Clustermanagement. apple ibooks Author

Transkript

1 Clustermanagement

2 Vorwort Das vorliegende Buch versucht die Cluster-Mechanismen und -Handlungsmöglichkeiten für die Schweiz aufzuzeigen. Unsere Nachbarn im Ausland blicken bereits auf eine längere Cluster-Tradition zurück. In der Schweiz ist der Cluster-Ansatz etwas mehr als 10 Jahre im Gespräch und verschiedentlich schon im Aufbau oder in der Umsetzung. Auf Bundesebene wird jedoch davon ausgegangen, dass es in der Schweiz die nötigen Instrumente schon gibt. Dabei wird zum Beispiel an das KTI Innovationsagentur des Bundes - oder die Neue Regionalplanung NRP - gedacht. Der Bundesrat selbst hat sich verlauten lassen, dass die Schweiz keine Clusterpolitik braucht. Neuste Entwicklungen in der Schweiz lassen den Schluss zu, dass die Innovationsfreude sich stabilisiert und dass das Unternehmertum rückläufige Tendenzen aufweist. In Europa gibt es aktzuell rund Cluster oder Cluster ähnliche Gebilde: www. Clusterobeservatory.eu Das Buch zeigt auf, worum es bei Cluster geht und wo der Unterschied zu gängigen Managementmodellen liegt. Die Cluster werden in einem gesellschaftlichen Kontext dargestellt. Damit wird ein Signal gesetzt, dass es bei der Cluster-Praxis um weit mehr als nur um ökonomische Fragestellungen geht. Weiter werden Clustermodelle aus wissenschaftlicher Sicht dargestellt und der Versuch gemacht, bestehende Cluster in der Schweiz mit neuen Methoden zu evaluieren. Wichtig sind immer auch die Erfolgsfaktoren. Diese werden auf dem Hintergrund von Studien dargestellt. Selbstverständlich gehört auch dazu, dass Cluster-Praxisbeispiele aus der Schweiz dargestellt werden. Auch werden die Weiterentwicklungsmöglichkeiten von Cluster behandelt. Dabei interessiert besonders, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Im Wesentlichen geht es darum aufzuzeigen, WIE Cluster-Initiativen oder -Organisationen aufgesetzt und umgesetzt werden können. Schliesslich wird mit einer Checkliste aufgezeigt, woran zu denken und zu arbeiten ist, wenn ein Cluster aufgebaut wird. Im Zentrum steht klar und deutlich das WIE ein Cluster gegründet und geführt werden kann und welche Herausforderungen damit verbunden sind. Eduard Hauser i

3 1Herausgeber und Autoren

4 Herausgeber Peter Abplanalp; Prof. Dr. Fachhochschule Nordwest Schweiz, Olten Olaf Böhme; Dr. Präsident IDEE-SUISSE, Zürich Eduard Hauser; Dr. Präsident entwicklungschweiz, Zürich iii

5 Autoren Peter Abplanalp; Prof. Dr. Fachhochschule Nordwest Schweiz, Olten Christoph Beer; Leiter ICT Cluster, Bern Thomas Braun; Institut für angewandte Morphologie, Rüschlikon Eduard Hauser; Dr. Präsident entwicklungschweiz, Zürich Christian Kuklinski; China-Europe International Business School, China Anita Martinecz Fehér; Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kt Zürich, Zürich in Kooperation mit Danielle Spichiger, Adrian Stettler und Beat Rhyner Roger Moser; Dr. Universität St. Gallen, St. Gallen Patrick Roth; Leitung Präzisionscluster, Biel Interviewpartner: Peter Biedermann; Leiter Medical Cluster, Bern iv

