Pferdezentriertes Coaching

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1 Fachbereich Erziehungswissenschaften der Philipps-Universität Marburg Bachelorarbeit im Fach Erziehungs- und Bildungswissenschaft Pferdezentriertes Coaching Das Pferd als Medium zur Förderung der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften vorgelegt von Frederike Liersch aus Schwalmstadt Marburg, Erstgutachter: Hr. Prof. Dr. Seitter Zweitgutachterin: Fr. Prof. Dr. Weber

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Bedeutung der Führungskräfteentwicklung Pferde als Zugang Die Arbeit mit Pferden im Wandel der Zeit Die Mensch-Pferd Beziehung Pferdegestützte Coachings Begriffsdefinition Coaching Pferde als Medium Zielgruppen Intentionen pferdegestützter Seminare Führungstheorien und -stile Motivationsmodelle Kommunikationsfähigkeit Ablauf eines Führungskräfteseminars Auswirkungen auf das Führungsverhalten Diskussion (Chancen und Grenzen) Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis:... 34

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Maslowsche Pyramide Abbildung 2: Mitarbeitermotivation in Deutschland Abbildung 3: Positionenkreis nach K.F. Hempfling... 26

4 1. Einleitung Die Anforderungen an Führungskräfte innerhalb der betrieblichen Praxis sind heutzutage sehr hoch, daher steigt der Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte. Früher stand die Weiterbildung von fachlichen und methodischen Fähigkeiten im Vordergrund. In den letzten Jahren wurde aber erkannt, dass persönliche, sowie soziale Kompetenzen in den Führungsetagen einen genauso hohen Stellenwert besitzen. Im sogenannten Wissenszeitalter in dem das Wissen von Mitarbeitern zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird, ist eine andere Art von Führung gefordert, die weniger auf Anweisung und Kontrolle basiert, sondern in besonderem Maße auf Unterstützung und Coaching der Mitarbeiter ausgerichtet ist (König / Volmer, 2009, S.10-11). Eine Antwort der Unternehmen auf diese besonderen Herausforderungen besteht darin die Führungskräfte für ein lebenslanges Lernen zu qualifizieren. (vgl. Rosenstiel, 2010, S. 955) Eine Möglichkeit des lebenslangen Lernens liegt in der Aktivierung des gesunden Menschenverstandes, dem horse sense (engl.) (vgl. Hendrich, 2003, S. 16). Aufgrund dieses Wandels entstanden in den vergangenen Jahren viele neu strukturierte Führungskräfteseminare der unterschiedlichsten Formen. Vor allem erlebnispädagogische Seminare verbreiteten sich mehr und mehr und fanden Anklang. Zu ihnen zählen auch die pferdezentrierten Coachings, die sowohl für Führungskräfte als auch für Teams angeboten werden. Im Mittelpunkt dieses Coachingansatzes, steht die Arbeit mit dem Pferd. Es nimmt den Menschen vorurteilsfrei an; gesellschaftliche Normen oder Zwänge sind für das Pferd nicht von Bedeutung. Die positive Wirkung der Pferde im heilpädagogischen und therapeutischen Bereich sind wissenschaftlich und medizinisch bewiesen und schon lange bekannt. Seit Jahrtausenden sind beim Pferd drei Verhaltensweisen besonders ausgeprägt: der Fluchtinstinkt, der Herdentrieb und die schnelle situationsbezogene Reaktion. Ihre Reaktion ist in jeder Situation spontan, sie entscheiden instinktiv ob sie vertrauen können oder die Flucht ergreifen müssen. Durch diese Fähigkeit des Tieres bekommen die Teilnehmer auf ihre Handlungsweise ein direktes und ehrliches Feedback. Pferde werden für Führungskräfteseminare eingesetzt, da mit Hilfe dieser die sozialen und persönlichen Kompetenzen trainiert und reflektiert werden können. Somit bietet das Pferdecoaching Chancen für eine positive Persönlichkeitsentwicklung. Die nachstehenden Ausführungen verdeutlichen, wie das Pferd als Medium zur Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften im Coachingprozess eingesetzt werden kann. Nach dieser Einleitung wird dargelegt, welche Bedeutung die Führungskräfte- 1

5 entwicklung im Hinblick auf die neuen Methoden der verschiedenen Coachings einnimmt. Im dritten Kapitel wird die Pferd-Mensch Beziehung eingehend dargestellt, um anschließend die pferdegestützten Coachings näher zu beschreiben. Für einen umfassenden Überblick wird zunächst der Coachingbegriff eingegrenzt. Anschließend werden die grundlegenden Intentionen beschrieben und die theoretische Basis des Coachings erläutert. Nach der Erörterung dieser Rahmenbedingungen wird der mögliche Ablauf eines Führungskräfteseminars und die Auswirkungen auf das Führungsverhalten dargestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Reflexion und kritische Betrachtung über Chancen und Grenzen eines solchen Coachingansatzes Bedeutung der Führungskräfteentwicklung Führungskräften wird in Unternehmen eine immer wichtigere Rolle zugewiesen, denn die Mitarbeiterführung gilt als ein Qualitätskriterium erfolgreicher Unternehmen. Kundenzufriedenheit kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter sorgfältig arbeiten, motiviert, leistungsbereit und engagiert sind. Dafür müssen die Mitarbeiter gerne arbeiten und mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden sein. Um dies weitgehend zu gewährleisten, muss es eine gute Mitarbeiterführung geben. Im Allgemeinen versteht man unter guter Mitarbeiterführung, Mitarbeiter so zu motivieren, dass vorgegebene Ziele in einer dafür vorgegebenen Zeit erreicht werden (vgl. Simon, 2009, S ). Heutzutage ist erfolgreiches Führen schwerer als je zuvor. Komplexe, sich schnell ändernde Arbeitsprozesse, sich wandelnde Wertvorstellungen, verändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter und wachsende Arbeitsbereiche erhöhen die Anforderungen an die soziale Kompetenz von Führungskräften (vgl. Laufer, 2006, S ). Diese neuen Herausforderungen können nur bewältigt werden, wenn die Führungskräfte die dafür notwendigen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen erhalten und dadurch lernen, wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen können. Auch die persönliche Entwicklung der Führungskraft muss berücksichtigt und maßgeblich gefördert werden. Die vorrangigen Aufgaben einer Führungskraft bestehen nach heutigem Verständnis darin, durch Einarbeitung, Beratung und Fortbildung die aufgabenrelevanten Fähigkeiten der Mitarbeiter weiterzuentwickeln sowie durch Vorbild, Überzeugungsarbeit und Leistungsanreize dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten nach besten Kräften erfolgsorientiert einbringen und sich im Gruppenprozess konstruktiv verhalten (Laufer, 2006, S. 26). Für eine gute Umsetzung dieser Aufgaben braucht es eine kom- 1 Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird bei der Nennung von Personen, Teilnehmern oder Mitarbeitern auf die sprachliche Differenzierung des Geschlechts verzichtet. Soweit nicht darauf hingewiesen wird, sind grundsätzlich das weibliche und das männliche Geschlecht gemeint. 2

6 petente Führungskraft, die situationsgerecht handeln kann. Dazu werden Schlüsselqualifikationen benötigt, die in der Regel erst erlernt werden müssen. Zu den wichtigsten Qualifikationen zählen unter anderem breite und stabile Persönlichkeitsmerkmale (Intelligenz, schulische Leistungen, Zuverlässigkeit, Soziabilität, Ausdauer, Sachkenntnis, Selbstvertrauen etc.) sowie Sozialkompetenz und Persönliche Kompetenz (vgl. Simon, 2009, S ). Sozialkompetenz zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft sich auf andere Menschen einzustellen, sich gruppen- beziehungsweise personenorientiert zu verhalten. Im beruflichen Kontext versteht man unter Sozialkompetenz die Fähigkeit, umsichtig, partnerschaftlich und verantwortungsbewusst mit Menschen und Mitteln umzugehen (Simon, 2009, S. 41). Diese Tatsache impliziert eine eindeutige Kommunikation und eine gute Basis zwischen einer Führungskraft und dem Mitarbeiter, sodass beide voneinander partizipieren können. Diese Führungskompetenzen sind eng verbunden mit dem jeweiligen Führungsstil des Leaders 2. Demnach können sich die einzelnen Kompetenzen, die in unterschiedlicher Art und Weise einerseits vorhanden sind und andererseits von der Führungskraft erwartet werden, in der Praxis positiv oder negativ auswirken. Führungspositionen dürfen nicht nur aufgrund fachlicher Kompetenz, sondern vor allem nach Beobachtung emotionaler und sozialer Fähigkeiten besetzt werden [ ]. Instrument dafür können neben der entsprechenden Wahrnehmungssensibilität [ ] rechtzeitiges Lernen der sozialen Führungskompetenzen sein (Hendrich, 2003, S ). Die Führungskräfteschulung umfasst demzufolge nicht nur die Entwicklung von Führungskräften, sondern auch die Entwicklung zu Führungskräften. Ein Hauptaugenmerk liegt hierbei nicht auf den fachlichen Kompetenzen sondern auf den Handlungskompetenzen, die für einen charismatischen Führer 3 von großer Bedeutung sind. Denn nach der jüngsten Gallup-Studie sind im Durchschnitt nur 13% der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen wirklich engagiert und fühlen sich emotional mit ihrem Unternehmen verbunden, [ ]. [ ] Verantwortlich wird dafür häufig das Führungsverhalten gemacht (Wielens / Kothes, 2006, S. 8). Diese Studie zeigt deutlich, dass von einer guten Führung weit mehr abhängig ist, als oft angenommen wird. Als Führungskraft hat man die Verantwortung für seine Mitarbeiter und wie eingangs schon erwähnt wurde, ist die Mitarbeitermotivation einer der wichtigsten Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma. Deshalb ist es für Unternehmen von Bedeutung, für das Erreichen langfristig guter wirtschaftlicher Ergebnisse, nach Wegen zu suchen, der Führungs- und Unterneh- 2 Leader wird synonym verwendet für Führungsperson, Leitender, Vorgesetzter. 3 Ein Zusammenspiel dreier Qualitäten (Achtsamkeit, Vertrauen, Respekt) ergibt für Hendrich das was wir als Führungscharisma bewundern und erstreben. [ ] Wenn sich solcherart Demut und Wagemut einerseits sowie emotionale und soziale Empfindsamkeit andererseits auf der Basis fachlicher Kompetenz mit dem gesunden Menschenverstand, eben dem Horse-Sense, verbinden, dann kann Führungscharisma das sichtbare Ergebnis sein. (Hendrich, 2003, S. 19). 3

