Europolitan 06/2015. Schwerpunkt. Erfahrungen. ESB Entrepreneurs. The ESB Reutlingen Alumni Quarterly

Transkript

1 Europolitan 06/2015 The ESB Reutlingen Alumni Quarterly Schwerpunkt Industrie 4.0 bietet Zukunft und Herausforderungen Erfahrungen New York is Calling! ESB-Studenten zu Besuch in New York ESB Entrepreneurs Von Honigbienen und Hörgeräten Faszinierende Gründerideen

2 Inhalt 03 Editorial Schwerpunkt 04 Industrie 4.0 bietet Zukunft und Herausforderungen 06 Industry 4.0 Shaping a Future Economy 07 Free Trade and a Call for Deeper Trade Integration between EU & Turkey 10 Logistische Herausforderungen in der Automobilzulieferindustrie in Zeiten weltweit steigender Produktionszahlen 13 Insight into the Importance of Supply Chain Optimization at an International Refining and Marketing Company 16 Herausforderung Textillogistik Die Supply Chain in der Bekleidungsbranche 19 Logistik und Lieferanten in Bangalore 22 Virtuelle Lagerplanung für einen Lagerneubau 24 ESB-Projekte Alumni 25 Mot du Président 26 ESB-Stammtische 30 New York is Calling! ESB-Studenten zu Besuch in New York 32 Von Honigbienen und Hörgeräten Faszinierende Gründerideen bei den ESB Entrepreneurs 33 Graduate Studies Forum Relay 2015: 965 Kilometer gen Italien 36 Der Investment-Club an der ESB Business School 37 Buchbesprechung: Rethinking Prestige Branding Secrets of the Ueber-brands ESB 38 Bericht vom Vorstand der ESB Business School 40 Lidl lohnt sich Ein rundum toller Arbeitgeber 42 WiFo Impressum Europolitan ESB Reutlingen Alumni e. V. Alteburgstraße Reutlingen Tel. (07121) Fax (07121) europolitan@esb-alumni.net Redaktion Natalia Sevastianova (V.i.S.d.P.) Katja Breitinger Georg Breydy Felix Herbort Nicholas Kammer Miriam Müller Daniel Nothelfer Matthias Seeliger Satz und Layout Tatjana Mönnighoff Lektorat Brigitte Mohn Druck und Versand Alpha-TeamDruck GmbH Haager Straße München Tel. (089) Fax (089) info@teamdruck-muc.de Erscheinungsdatum März, Juni, September, Dezember Auflage Exemplare. Der Bezugspreis ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Beiträge und Leserbriefe Bitte sendet Beiträge, Fragen, Wünsche und Anregungen an: Natalia Sevastianova europolitan@esb-alumni.net Werbung im Europolitan In jeder Ausgabe stehen vier Seiten für Anzeigen zur Verfügung. Preisbeispiele für den Innenteil: ganze Seite: Euro, halbe Seite: 600 Euro. Vereinsmitgliedern gewähren wir 10% Rabatt. Weitere Infos auf Anfrage per an europolitan@esb-alumni.net 02 Europolitan Inhalt und Impressum