6 2Worum geht es bei Cluster? Eduard Hauser

7 Der Begriff Cluster bedeutet übersetzt in etwa Klumpen, Anhäufung, Büschel. Einfach umschrieben bedeutet ein Cluster eine Gruppe von Firmen, die in der gleichen Branche in geografischer Nähe arbeiten und mit Hochschulen, privaten Firmen und mit der öffentliche Hand so zusammenarbeiten, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Clusterteilnehmer gestärkt wird. M. Porter, ein bekannter Verteter der Cluster-Thematik umschreibt den Cluster: Cluster are geographic concentrations of interconnected companies, specialised suppliers, service providers, firms in related industries, and associated institutions in particular fields that compete but also cooperate. (M. Porter: The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, Boston 1990) In der letzten Dekade sind Clusterorganisationen entstanden. Davon gibt es prominente Beispiele wie: Silicon Valley mit mehr als 7000 HighTech Firmen, die Kapitale für Unterhaltung Hollywood, Montebelluna in Italien, wo rund 75% der Skischuhe weltweit produziert werden, Bresle Valley in Frankreich, wo rund 75% der weltweit vorhandenen Parfumflaschen produziert werden oder Robot Valley in Schweden, einer der führenden Robotikhersteller auf der Welt. In der Schweiz haben sich in den letzten Jahren auch Cluster oder ähnliche Organisationsformen entwickelt, die von Kantonen oder vom Bund unterstützt werden. Eine klare Clusterpolitik auf Bundesebene gibt es jedoch nicht. Der Bundesrat geht davon aus, dass es in der Schweiz die Instrumentarien für die Gestaltung von Cluster alle schon gibt; gedacht wird dabei an die Innovationsförderungsagentur KTI oder an die neue Regionalpolitik. Wenn die aktuellen Stärken und Schwächen in der Innovationsförderung betrachtet werden, dann zeigt sich diese Liste wie folgt (K. Sekanina: Innovationssystem Schweiz: Aktezure, Aufgaben, Instrumente, regiosuisse vom 20./ , Chur): - Stärken sind: Starke eigene Forschungsaktivitäten Schweizer Firmen (vor allem: Pharma und Life Sciences) Starke Grundlagenforschung Grosse Anzahl Patente (aktuell Platz 4, hinter deutschen Bundesländern) Starkes Bildungssystem (duale Berufslehre, Hochschulen) - Schwächen sind: Mangel an Ingenieuren und Informatikern Schwäche bei Service Innovationen Kulturelle Schwächen im Bereich Unternehmertum Geringe Absorptionsfähigkeit der KMUs im Wissens- und TechnologieTransfer Da die Schweiz im Innovationswettbewerb Spitzenplätze einnimmt, besteht offiziell wenig Handlungsbedarf die Kompetenzen Wettbewerb und Innovation zu fördern: Rang eins bei: European Innovations Scoreboard 2009, bei WEF World Competitiveness Index 2009 Rang vier: beim IMD World Competitiveness Ranking 2009 Aus unserer Sicht macht es trotzdem Sinn sich mit Cluster auseinander zu setzen, weil nicht ausschliesslich messbare Rankings zählen, sondern mit einer Implementation eines Cluster auch kulturelle Werte wie die Fähigkeit zu kollaborieren und neue Zusammenarbeitsformen entwickelt werden können. Schliesslich ist auch die oben erwähnte Schwäche des Technologie Transfers bei KMUs ein wichtiges Thema, denn Erfahrungen zeigen, dass es bei KMUs starke Barrieren für eine Zusammenarbeit mit Hochschulen gibt. Weiter ist auch der Mangel an Ingenieuren und generell von technischen Fachkräften ein Aspekt, der mit einer Clusterorganisation proaktiv angegangen werden kann. Wenn Cluster auch auf KMUs ausgerichtet sind, was bei rund Firmen in der Schweiz, automatisch gegeben sein sollte, dann muss auch die Förderung des Unternehmertums über spin-offs ein Thema für eine Clusterorganisation sein. 6

8 Wenn Sie selber mit Cluster konfrontiert sind und wissen wollen, ob es sich um eine Clusterorganisation handelt, dann können Sie sich die folgenden Fragen stellen, welche alle mit einem Ja beantwortet werden müssen: - Handelt es sich um eine Kooperation von Firmen aus der gleichen Branche? - Sind öffentliche Institutionen eingebunden? - Sind Verbände eingebunden? - Sind Hochschulen eingebunden? - Sind andere Forschungsinstitutionen eingebunden? - Ist die Organisation auf eine Region ausgerichtet? - Ist die Organisation national ausgerichtet? - Ist die Organisation international, global ausgerichtet? - Ist die Förderung des Technologie Transfers eine Zielsetzung? - Ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eine Zielsetzung? - Ist die Stärkung der Kooperation eine Zielsetzung? - Ist die Stärkung der Koopetition eine Zielsetzung? - Ist die Berufsbildung ein Zielsetzungsbereich? - Ist die Beteiligung an Messen eine Zielsetzung? - Ist der Zugang zu Exportmärkten eine Zielsetzung? - Ist der Zugang zu internationalen Projekten eine Zielsetzung? - Ist eine Organisationsform vorhanden? - Sind wichtige Vertreter (Personen, Firmen) aus der Branche im Cluster aktiv? - Sind wichtige, unterstützende Firmen dabei? - Gibt es eine genügende Anzahl Mitglieder im Cluster? - Gibt es ein Portal des Cluster? - Gibt es eine unterstützende Infrastruktur für den Cluster? - Gibt es für den Cluster gemeinsame Strategien und Ziele? - Gibt es die Absicht nachhaltige Vorhaben im Bereich der Oekonomie, Oekologie, Gesellschaft und Kultur umzusezten? dass einerseits die low hangig fruits also kurzfristige Nutzenstiftungen umgesetzt, andererseit aber die nachhaltig langfristige Optik der Zukunftsbewältigung verständlich gemacht werden kann. Zur Abgrenzung von Management Modellen kann gesagt werden, dass diese eine Hilfestellung zum Verständnis des Systems Unternehmen im Sinne des offenen, sozialen und produktiven Systems liefern. Bei einem Cluster macht das System die Vielzahl von Firmen, Hochschulen, öffentliche Insitutionen und Verbände aus. Dieses Netzwerk ist wesentlich komplexer, da die Vernetzungsmöglichkeiten praktisch unbeschränkt sind und daraus die Fragestellung wichtig ist, wie die Komplexität sichtbar und beherrschbar gemacht werden kann. Die Managementaufgabe innerhalb eines Cluster ist dementsprechend vielschichtiger und stell andere Ansprüche als jene, die an ein System Unternehmen gestellt werden können. Welches sind erforderliche Kompetenzen für die Umsetzung eines erfolgreichen Clustermanagements? Es sind sicher die folgenden Aspekte: Pflege eines intensiven Erfahrungs- und Know-how Austauschs, enge Kooperation zwischen Wissenschaft und der Praxis in Firmen, erfolgreiche Projektarbeit und die Fähigkeit in der Aufbauphase Förderungsgelder zu generieren. Das kann alles erfolgreich sein, wenn es gelingt eine Basis gegenseitigen Vertrauens zwischen allen Partnern zu schaffen. Für die beteiligten Firmen ist es entscheidend, 7