7 menskultur wieder die ihr gebührende, herausragende Stellung einzuräumen. Dadurch können gleichzeitig die inneren seelischen Kräfte der Führungskräfte und Mitarbeiter für das Erreichen wirtschaftlicher Exzellenz aktiviert werden (vgl. Wielens / Kothes, 2006, S. 7). Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Führungskräfteentwicklung bedeutsamer und wichtiger als je zuvor geworden ist. Sozialkompetenzen müssen erlernt oder wieder neu in sich entdeckt werden. Dies ist ohne geeignete Weiterbildungsmöglichkeiten kaum machbar. Dafür stehen den Unternehmen viele Weiterbildungsangebote zur Verfügung. In der Regel werden diese Maßnahmen nach den Orten an denen sie stattfinden unterschieden. So gibt es interne Weiterbildungen, die innerhalb der Unternehmen stattfinden, es gibt externe Weiterbildungsmaßnahmen, unter die auch die erlebnispädagogischen Workshops fallen, sowie akademische Programme, Coachings und Jobrotations. Die zahlreichen Angebote können individuell angepasst werden. Das pferdezentrierte Coaching lässt sich in der externen Weiterbildung und im Bereich des Coachings verorten. Im folgenden Kapitel wird das Medium Pferd vorgestellt und die Beziehung zwischen Mensch und Pferd näher erläutert. 3. Pferde als Zugang Pferde üben seit jeher einen besonderen Reiz auf Menschen aus. Diese großen und starken Tiere verfügen über Eleganz und Kraft, sind aber gleichzeitig sanftmütig und liebevoll. Diese Eigenschaften machen sie so besonders, dass sie Herzen öffnen können und sowohl im therapeutischen, sportlichen und pädagogischen Bereich entsprechend oft Partner von Menschen sind. 3.1 Die Arbeit mit Pferden im Wandel der Zeit Schon früh wurde das Potenzial von Pferden erkannt. Ob als Partner des Menschen im Krieg, auf dem Feld oder im therapeutischen Bereich, immer finden wir Pferde an der Seite von Menschen. Der griechische Staatsmann Xenophon ( v. Chr.) legte mit seinen beiden Werken ( Über die Reitkunst und Der Reitoberst ) den Grundstein der heutigen Reitwissenschaft. Neben der klassischen Reitlehre kommt die seelische Einstellung Xenophons auf das Pferd immer wieder zum Ausdruck. Auch die erzieherische Funktion 4

8 des Reitens sowie notwendige Eigenschaften des Reiters, wie Disziplin, Klugheit, Besonnenheit, Mut und Übersicht in allen Lebenslagen, werden genannt (Stoffl, 2002, S. 41). Xenophon schreibt in einer seiner Schriften einen noch heute wichtigen Satz: Niemals ein Pferd im Zorn behandeln ist für das Pferd die beste Lehre und Gewohnheit. Es ist etwas Unbedachtsames um den Zorn, so daß er oft etwas bewirkt, was man bereuen muss (Xenophon, o.j., S. 50). Dieser Satz lässt sich auf den Umgang mit Menschen übertragen. Vor allem aber wird der Mensch durch Zorn beim Führen eines Pferdes unglaubwürdig. Im 20. Jahrhundert wurde das Pferd von der Technik abgelöst und galt nun nicht mehr als Fortbewegungsmittel und Statussymbol. Die Last- und Pflugarbeiten wurden von Maschinen nach und nach übernommen, auch bei militärischen Aktionen wurden andere Strategien herangezogen. Das Pferd hat seine wesentlichen Funktionen als Begleiter und Helfer des Menschen verloren. Was übrig geblieben ist, sind alleine Sport und Freizeit. Bereiche, die es im Vergleich der Pferd-Mensch-Beziehung erst relativ kurz gibt. Die besondere Rolle des Pferdes in der Geschichte des Menschen ist schon fast vergessen (Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 18). Lediglich Reiterstandbilder und Gemälde erinnern die Menschen an die ehemalige Bedeutung der Pferde. Im pädagogisch, medizinischen Bereich wurde 1904 erstmals durch Ottfried Förster (Neuropsychiater, Neurochirurg) das Reiten als medizinische Intervention auf einem Ärztekongress vorgestellt. Damit wurde er zum Begründer des therapeutischen Reitens in Deutschland (vgl. Hibbeler, 2005, S. 60). Ende der 60er Jahre gab es die erste Publikation über den persönlichkeitsbeeinflussenden Wert der Einbeziehung des Pferdes in die Erziehung von lern- und verhaltensauffälligen Kindern (Hibbeler, 2005, S. 60). Daraus entstand die Grundlage für die Bereiche des Heilpädagogischen Reitens und Voltigierens und die Gründung des Deutschen Kuratoriums für Therapeutisches Reiten 4. Zudem hat in den letzten Jahren eine Rückbesinnung hin zum natural horsemanship 5 stattgefunden und Menschen lernen wieder natürlich und artgerecht mit Pferden umzugehen. Die Pferd-Mensch Beziehung sollte ohne Zwang auf fairer Kommunikation und Verstehen basieren. Unter anderem ergab sich aus diesem Kontext und aus der Erfahrung mit dem Pferd in der pädagogischen Arbeit die Schlussfolgerung zur Förderung der Persönlichkeitsentwicklung durch das Medium Pferd. Daraus entstanden pferdezentrierte Seminare und Trainings für Führungskräfte. 4 Auf diesen Bereich wird aufgrund des Umfanges und Schwerpunktes dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Näheres zu den Bereichen des Heilpädagogischen Reitens/Voltigierens und Therapeutischen Reitens findet sich auf der Website des Deutschen Kuratoriums für therapeutisches Reiten: (Zugriff am ) 5 Unter der Philosophie des natural horsemanship versteht man einen natürlichen, vertrauensvollen und respektierenden Umgang mit Pferden. Bekanntester Vertreter dieser Philosophie ist der weltweit bekannte Monty Roberts (vgl. Hendrich, 2003, S. 17). 5

9 3.2 Die Mensch-Pferd Beziehung Um grundlegend die positive Wirkung von Tieren auf Menschen zu erklären wird vor allem die in der Soziobiologie untersuchte Biophilie 6 herangezogen (vgl. Olbrich, 2003, S. 68). Der Biophilie zufolge vervollständigen oder ergänzen Tiere Lebenssituationen von Menschen und tragen dazu bei, evolutionär bekannte Situationen zu schaffen. Im Laufe der kurzen Zeit der zivilisatorischen Entwicklung konnte sich der Mensch noch nicht optimal an die neue Umwelt anpassen und somit ist es vielleicht eine Notwendigkeit für die persönliche, emotionale und soziale gesunde Entwicklung in Kontakt mit Tieren und der Natur zu sein (vgl. Beetz, 2003, S. 80). Die deutlichsten Effekte der Anwesenheit von Tieren sind sozial. Tiere sind soziale Katalysatoren, d.h. sie erleichtern oder ermöglichen den sozialen Austausch mit Menschen und anderen Lebewesen (Olbrich, 2003, S. 76). Das theoretische Konzept der Biophilie ist ein weit verbreiteter und interessanter Ansatz, der allerdings die spezifische Beziehung zwischen Mensch und Tier nicht ausreichend darstellt. Endenburg überträgt die Bindungstheorie nach Bowlby und Ainsworth 7 auf die sozialen und psychologischen Beziehungen zwischen Tieren und Menschen. Endenburgs Studie besagt, dass für viele Tierbesitzer das Tier ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, und dass Erwachsene oft noch die Spezies und Rasse bevorzugen, die sie schon in ihrer Kindheit hatten (Beetz, 2003, S. 83). Aufgrund dieser Annahme ist es durchaus plausibel, dass sichere Arbeitsmodelle von Beziehungen zu Tieren die emotionale und soziale Kompetenz fördern können und dass sie auch als Grundlage zur Bildung neuer Modelle über Beziehung zu anderen Menschen dienen können (Hibbeler, 2005, S. 71). Dieser Ansatz ist noch nicht vollkommen geklärt und bedarf weiterer Untersuchungen. Die Beziehung, die ein Mensch mit einem Tier eingeht, basiert auf nonverbaler Kommunikation. Das macht die Bindung einzigartig, da nonverbale Kommunikation primär 6 Die Biophilie-Hypothese geht auf die Evolutionslehre zurück und wurde von Wilson und Kellert aufgrund von Erfahrungen, Beobachtungen sowie durch einige Feldexperimente belegt. Der Begriff beschreibt die Menschen inhärente Affinität zur Vielfalt von Lebewesen in ihrer Umgebung ebenso wie zu ökologischen Settings, welche die Entwicklung von Leben ermöglichen (Olbrich, 2003, S. 69). 7 Die Bindungstheorie basiert auf der Erforschung der frühen Mutter-Kind-Beziehungen und nimmt an, dass die frühen Bindungserfahrungen entscheidend für die menschliche Psyche sowie die Gesundheit sind. Außerdem bildet, der Studie zufolge, die frühe Bindungserfahrung die Grundlage für die Regulation von Emotionen, emotionaler Intelligenz, Empathie sowie der sozialen Kompetenz. Durch die frühkindlichen Bindungserfahrungen entsteht ein internales Arbeitsmodell, das dem Kind ermöglicht zu den eigenen Gefühlen, Bewertungen und bindungsrelevanten Erinnerungen Zugang zu bekommen. Dieses Modell kann bei verschiedenen Bindungspersonen unterschiedlich aufgebaut sein (vgl. Hibbeler, 2005, S. 70). 6

