetzlichen Vorgaben des Entgelttransparenzgesetzes umzusetzen: 67 Prozent der befragten Führungskräfte aus der Finanzbranche rechnen mit weniger als , 38 Prozent sogar mit weniger als Beträge, die für den Tarifbereich realistisch sein können, da dieser der Angemessenheitsvermutung unterliegt, die für die außertarifliche Belegschaft jedoch vermutlich viel zu niedrig liegen // 2017

78 BERUF & KARRIERE Stark unterschätzt: die Brisanz von Gehaltsunterschieden Davon ist nicht zuletzt deshalb auszugehen, weil sich für Firmen aus dem Gesetz vielfältige Fragestellungen ergeben. Unter anderem müssen sie klären: Wie sieht eine Vorgehensweise für die geforderte Datenermittlung und Auskunftserteilung aus, die vor Gericht Bestand hat? Denn auch wenn sich erst noch zeigen wird, wie die gängige juristische Praxis im Umgang mit dem neuen Gesetz aussieht, sollten Firmen an diesem Punkt bereits jetzt handeln. Schließlich ist eine überzeugende Systematik auch wichtig, um den Mitarbeitern von Anfang an eine zufriedenstellende Auskunft geben zu können. So wird es nicht reichen, einem Antragsteller schlicht mitzuteilen, dass er zum Beispiel drei Prozent weniger verdient als die Vergleichsgruppe. Vielmehr muss der Unterschied auch stichhaltig er- 09 //

79 BERUF & KARRIERE klärt werden. Zudem muss klar festgelegt sein, wie das Unternehmen mit etwaigen Gehaltsunterschieden umgehen will. Das EntgTranspG selbst enthält keine ausdrückliche Anspruchsgrundlage des Arbeitnehmers auf Erhöhung seines Arbeitsentgelts. Er wird bei seiner Anspruchsdurchsetzung auf die von der Rechtsprechung entwickelten Grundsätze verwiesen. Das bedeutet: Findet ein Arbeitnehmer heraus, dass er weniger verdient als die Vergleichsgruppe, ist ihm die Gehaltserhöhung keinesfalls sicher. Dennoch sollten die Unternehmen das Konfliktpotenzial möglicher Gehaltsunterschiede nicht unterschätzen: Studien zeigen, dass die Zufriedenheit von Mitarbeitern, die wissen, dass sie unterdurchschnittlich bezahlt werden, deutlich sinkt und dass sie das Unternehmen häufiger verlassen. Ebenso demotivierend wirkt es, wenn den Unternehmen die Möglichkeit der Leistungsdifferenzierung genommen wird. So darf das Gesetz auf der anderen Seite auch nicht zu Gleichmacherei führen. Gerade um eine wirklich leistungsabhängige Vergütung weiterhin zu ermöglichen, müssen die berücksichtigten Kriterien sehr genau geprüft, dokumentiert und nachvollziehbar kommuniziert werden. Geschieht dies nicht, kann das Unternehmen seine Hauptperformer nicht mehr angemessen entlohnen. Hinzu kommt: Stellt das Unternehmen im Rahmen des betrieblichen Prüfverfahrens fest, dass geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede bestehen, so fordert das Gesetz geeignete Maßnahmen zu deren Beseitigung im worst case kann also eine komplette Überarbeitung bzw. Neuausrichtung des Mitarbeitervergütungssystems notwendig werden. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist es aus Beratersicht überraschend, dass nur wenige Unternehmen die neuen Anforderungen als Problem erkannt haben. Hier besteht weitreichender Nachholbedarf. Gerade für Unternehmen der Finanzbranche gibt es jedoch auch eine gute Nachricht: Sie sind im Vergleich zu anderen Branchen durch die zahlreichen bereits bestehenden Regularien, allen voran die Institutsvergütungsverordnung, vergleichsweise besser auf die neuen Anforderungen vorbereitet. Sie können zur Gewinnung der benötigten Daten auf den im Rahmend der Vergütungsverordnung erstellen Job- und Risikoprofilen aufbauen. Und auch ihre Vergütungsmodelle haben die Finanzinstitute bereits durchleuchtet. Das bedeutet: Sie müssen mit einem deutlich geringeren Aufwand rechnen als Unternehmen anderer Branchen. Auch was die Berichtspflichten betrifft, sind sie aufgrund ihrer ohnehin schon hohen Standards besser aufgestellt. Anzeichen dafür gibt es auch in der Studie: So ist der Anteil der Unternehmen, die bereits Untersuchungen zur Entgeltgleichheit angestellt haben, in der Finanzbranche leicht überdurchschnittlich 39 Prozent im Vergleich zu 35 Prozent über alle Branchen. Noch deutlicher ist der Unterschied bei der Frage, ob es im Unternehmen bereits eine Stelle gibt, die für die Entgeltgleichheit im Unternehmen zuständig ist. Hier antworten Finanzunternehmen zu 58 Prozent mit ja. In der Gesamtheit der Betriebe sind es 42 Prozent, im Maschinenbau nur 27 Prozent. Insgesamt ist es für die Unternehmen auch wichtig zu klären: Wie wollen wir Konflikte mit dem Betriebsrat und den Gleichstellungsbeauftragten vermeiden? Schließlich droht ein Imageschaden, wenn das Unternehmen mit Negativschlagzeilen in die Presse gerät. Und dass Equal-Pay-Fragen die Medien durchaus beschäftigen können, zeigt das Beispiel Google. Der Internetriese leistet sich derzeit einen Rechtsstreit mit dem US-amerikanischen Arbeitsministerium. Das Ministerium fordert Google auf, die Gehaltsdaten der Mitarbeiter offenzulegen. Google verweigert diese Auskunft und erklärt dies mit einem zu hohen Arbeitsaufwand, es müssten u. a. neue Systeme aufgebaut werden. Egal, ob nun der Vorwurf, es gebe bei dem Internetriesen gravierende Gehaltsunterschiede, oder ob es wie Google selbst