9 3Worauf ist beim Aufbau einer Clusterinitiative zu achten? Eduard Hauser

10 Es stellt sich grundsätzlich die Frage, ob es eine Modellvorstellung für den Aufbau einer Clusterinitiative gibt. Dies bei einer starken Unterschiedlichkeit bei existierenden Cluster oder ähnlichen Gebilden. Aus der Erfahrung lässt sich ein Modell ableiten, welches hier gezeigt wird (Cluster Development Handbook Cluster Navigators Weiter sind gesicherte Forschungsergebnisse interessant, die aufzeigen, worauf beim Aufbau und der Entwicklung von Clusterinitiativen zu achten ist. 9

11 3.1. Phasen und Schritte zur Entwicklung von Cluster Wir können 5 Phasen mit 12 Schritten unterscheiden. Das Modell sieht wie folgt aus: - 1.Phase: Erreichung von relevanter Unterstützung für den Aufbau eines Cluster Schritte sind: - Erzielung der Relevanz für den Aufbau eines Cluster - Identifizierung und PriorisierungenCluster innerhalb des Cluster - 2. Phase: Entwicklung der Basis für den Aufbau eines Cluster Schritte sind: - Ganzheitlich-vernetzte Analyse des Cluster - Formierung der Fünhrungsgruppe - 3. Phase: Kreation des Momentums für den Cluster Schritte sind: - Entwicklung der wünschbaren Zukunft - Identifizierung der Meilensteine - Agenda für die Umsetzung und für die ersten Schritte - 4. Phase: Ausweitung der Basis für den Cluster Schritte sind: - Formalisierung und Start des Cluster - Tiefenanalyse des Cluster und Durchführung von Benchmarking -5. Phase: Erwirkung des Momentums Nachhaltigkeit Schritte sind: - Entwicklung einer langfristigen, strategischen Agenda - Entwicklung von Verbindungen zu anderen Cluster - Durchführung der Evaluation und Auslösung der Lessons learnd 10

12 3.2 Erreichung von relevanter Unterstützung für den Aufbau eines Cluster Die relevante Unterstützung in der Startphase muss die finanzielle Voraussetzung dafür schaffen, dass der Cluster in der ersten Lebensphase existieren kann. Diese Rolle können Private oder öffentliche Institutionen übernehmen. Relevant wird die Unterstützung dann, wenn Macht und Einfluss bei der Institution vorhanden sind. Macht im Sinne von institutioneller Legitimität Massnahmen anzuordnen erleichtert die Gründung eines Cluster. Einfluss meint ein Mass an Möglichkeiten Dinge in Bewegung zu setzen und Widerstände abzubauen. Wenn diese beiden Voraussetzungen vorhanden sind, dann ist es sicher einfacher eine Clusterinitiative auszulösen, als wenn Private Firmen oder Privatpersonen die Gründung eines Cluster auf ihre Fahnen geschrieben haben. In diesem Sinn kommen eher öffentliche Inistitutionen in Frage eine Clusterinitiative auszulösen. Diese Institutionen haben den Vorteil, dass sie eine demokratische Legitimation haben, die Private nie einbringen können. Erzielung der Relevanz für den Aufbau eines Cluster Zur Erreichung der Bedeutung eines Cluster ist es wichtig, dass die natürlichen Marktkräfte in einer Branche ins Spiel gebracht werden können. Für die Erarbeitung der Relvevanz eines Cluster sind Sponsoren wichtig. Diese können aus der Privatwirtschaft oder von einer öffentlichen Institution her kommen. Die Privatinitiative sei es ein Unternehmen oder eine Privatperson ist sehr selten, da das Scheitern der Entwicklung ein grosses Risiko darstellt. Zuerst geht es darum, die Branche, in welcher ein Cluster ausgelöst werden soll geistig zu erfassen. Deshalb wird auf Statistiken der Branchen auf Bundes- oder auf der kantonalen Ebenen zurückgegriffen. Wenn diese Voraussetzung gegeben ist, dann ist ein wesentlicher Schritt schon getan. Im weniger günstigen Fall gibt es zur Branche wenige, keine oder nur oberflächliche Statistiken auf der makroökonomischen Ebene. Die Schweiz ist diesbezüglich ein Sonderfall, weil es viele Firmen gibt, die Zulieferer von Zulieferanten sind und deshalb nur schwer einer Branche oder Region zugeordnet werden können. Die Statistiken sind die Basis für die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit einer Branche. Da das Ziel der verbesserten Wettbewerbsfähigkeit in der Region der Branche mit kurzen Wegen aufgegleist werden muss, ist es von Bedeutung die Branche sehr gut zu kennen, selbst dann, wenn wenige Statistiken vorhanden oder greifbar sind. Die Daten zur Branche erleichtern die Möglichkeit für die Gründer die wesentlichen Player der Branche einzubeziehen. Es ist dann einfacher den wichtigen Players in der Branche die Ziele aufzuzeigen und das Bewusstsein für die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit zu vermitteln. Vor allem in KMUs ist es ein wesentlicher Schritt Daten zur Branche vorlegen zu können, weil die intensive Vernetzung innerhalb der Branche keine Selbstverständlichkeit ist. Es kann eher davon ausgegangen werden, dass sich bei KMUs die Vernetzung vor allem auf die Lieferanten und die Kunden bezieht, die ja häufig auch eine Quelle für neuen Ideen sind oder sein können. Die Kontaktnahme mit den Players in der Branche ist zentral und schwierig, weil oft nicht verstanden wird, was der Cluster sein soll und welche Vorteile damit verbunden sein könnten. Die KMUs und auch andere Firmen suchen in erster Linie nach den low hanging fruits, was einer kurzfristigen Perspektive entspricht und in Konkurrenz oder Widerspruch zur nachhaltig-langfristigen Optik stehen kann. Ein weiteres Hindernis kann die Innovationsausrichtung sein. Diese ist vor allem bei KMUs nicht automatisch gegeben oder als Voraussetzung für eine Zusammenarbeit erfüllt. Da braucht es gute Argumente oder Einsichten aus der KMU-Forschung, damit Ueberzeugungsprozesse ausgelöst werden können. 11