10 bei der Vermittlung von Beziehungsaspekten stattfindet und hierbei die Interaktionsund Kommunikationsschemata zugrunde liegen. Dies ist der Grund für den Einsatz von Tieren und speziell von Pferden in pädagogischen und therapeutischen Bereichen. Pferde verständigen sich überwiegend mit einer sehr differenzierten Körpersprache und können äußerst sensibel Körpersignale wahrnehmen. Sie reagieren prompt auf das nonverbale Verhalten, das anders als verbale Kommunikation nur schwer verfälscht werden kann, und reagieren damit in gewisser Weise sensitiver auf den tatsächlichen Zustand oder das Verhalten des Menschen. Dies wiederum spiegelt den wahren emotionalen Zustand des Menschen wider, der weiß, dass er sich beim Tier nicht verstellen kann oder muss, oder dass das Tier entsprechend reagiert (Beetz, 2003, S. 82). Ein wesentlicher Punkt der nonverbalen (analogen 8 ) Kommunikation ist, dass Double-Bind 9 (Doppelbindung) Situationen mit dem Pferd nicht möglich sind; dem Pferd kann körperlich nicht ja und mit der Stimme nein gesagt werden. Das Pferd als Kommunikationspartner versteht nur die nonverbale Kommunikation und vermittelt dadurch Geradlinigkeit, Eindeutigkeit und Kongruenz (vgl. Hibbeler, 2005, S. 73). In der analogen Kommunikation ist es nicht möglich, eine Unterscheidung zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu machen. Nonverbale Kommunikation findet immer im Hier und Jetzt statt. Durch diesen Gegenwartsbezug fühlen sich viele Menschen mit Tieren sicherer als mit anderen Menschen, da keine Double-Bind Situationen entstehen können. Animals can bypass the underlying trust issues that complicate relationships between humans. Horses and other animals are honest reflections of themselves and of us at each moment (Strozzi, 2004, S. 9). Hinsichtlich der Interaktion sind es vor allem die artspezifischen Eigenschaften eines Pferdes, die denen der Menschen ähneln. Das Pferd ist ein Herdentier, welches über ein differenziertes Sozialverhalten verfügt. Ebenso besteht ein starkes Bedürfnis nach sozialen Kontakten, vornehmlich zu Artgenossen, aber auch zu anderen Lebewesen (Hibbeler, 2005, S ). Dennoch zeigt es kein soziales Verhalten, im Sinne einer kulturellen Prägung, ist somit natürlich und kann dem Menschen ein unmittelbares und damit ehrliches Feedback geben. Der Herdenverband ist für Pferde überlebenswichtig, denn nur gemeinsam können sie sich in der freien Wildbahn gegen Feinde wehren. Die Lebensgrundlage für Pferde ist die Herde und die Position, die sie in der Rangfolge 8 Analoge Kommunikation nach Watzlawick bedeutet selbst wenn sich eine Person nicht verbal äußert, kommuniziert sie durch Bewegungen, Mimik und Gestik. Man kann nicht nicht kommunizieren. Dieses Grundgesetz der Kommunikation ruft uns in Erinnerung, daß jedes Verhalten Mitteilungscharakter hat. Ich muss gar nicht etwas sagen, um zu kommunizieren (Schulz von Thun, 2008, S. 34). Siehe auch Double-Bind Mitteilungen sind für den Empfänger verwirrend, da er nicht weiß, ob er der Mitteilungsebene oder der Metaebene glauben schenken soll. Das bedeutet, dass die Aussage (Mitteilungsebene) und das nichtsprachliche Verhalten (Metaebene) widersprüchlich sind. Eine solche Kommunikation mit doppeltem Boden ist dem Sender teils nicht bewußt oft sind es die unbewußten, uneingestandenen Wünsche die sich durch den nicht-sprachlichen Kanal zur Geltung bringen (Schulz von Thun, 2008, S ). 7

11 einnehmen. Pferde brauchen eine klare Rangfolge, sie wollen nicht unbedingt die Führungspositionen einnehmen, sondern brauchen nur eindeutige Positionen. Pferde bilden in Gruppen eine klare Rangordnungen, die nur selten über echte Kämpfe entsteht. [ ] Die Rangordnung innerhalb einer Herde wird meistens nicht über Kraft und Größe entschieden, sondern über Kommunikation untereinander und durch ein freiwilliges unterordnen (Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 38). Auch Menschen sind Herdentiere und benötigen soziale Kontakte für ein glückliches Leben. Die Rangfolge innerhalb einer Pferdeherde wird bestimmt durch die Leitstute und den Leithengst. Die Leitstute ist meist ein sehr intelligentes, mutiges und feinfühliges Tier. Sie muss gelassen bleiben, wenn ungewöhnliche Situationen eintreten. Sie führt die Herde in der Natur vorne an und bestimmt den Weg. Meist ist die Leitstute ein eher schmächtiges Tier, dass für die Herde aber eine natürliche Autorität ausstrahlt, sie haben das, was wir Charisma nennen (Osterhammel, 2006, S. 54). Der Leithengst ist für die Absicherung nach hinten verantwortlich, sowie für die Vermehrung und somit gleichzeitig für den Fortbestand der Herde zuständig. Immer wieder wird die Rangfolge getestet. Dieses Verhalten lässt sich auch auf Führungspositionen in Unternehmen übertragen. Sehr oft denken wir, Führung sei gleichbedeutend damit, vorneweg zu laufen. Viel öfter heißt Führung jedoch, darauf zu achten, dass niemand hinten herunterfällt (Osterhammel, 2006, S. 43). Auch Führungskräfte müssen lernen, verschiedene Perspektiven einzunehmen und verstehen welche Führungsposition und welchen Stil sie vertreten. Die Aufgaben der Leitstute und des Leithengstes veranschaulichen die verschiedenen Positionen. Auf der Grundlage dieser gemeinsamen Entwicklungsgeschichte von Mensch und Pferd und der besonderen Interaktions- und Kommunikationsschemata basiert der Gedanke des pferdezentrierten Coachings. Im nächsten Kapitel wird diese noch relativ neue Methode mit dem Pferd als Medium und Katalysator differenzierter dargestellt. 4. Pferdegestützte Coachings Pferdegestützte Coachings für Führungskräfteentwicklung sind seit ca. 10 Jahren in Deutschland verbreitet. Immer öfter werden neue Wege gesucht Trainings und Seminare zu verbessern und zu verändern. Das Coaching mit dem Medium Pferd bietet die Möglichkeit ein Feedback in einer anderen Art und Weise zu erhalten. Zunächst wird der Coaching Begriff erklärt und anschließend die Rolle des Pferdes im Coaching verdeutlicht. 8

12 4.1 Begriffsdefinition Coaching Der Begriff Coaching kommt ursprünglich von Coach, Kutscher, Kutsche. Coachman oder Coach ist der Kutscher, der die Aufgabe hat, die Pferde sicher und schnell ans Ziel zu lenken (König / Volmer, 2009, S. 10). Dabei muss der Coach nicht die Kutsche selber ziehen, sondern er hat dafür zu sorgen, dass die Pferde ihre Aufgabe sicher und schnell erledigen und die Kutsche ihr Ziel erreicht. Diese Begriffsdefinition hat sich annähernd bis heute erhalten. Ein Coach soll unterstützen damit andere schnell und sicher ihr Ziel erreichen (vgl. König / Volmer, 2009, S. 10). Mitte des 20. Jahrhunderts wurde der Begriff in den Sport übertragen. In dem Sinne verschob sich die Aufgabe und wird seither nun eher als unterstützende Position angesehen. Der Coach, im Gegensatz zum Trainer, bearbeitet auch persönliche Themen und spricht diese an. Es wurde erkannt, dass der Erfolg nicht nur abhängig von den Fähigkeiten ist, sondern die Einstellung und Haltung auch stimmen muss. Seit den 80er-Jahren bis heute wird diese Auffassung in den Businessbereich übertragen. Der Coach hat die Aufgabe den Klienten zu unterstützen, um die Ziele erreichbar zu machen (vgl. König / Volmer, 2009, S. 10). Coaching, da sind sich alle Autoren einig, ist ein Sammelbegriff geworden hinter dem sich verschiedene Ansätze verbergen. Obwohl Coaching gerade in der aktuellen Entwicklungsphase wie ein Containerbegriff für eine große Zahl von unterschiedlichsten Entwicklungsmaßnahmen verwendet wird, beginnt sich das Arbeitsfeld aller regenbogenhaften Parallelentwicklungen zum Trotz doch deutlich zu professionalisieren (Böning, 2005, S. 33). In der vorliegenden Arbeit werden unternehmensinterne Coachings 10, Teamcoachings, sowie Coachings zur Unternehmensgründung etc. nicht näher dargestellt. Es besteht eine Vielzahl an Begriffsdefinitionen, die an dieser Stelle ausführlich zu diskutieren, den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Im Folgenden werde ich meine Ausarbeitung auf drei Definitionen beschränken: Migge beschreibt Coaching als individuelle und kontextbezogene Lebensberatung. Dabei werden Probleme, Ziele, Visionen und Ressourcen geklärt, persönliches Feedback gegeben, Bewältigungs- und Umsetzungsstrategien erarbeitet und trainiert. [ ] Coaching bewegt sich auftragsgebunden mehrdimensional auf den Ebenen des Verhaltens, der Fähigkeiten und des Wissens, des Glaubens, der Wert- und Identitätsebe- 10 Im Sinne von die Führungskraft als Coach seiner Mitarbeiter, oder firmeneigene Coachs. 9