erklärt keinen Gender Pay Gap gibt: Allein die ausgiebige Diskussion darüber ist ungünstig für das Ansehen der Firma. Genereller Nachholbedarf in Gleichstellungsfragen Bei der für die Firmen wichtigen Beschäftigung mit dem Entgeltgleichheitsgesetz sollte jedoch auch nicht vergessen werden: Der größte Teil der ungerechten Gehaltsverteilung beruht nicht auf ungleicher Bezahlung bei gleicher Arbeit. Er entsteht, weil viele Frauen gar nicht erst in vergleichbar hohe Positionen kommen wie Männer. Das liegt an gesellschaftlichen Gründen, denen die Unternehmen jedoch zumindest teilweise auch entgegenwirken könnten wenn sie es denn wollten. So hat laut den Studienergebnissen bislang lediglich die Hälfte der befragten Unternehmen aller Branchen Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern eingeführt. Von den Unternehmen, die mit ja geantwortet haben, nennen als konkrete Maßnahmen 34 Prozent die Verankerung der Gleichstellung im Tarifvertrag, 19 Prozent der Unternehmen nehmen gleiche Eingruppierungen bei den Gehältern vor, nur jeweils 14 Prozent verfügen über Frauenförderpläne bzw. ein Förderprogramm für Frauen in Führungspositionen. FAZIT In nur fünf Prozent der Unternehmen wird ausdrücklich auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geachtet, und drei Prozent der befragten Unternehmen bevorzugen Frauen bei gleicher Qualifikation der Bewerber für eine Führungsposition. Von großer Initiative der Firmen zeugen diese Zahlen nicht. Und das, obwohl Gleichberechtigung nicht nur gesellschaftlich wünschenswert, sondern aufgrund des drohenden Fachkräftemangels auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit ist. Autoren: Karl Wirth ist Partner, Joerg Wenzel ist Senior Manager bei Ernst & Young GmbH // 2017

80 BERUF & KARRIERE PROJEKTMANAGEMENT Die Grundpfeiler agiler Produktentwicklung Nachdem sich agile Produktentwicklung seit der Jahrtausendwende in der Technologiebranche durchgesetzt hat, ist dieser Trend auf viele andere Branchen übergesprungen, auch in der Finanzbranche ist seit einigen Jahren ein mehr an Agilität zu beobachten. Dies geschieht allerdings selten reibungsfrei, hat man doch bis dato hauptsächlich Erfahrung in klassischen Projektstrukturen und einem stark regulatorischen Umfeld gesammelt. Aus diesem Grund beleuchtet der Beitrag die Grundpfeiler agiler Produktentwicklung und zeigt auf, wie Probleme bei deren Umsetzung im Bankenumfeld erkannt und angegangen werden können. Betrachtet man typische erste Projekte, denen das Label agile oder Scrum gegeben wurde, dann findet sich eine Vielzahl von Artefakten aus dem agilen Umfeld wie zum Beispiel Stand-ups, ein (Product-)Backlog und manchmal sogar ein Scrum Master. In vielen Fällen helfen diese bloßen Artefakte der tatsächlichen Agilität des Projekts jedoch recht wenig und dienen eher der Außendarstellung als agiles Projekt. Daher betrachten wir im Folgenden die Grundpfeilern agiler Projekte, d. h. die zugrunde liegenden Eigenschaften und deren Umsetzung. Grundpfeiler der Agilität In erster Linie gibt es zwei dieser Grundpfeiler, aus denen sich Rollen, Events, Artefakte und Regeln von agilem Vorgehen mehr oder weniger direkt ableiten lassen. Der erste Grundpfeiler ist die empirische Prozesskontrolle. Die grundlegende Idee ist dabei, dass, anstatt ein Projekt zu Beginn vollständig und möglichst detailliert zu planen und diesem Plan dann so genau wie möglich zu folgen, man stattdessen die während des Projekts gewonnen Erkenntnisse regelmäßig in die weitere Planung mit einfließen lässt. Der gegenüber dem klassischen Vorgehen leicht zu akzeptierende Unterschied ist der, dass die Validität der Annahmen, die in die Planung geflossen sind, zu regelmäßigen Zeitpunkten überprüft werden. Man führt sozusagen eine Art Backtesting der Planungsannahmen durch. Eine größere Diskrepanz zum 09 //

81 BERUF & KARRIERE klassischen Vorgehen stellt jedoch der Fakt dar, dass, um die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen, der zukünftige Plan nicht in Stein gemeißelt sein darf, und es daher nicht lohnend ist, eine detaillierte Planung weit in die Zukunft zu machen. Außerdem sollte an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass Empirie umso besser funktioniert, je mehr Daten zur Verfügung stehen. Daraus folgt, dass das Einholen von Kunden- bzw. Stakeholder-Feedback essentiell ist und ein go-live des entwickelten Produkts erst am Ende des Projektes es schwierig bis unmöglich machen kann, dieses Feedback einzuholen. Der zweite Grundpfeiler von agilem Vorgehen ist die Selbstorganisation. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass agile Entwicklung dort angebracht ist, wo komplexe Probleme gelöst werden und das Vorgehen zur Lösung dieser Probleme daher nicht vollständig planbar ist. In diesen Fällen, in denen man selbst das genaue Vorgehen zur Lösung der Probleme nicht kennt, ist es nicht sinnvoll, genaue Regeln vorzugeben, wie diese komplexen Probleme gelöst werden müssen. Die in agilen Teams arbeitenden Mitarbeiter sollten daher möglichst die Freiheit haben, selber eine effiziente und effektive Lösung für die zu bewältigenden Probleme erarbeiten zu können und sollten bei der Findung dieser Lösung nicht unnötig durch Prozesse eingeschränkt sein. Da völlige Freiheit zum zielgerichteten Finden von Lösungen ein sehr hohes Maß an Selbstdisziplin erfordert, sollte das Erarbeiten von Lösungen nicht in völliger Abwesenheit von Prozessen geschehen. Vielmehr sollten agile Teams dabei unterstützt werden, sich selber notwendige Prozesse zu geben. Die Erarbeitung und kontinuierliche Anpassung solcher Prozesse nennt man Selbstorganisation. Probleme und Lösungen auf dem Weg zur empirischen Prozesskontrolle Wie bereits im letzten Abschnitt angerissen, ist das Validieren von in der Vergangenheit getroffenen (Planungs-)Annahmen eine leicht verständliche und eingängige Idee. Die daraus resultierenden Konsequenzen, sowohl des veränderlichen zukünftigen Plans als auch der Notwendigkeit von regelmäßigem Feedback durch Nutzer, jedoch weniger. Ein prominentes Beispiel, das diese Problematik verdeutlicht, ist die Vereinigung von Budgetplanung mit agilen Projekten. Typischerweise möchte man für ein gegebenes Budget eine Zusicherung über die Leistung, die man für dieses bekommt. Nicht zuletzt funktionieren so auch alle Transaktionen im privaten Umfeld. Die Grundannahme, dass sich agile Projekte mit komplexen Problemen beschäftigen (für die kein hinlänglich bekannter und anwendbarer Lösungsweg existiert), führt diesen Wunsch allerdings ad absurdum: Wenn nicht nur die Lösung der Probleme selbst, sondern insbesondere auch der Weg zu deren Lösung unbekannt ist, dann ist es bestenfalls möglich, eine (sehr ungenaue) Schätzung für die Kosten einer Lösung anzugeben. Was man jedoch sicher zusagen kann, ist, dass das zur Verfügung stehende Budget aufgrund von regelmäßiger Neu-Fokussierung auf die wertschaffensten Arbeiten optimal verwendet wird und die Schätzung der Gesamtkosten sich auf // 2017

82 BERUF & KARRIERE grund der im Projektverlauf gewonnenen empirischen Daten immer weiter präzisiert. Diese Zusicherung allein jedoch als Grundlage für eine Budgetgenehmigung zu nehmen, setzt ein enormes Vertrauen zwischen den beteiligten Parteien voraus. Da ein solches Vertrauen im Allgemeinen nicht gegeben ist, muss es geschaffen werden, und dies funktioniert im Allgemeinen nur durch Transparenz. Durch Transparenz über die eingegangenen Risiken, die durchgeführten Arbeiten und die entdeckten Probleme kann Vertrauen aufgebaut werden, was nach und nach mehr Flexibilität in der Projektplanung ermöglicht. Wichtig ist hier zu beachten, dass Vertrauen immer auf Gegenseitigkeit beruht. Transparenz wird nur in Arbeitskulturen aufrechtzuerhalten sein, in denen eine transparente Darstellung von Problemen nicht abgestraft wird. Das bedeutet, dass das Melden von Problemen keinesfalls mit schlechter Leistung gleichgesetzt werden darf, andernfalls mangelt es an Transparenz, und es kann kein Vertrauen aufgebaut werden. Ein weiteres Problem auf dem Weg zu empirischer Prozesskontrolle ist das wiederholte Einholen von Kunden- bzw. Stakeholder-Feedback, was in etablierten klassischen Prozessen von Finanzinstitutionen nicht vorgesehen ist. Um hier Fortschritte zu erzielen, muss es agil arbeitenden Teams ermöglicht werden, ihr Produkt beginnend mit einer minimalen Version desselben in schrittweise verbesserten Versionen den Kunden bzw. Stakeholdern zur Verfügung zu stellen. Denn nur so kann sinnvolles Feedback eingeholt und zur weiteren Planung verwendet werden. Häufig sieht man im Projekt selbst, dass Mitarbeiter Lösungen entwickeln, die an bestehenden Prozessen vorbei oder um diese herum funktionieren (sogenannte Work-Arounds), um schnell zu einer funktionierenden Lösung zu kommen oder frühzeitig Feedback zu erhalten. Dies verursacht aber natürlich unnötige Mehrarbeit und ggf. auch instabile Lösungen. Langfristig ist es hier notwendig, die Mitarbeiter soweit als möglich von unnötigen Prozessen zu befreien und es ihnen zu ermöglichen, selbst passende Prozesse zu entwickeln, die es ihnen erlauben, ihre Ziele effizient und effektiv zu verfolgen. Dies sollte langfristig zu einer Kultur der Selbstorganisation führen. Probleme und Lösungen auf dem Weg zur Selbstorganisation Grundvoraussetzung für eine solche Kultur der Selbstorganisation ist zunächst die Bildung echter Teams. Denn während in typischen Finanzinstitutionen Mitarbeiter aus organisatorischer Sicht in Teams arbeiten, so werden in Realität häufig doch einzelne Themen einzelnen Mitarbeitern zugeordnet. Dies führt dann schon auf Arbeitsebene zu Silodenken und Kompetenzgerangel. Um diesem entgegenzuwirken und echtes Teamwork zu schaffen, ist es unumgänglich, dass Teams die Ergebnisse ihrer Arbeit gemeinschaftlich verantworten. Nur durch geteilte Verantwortung fördert man die Etablierung von Intra-Team-Prozessen zur Sicherstellung von adäquater Arbeitsaufteilung, Qualitätssicherung und Wissensaustausch, da sich jedes Mitglied des Teams gemeinschaftlich für die Erreichung der Teamziele verantwortlich fühlt. Genau diese eigenverantwortliche Etablierung von Intra-Team-Prozessen ist mit Selbstorganisation gemeint. Typische Finanzinstitutionen sehen sich an dieser Stelle zwei Herausforderungen gegenüber. Zum einen