13 4 Peter Worum geht es bei der Debatte rund um "Cluster"? Abplanalp

14 4.1 Einleitung In den letzten zwei Jahrzehnten haben zahlreiche Schritte zur Liberalisierung des Welthandels den Globalisierungsprozess beschleunigt und dadurch den Wettbewerb zwischen den Unternehmen verschärft. Etwa im gleichen Zeitraum hat sich auch vermehrt die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Innovationspotential und die Produktivität von Unternehmen und die Wettbewerbsfähigkeit von Ländern oder Regionen in einer engen Beziehung stehen zur Leistungsfähigkeit von Clustern oder Branchen- bzw. Unternehmensnetzwerken. Der Gedanke ist nicht neu. Auf die Bedeutung der räumlichen Konzentration von Unternehmen der gleichen oder verwandten Branchen hat der englische Ökonom Alfred Marshall schon am Ende des 19. Jahrhunderts in seinem Buch Principles of Economics (erstmals 1890 erschienen) hingewiesen 1. Und genau ein Jahrhundert später sorgte Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, mit seinem Buch The Competitive Advantage of Nations für eine Wiederbelebung der Idee 2 und schaffte damit eine Grundlage für die Entwicklung eines Clusterkonzepts, das seither in der Wissenschaft und insbesondere auch in der Praxis eine grosse Popularität erlangt hat. 1 The Concise Encyclopedia of Economics; (access: ) 2 Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, New York 13

15 4.2 Das Standort-Paradox? Für Porter, der bereits in seinen früheren Werken wesentliche Beiträge zur Entwicklung des Strategischen Managements geleistet hatte 3, gab eine Beobachtung Anstoss zu dieser Wiederbelebung des Clusterkonzepts, die er selber später als location paradox bezeichnet hat 4. Die Internet-Revolution und der rasante Ausbau der internationalen Logistik haben die Bedingungen der globalen Wirtschaft grundlegend verändert, und zwar in einer Weise, die es heute den Unternehmen ermöglicht, Informationen und Güter weltweit mit einem Mausklick zu beschaffen. Alles was sich auf dem globalen Markt einkaufen lässt, ist im Prinzip für alle anderen Unternehmen ebenfalls zugänglich. Diese Voraussetzungen legen die Annahme nahe, dass wegen der offenen globalen Märkte und der hochentwickelten weltweiten Logistik dem Standort eines Unternehmens keine grosse Bedeutung mehr zukommt, da die Welt flach geworden ist 5. Wettbewerbsvorteils bildet 7, hat aus unternehmensstrategischer Sicht die Bedeutung des Standortes in der globalen Wirtschaft tatsächlich zu- und nicht abgenommen. Die Schweizer Uhren, die modischen Schuhe aus Italien, die Autos aus Deutschland oder die Golfausrüstung aus San Diego sind nur einige auffällige Beispiele, die auf diese Bedeutung des Standortes verweisen 8. Bestimmte Standorte, seien es Regionen oder Länder, verfügen über Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Vorteile, die es für Unternehmen einer spezifischen Branche attraktiv machen, sich dort anzusiedeln. Aus diesen Gründen versuchen heute Regierungen und wirtschaftsnahe Organisationen, solche regionalen Stärken auszubauen und auf dem globalen Markt anzubieten. Dies wiederum führt dazu, dass vorhandenen Clustern vermehrte Aufmerksamkeit zuteilwird oder dass sich neue Cluster bilden; oder allgemeiner gesagt: dass sich Unternehmen der gleichen Branche oder verwandter Branchen in bestimmten Regionen konzentrieren. Doch wenn wir genauer hinschauen, stellen wir erstens fest, dass sich ein erheblicher Teil der sozialen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Landes nach wie vor auf einen relativ engen Raum beziehen 6 und zweitens müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass der globale Wettbewerb heute nicht mehr nur zwischen Unternehmen, sondern vermehrt auch zwischen Ländern und Regionen besteht. 3 Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York 4 Porter, M.E. (2008) On Competition (updated and expanded edition), Boston, S Friedman, Th. (2005) The World is Flat: A Brief History of the Twenty First Century, Farrar, Straus and Giroux 2005 Weil über Beschaffung und Logistik kaum noch eine Differenzierung möglich ist, bietet der Standort des Unternehmens oft noch die einzige Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben oder sich von anderen Marktteilnehmern zu unterscheiden. Da aber diese Unterscheidung Grundlage eines jeden nachhaltigen 6 Ghemawat, P (2007) Why the World Isn t Flat, Foreign Policy, March 1, 2007, see: (accessed ) and Pankaj Ghemawat, Redefining Global Strategy. Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter, Harvard Business School Press, Boston Mass., 2007 and Ghemawat, Pankaj: World 3.0. Global Prosperity and How to Achieve It. Harvard Business Review Press, Boston Mass., Competitive strategy is about being different, vgl. Porter (2008), On Competition, Boston, S Porter (2008) On Competition, Boston Mass., 2008, p