13 ne, der soziologischen Rollen und auf der Ebene des Spirituellen oder der religiösen Vorstellungen (Migge, 2007, S. 28). Demnach ist Coaching eine Unterstützung für Führungskräfte vor allem im Bereich ihrer Führungsfunktion, sowie die dafür relevanten Rollen und sozialen Kompetenzen. Deshalb ist das grundlegende Ziel von Coaching eine Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale (Schreyögg, 2010, S. 29). Das impliziert eine Ausdifferenzierung des eigenen Wahrnehmens und eine Sensibilisierung wie man wahrgenommen wird. Bestenfalls soll der Coachee 11 eigenständig sein Verhalten und seine Kompetenzen reflektieren und Lösungsstrategien erarbeiten können. Ellebracht et. al. sagen: Coaching will die Potenziale von Personen und Teams auf allen Stufen und in allen Lebensbereichen entfalten, um die Leistungen zu maximieren. Coaching kann helfen, das Leben so zu gestalten, dass man seine Potenziale erkennt, erweitert und somit seine Leistungsfähigkeit erhöhen kann (Ellebracht / Lenz / Osterhold, 2009, S. 274). Nach König und Volmer ist diesen Definitionen gemeinsam, dass Coaching eine besondere Form der Unterstützung anderer Personen darstellt (König / Volmer, 2009, S. 12). Dabei zählen König und Volmer 5 zentrale Punkte auf: 1. Gegenstand des Coachings sind berufliche Themen 2. Coaching ist Interaktion zwischen zwei (oder mehreren) Personen 3. Coaching ist Beratung und damit Unterstützung bei der Lösung von Problemen 4. Coaching kann Prozess- oder Expertenberatung sein 5. Coaching ist professionelles Handeln (König / Volmer, 2009, S ). Zusammenfassend kommen sie zu dem Ergebnis, dass Coaching bedeutet, andere Menschen zu unterstützen, die Situation aus einer neuen Perspektive zu sehen und selbst neue Lösungen zu finden (König / Volmer, 2009, S. 16). Das Medium Pferd im Rahmen des pferdezentrierten Coachings bietet eine optimale Möglichkeit, die Zielvorstellungen des Coachings zu verwirklichen. 4.2 Pferde als Medium Erkläre es mir, und ich werde es vergessen. Zeige es mir, und ich werde mich erinnern. Lass es mich selbst tun und ich werde es verstehen (Konfuzius). Bereits Konfuzius erkannte, dass theoretische Seminare nicht so nachhaltig sind, wie praktisch Erlebtes. In Seminaren mit Pferden wird es ermöglicht, dass die Teilnehmer durch Interaktion mit den Tieren zu eigenen Erkenntnissen gelangen. 11 Meint der Gecoachte 10

14 Pferde werden als Medium und Katalysator eingesetzt, da sie im Bereich der nonverbalen Kommunikation Meister sind und stets nach einer kompetenten Führung suchen. Menschen benutzten zum Kommunizieren sowohl die Sach- als auch die Beziehungsebene. Wunschvorstellungen, Erwartungen und Ängste führen dazu, dass an den Kommunikationspartner uneindeutige Signale gesendet werden. Ein Feedback wird oft nicht so deutlich, wie es eigentlich sein sollte. Doch nur durch ein ehrliches, aufrichtiges Feedback sind Menschen und speziell Führungskräfte in der Lage, Fehler zu erkennen und diese zu verbessern. Aufgrund der Fähigkeiten der Pferde und der Notwendigkeit der nonverbalen Kommunikation bekommt der Teilnehmer eine ungeschminkte Rückmeldung. Da es nichts als die totale Ehrlichkeit kennt, spiegelt das Pferd seinem zwei- oder vierbeinigen Gegenüber im selben Moment, in dem es wahrnimmt, ob es den Partner für vertrauens- und glaubwürdig hält (Hendrich, 2003, S. 93). Mit dem Pferd als Medium kann sowohl das Kommunikationsverhalten als auch das Führungsverhalten verdeutlicht werden. Denn Pferde lassen sich nicht von Status, Hierarchie, Kleidung, aufgesetztem Verhalten oder guten rethorischen Fähigkeiten beeindrucken. Pferde suchen Führung und sind bereit eine kleine Pferd-Mensch Herde einzugehen (vgl. Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S.6). Das Pferd wird jedem folgen zu dem es Vertrauen aufbauen kann und der sich authentisch verhält. Die Suche nach Vertrauen und die Auswahl vertrauenswürdiger Partner finden ständig in jeder Begegnung als Programm statt, dessen sich der Mensch kaum mehr bewusst ist als ein Pferd. Das läuft beim Pferd (und vermutlich nicht nur bei ihm) nicht über Analysieren, Verstehen und Interpretieren, sondern mit hoch sensiblem Wahrnehmen und instinktivem Reagieren. Der Weltmeister der sinnlichen Wahrnehmung [ ] verarbeitet instinktiv körpersprachliche Signale, die dem, der sie aussendet, zumeist gar nicht bewusst sind (Hendrich, 2003, S. 92). Wie bekommt man Vertrauen zum Medium Pferd und wie kann man einen Führungsanspruch geltend machen? Im vorherigen Kapitel wurden die Aufgaben der Leitstute und des Hengstes innerhalb der Herde bereits beschrieben. So ist es einer der wichtigsten Grundsätze als Leitstute stets Ruhe zu bewahren. Dies lässt sich auch auf die Arbeit in einer Firma übertragen. In schwierigen Situationen sollte man stets den Überblick behalten, Ruhe bewahren und Sicherheit vermitteln. Bei Übungslektionen mit Pferden erfolgt unmittelbar eine Reaktion, wenn sich ein Teilnehmer aus der Ruhe bringen lässt. Wird er aufgeregt, dann verliert er aus der Perspektive des Pferdes augenblicklich jegliche Autorität. Das Pferd wird selbst die Führung übernehmen; wenn das Leitpferd scheut, gerät die Herde in Aufruhr und sucht nach einer neuen Leitstute (vgl. Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 43). Der Unterschied zwischen dem Mitarbeiter 11

15 Pferd und dem Mitarbeiter in der Firma ist jedoch enorm. Mitarbeiter sind nach Eskalationen häufig gekränkt und halten eventuell an ihrer Meinung fest. Pferde sind nicht nachtragend, dass heißt, sie geben jedem, der einen Fehler gemacht hat immer wieder die Chance es richtig zu machen. Diese Eigenschaften machen Pferde zu einem außergewöhnlichen Medium, Verhaltensweisen, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften zu verdeutlichen und den Menschen einen Spiegel vorzuhalten. Aufgrund dieser Tatsachen werden Seminare mit Pferden in unterschiedlichsten Zielgruppen durchgeführt. 4.3 Zielgruppen Die ursprünglichen Zielgruppen der Arbeit mit Pferden waren geistig und körperlich behinderte oder verhaltensauffällige Kinder. Die pferdegestützten Seminare haben also ihren Ursprung in der Hippotherapie und dem Heilpädagogischen Reiten und Voltigieren. Pferdegestützte Coachings und Seminare haben folgende Hauptzielgruppen: - Führungskräfte, - Teams und Abteilungen, - Einzelpersonen. Der häufigste Grund für pferdegestütztes Coaching ist die Führungskräfteentwicklung. Sie wendet sich an Personen mit Mitarbeiterverantwortung, Gruppen- und Abteilungsleiter sowie Vorstandsmitglieder. Dabei sind einmal die offenen und die von einer Firma organisierten Seminare zu unterscheiden. Bei den offenen Seminaren nehmen vier bis zwölf Personen teil und können auch privat gebucht werden. Bei Seminaren, die von einer Firma organisiert werden, kann es sich auch um größere Gruppen handeln. Dies setzt aber eine entsprechend höhere Zahl von Coachs voraus. Seminare für Teams und Abteilungen werden direkt von Firmen oder Unternehmen gebucht und stehen meist unter einem bestimmten Schwerpunkt. Die Gruppengröße variiert zwischen 4 und 24 Teilnehmern. Einzel-Coachings werden häufig unter bestimmten Themen, wie beispielsweise berufliche Veränderungen, oder bei speziellen Problemen im Beruf gebucht. Einzelpersonen können auch an offenen Seminaren teilnehmen. Hierbei können sowohl Führungskräfte als auch Angestellte zusammentreffen. 12