führt geteilte Verantwortung in einem Team nahezu zwangsläufig zu Konflikten zwischen Teammitgliedern, die unterschiedlicher Meinung in Bezug auf praktische beliebige arbeitsrelevante Themen sind. Diese Konflikte müssen - in Abwesenheit einer kontrollierenden Führung - aufgearbeitet und beigelegt werden, wobei es hier zwingend notwendig ist, dass ein Konsens oder zumindest eine Entscheidung gefunden wird. Diese Rolle der Unterstützung der Selbstorganisation fällt in Scrum dem Scrum Master zu. Wichtig ist an dieser Stelle, dass diese Rolle sinnvollerweise nicht von jemandem ausgeführt wird, der den Teammitgliedern gegenüber weisungsbefugt ist, da hier die Versuchung sehr groß ist, den Teammitglieder nicht zu einer Entscheidung zu verhelfen, sondern diese einfach vorzugeben, was wiederrum den Aufbau einer Kultur der Eigenverantwortung und Selbstorganisation behindert und daher nur der letzte Ausweg sein sollte. Weiterhin sollten eigenverantwortliche Teams in der Lage sein, ihre selbstgesteckten Ziele auch selbst zu erreichen. Das heißt, dass alle zur Erreichung der Ziele notwendigen Fähigkeiten in einem Team vorhanden sein müssen (cross-funktionale Teams), da so Kommunikationsverluste minimiert werden und Verantwortungsgefühl gestärkt wird. In häufig hochspezialisierten Teams ist dies nicht immer der Fall, und zusätzliche Fähigkeiten müssen oft über einen gewissen Zeitraum hinweg aufgebaut werden. Dieser Aufbau findet normalerweise nicht sofort statt, daher ist es an dieser Stelle meist hilfreich, sich die benötigten Fähigkeiten sowie das notwendige zusätzliche Wissen am Markt zuzukaufen, um die Teams von Anfang an arbeitsfähig zu machen. FAZIT Echte Agilität in einem Finanzinstitut erfordert einen fundamentalen Wechsel der Firmen- und insbesondere auch der Führungskultur hin zu mehr Vertrauen gegenüber den eigenen Mitarbeitern und im Gegenzug zu mehr Übernahme von Verantwortung durch selbige. Während manche Aspekte von Agilität, wie z. B. die empirische Prozesskontrolle, auch aus sich heraus Mehrwert bringen, verursacht die bloße Anwendung von Aspekten und Artefakten agilen Vorgehens ohne inhaltliches Verständnis häufig mehr Schaden als Nutzen. Ein tiefgehendes Verständnis der der Agilität zugrunde liegenden Prinzipien ist daher unumgänglich und eine entsprechende Schulung sowie ein Coaching der ersten Projekte sehr wichtig, um vom agilen Vorgehen effektiv zu profitieren und den Begriff der Agilität nicht im eigenen Unternehmen zu verbrennen. Autor: Dr. Cornelius Mund ist zertifizierter Professional Scrum Trainer und Senior Manager bei der d-fine GmbH. 09 //

83 BERUF & KARRIERE DESIGN THINKING Mehr als alter Wein in neuen Schläuchen Design Thinking ist keine einmalige Methode zur Ideengenerierung sondern vielmehr eine ganz neue Arbeitskultur. Es handelt sich um einen kompletten Kreativitätsprozess, der sich an den Nutzerbedürfnissen orientiert und an Elementen aus der klassischen Design-Entwicklung anlehnt. Aber sind Design Thinking und die darin enthaltenen Elemente wirklich grundlegend neu, kann damit wirklich für jede Branche, jedes Produkt und jede Dienstleistung eine Lösung entwickelt werden, oder handelt es sich nur um ein Rebranding bekannter Methoden? Design Thinking ist ein Innovationsprozess, der 1991 von der amerikanischen Innovationsagentur Ideo entwickelt wurde und darauf abzielt, Produkte zu entwickeln oder zu optimieren. Diese Methode setzt radikal die Kundenperspektive in den Mittelpunkt und fängt bei den Kundenbedürfnissen und Erwartungen an, um damit neue und innovative Ideen aufzudecken. Ein weiterer zentraler Fokus liegt in der Erschaffung der bestmöglichen Customer Experience mit dem Ziel, kundenzentrische Lösungen zu entwickeln. Begleitend zum Design Thinking schließen Design Doing und Design Being den vollständigen Prozess ab. Letztere beiden Methoden konzentrieren sich besonders auf das Prototyping und die weitere Integration der durch Design Thinking erarbeiteten Lösungen in den Arbeitsalltag. Durch Design Doing werden abstrakte und immaterielle Ideen greifbar. Prototypingund Validierungsmethoden unterstützen frühzeitig bei der Visualisierung und Validierung von Konzepten, um noch im Entwicklungsprozess Produktveränderungen einfließen zu lassen. Dabei machen iterative Ansätze Platz für Misserfolge. Ein frühes, schnelles und regelmäßiges Scheitern erleichtert und beschleunigt den Lernprozess ungemein. Auf diese Weise wird sichtbar, an welchen Stellen Konzepte verbessert und damit Risiken reduziert und Ressourcen geschont werden können. Design Being hingegen betrachtet die Integration des Design-Thinking-Gedankens in den Arbeitsalltag. Agile Produktentwicklung muss im Unternehmen gelebt werden, um dadurch nachhaltige Erfolge zu erzielen und Innovationen hervorzubringen. Es erfordert ein Umdenken aller beteiligten Mitarbeiter. Die gesamte Unternehmenskultur muss sich in Richtung agiler Produktentwicklung verändern. Dabei reicht ein Top Down Commitment des Vorstands zu Design Thinking nicht aus, um mit dieser Methode erfolgreich zu sein. Design Being setzt eine gewisse Offenheit der Mitarbeiter gegenüber der Methode voraus sowie