16 Internationale Positionierungsstrategien für Cluster 5 Roger Moser Christian Kuklinski

17 Dr. Roger Moser, Universität St.Gallen, Schweiz Christian Kuklinski, China-Europe International Business School, China Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. (Ford, 1920) Obwohl Henry Ford s Zitat auf Anfang des 20.Jahrhunderts datiert ist, hat es nicht an Aussagekraft verloren. In einem sich ständig verändernden Umfeld mit politischen, wirtschaftlichen und sozialen Umbrüchen, haben viele erfolgreiche Unternehmen schon früh erkannt, dass sie sich mit vereinten Kräften am Markt gegen den gestiegenen Wettbewerb behaupten müssen um langfristig erfolgreich zu sein. xvi

18 5.1 Globalisierung und Cluster Aufgrund einer gesteigerten Dynamik sich entwickelnder Märkte im 21. Jahrhundert haben sich viele Unternehmensstrategien seit einiger Zeit an neue Einflussfaktoren und Entwicklungen einer globalisierten Wirtschaft anpassen müsssen. Mittlerweile werden Kooperationen oder Bündnisse als ein wesentlicher Erfolgstreiber auf Unternehmensebene angesehen, um in diesem Wettbewerbsumfeld zu bestehen. Unternehmen zielen darauf ab, von Synergieeffekten zu profitieren, die insbesondere auch in regionalen Strukturen wie Clustern vorzufinden sind. Die grundlegende Annahme, dass auf Cluster-Ebene durch Kooperationen Vorteile für alle Bündnispartner generiert werden können, kann von vielen Erfahrungen und Untersuchungen von Firmen-Kooperationen prinzipiell auch auf die Clusterebene übertragen werden: Unternehmen wie Cluster haben unterschiedliche Stärken und Schwächen weshalb auch Anforderungen an potentielle Kooperationen von Cluster zu Cluster respektive von Industrie zu Industrie variieren. Die zentrale Herausforderung für Cluster-Initiativen und deren Entscheidungsträger ist es nun, die zugrunde liegenden Annahmen und Erkenntnisse vergleichbarer Analysen von der Unternehmensebene auf ihre Ebene der Cluster-Initiative zu übertragen: Bündnisse zwischen kooperierenden Clustern auf internationaler und /oder globaler Ebene. Diese Thematik ist heutzutage jedoch genauso relevant für Cluster-Initiativen, da der mittlerweile globale Wettbewerb in vielen Branchen zu den bedeutendsten externen Einflussfaktoren für die Entwicklung von Clustern zählt: Der Wettlauf zwischen Clustern nicht nur Unternehmen zur Herstellung von Produkten und Dienstleistungen von höchster Qualität zu möglichst geringen Kosten hat bereits begonnen. Obwohl einige Cluster-Initiativen bereits auf internationaler Ebene zusammenarbeiten, existiert soweit kein theoretisch fundierter Ansatz zur Entwicklung von Netzwerkstrategien von Clustern auf globaler Ebene der eine breite Verwendung findet. Die Identifikation, Evaluation und Integration der "richtigen" Cluster, um sich als einzelnes Cluster über Kooperationen gemeinsam dem Wettbewerb auf internationaler Ebene zu stellen ist eine Fragestellung zu der Wissenschaft und Praxis bisher nur wenig zu sagen haben. Kurz zusammengefasst: Die erste Star-Alliance zwischen den weltweit führenden Clustern einer Industrie muss erst noch geschaffen werden. 17