16 4.4 Intentionen pferdegestützter Seminare Die Ziele des pferdegestützten Coachings sind sehr vielschichtig. Führungskräfte sollen ein schonungsloses Feedback erhalten, wie sie sich gegenüber Mitarbeitern und in Stresssituationen verhalten. Durch das Feedback der Pferde werden die Personen auf ihre festgefahrenen Verhaltensmuster aufmerksam gemacht und sollen lernen wie man anders reagieren kann. Die Beobachtungsphase verfeinert und schärft sich. Eventuell langjährig angewandte Methoden und Verhaltensweisen werden plötzlich nicht mehr als gegeben und unhinterfragt hingenommen. Eingeschlichene Gewohnheiten und Muster kommen ans Licht (Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 23). Durch die Schulung des Beobachtungsvermögens, ist mein Pferd bei der Sache und hat es Lust mit mir zu arbeiten, werden die Teilnehmer sensibilisiert Bedürfnisse zu erkennen und wahrzunehmen. Die parallelen Verhaltensweisen von Pferden und Menschen lassen sich leicht auf die Mitarbeiter übertragen und so soll die Führungskraft durch die Seminararbeit lernen auch im Unternehmen ein besseres Beobachtungsvermögen zu erlangen. Wichtig ist, dass jeder Teilnehmer seine eigenen Erfahrungen sammelt. Während ein Teilnehmer der Meinung sein kann, dass das Pferd besser an einer kurzen Leine zu führen ist, kann es durchaus sein, dass ein anderer Teilnehmer glaubt, es sei leichter mit einem langen Strick zu führen. In Reflexionsgesprächen und durch den Austausch des Erlebten mit den anderen Teilnehmern, sowie durch die eigenen Erfahrungen soll jede Führungskraft erkennen, dass es unterschiedliche Führungsstile gibt und verschiedene Wege zum Ziel führen. Nicht jeder Führungsstil passt zu jeder Führungsperson, aber wer sich über das Ziel im Klaren ist und lernt, bewusste Entscheidungen zu treffen (wie die Arbeit mit Pferden es fordert), kann eindeutige Anweisungen an Mitarbeiter weitergeben. So wird man fähig, mehr und mehr durch seine eigene Persönlichkeit zu führen (Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 102). Die Coachingseminare setzen den Raum frei, losgelöst vom Alltag Visionen zu schaffen. Durch die klaren Zielsetzungen und Vorstellungen lernen die Führungskräfte Visionen zu entwickeln. Besonders in der heutigen Zeit sind Visionen in Unternehmen von großer Bedeutung. Wenn ein Leader selbst klare Zukunftsvorstellungen hat, kann er den Mitarbeitern eher ein Bild davon vermitteln, was man gemeinsam im Team erreichen will. Hat eine Führungsperson das geschafft, werden die Mitarbeiter eher motiviert sein nicht nur ihre Aufgaben zu erfüllen, sondern auch an der Vision zu arbeiten. Das vermittelt das Gefühl gebraucht zu werden und Teil eines Ganzen zu sein (vgl. Hettl, 2008, S. 13). Dennoch geht es bei einer Führungskraft auch um die Mitarbeiterführung und die Vermittlung von klaren Grenzen und Regeln. Dies lässt sich als weiteres Ziel der pferdegestützten Seminare nennen, denn Pferde brauchen klare Regeln. 13

17 Das bedeutet erwünschtes Verhalten sollte gefördert und gestärkt, unerwünschtes korrigiert werden (vgl. Hettl, 2008, S. 77). Pferde werden sofort merken bei wem sie ungehorsam sein dürfen und stellen Autoritäten immer wieder auf die Probe. Auch Mitarbeiter merken sich, was sie sich erlauben können und was nicht. Wichtig für den weiteren Lernprozess sind die Videosequenzen, die bei den meisten Coachings und Seminaren aufgezeichnet werden. Das ermöglicht den Seminarteilnehmern ein weiteres Mal zu reflektieren wie die eigenen Aktionen und die Reaktionen des Pferdes verlaufen sind und welche Reaktionen von ihnen erfolgten. Gleichzeitig sehen sie sich selbst aus einer anderen Perspektive und sind oft von dem eigenen Verhalten überrascht. Meist ist zu diesem Zeitpunkt keine Analyse des menschlichen Coachs mehr nötig (vgl. Krebs, 2007, S. 58). Die Teilnehmer erkennen häufig ihr unbewusstes Verhalten in Führungssituationen, die Videoanalyse macht diese Verhaltensweisen sichtbar und ist deshalb sehr wertvoll für diese Art von Coachings. Zusammenfassend ist als Intention Pferdegestützter Coachings festzuhalten, dass der Teilnehmer erkennen soll, dass Führungsstärke immer bei jedem selbst beginnt. Es soll deutlich werden, dass Mitarbeiter nicht nur Anweisungen von Führungskräften brauchen, sondern individuelle Kommunikation nötig ist. Jeder Mensch hat einen anderen Charakter. Für eine effektive Kommunikation muss besonders der Mitarbeiter aus Sicht der Führungskraft mit seinen Eigenarten und Hintergründen gesehen werden. Anhand der Pferde und deren unterschiedlichen Charaktereigenschaften wird in den einzelnen Übungen deutlich, wie individuell ein Führungsstil auszusehen hat (vgl. Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S ) Führungstheorien und -stile Es ist unbestreitbar so, dass die Führung von Menschen eine eminent hohe Bedeutung für das betriebliche Zusammenleben und den Unternehmenserfolg hat (Schreyögg / Koch, 2007, S. 250). Während eines pferdezentrierten Coachings lassen sich grundlegende Führungseigenschaften aufzeigen und herausarbeiten. Das theoretische Verständnis von Führung ist dafür von großer Bedeutung. In der Wissenschaft werden ständig neue Führungstheorien und stile propagiert. Der traditionelle, eigenschaftstheoretische Ansatz besagt, dass es bestimmte menschliche Eigenschaften gibt, die zum Führen prädestinieren und die zu kennen also den Zugang zu dem Führungsphänomen ermöglicht (Schreyögg / Koch, 2007, S. 251). Diese Theorie ist mittlerweile weit überholt und weist Lücken auf, denn nicht diese zu- 14

18 geschriebenen Eigenschaften machen eine Führungspersönlichkeit aus, sondern das Zusammenwirken von Personen und Situationen bestimmt deren Verhalten. Daraus lässt sich schließen, dass Führerschaft als Ergebnis der Interaktion von der Führungsperson und den Geführten verstanden wird (vgl. Schreyögg / Koch, 2007, S. 256). Als modernere Ansätze sind die Theorien des charismatischen Führers sowie die des Leaderships zu nennen. Die Ansätze ähneln sich von ihren Grundannahmen und historischen Wurzeln sehr und spielen eine wichtige Rolle im Coaching mit Pferden. Der charismatische Führer zeichnet sich nicht durch spezielle Eigenschaften oder Handlungsweisen aus, sondern durch sein Verhalten und seine Einstellungen. Charisma erfolgt demnach als eine Zuschreibung die von anderen Menschen oder Mitarbeitern stattfindet (vgl. Schreyögg / Koch, 2007, S. 253). Schon der Soziologe Max Weber hat Charisma als eine außeralltägliche Qualität der Persönlichkeit beschrieben (vgl. Hendrich, 2003, S. 172). Fritz Hendrich beschreibt eine charismatische Führungskraft als jemanden der immer situativ stimmig und echt führt. Damit meint er, dass eine Führungskraft in der Lage sein sollte, zwischen verschiedenen Führungsstilen zu unterscheiden und diese anwenden zu können. Charismatische Führungskräfte sind die, die tun, was sie wissen, und eine Zielklarheit haben, die sie wissen lässt was zu tun ist. [ ]. Mit ihrer Einfühlung in Situationen und Personen führen sie situativ stimmig und echt das eine Mal kooperativ und das andere Mal autoritär, einmal partnerschaftlich, ein andermal patriarchalisch. In jedem Fall übernehmen sie die Verantwortung für ihren Führungsstil und für seine Auswirkungen (Hendrich, 2003, S ). Charisma ist demnach eine Eigenschaft, die kaum zu erlernen ist. Dennoch ist es in der Arbeit mit Pferden möglich, verschiedene Führungsstile aufzuzeigen und Führungskräften die Wichtigkeit zu verdeutlichen die Leidenschaft der Mitarbeiter zu wecken und sie zu motivieren das Beste zu geben (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2003, S. 19). Die Theorie des Leaderships ähnlich der des charismatischen Führers, ist im Kern mit bestimmten Anforderungen an eine Führungskraft zu beschreiben. Die Führungskraft sollte Visionär und Vorbild sein und gleichzeitig den Unternehmenswert steigern. Um wirksam und zukunftsbezogen zu führen, ist es von Bedeutung, andere Menschen überzeugen zu können, sie anzuspornen und wenn nötig eine Richtung vorzugeben. Führungskräfte verwirklichen eine Vision, indem sie Mitarbeiter motivieren, sie lenken, sie inspirieren, ihnen zuhören und vor allem indem sie Resonanz erzeugen (Goleman / Boyatzis / McKee, 2003, S. 48). Ein Leader geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter Fähigkeiten mit- und einbringt, die für die Erreichung des Ziels von großer Bedeutung sind. Demnach wird der Erfolg auch den Mitarbeitern zugesprochen und Fehler der Führungsperson werden nicht auf die Mitarbeiter geschoben. Zudem wird der Leader nicht den Weg der Aufgabenerfüllung kontrollieren sondern die Zielerreichung. Die 15