die Bereitschaft der Führungsebene, im Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter Platz für Design Thinking zu schaffen. Auch wenn der Ansatz von Design Thinking in der Theorie plausibel klingt, lässt der Alltag in vielen Unternehmen leider oft wenig Platz für kundenzentrische oder disruptive Innovationsansätze. Daher stellt sich die Frage, ob Design Thinking nur eine weitere Modeerscheinung ist, oder ob es sich dabei wirklich um einen neuen und sinnvollen Ansatz für die Schaffung von Innovationen handelt. Komponenten Design Thinking besteht im Wesentlichen aus drei Komponenten, die oft auch als Erfolgsfaktoren bezeichnet werden: Zum Design-Thinking-Prozess als solchem gehören auch interbzw. multidisziplinäre Teams sowie mobile bzw. variable Raumkonzepte. Der Design-Thinking-Prozess Hierbei handelt es sich um einen strukturierten Prozess, der Rücksprünge zulässt, wenn aufgrund des Anwender-Feedbacks die vorhandenen Ansätze nachgearbeitet werden müssen. Er gliedert sich in sechs Stufen: ZZ ZZ ZZ ZZ Verstehen: Hier wird die eigentliche Fragestellung erarbeitet, Verständnis für das Problem hergestellt und somit der Problemraum abgesteckt. Beobachten: Es werden wichtige Einsichten und Erkenntnisse gewonnen, indem die Anwender aufmerksam beobachtet und in Dialogen befragt werden. Jegliche Ergebnisse, z. B. besondere Zitate der Anwender, werden festgehalten und später zusammengefasst. Hier beginnt bereits die Visualisierung. Sichtweise definieren: Alle Teammitglieder stellen den anderen ihre visualisierten Erkenntnisse vor, um ein gemeinsames Gesamtbild zu erhalten. Die gewonnenen Erkenntnisse werden verdichtet, es wird nach Gemeinsamkeiten gesucht und auf (proto-)typische Anwender heruntergebrochen, um deren Bedürfnisse besser verstehen zu können. Ideenfindung: Mit verschiedenen Methoden wird eine Vielzahl an Lösungsmöglichkeiten entwickelt, indem konkrete Fragestellungen aus // 2017

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85 BERUF & KARRIERE ZZ ZZ den potenziellen Anwendungsfeldern abgeleitet und formuliert werden. Prototyping: Die Prototypen sind erste konkrete Lösungen, sie dienen der Visualisierung sowie dem Testen dieser Lösungen. Prototypen können aus diversen Materialien bestehen und verschiedenste Formen annehmen. Test / Verfeinerung: Die Erkenntnisse, die aus den Prototypen gewonnen wurden, z. B. durch das Feedback der Anwender, fließen in die Verbesserung und Verfeinerung der Konzepte ein und verursachen, je nach Auswirkung, einen Rücksprung in eine der vorherigen fünf Stufen. Das Feedback der Anwender lässt sich durch die Visualisierung wesentlich einfacher konkretisieren, und Alternativen bzw. Varianten können leichter formuliert werden. rere Personen gemeinsam an einer Aufgabenstellung arbeiten, ist es wichtig, dass vorab klare Regeln verabredet wurden und gemeinsame Werte eingehalten werden. Diese Werte, in Bezug auf Design Thinking, sind: ZZ Es wird visuell gearbeitet. ZZ Es spricht nur einer. Z Z Verrückte Ideen werden gefördert. ZZ ZZ Kritik wird zurückgestellt. Wichtig ist Quantität. ZZ ZZ Alle bleiben beim Thema. Es wird auf den Ideen anderer aufgebaut. Was ist wirklich neu? Im Innovationsmanagement existieren vielfältige strukturierte Phasenmodelle. Diese Modelle mit ihrem systematischen und methodischen Vorgehen erhöhen die Erfolgsaussichten im Innovationsprozess und sind eine wichtige Voraussetzung für die Erschließung von Potenzialen, denn der komplexe Gesamtprozess Inter- bzw. multidisziplinäre Teams Beim Design Thinking wirken Personen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammen. Das stellt sicher, dass möglichst vielfältige fachliche Hintergründe an den oft komplexen Fragestellungen beteiligt sind. Die unterschiedlichen Sichtweisen können durch berufliche, kulturelle aber auch durch Alters- oder Geschlechtsunterschiede entstehen. Entscheidend sind die Neugier und die Offenheit für andere Perspektiven und Disziplinen. Mobile bzw. variable Raumkonzepte Das Raumkonzept nimmt eine wichtige Rolle beim Design Thinking ein und ist die Voraussetzung für die Visualisierung. Die Räume sollten möglichst flexibel möbliert sein, das Arbeiten im Stehen ermöglichen und viel Platz für Präsentationen bieten. Wichtig sind auch Materialien für die prototypische Gestaltung von Ideen. Dies können Stoffe, Bilder oder auch Legosteine sein. Manchmal wird im Zusammenhang mit Design Thinking auch von einer vierten Komponente gesprochen, den Werten. Wenn meh // 2017