19 Steuerung und Erfolgskontrolle von Cluster; Wissenstransfer und Kooperation zwischen Cluster 6 Thomas Braun

20 6.1 Steuerung und Erfolgskontrolle von Cluster:Wissenstransfer und Kooperation zwischen Cluster Vorbemerkung zur im Artikel verwendeten Methodik Die folgenden Ausführungen folgen den Regeln des visualisierten sokratischen Dialoges - dem Sokrates Map Concept (SMC). Eine vertiefende Erklärung des Nutzens des Sokrates Map Concept findet sich im Anhang. Auf den Homepages und können interessierte Leser den Zugang zu einem funktionstüchtigen Clusterführungscockpit finden, das im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit Erkenntnissen aus Praxis und Wissenschaft nachgeführt wird. Dort finden sich auch weiterführende Überlegungen zum Führen von Clustern. Das Clustercockpit lässt sich übertragen auf Verbände, auf interne und externe Servicecenter von Organisationen, auf die Führung von Gemeinden, Bezirken und Regionen, die im Grunde von der Entwicklungsaufgabe hergesehen grosse Ähnlichkeiten mit der Clusteraufgabenstellung haben. Projekte, die der Cluster realisiert, können ebenfalls mit dem SMC Ansatz durchgeführt werden, sodass eine durchgängige Kommunikationsmethodik in einem Cluster, bzw. mit anderen Clustern möglich wird. Basierend auf diesem SMC Ansatz arbeitet u.a. eine grosse überkantonale Standortförderungsorganisation in der deutschsprachigen Schweiz. Die Kooperation mit dieser Standortförderungsorganisation wird für Cluster, die auch den SMC Ansatz wählen, markant erleichtert. Vorbemerkungen des Autors aus seiner persönlichen Erfahrung mit Verbänden und clusterähnlichen Strukturen: Die Geschäftsstelle ist die Speerspitze. Der Präsident und der Vorstand werfen nur den Speer, hoffentlich halbwegs in die richtige Richtung und ins Zielgebiet. Speerspitzen müssen Wirkung erzeugen, "Scharf und spitz" verletzt nur und führt zu Narben. Es geht um den geeigneten Mix von Massnahmen und deren Anwendung solange, bis die gewünschte Wirkung messbar eintritt. Der Zweck eines Cluster Ein Cluster hat einen Zweck, bewusst, oder unbewusst soll das Konstrukt - hier ein Cluster" etwas bewirken. Das kann auf der Individualebene sein, auf der Ebene der Gemeinschaft, auf den gemeinsamen Markt bezogen, einem Thema zudienend. Die Frage lautet: "Welchen Beitrag leistet der Cluster an das nächst umliegende System." Dabei geht es um die Sinnklärung des Cluster, um den ökonomischen Vorteil der Teilnahme durch die Mitglieder am Cluster. Es liegt auf der Hand, dass die Zweckbestimmung eine hohe Priorität bei der Begründung eines Cluster haben sollte, auch während der Lebenszeit eines Cluster ist es sinnvoll den Zweck regelmässig zu überprüfen. Alleine die Praxis zeigt etwas 19

21 Erfahrung bei der Gestaltung des Medicalcluster 7 Interview zwischen Eduard Hauser und Peter Biedermann

22 Clusteraktivitäten der Standortförderung des Kantons Zürich 8 Anita Matinecz

23 8.1 Cluster-Aktivitäten der Standortförderung des Kantons Zürich Cluster bilden einen wesentlichen Teil der Strategie der kantonalen Standortförderung. Den Anfang machten vor gut 10 Jahren die beiden Cluster Financial Services und Life Sciences. Ausschlaggebend waren die traditionell gewachsene Bedeutung, das Zukunftspotenzial und die Nähe zu den Hochschulen im Raum Zürich. Durch die Gestaltung von liberalen Rahmenbedingungen wird eine Diversifizierung der hiesigen Branchen insbesondere im Industriesektor angestrebt. Diese Ausrichtung wurde im Jahr 2008 im Standortbericht der Zürcher Regierung zum Ausdruck gebracht. Auslöser für die Cluster-Aktivitäten des Kantons Zürich war der Dialog mit Partnerorganisationen im nahen Ausland, so zum Beispiel in Baden-Württemberg oder in Österreich. Diese Regionen wiesen bereits erste Erfahrungen im Cluster-Kontext aus. Das Spektrum der Cluster wurde im Laufe der letzten Jahre um Kreativwirtschaft, Aerospace (anfänglich Aviatik), Cleantech sowie Informations- und Kommunikationstechnologie erweitert. Die massgeblichen Ziele über alle Cluster hinweg sind: die Bildung tragfähiger Partnerschaften zwischen Wirtschaft, Forschung, Lehre, Politik und der öffentlichen Hand die Schaffung von optimalen Rahmenbedingungen der Erhalt der hohen Standortattraktivität für ansässige, neu entstehende und zuziehende Unternehmen der Erhalt bestehender und die Entstehung neuer Arbeitsplätze die Schaffung von Bewusstsein für die Bedeutung der Cluster und die Bedürfnisse der Cluster-Akteure 22