19 Mitarbeiter werden dadurch motiviert und ihnen wird Verantwortung übertragen. Leadership ist nur ein Baustein im Gesamtgefüge eines Unternehmens. Erst in der Kombination mit Teamwork, Empowerment, Visionsmanagement, Innovationsmanagement und einer Unternehmenskultur kann Leadership Wirkung entfalten (Simon, 2009, S. 356). Diese Theorien von Führung beschreiben weniger einen Führungsstil als eine Möglichkeit Führung zu leben und zu verstehen. Auch charismatische Führer können situationsbezogen autoritär oder demokratisch agieren. Das heißt, verschiedene Führungsstile können in jedem Theorieansatz zur Anwendung kommen. Die klassische Führungslehre unterschied lediglich zwischen zwei Führungsstilen: dem autokratischen und dem demokratischen. Diese Begriffe beschreiben idealtypisch verdichtet die beiden gegensätzlichen Grundauffassungen von Menschenführung (Laufer, 2006, S. 85). Der autokratische (oder autoritäre) Führungsstil ist im Sprachgebrauch negativ besetzt und wird verwendet, um ein diktatorisches, vollkommenen Gehorsam forderndes Verhalten zu beschreiben. Dieser Führungsstil ist in der Praxis dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Mitarbeitern die Aufgaben zuweist, die Aufgabenerfüllung vorschreibt und kontrolliert. Zudem verhält sich diese Person distanziert und nimmt an keinen Gruppenaktivitäten teil. Dies tut sie, um die eigene Position zu wahren (vgl. Schreyögg / Koch, 2007, S. 268). Der demokratische Führungsstil, im Gegensatz zum Autokratischen, hat schon die kennzeichnende Bedeutung im Wort: demos (griech.) = das Volk. Der demokratische Führungsstil ist jedoch nicht vollkommen mit einer Demokratie gleichzusetzen. Führungskräfte werden nicht von den Mitarbeitern gewählt und sie haben keine Machtbefugnisse. Bei dem demokratischen Führungsstil werden die Belange der Mitarbeitenden berücksichtigt und ihre Meinungen fließen in die Entscheidungen mit ein. Die Führungskraft ist bemüht die soziale Distanz zu der Gruppe zu verringern und nimmt aktiv am Gruppenleben teil (vgl. Laufer, 200, S. 87). Zwischen diesen Extrempunkten liegen verschiedene Varianten der beiden Konzepte, die im Laufe der Zeit immer wieder neu empfohlen und erarbeitet wurden. Mit dem Pferd als Medium im Coaching wird es von Nöten sein, zwischen den einzelnen Stilen zu wechseln. Aber auch in der Praxis in Unternehmen gilt: Die besten Führungskräfte sind in der Lage, den richtigen Ansatz im richtigen Moment zu verwenden und je nach Bedarf zwischen verschiedenen Stilen zu wechseln (Goleman / Boyatzis / McKee, 2003, S. 114). Ziel einer guten Führung ist, dass die Mitarbeiter motiviert sind und gerne für ein Unternehmen arbeiten. 16

20 4.4.2 Motivationsmodelle Die Führungsperson hat einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und somit auf den Erfolg des Unternehmens. Mitarbeiter zu motivieren ist nicht immer einfach. Pferdezentriertes Coaching kann den Teilnehmern ihre eigenen Handlungsweisen aufzeigen. Ihnen wird verdeutlicht, wie man durch authentische Führung Mitarbeiter motivieren kann. Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen zur Motivation erläutert. Unter Motivation wird eine Summe der Beweggründe (Handlungsantriebe), die das Verhalten oder das Denken und Handeln eines Menschen bestimmen, verstanden. Jemanden zu motivieren bedeutet jemanden zu etwas anregen. Daraus folgt die Basisthese der Motivationspsychologie: Motivation beruht stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen (Laufer, 2006, S. 110). Motivation ist der Motor für menschliche Aktivität, das heißt, ein Verhalten wird energetisiert und auf ein Ziel fokussiert (Simon, 2009, S. 86). Die Bedürfnisse können unterschiedlicher Art und nicht immer auf den ersten Blick erkennbar sein. Motivation ist ein komplexer Vorgang mit vielen Facetten, die sich gegenseitig beeinflussen, ergänzen, sowie teilweise auch widersprechen. Deshalb ist es von Bedeutung, sich mit den verschiedenen Motivationsebenen und modellen näher zu befassen (vgl. Simon, 2009, S. 85). Generell wird zwischen zwei Motivationsarten unterschieden: der Primär- und der Sekundärmotivation. Primärmotivation (intrinsische Motivation) kommt von dem Menschen selbst und geschieht aus eigenem Antrieb. Diese Form der Motivation kann durch positive Erlebnisse, persönliche Kompetenzen oder soziale Erfahrungen gefördert werden. Durch die intrinsische Motivation kann es zu einem Flow-Effekt kommen. Dieser Effekt ist ein vollständiges Aufgehen in einer Sache und mit einem Hochgefühl verbunden, durch den ein konzentrierter Bewusstseinszustand herbeigeführt wird. Das Maß aller Dinge ist dabei nicht Erfolg oder Misserfolg, sondern die Freude am Tun (vgl. Simon, 2009, S. 88). Die Sekundärmotivation (extrinsische Motivation) ist dann vorhanden, wenn das momentane Aktionsziel nur Mittel zum Zweck ist. Der Energieeinsatz eines Mitarbeiters ist dann beispielsweise auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet. Demzufolge wird das Engagement am Arbeitsplatz weniger intensiv und von kürzerer Dauer als bei der intrinsischen Motivation sein, da nur ein vorrangiges Bedürfnis befriedigt wird (vgl. Laufer, 2006, S ). Karotten oder Äpfel mögen das Pferd bewegen mir zu folgen. Doch sobald ich kein Leckerli mehr bieten kann, ist die Motivation dahin. Verführung kann zeitweilig zwar funktionieren, sie macht jedoch (beide) abhängig vom Motivationsmittel (Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 98). 17

21 So spiegelt sich auch die extrinsische Motivation in der Arbeit mit dem Pferd wieder und kann konkret aufgezeigt werden. In der Führungspraxis haben sich verschiedene Theorien bewährt. Im Bezug auf das pferdezentrierte Coaching sollen zwei theoretische Grundmodelle dargestellt werden. Die inhaltstheoretische Bedürfnispyramide nach Maslow wurde schon 1954 entwickelt und zeigt die Grundbedürfnisse des Menschen auf. Abbildung 1: Maslowsche Pyramide (Quelle: Schreyögg / Koch, 2007, S. 188) Die Bedürfnisse der unteren Pyramidenstufen sind grundsätzlich die stärkeren. Unbefriedigt verhindern sie nicht nur höhere Bedürfnisse, sondern drängen diejenigen einer höheren Kategorie wieder aus ihrer verhaltensdominierenden Position (Laufer, 2006, S. 121). Wie in der Grafik zu erkennen ist, bildet die Selbsterhaltung oder auch körperliches Wohlbefinden das Grundbedürfnis eines jeden Menschen. Unter diesen existenziellen Bedürfnissen versteht man beispielsweise die Nahrung, Kleidung und/oder eine Wohnung, sodass deren Befriedigung nahezu unverzichtbar ist. Diese unterste Stufe gewinnt schnell Oberhand über die anderen Hierarchiestufen, drohen die Bedürfnisse nach Wärme und Nahrung nicht befriedigt zu werden (vgl. Laufer, 2006, S. 121). Sind die körperlichen Bedürfnisse in angemessenem Sinne befriedigt, ist der Mensch bestrebt das Sicherheitsbedürfnis zu stillen. Die Sicherheitsbedürfnisse der zweiten Stufe, Sicherheit vor Schmerz, vor sozialem Abstieg, Armut und Liebesverlust gehören wie die erste Stufe zu den ökonomischen Bedürfnissen. Diese bilden den Grundstock, um die sozialen Bedürfnisse befriedigen zu können (vgl. Simon, 2009, S. 95). 18

22 Zur Mitte hin folgen soziale und nach oben hin psychokulturelle Bedürfnisse. Als soziales Wesen braucht der Mensch Kontakt, Freundschaft und Liebe. Folgt man Maslow, haben die Menschen eine zutiefst animalische Neigung zur Herde und Meute. Die Gemeinschaftsbedürfnisse können im Führungsalltag als Motivator genutzt werden (Simon, 2009, S. 95). Diese Stufe zeigt auf, wie wichtig es ist, dass Mitarbeiter sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen und dass ein angenehmes Betriebsklima herrscht. Eine weitere Stufe der sozialen Bedürfnisse ist die Kategorie der Wertschätzung. Ist der Mensch in der Gesellschaft genügend eingebunden wird er nach Anerkennung und Wertschätzung innerhalb dieser Gruppe streben. Diese Stufe umfasst zudem Statussymbole wie teure Autos, modische Kleidung etc. oder Positionen in einem Unternehmen. Durch die heutige Wohlstandsgesellschaft werden die unteren Hierarchieebenen weitgehend abgedeckt, ohne dass die Menschen viel dafür tun müssen (vgl. Laufer, 2006, S. 122). Hier bieten sich viele Ansätze für Führungskräfte, extrinsische Motivationsanreize zu schaffen, zum Beispiel die in Aussichtstellung einer Gehaltserhöhung oder Beförderung. Die Spitze der Pyramide stellt die idealistischen Bedürfnisse oder auch die Wachstumsbedürfnisse, im Rahmen der Selbstverwirklichung, dar. In dieser Ebene sind vor allem die künstlerischen, erfinderischen und wohltätigen Aktivitäten zu verorten. Problematisch ist es eine Grenze zwischen den beiden letzten Stufen zu ziehen, da das Bedürfnis nach Anerkennung nie gesättigt ist und somit die Grenzen fließend ineinander verlaufen (vgl. Laufer, 2006, S. 122). Die Bedürfnispyramide bietet vor allem als langfristig verstandenes Modell Hilfen für die Mitarbeitermotivierung. [ ] Kann man einen Mitarbeiter anhand seiner Lebenssituation einer der Kategorien zuordnen, so liefert einem das Hinweise dafür, mit welchen Anreizen er am ehesten zu motivieren ist (Laufer, 2006, S. 123). Als Ergänzung zu dem Modell von Maslow kann die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg detaillierter aufzeigen, welche Motivatoren (Anspornfaktoren) und welche Hygienefaktoren (Stabilisatoren) Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern haben. Die Hygienefaktoren unterstützen bei normalen Arbeitsbedingungen nicht die Motivation der Mitarbeiter. Dementsprechend wirken gute Arbeitsbedingungen und Bezahlung etc. nicht auf Dauer leistungssteigernd. Verschlechtert sich dieser Zustand und wird beispielsweise der Lohn gekürzt oder die Arbeitszeit erhöht führt das zu einer Demotivation. Motivatoren dagegen stellen direkt Motive der Stärkung der Arbeitszufriedenheit dar. Sie sind mit der Arbeit an sich verknüpft und wirken, sofern sie angewandt werden, motivierend (Simon, 2009, S. 97). Intrinsische Motive rücken in den Vordergrund und zeigen auf, dass Leistungssteigerung nicht mehr mit ursprünglichen, 19