86 BERUF & KARRIERE wird durch die Gliederung in einzelne Phasen überschaubarer und lässt sich effizienter gestalten. Es existieren bereits sowohl sequenzielle Prozessmodelle, wie der Stage-Gate-Prozess von Cooper oder das Phasenmodell nach Brockhoff, aber auch iterative Ansätze, wie das Phasenmodell nach Ahsen oder nach Reichwald / Piller, welches auch explizit Kunden / Nutzer als Wertschöpfungspartner mit einbezieht. Demzufolge sind ein strukturiertes Vorgehen im Innovationsprozess, auch die Iteration und die Einbindung von Kunden, nichts grundlegend Neues. Auch der Ansatz inter- bzw. multidisziplinärer Teams ist für sich genommen nicht neu. Gruppenarbeit bietet die Chance, die fachliche und methodische Kompetenz zu verbessern, und durch den Einsatz von Personen aus verschiedenen Aufgabenfeldern und mit unterschiedlichen Qualifikationen wird fachübergreifend Wissen generiert. In Bezug auf den Einsatz von Kreativitätstechniken wird festgestellt, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen über individuelle Erfahrungswerte und Ideenreichtum verfügt, welches genutzt werden sollte. Im Hinblick auf die Raumkonzepte wird sich gern an den sog. Kreativitätsinseln orientiert. Hierbei handelt es sich i. d. R. um Räumlichkeiten mit einer zwanglosen, informellen Atmosphäre, in der gewohntes Denken reflektiert, angezweifelt oder neugestaltet werden kann. Dies können Kaffeeküchen, Kantinenbereiche oder Ruhezonen sein. Im Zusammenhang mit visuellen Techniken ist auch die Kreativitätstechnik Ishikawa- Diagramm zu nennen, bei der mittels visueller Darstellung die Ursachen sowie die damit einhergehenden Wirkungen eines Problems analysiert werden. Das Ishikawa-Diagramm eignet sich dabei als Basis für Diskussionen oder für eine strukturierte Betrachtung des Problems. Auch für die Dienstleistungsbranche erfolgversprechend? Der Design-Thinking-Prozess zielt immer darauf ab, einen Prototypen zu generieren, der mit und an potenziellen Kunden getestet werden kann. Die Fachliteratur spricht sehr allgemein von Prototypenentwicklung, ohne zwischen materiellen und immateriellen Produkten wie Dienstleistungen zu unterscheiden. Zwar existieren verschiedenste Methoden zur Entwicklung von Prototypen für Dienstleistungen, z. B. Videodreh, Rollenspiele, Mock-ups etc., jedoch bleibt die Frage, wie abstrakt ein Prototyp sein darf, damit er noch weiterverwendet werden kann. Wie wird aus dem Videodreh einer guten Idee ein neues Produkt in einem Dienstleistungsunternehmen? Dieser und einigen anderen Fragen wird derzeit im Rahmen einer Studie bei einem deutschen DAX-Konzern nachgegangen. Ziel ist die Generierung einer optimierten Design- Thinking-Methode für die Entwicklung von Dienstleistungen. FAZIT Die einzelnen Komponenten des Design Thinking sind im Innovationsmanagement nicht wirklich neu. Hier wird ein Vorgehen über ein Phasenmodell beschrieben, das sinnvolle Aspekte des Innovationsmanagements einbindet. Die Logik des sukzessiven Ablaufs, verbunden mit möglichen Iterationen, steigert die Wirkung und die Effizienz des Innovationsprozesses. Spätestens über die Prototypen wird das Feedback potenzieller Anwender eingeholt. Hierdurch können Fehler frühzeitig erkannt und behoben werden. Hinsichtlich der Entwicklung von Dienstleistungen liegt die Vermutung nahe, dass die Design-Thinking-Methode noch optimiert werden muss. Welches Vorgehensmodell dabei das Richtige ist, kann nicht pauschal gesagt werden. Ob der beim Design Thinking favorisierte visuelle Ansatz in die Unternehmenskultur passt, muss ausprobiert werden. Ein ernstgemeinter Versuch sollte aber nicht ohne vorheriges Training und ggf. mit entsprechender Unterstützung durchgeführt werden. Sonst besteht die Gefahr, die positiven Aspekte des Design Thinking nicht wahrzunehmen und die Methode vorschnell als unwirksam abzutun. Autor: Matthias Nolden, Diplom-Informatiker und Coach, Jüchen. Marc Defosse, M. Sc. Business Management. 09 //

87 PERSONALIEN Personalien PRIVATES BANKGEWERBE Commerzbank AG, Frankfurt am Main. Der ehemalige Vorsitzende des Vorstands der früheren Dresdner Bank AG Dr. Bernd Fahrholz wurde am 4. August 70 Jahre alt. HSBC Trinkaus & Burkhardt AG, Düsseldorf. Dr. Ulrich Göres (43, Foto) ist zum Leiter der Compliance-Einheit und Bekämpfung von Finanzkriminalität (Financial Crime Compliance) berufen worden. Er berichtet direkt an Carola von Schmettow, Sprecherin des Vorstands von HSBC Deutschland. Göres war von 2014 bis 2016 bei der Deutsche Bank AG als Global Head of Anti-Financial Crime und als Konzerngeldwäschebeauftragter tätig. Zuvor war er u. a. für die Erste Group Bank AG als Chief Compliance Officer & Group General Counsel konzernweit für die Bereiche Compliance, Legal & Security zuständig. Merck Finck Privatbankiers AG, München. Daniel Kerbach (42, Foto), Leiter der Vermögensverwaltung von Julius Bär, ist als Nachfolger von Stefan Duderstedt mit Wirkung vom 1. September zum Chief Investment Officer (CIO) ernannt worden. Der CIO steht auf der zweiten Managementebene und berichtet an den Vorstandsvorsitzenden Matthias Schellenberg. AUSLANDSBANKEN Europäische Investitionsbank, Luxemburg. Der ehemalige finnische Ministerpräsident Alexander Stubb ist zum Vizepräsidenten und zum Mitglied des Direktoriums ernannt worden. Er tritt die Nachfolge von Jan Vapaavuori an, der sein Amt im Juni niedergelegt hat. Im Direktorium der EIB wird Alexander Stubb die Aufsicht über die Finanzierungen der EIB in Dänemark, Estland, Finnland, Lettland, Litauen und Schweden sowie in mehreren Ländern außerhalb der Europäischen Union haben. Generali Investments Europe, Mailand. Vincent Chaigneau (Foto) ist zum neuen Head of Research ernannt worden. Er wird ein Team von 25 Ökonomen sowie Kreditund Aktienanalysten mit Sitz in Paris, Köln und Triest leiten. Darüber hinaus wird