24 Der tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland 9 Christoph Beer

25 9.1 Der tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland Der tcbe.ch ist DIE Vernetzungs-Plattform im Bereich ICT in der Hauptstadtregion Schweiz fokussiert auf ICT-Themen mit klar definierten Schwerpunkten und bietet Dienstleistungen mit maximalem Mitgliedernutzen an stärkt die Aus- und Weiterbildung im Bereich ICT verstärkt die Zusammenarbeit mit Ausbildungsinstitutionen, Behörden und Politik und nimmt, wo geboten, Einfluss intensiviert die Kontakte mit anderen Clustern und Verbänden (insbesondere ICT Switzerland) baut internationale Kontakte zugunsten der Mitglieder aus entwickelt eine moderne Kommunikationsstrategie und setzt diese um, um den Bekanntheitsgrad massgeblich zu verbessern verschafft sich finanziellen Spielraum Der tcbe.ch ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, Ausbildungsinstitutionen, Verbänden und Behörden mit dem Ziel, die Bedeutung des Themas und die Branche Telekommunikation und Informatik (ICT) in der Hauptstadtregion Schweiz zu stärken. Der tcbe.ch fördert die nachhaltige und solide Entwicklung des Schwerpunktes ICT aus Sicht Wirtschaft, Wissenschaft, Behörden und Mitarbeiter Der tcbe.ch koordiniert seine Aktivitäten mit der Clusterpolitik des Kantons Bern Der tcbe.ch ist Ihr attraktiver und starker Partner in der ICT- sowohl in der Region, in der Schweiz als auch im Ausland. Der tcbe.ch verfolgt eine aktive Wachstumsstrategie, um die Anzahl Mitglieder massgeblich zu erhöhen. Der Cluster wurde am 13. Dezember 1996 als nicht kommerzieller Verein (Artikel 60 (ZGB)) gegründet und hat heute 204 Mitgliedern. Dies sind Vertreter aus der Wirtschaft (Anwender und Anbieter), der Wissenschaft und den Behörden. Diese Vision des ICT Cluster Bern wurde den Anwesenden an der Generalversammlung vom 15. Mai 2012 vorgestellt. Diese Vision sowie die nachfolgenden strategischen Aussagen werden den Cluster in der nächsten Zeit begleiten. 24

26 9.2 Cluster-Gründung Der Telematik Cluster Bern wurde am 13. Dezember 1996 unter dem Präsidium von Dr. Rolf Portmann (zu diesem Zeitpunkt Direktor des HIV Bern) gegründet. Gleichzeitig wurde im Grossen Rat des Kantons Bern das neue Wirtschafsförderungsgesetz erarbeitet, dieses trat 1997 in Kraft. Dadurch ergänzten sich die politischen und die firmenorientierten Aktionen sehr positiv. Von Beginn der Arbeiten fand eine Teilung der Kosten zwischen Wirtschaft und Politik statt. Somit war sichergestellt, dass jeweils die Interessen beider Seiten vertreten werden und dass auch ein echtes Triple Helix-Konsortium entstehen konnte; oder anders gesagt: Der Etablierungsprozess fand sowohl Bottom-Up als auch Top-Down fast gleichzeitig statt. Diese enge Verzahnung und das profesionelle Cluster-Management ist eines der Erfolgsrezepte des Cluster. Im Rahmen des 10-jährigen Jubiläums wurde der Cluster in tcbe.ch ICT Cluster Bern, Switzerland umbenannt. 25

27 Der Präzisionscluster - eine praxisorientierte Plattform 10Patrick Roth

28 10.1 Der Präzisionscluster eine praxisorientierte Plattform Cluster-Kooperationen und Technologietransfer Nebst den Beziehungen zu den vier Berner Clustern (Consulting Cluster, Medical Cluster, TCBE und Energie Cluster) pflegt der Präzisionscluster Kontakt zur Virtuellen Fabrik Nordwestschweiz, zu RFIDnet, zur Initiativen Micronarc und dem swisslaser.net, ManuFuture-CH und anderen Cluster-Organisationen im In- und Ausland. Der Präzisionscluster mit Sitz in Biel bietet eine Plattform für produzierende Unternehmen, Zulieferer, Schulungs- sowie Forschungsinstitutionen, die auf dem Gebiet der Präzisionsindustrie sowie Mess- und Mikrotechnik tätig sind. Als Vermittler für die Fachhochschulen, Technikerschulen und Universitäten der Region sensibilisiert der Präzisionscluster Firmen über die Wichtigkeit des Technologietransfers zwischen akademischen Forschungs- und Entwicklungs-Dienstleistern und der Industrie. Insbesondere unterstützt der Cluster die Initiierung und Realisierung von KTI-geförderten Entwicklungsprojekten. Seit Mai 2011 wird der Präzisionscluster vom Geschäftsführer Patrick Roth geleitet, der als Technologietransfer-Spezialist gleichzeitig auch noch das Competence Center for Medical Technology, CCMT in Bern leitet. Er untersteht seinerseits dem Vorstand des PräzisionsCluster der von Freddy Lei, CEO Cendres+Métaux präsidiert wird. Das Sekretariat des PräzisionsCluster wird von der Wirtschaftskammer Biel-Seeland, WIBS geführt, über die zudem bei Bedarf unbürokratisch der Zugang zu hunderten Unternehmen der Region hergestellt werden kann. "Technologietransfer ist 'people business'", weiss Patrick Roth. Es gilt, Gelegenheiten zu schaffen, wo sich potentielle Kollaborationspartner treffen können oder und das ist die aufwändigere aber auch erfolgreichere Variante über viele persönliche Kontakte und Besuche bei Firmen und akademischen Institutionen die Angebots- und Nachfrage-Seite zu ergründen. Praxisorientiertes Vernetzen "TT startet meist über eine Anfrage aus der Industrie, die zum Beispiel während eines Firmenbesuchs geäussert wird", berichtet Roth. Unternehmen sind auf der Suche nach technischen Lösungen, die sie selbst in der ausgedehnten Schweizer Forschungs-Landschaft nicht finden können. Als Drehscheibe kann der Präzisionscluster diese Anfragen oft auch unter Wahrung der Geheimhaltung an geeignete Entwicklungspartner weiterleiten. "Aber auch der Umgekehrte Weg ist möglich", so Roth. Forschungsinstitutionen kann der Cluster auch behilflich sein, Industrialisierungspartner für vielversprechende Neuentwicklungen zu suchen. 27 ibooks Author