23 extrinsischen Methoden (Geld oder Arbeitsbedingungen) erreicht werden kann (vgl. Simon, 2009, S ). So zeigt auch die Studie von Towers Perrin 12 (siehe Abbildung 2), dass finanzielle Anreize nicht unter die 10 wichtigsten Faktoren der Arbeitsmotivation bei deutschen Mitarbeitern fallen. Vielmehr ist das Interesse an jedem Einzelnen von Bedeutung und motivationssteigernder als Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten, die nur auf dem 7. Platz stehen. Generell wird deutlich, dass die Gegebenheiten des Arbeitsumfeldes ü- berwiegen, im Vergleich zu den Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Abbildung 2: Mitarbeitermotivation in Deutschland (Quelle: Talent Report Towers Perrin, 2007, S. 12) Wie wichtig eine gute Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters für das Unternehmen ist, wurde schon zu Beginn der Arbeit deutlich gemacht. Wenn Führungskräfte die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen und wissen, was ihnen an ihrem Arbeitsplatz wichtig ist, sollte es ihnen nicht schwer fallen gut zu führen und zu motivieren. Die Führung von Mitarbeitern kommt ohne den persönlichen Kontakt zu ihnen nicht aus. Denn nur im persönlichen Gespräch erfahren wir, was der Mitarbeiter braucht oder wünscht und was wir ihm geben können, um seine Leistungsbereitschaft zu fördern (Osterhammel, 2006, S. 101). Deshalb wird im Folgenden der Aspekt der Kommunikation näher betrachtet. 12 Towers Perrin ist eine internationale Unternehmensberatung. Die Towers Perrin Global Workforce Study wurde 2007 zum dritten Mal durchgeführt. Teilgenommen haben bei dieser Studie mehr als Angestellte aus 18 Ländern, darunter aus Deutschland. Mit diesen Rahmendaten ist die Analyse die größte ihrer Art weltweit (vgl. Talent Report Towers Perrin, 2007, S. 2). 20

24 4.4.3 Kommunikationsfähigkeit Ohne Kommunikation und Information ist Berufstätigkeit und Zusammenleben undenkbar. Als Grundlage der Seminare und des Kommunikationsverständnisses dienen die Theorien von Schulz von Thun, Luhmann, sowie Watzlawick. Schulz von Thun geht davon aus, dass es bei einer Kommunikation einen Sender und einen Empfänger gibt. Gemäß dieser Vorstellung verschlüsselt ein Sender Botschaften und adressiert diese an den Empfänger, der wiederum diese Botschaften entschlüsselt (Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 81). Schulz von Thun zufolge gibt es immer vier Seiten der Kommunikation. Jede Nachricht bietet eine Aussage über den Sachinhalt und über die Beziehung in der die Personen zueinander stehen. Weiterhin enthält die Nachricht eine Selbstoffenbarung (Selbstauskunft des Senders), sowie einen Appell (Aufforderung) zum Handeln (vgl. Schulz von Thun, 2008, S ). Eine einfache Nachricht enthält also gleichzeitig viele Botschaften und kann Kommunikation zwischen Menschen verkomplizieren. Besonders als Führungsperson ist es von Bedeutung, dass eindeutige Kommunikation zwischen ihr und ihren Mitarbeitern stattfindet. Das systemische Verständnis von Kommunikation geht nicht von der Verständigung aus, sondern von einer Differenz. Nach Luhmann liegt Kommunikation nur dann vor, wenn der Empfänger versteht, dass er etwas mitgeteilt bekommt. Sie besteht aus der Synthese dreier Selektionen: (1)Mitteilung; (2)Information; (3)Verstehen der Differenz zwischen Information und Miteilung (Baraldi / Corsi / Esposito, 1997, S. 89). In dem Sinne ist Kommunikation nicht bloß die reine Übertragung vom Sender zu einem Empfänger, sondern eine soziale Konstruktion. Das bedeutet, dass die Information bei dem anderen Gesprächspartner ankommt und eine Reaktion erfolgt. Demzufolge muss eine Selektion der Information stattfinden und die Antwort passend zur Frage sein 13. Das hat zur Folge, dass bei Kommunikationsprozessen nicht ein einfaches Nacheinander von Ereignissen stattfindet, sondern eine Begrenzung der Möglichkeiten durch Bestimmung. Das Verstehen ist sozusagen Vorraussetzung für die weitere Kommunikation. Dieses Verständnis führt dazu, dass die Mitarbeiter in der Lage sein sollten, Führungssituationen mitgestalten zu können. Wenn die Geführten nicht einverstanden und einsichtig sind, funktioniert keine gute Führung (vgl. Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 82). 13 Passend zur Frage im Sinne von stimmigen Antworten oder gewolltem Ignorieren. Beispiel: Person A: Wie viel Uhr haben wir? Person B: Ich will nicht mit dir reden!. 21

25 Kommunikation eröffnet immer Wahlmöglichkeiten und auch ein Missverständnis kann Anschlusskommunikation ermöglichen. Demnach ist Kommunikation immer ambivalent. Die Ambivalenz resultiert aber nicht allein aus dem Verstehen, sondern wird schon in der Selektion dessen festgelegt, was als Information bzw. Mitteilung beobachtet wird (Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 83). Darunter wird verstanden, dass Vertrauen und Aufrichtigkeit nicht kommunizierbar und jegliche Mitteilung bezweifelbar ist. Mit Blick auf die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fällt auf, dass häufig nur ein Informationsaustausch (Signalübertragung) stattfindet. Im Arbeitsleben funktionieren Sender und Empfänger jedoch nicht als Input- und Outputmaschine und so wird deutlich, dass Kommunikation mehr ist als Information (vgl. Gries, 2004, S. 39). Mitarbeiterbefragungen belegen immer wieder, dass Führungskräfte Defizite im Bereich der Kommunikation aufzeigen. Besonders in den zwischenmenschlichen Beziehungen hätten sie Probleme. Watzlawick beschreibt es folgendermaßen: Wir sind wie eingesponnen in Kommunikation und sind doch oder gerade deshalb unfähig, überhaupt zu kommunizieren (Watzlawick, zitiert nach Simon, 2009, S. 73). Diese Aussage unterstreicht auch das erste Axiom seiner Kommunikationstheorie man kann nicht nicht kommunizieren. Der Mensch steht immer im Mittelpunkt der Kommunikation auch wenn mittlerweile viel ü- ber die moderne Technik kommuniziert wird. Demzufolge hat Handeln kein Gegenteil, denn selbst das Nichthandeln hat Mitteilungscharakter und bei dem Empfänger kommt eine Mitteilung an (vgl. Simon, 2009, S ). Führen heißt im Kernbestandteil informieren und kommunizieren, denn, wo Informationen fehlen, beginnen und blühen die Gerüchte. [ ] Der Mitarbeiter ist nicht Befehlsempfänger, sondern Kommunikationspartner im Arbeitsprozess. Auf der anderen Seite sind die Führungskräfte Informationsbutler beziehungsweise Knotenpunkte im Kommunikationsnetzwerk der Organisation (Simon, 2009, S. 75). Den wichtigsten Aspekt der Kommunikation, wenn sie zwischen einem Sender und Empfänger stattfindet, wurde bereits in Kapitel 3 näher beschrieben. Kommunikation vollzieht sich immer auf zwei Ebenen, der Sach- und der Beziehungsebene. In Coachings mit Pferden wird überwiegend, aufgrund der nonverbalen Kommunikation, die Beziehungsebene gefördert. Grundlage verbaler Kommunikation ist ein Sachverhalt, der kommuniziert wird ( Was- Fragen ). Die Sachebene behandelt Sachinhalte wie: Verständlichkeit, Fragen stellen, Argumentieren, Struktur schaffen und das Gespräch steuern. Der Beziehungsaspekt wird deutlich aufgrund des Verhaltens der Kommunikationspartner. In der Beziehungsebene werden folgende Aspekte verortet: Zuhören, Blickkontakt halten, sich in den anderen hineinversetzen, Selbstwertgefühl des anderen beachten, Ich-Botschaften sen- 22

26 den, mit eigenen Worten wiederholen (vgl. Simon, 2009, S ). Zu erkennen ist, dass der Inhalts- nicht von dem Beziehungsaspekt einer Mitteilung getrennt werden kann. Der Inhaltsaspekt wird vorwiegend sprachlich direkt und der Beziehungsaspekt indirekt (Tonlage, Körperhaltung, Wortwahl etc.) übermittelt (Simon, 2009, S. 79). Der Beziehungsaspekt bestimmt immer den Inhaltsaspekt. Kommunikation ist sehr individuell und vielschichtig. Konstruktives Kommunizieren ist mehr als die Aneignung effektiver Kommunikationstechniken. Besonders Führungskräfte müssen erkennen, dass gute Kommunikation mit der Entwicklung von Persönlichkeit zusammenhängt. Pferde zeigen durch ihre Reaktionen uneindeutige Anweisungen, dadurch können Führungskräfte ihre Schwächen erkennen. Wer führt, kommuniziert, um verstanden zu werden. Pferde reagieren als Wesen, die schlichter kommunizieren als Menschen, auf eindeutige Kommunikation mit eindeutiger Folgschaft oder eindeutigem Widerstand. Kommunikationstheoretisch und abstrakt bedeutet dies, dass Pferde immer, auch wenn sie gehorchen, immer eindeutig kommunizieren, also im Modus der Führung und nicht des Geführten. Pferde stellen daher beständig den Führungsanspruch (Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S. 93). Auf Grundlage dieser theoretischen Konzepte basiert der Gedanke des Pferdezentrierten Coachings. Im Ablauf eines Seminars wird deutlich, wie Pferde als Medium eingesetzt werden, um die Persönlichkeitsentwicklung in Bezug auf Führungsstile, Mitarbeitermotivation und Kommunikation zu unterstützen. 4.5 Ablauf eines Führungskräfteseminars Der Ablauf eines Führungskräftecoachings mit Pferden muss individuell und vielfältig gestaltet werden. Es gibt mittlerweile verschiedene Anbieter, deren Seminare unterschiedlich aufgebaut sind, sich jedoch vom Grundprinzip ähneln. Themenstellung und Gruppengröße geben die Inhalte und die Art der Übungen vor. Entgegen vieler Annahmen ist keine Erfahrung mit Pferden notwendig, um an einem solchen Coaching teilzunehmen. Die Übungen finden alle auf dem Boden statt. Auch erfahrene Reiter werden vor neue Aufgaben gestellt. Ihr Vorteil gegenüber Nichtreitern besteht lediglich in der niedrigeren Hemmschwelle im Umgang mit dem Pferd. Die Seminare zeichnen sich durch die Abwechslung von theoretischen und praktischen Phasen, sowie Reflexionen aus. Auf jede Übung folgt eine kurze Reflexionsphase, in der die Teilnehmer und der Coach Verhaltensweisen besprechen und erörtern. Der Schwerpunkt der Coachings liegt auf den praktischen Einheiten und deren Reflexion; 23