er den Bereich Group Insurance Research (GIR) von Generali leiten. Chaigneau war zuvor 24 Jahre lang für die Société Générale in Paris, New York und London tätig. ÖFFENTLICH-RECHTLICHER KREDITBEREICH Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende Hans-Jörg Vetter feierte am 22. August seinen 65. Geburtstag. Landeskreditbank Baden-Württemberg Förderbank, Stuttgart. Frank Hagenstein (52), bis Ende letzten Jahres Geschäftsführer der Deka Investment GmbH, ist mit Wirkung vom 1. September zum Chief Investment Officer Capital Markets bestellt worden. Zu seinen Aufgaben zählt insbesondere die Entwicklung von Anlagestrategien. Sparkasse Oberpfalz Nord, Weiden i. d. OPf. Martina Birner, seit 2009 Bereichsleiterin des Privatkundenmarkts, ist mit Wirkung vom 1. August zum stellvertretenden Vorstandsmitglied bestellt worden. Sparkasse Ulm, Ulm. Dr. Stefan Bill, zuletzt Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse Altötting-Mühldorf, ist zum Vorsitzenden des Vorstands der Sparkasse Ulm bestellt worden. Er folgt Manfred Oster, der im Oktober seinen 65. Geburtstag feiert und Ende März 2018 in den Ruhestand eintreten wird. Bill wird die Bereiche Betriebswirtschaft, Compliance, Interne Revision, Organisation, Personal, Private Banking sowie Vorstandsstab verantworten. GENOSSENSCHAFTSSEKTOR Sparda-Bank Hessen eg, Frankfurt am Main. Das Vorstandsmitglied Markus Müller (52) ist mit Wirkung vom 1. Oktober zum Vorsitzenden des Vorstands ernannt worden. Müller zeichnet für Finanzen und Steuerung verantwortlich. Stellvertretender Vorsitzender wird Michael Weidmann (43), der den Vertrieb und das Treasury verantwortet. Rüdiger Orth (52), seit 1990 bei der Bank, wird zum 1. Juni 2018 in den Vorstand berufen und die Verantwortung für die Produktionsbank übernehmen. Professor Jürgen Weber (64), Vorsitzender des Vorstands, und Hans-Joachim Hellhake (63), stellvertretender Vorsitzender des Vorstands, verlassen die Bank am 30. September auf eigenen Wunsch und treten in den Ruhestand. VerbundVolksbank OWL eg, Paderborn. Matthias Brandes (51), derzeit als Leiter Informationstechnologie bei der comdirect Bank AG tätig, ist mit Wirkung vom 1. September zum Chief Digital Officer (CDO) ernannt worden. Er soll insbesondere den Ausbau der digitalen Finanzdienstleistungen, Services und Prozesse und damit den Wachstumskurs der durch die Fusion der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold und der Volksbank Minden entstandenen Bank mit zeitgemäßen digitalen Angeboten vorantreiben. SONSTIGE Avaloq Gruppe, Zürich. Dr. Stefan Benz, zuletzt bei Credit Suisse IT Head for EMEA and Regulatory im Bereich International Wealth Management, ist am 17. August zum Head of Digital & Front und Mitglied der Geschäftsleitung ernannt worden. BHW Bausparkasse AG, Hameln. Das Vorstandsmitglied Henning Göbel (51) ist mit Wirkung vom 1. August zum Sprecher dieses Gremiums gewählt worden. Er folgt Lars Stoy, der in den Vorstand der Deutschen Postbank AG gewechselt ist. Der Generalbevollmächtigte Dr. Jörg Koschate (43, Foto) ist zum selben Termin neu in den Vorstand berufen worden. Börse Stuttgart GmbH, Stuttgart. Der langjährige Geschäftsführer der Börse Stuttgart GmbH und Vorstand der EUWAX AG Ralph Danielski (49) wird die Börse Stuttgart auf eigenen Wunsch verlassen, um sich neuen Herausforderungen zu stellen. Main Incubator GmbH, Frankfurt am Main. Michael Spitz ist zum Mitglied der Geschäftsführung ernannt worden. Er folgt Christian Hoppe, der sich ab 30. September neuen Herausforderungen außerhalb des Konzerns stellt. Lloyd Fonds AG, Hamburg. Klaus M. Pinter ist mit Wirkung vom 1. August zum Vorstandsmitglied ernannt worden. Er wird für die Assetbereiche, insbesondere Immobilien und Schifffahrt, sowie für Vertrieb zuständig sein. Pinter, seit Juni 2016 als Generalbevollmächtigter für Lloyd Fonds tätig, wurde bis Ende Juni 2019 berufen. Postbank Finanzberatung AG, Hameln. Das Mitglied des Vorstands Renato Favro (51) ist mit Wirkung vom 1. August zum Sprecher dieses Gremiums ernannt worden. Er folgt Lars Stoy (44), der in den Vorstand der Deutschen Postbank AG gewechselt ist. Vertiva Family Office GmbH, Stuttgart. Artur Montanhas (42), zuletzt als Niederlassungsleiter Frankfurt und Stuttgart sowie Mitglied des Management Boards Private Banking Germany bei der Bank J. Safra Sarasin AG tätig, und Daniel Sauerzapf (38), zuletzt Leiter der Region West der Niederlassungen in Nordrhein-Westfalen der UBS Europe SE, sind zu Mitgliedern der Geschäftsführung ernannt worden. Der bislang zweite geschäftsführende Gesellschafter Arnim Kogge wechselt in den Beirat // 2017