29 Oft reicht es allerdings nicht, zwei Kollaborationspartner nur aufeinander aufmerksam zu machen und zusammen zu führen. Viele Produktentwicklungsprojekte benötigen mehr als F&E Kompetenz. "Insbesondere, wenn sich Firmen mit einer Produktentwicklung neu ausrichten wollen oder im StartUp-Bereich sind zusätzliche Kompetenz, Beratung und natürlich Geld notwendig", präzisiert Patrick Roth. Dank einer auch über die Mitglieder hinaus gehenden, breiten Vernetzung der Geschäftstelle kann der Präzisionscluster oft auch bei der Bildung von Entwicklungs-Konsortien oder beim Kontakt zu geeigneten Finanzierungspartnern rasch wertvolle Hilfestellung leisten. Eine breite Palette von Angeboten Seinen gut 100 Mitgliedern (Stand Frühjahr 2012) bietet der Präzisionscluster zudem eine breite Palette von Dienstleistungen und Angeboten. Die Vernetzung der Firmen-Mitglieder untereinander gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Cluster. Durch regelmässig durchgeführt Veranstaltungen wird der Erfahrungsaustausch angeregt, und die Basis für Kooperationen gelegt. Bei seinen Firmenbesichtigungen und thematischen Veranstaltungen verfolgt der Präzisionscluster zusätzlich das Ziel, Industrie und Gewerbe über praxisrelevante Fragen zu informieren und mögliche Antworten anzubieten. Zentral ist dabei der Erfahrungsaustausch mit Experten und Expertinnen. Am im Jahr 2012 erstmals durchgeführten World Medtech Forum Lucerne hat der Präzisionscluster im Rahmen der medisiams Zuliefermesse das Patronat des Speaker's Corner übernommen. Der Speakers' Corner bietet Zulieferern und Herstellern aus der Medizintechnik und Präzisionstechnik eine kostenlose Plattform für Präsentationen über innovative Projekte, neue Produkte und Services. Seit einigen Jahren konnte der Präzisionscluster das Netz von Mitgliedern und seine Aktivitäten auch über den Kanton Bern ausdehnen. Es besteht eine Partnerschaft und Kollaboration mit dem Kanton Solothurn in den Bereichen Cleantech-Produktentwicklung und Technologie-Transfer. Im grenzüberschreitenden INTERREG-Projekt Minnovarc, das die Präzisionsindustrie und Kompetenzträger im Arc Jurassien und der französischen Franche-Conté vernetzt, gehört der Geschäftsführer des Präzisionscluster zum ThinkTank der Initiative, wo mögliche Technologiefelder für Innovations-Initiativen gesucht und analysiert werden. Themenfelder im Fokus des PräzisionsCluster Zu den Themen, die der Präzisionscluster im Hinblick auf die technologische Entwicklung, aktuelle und zukünftige Bedürfnisse des Marktes und den Technologietransfer besonders Beobachtet und bei Bedarf mit Veranstaltungen besetzt gehören unter anderem: Unterstützung der Maschinenindustrie Schnittstelle Medizintechnik / Präzisionstechnologie Nanotechnologie Cleantech Photonik "Die Geschäftsstelle des PräzisionsCluster dient bei jedem dieser Themen als Schnittstelle zu Partner-Institutionen, die über hohe Fachkompetenz verfügen", erklärt der Cluster-Geschäftsführer Patrick Roth. In den Bereichen Cleantech und Nanotechnologie gibt es eine Kollaboration mit dem CSEM und der EMPA, um über Fachveranstaltungen Unternehmen auf mögliche Technologien, Prozesse oder Materialien für neue Produktentwicklungen aufmerksam zu machen. "Über das Netzwerk des Cluster können so die auf F&E spezialisierten Institutionen gezielt viele Unternehmen einer spezifischen Branche ansprechen", unterstreicht Roth. Der Informationsaustausch und die Zusammenarbeit mit führenden Forschungsund Entwicklungsdienstleistern ermöglicht es dem Präzisionscluster ein Technologie- und Trendspotting zu betreiben, von dem seine Mitglieder über thematische Events und direkte Anfragen profitieren können. Dadurch ersparen sich Unternehmen Recherche-Zeit und Anfragen an falscher Stelle. 28

30 Kontakt: Präzisionscluster Patrick Roth, Geschäftsführer Communication Center Robert-Walser-Platz 7 Postfach Biel-Bienne Tel Fax Mail [email protected] 29

31 Checkliste zur Entwicklung von Cluster 11Eduard Hauser