27 dies nimmt ca. 80% der Zeit in Anspruch. Der erlebnispädagogische Aspekt mit den Reflexionsphasen spielt demnach eine größere Rolle, als die theoretischen Einheiten, in denen Transfermodelle und grundlegende Führungsstile etc. dargestellt werden. Im Folgenden werde ich, basierend auf eigenen Erfahrungen, die ich bei Stephan Gerd Meyer ( Horse and Soul 14 in Kassel) sammeln durfte, sowie auf der Grundlage theoretischer Modelle, den Ablauf eines Seminars darstellen und ausgewählte Übungen näher erläutern. Diese Form des Pferdezentrierten Coachings ist weit verbreitet, jedoch immer durch den Stil eines jeden Coachs individuell geprägt. Die meisten Teilnehmer eines Pferdecoachings haben keine Erfahrung im Umgang mit Pferden. Daher findet zu Beginn eine Einführung mit Sicherheitshinweisen und Verhaltensregeln gegenüber den Tieren statt. Es ist üblich mit der Gruppe zu erarbeiten, welche Führungseigenschaften besonders wichtig sind und wie das ideale und individuelle Führungsverhalten aussehen soll. Außerdem füllen die Teilnehmer Fragebögen über die Einschätzung der eigenen Persönlichkeit und die Erwartungen an diese Veranstaltung aus, die am Ende des Seminars individuell anhand der Erfahrungen überprüft werden können. Alle Aufgaben und Übungen werden durch eine oder mehrere Videokameras festgehalten und den Unternehmen nach den Coachings zur Verfügung gestellt (vgl. Krebs, 2007, S. 58). Bei Coachings über zwei Tage findet in der Regel zum Abschluss des zweiten Tages eine gemeinsame Videoanalyse statt. Teilweise werden einzelne Sequenzen auch zwischenzeitlich in den Besprechungsphasen angeschaut, falls es für die Evaluation der Teilnehmer notwendig ist. In den Coachings ist es verboten die Pferde zu füttern oder mit Futter zu locken. Dies würde die Teilnehmer dazu verleiten extrinsische Motivationsmittel einzusetzen. In Bezug auf die zu leitenden Mitarbeiter lernen die Teilnehmer, dass es auch andere Möglichkeiten gibt Menschen zu motivieren und Leistungen zu fordern (vgl. Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 98). Die erste Übung mit den Pferden findet gemeinsam als Gruppe statt. Die Pferde, die bestenfalls in einer Herde leben, werden in die Halle, oder auf den eingezäunten Platz gelassen. Die Führungskräfte stehen außerhalb der Absperrung und haben die Aufgabe die Pferde zu beobachten. Gemeinsam oder jeder für sich (je nach Coaching unterschiedlich) legt fest, welches Pferd das Leittier der Herde ist und begründet die Meinung. Das heißt die Eigenschaften, die diesem Tier als Leittier zugeschrieben werden sollen wahrgenommen werden. Die Pferde werden in dieser Phase vollkommen in Ruhe gelassen und bewegen sich frei und zwanglos. Hierbei soll die Beobachtungsgabe 14 Siehe auch Homepage: (Zugriff am ) 24

28 der Teilnehmer geschult werden. Anschließend werden die Ergebnisse diskutiert und der Coach wird erläutern, welches Pferd tatsächlich das Leittier ist und welche Eigenschaften dieses Tier auszeichnen. Eine weitere Aufgabe ist für viele Teilnehmer die erste Überwindung, mit den Pferden im direkten Kontakt zu arbeiten. Eine Führungskraft wird freiwillig beginnen und erhält als Hilfsmittel eine Fahne. Zunächst sollen die Pferde zum Traben (zweitschnellste Gangart) gebracht werden. Im übertragenen Sinne bedeutet dies, die Mitarbeiter sollen auf Trab gebracht und motiviert werden. Dabei soll der Teilnehmer darauf achten, dass er die Richtung angibt und nicht alle Pferde kreuz und quer laufen. Personen, die für sich selbst das Ziel nicht klar definieren können, geben uneindeutige Signale an die Pferde. Diese werden entweder aufgescheucht und laufen in Panik durch die Halle, oder sie bleiben verwundert stehen und bewegen sich kaum. Wer dann in seiner Not versucht, Führungs- und Motivationstechniken anzuwenden, ohne Vertrauen in die eigene Person und in die Mitarbeiter zu haben, wird es nicht schaffen, ein vertrauensvolles Betriebsklima aufzubauen. Fertigkeiten und Techniken alleine machen noch keine gute Führung aus! Und dort wo kein Vertrauen herrscht, wirkt jede noch so gut gemeinte Aktion eher manipulativ und unglaubwürdig, statt klar, bestimmt und motivierend. [ ] Jedes aufgesetzte Verhalten schwächt die Akzeptanz als Führungskraft (Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 87). Tritt der Teilnehmer jedoch authentisch und mit einem klaren Ziel vor Augen in die Halle werden die Pferde schnell das tun, was die Führungskraft von ihnen verlangt und als Mitarbeiter motiviert sein. Erfahrungsgemäß werden diese Übungen gut von Personen gemeistert, die intuitiv handeln und einfach ihren Impulsen folgen. Die Körpersprache, die Pferde sehr gut deuten können, drückt die innere Einstellung und Verfassung des Agierenden aus. Im Laufe des Lebens baut jeder Mensch bestimmte Schutzschalen um sich herum auf. So wird das wahre Ich teilweise von erlernten Verhaltensweisen, wie rhetorischem Wissen, gespielter Selbstsicherheit etc. verborgen. Man versucht damit Ängste und Minderwertigkeitskomplexe zu überspielen. Pferde lassen sich von einem solchen Verhalten nicht beeinflussen und reagieren nur auf ein authentisches Verhalten. Sie folgen also nur dem innersten Kern des Menschen. Dieses Phänomen wurde bereits als Charisma der Führung beschrieben (vgl Krebs, 2007, S. 59). Bei einer anderen möglichen Übung befindet sich der Teilnehmer alleine mit dem Pferd in einem 10 x 10m großen, abgetrennten Auslauf, dem Picadero. Das Pferd soll wieder mit Hilfe einer Fahne dazu gebracht werden sich im Trab zu bewegen. Es soll nicht fliehen und nicht in Panik ausbrechen, sondern durch eindeutige Signale getrieben werden. Ist der Teilnehmer mit sich und der Leistung des Pferdes zufrieden, soll er das 25

29 Pferd bremsen und die Position der Leitstute übernehmen und das Pferd ohne Strick führen. Die Pferde werden den Führungskräften folgen, denen sie vertrauen. Immer wieder wird das Pferd den Führungsanspruch überprüfen. Ist der Teilnehmer einen Moment nicht aufmerksam oder undeutlich in seiner Körpersprache, wird das Pferd die Führung übernehmen und in eine andere Richtung gehen als die Führungskraft (vgl. Truckenbrodt / Fiegler, 2004, S. 103). Teilnehmer lernen in Übungen dieser Art viel über ihren Auftritt und ihre Wirkung auf Andere, weil Unsicherheit, Unklarheit und die Bereitschaft zum Nachgeben sichtbar werden, denn Pferde lassen im Konfliktfall keine Kompromisse zu. Es gibt kein Dazwischen oder Du bist da schon auf dem richtigen Weg. Entweder setzt man sich durch oder man verliert. Pferde zeigen aber auch, dass eine Niederlage keine dauerhafte Angelegenheit ist. Wenn die Teilnehmer im zweiten oder dritten Anlauf es noch einmal versuchen und es ihnen gelingt, ihre Entschlossenheit zu zeigen, dann folgen sie (Kolzarek / Lindau-Bank, 2007, S ). Für viele Teilnehmer ist diese Übung die schwierigste, denn in keiner Situation kann man so scheitern wie in diesem unmittelbaren Kontakt zum Pferd. Der Coach wird sich bei dieser Aufgabe zurückhalten und dem Teilnehmer keine Hilfen oder Verhaltensweisen vorgeben. Nur aus der selbstständigen Erfahrung wird die Führungskraft etwas lernen können, aber eine anschließende Reflexion ist hier unverzichtbar. Das folgende Transfermodel von Klaus Ferdinand Hempfling veranschaulicht das Führen aus verschiedenen Perspektiven. Es verdeutlicht den Teilnehmern die unterschiedlichen Führungspositionen. Der Positionskreis beschreibt die drei Positionen die innerhalb der Pferdeherde eingenommen werden können. Abbildung 3: Positionenkreis nach K.F. Hempfling (Quelle: Hempfling, 1993, S. 67) 26