88 Impressum MARKT Bücher ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS MARCEL FRATZSCHER DOROTHEA SCHÄFER GERT C. WAGNER (HG.) NIEDRIGZINSEN URSACHEN, WIRKUNGEN, AUSSTIEGSOPTIONEN. Verlag Duncker & Humblot, Berlin 2016, 178 S., 79,90, ISBN Diese Sammelpublikation des DIW Berlin bietet eine exzellente Analyse des gegenwärtigen Niedrigzinsumfelds aus der Perspektive verschiedener Institutsgruppen. Acht Jahre nach der Lehman-Insolvenz ist das Nominalzinsniveau auf einem historischen Tiefstand. Die niedrigen Zinsen haben das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen, Privathaushalten und Staaten stark verändert. Schuldnern kommen Niedrigzinsen zugute. Halten sie indes längerfristig an, müssen womöglich auf vielen Feldern künftige Erträge und jetzt zu bildende Reserven neu kalkuliert werden. Umso wichtiger ist es, die mit dem Niedrigzinsumfeld verbundenen Herausforderungen und Anpassungen zu untersuchen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen. Die Beiträge in diesem Vierteljahresheft zur Wirtschaftsforschung kommen dieser Aufgabe nach. Sie beleuchten Ursachen sowie Implikationen des Niedrigzinsumfelds und diskutieren Voraussetzungen für einen Ausstieg. Wissenschaftler der Universität Münster untersuchen, welche Auswirkungen das aktuelle Umfeld auf die Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch von Banken hat, und erläutern erhebliche Implikationen für die Risikoübernahme, da der Anreiz besteht, durch zunehmende Fristentransformation die geschmälerten Margen aufzubessern und folglich höhere Zinsänderungsrisiken in Kauf zu nehmen (S. 45ff.). Weitere Beiträge befassen sich mit Immobilienrisiken und Hauspreisblasen (S ) und zeigen, dass insbesondere Regulierungsänderungen zur Entstehung von Immobilienblasen beigetragen haben. Gleichzeitig deuten Fallstudien darauf hin, dass eine gute Regulierung und staatliche Eingriffe in den Immobilienmarkt auch bei Niedrigzinsen systemische Risiken verhindern können. Schließlich werden Wege für eine Zinswende aufgezeigt (S. 159ff.). Mittelfristig kann die Überwindung der Bilanzrezession demnach zu höheren Investitionen und darüber zu einem höheren Zinsniveau führen. Ein höherer Realzins würde es den Zentralbanken ermöglichen, ihre Leitzinsen zu erhöhen, ohne die wirtschaftliche Erholung zu bremsen. Ein höherer natürlicher Realzins ist auch für die Wirksamkeit der Geldpolitik förderlich, um die Probleme durch das Erreichen der Nullzinsgrenze in Zukunft seltener auftreten zu lassen, wie eine Analyse von Markus De- mary (IW Köln) zeigt (S ). Dies mache allerdings eine Strukturreform erforderlich, um die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Ersparnis und den natürlichen Realzins abzumildern. Stefan Hirschmann KPMG AG WIRTSCHAFTSPRÜFUNGS- GESELLSCHAFT (HRSG.) DIGITALISIERUNG IM MASCHINENRAUM DER FINANZDIENSTLEISTER Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2017, 173 S., 49,95, ISBN Bei Banken und Versicherungen gibt es in Sachen Digitalisierung erheblichen Aufholbedarf. Zu den größten Herausforderungen gehören veraltete IT-Systeme, dynamische Fin- Techs als Mitbewerber und eine Revolution des Zahlungsverkehrs durch die PSD2. Wie können Finanzdienstleister also den Wandel erfolgreich gestalten? Mehr als 40 Experten stellen in diesem Sammelband die Auswirkungen des Megatrends auf den verschiedenen Ebenen der Geschäftsmodelle dar. Zwar bieten Banken und Versicherungen ihren Kunden Apps, mit denen sie bequem vom Smartphone ihre Finanzgeschäfte erledigen können. Das allein macht aber noch keine Digitalisierung aus. Denn bei vielen Finanzdienstleistern laufen unterschiedliche, fragmentierte oder veraltete IT-Systeme nebeneinander her. Ein Beispiel ist die in den 50er-Jahren entwickelte Programmiersprache COBOL. Was muss bei den IT-Systemen von Banken also jetzt geschehen? Und in welcher Phase des digitalen Umbruchs befindet sich die Branche aktuell? Der Band analysiert nicht nur die gegenwärtige Lage, er gibt auch ganz konkrete Umsetzungsempfehlungen und bietet technische Lösungsmöglichkeiten. Dabei wird das Themenfeld in seiner gesamten Breite behandelt: Welche Rolle können zum Beispiel Cloud-Anwendungen spielen? Wie sieht die Sourcing-Strategie insgesamt aus? Wie lassen sich Lösungen von Drittanbietern in die IT-Architektur integrieren? Eigene Kapitel widmen sich zudem Compliance-Fragen, Data-Analytics, der Bedeutung der PSD2 oder der Informationssicherheit. Der Leser erhält somit eine systematische und profunde Bestandsaufnahme der Bedeutung des Megatrends Digitalisierung für die Finanzbranche. Stefan Hirschmann Verlag und Herausgeber: Bank-Verlag GmbH Wendelinstraße 1, Köln Tel.: +49/221/5490-0, Fax.: +49/221/ Redaktion: Chefredaktion: Dr. Stefan Hirschmann (verantwortlich), Wilhelm Niehoff Redaktion: Anja U. Kraus, Tel.: +49/221/ Leitung Kommunikation & Redaktion: Dr. Stefan Hirschmann, Tel.: +49/221/ Mediaberatung: Alexander May, Tel.: +49/221/ Produktionsleitung: Armin Denzel Layout: Katrin Frese Geschäftsführer: Wilhelm Niehoff (Sprecher), Michael Eichler, Matthias Strobel Handelsregister: Köln: HRB 65 USt-Id.-Nr. DE Steuer-Nr VN Abo- und Leserservice: Tel.: +49/221/ , Fax: +49/221/ , Lektorat: Ulrike Ascheberg-Klever, Köln Druck: Media Cologne Kommuni kationsmedien GmbH Luxemburger Str. 96, Hürth Printed in Germany Erscheinungsweise: Printausgabe (ISSN ): monatlich (10 x im Jahr) -Newsletter: mindestens monatlich Anzeigenpreise: Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 31 vom Bezugspreise: Einzelheft: 15,00, Abo: 130,00 pro Jahr (inkl. 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89 CARTOON Die nächste Ausgabe die bank erscheint Ende Oktober // 2017