3 Editorial Liebe Leserinnen und Leser, die Industrie 4.0 ist im Anmarsch nach Mechanisierung, Elektrifizierung und Digitalisierung hält jetzt auch das Internet der Dinge und der Dienste in die Fabrikwelt Einzug. Das bringt immense Chancen im globalen Wettbewerb mit sich, aber auch ungeahnte Herausforderungen. Was das genau für die Logistik bedeutet und welche Entwicklungen bereits vollzogen wurden, schildert Christoph Hahn-Woernle, Vorsitzender des Vorstands des VDMA Baden- Württemberg und Beirat der ESB Business School. Ein Beispiel dafür, welches Potenzial die Einführung von digitalen Technologien für ein Unternehmen bieten kann, geben Christopher Köszegi und Jörg Redelberger. Stefan Wolf erzählt von den Herausforderungen in der Logistik der Automobilzulieferindustrie in Zeiten weltweit steigender Produktionszahlen, und Elsa Cropp schreibt über Systemanwendungen (SAP APO), die zur Optimierung der Supply Chain genutzt werden. Auch der Fachbereich Logistik an der ESB Business School betreibt aktiv Forschung zu aktuellen Themen, steht in regem Austausch mit der Industrie und bearbeitet in Kooperation mit Unternehmen zahlreiche Projekte so berichtet Alumnus Ralf Götz von einem gemeinsamen Projekt zur virtuellen Planung für einen Lagerneubau in Zusammenarbeit mit dem ESB-eigenen Virtual Engineering and Training Center. Dieses und vieles mehr erwartet Euch im ersten Teil des Magazins. In der Rubrik Alumni stehen die vielfältigen Initiativen unserer weltweiten Stammtische im Fokus von der lustigen Äbbelwoi-Runde in Frankfurt über einen Besuch auf Deutschlands bekanntestem Segelschiff in Hamburg und das Treffen der studentischen NMUN-Delegation mit New Yorker Alumni bis hin zu einem Escape Game in Paris. Apropos Werbung in eigener Sache: Wer keinen Newsletter für einen Stammtisch in seiner Nähe abonniert hat, sollte das schnellstens nachholen, um keine spannenden Veranstaltungen zu verpassen! Nutzt auch unsere App, um in Kontakt mit anderen ESBlern zu bleiben, teilt Eure Aktivitäten mit Freunden, macht neue Bekanntschaften und pflegt die alten dafür ist unsere Community ja da! Hervorzuheben sind auch die abwechslungsreichen Aktivitäten von zwei studentischen Ressorts auf dem Campus, über die wir in dieser Ausgabe ebenso berichten: die ESB Entrepreneurs veranstalten diverse Events für alle gründungsinteressierten Studenten, und das Alumni Ressort kümmert sich um Kontakte zwischen Alumni und derzeitigen Studierenden und fördert den gegenseitigen Erfahrungsaustausch. An dieser Stelle bedanken wir uns herzlich bei den beiden Teams für die tolle Unterstützung! Und wie immer kündigen wir die Schwerpunkte der nächsten beiden Ausgaben an: im September wollen wir uns den Nahen Osten als Länderthema vornehmen und im Dezember Eure Erfahrungen zur Work-Life-Balance erkunden. Die Redaktion freut sich auf Eure Ideen und Anregungen! Viel Spaß bei der Lektüre! Eure Natalia Natalia Sevastianova (ESB Reutlingen Alumni e.v.) Europolitan Editorial 03

4 Die VDI-Nachrichten hatten es am 6. Februar dieses Jahres auf der Titelseite: Wer Beispiele für intelligent vernetzte Systeme und Komponenten in der Industrie suchen will, findet die vor allem in der Lagerlogistik. Das ist zwar richtig, aber daraus den Schluss zu ziehen, die Intralogistik habe das Thema Industrie 4.0 (I 4.0) bereits hinter sich, wäre mehr als fahrlässig. Dennoch: Unsere Branche hat schon zahlreiche Erfahrungen gemacht, vor denen die Industrie erst noch steht und von denen sie lernen kann. Industrie 4.0 bietet Zukunft und Herausforderungen Von Christoph Hahn-Woernle (ESB-Beirat) Die Logistik-Welt hat sich in den vergangenen 40 Jahren rasant verändert. Für eine Revolution war dieser Prozess jedoch zu langsam, denn alle Beteiligten mussten zu viel bewegen, sauber aneinanderfügen und exakt aufeinander abstimmen. Genau das war die wichtigste Erfahrung: Wer hier erfolgreich sein will, braucht eine Vision und dann die Geduld, viele präzise Schritte zu gehen. Ein fehlerhaftes Element, und sei der Fehler noch so klein, ist das Ende von Vernetzung und Automation. Solide Technik auf allen Ebenen, von der Komponente bis in die übergeordneten Softwaresysteme, ist die Grundvoraussetzung. Hier siegt solides Handwerk über Genialität. Tolle Ideen, die wie große Wellen über diese Entwicklung hinweggingen, gab es bereits genug. Irgendwann sind diese Ideen in der Realität angekommen, sie mussten ihren Wert und ihre Leistungsfähigkeit in der Praxis beweisen. Das haben wir bei Themen gesehen wie Dialogsystem, Barcode, Pick by Voice, Handheld, fahrerlose Transportsysteme, RFID, Internet der Dinge, Remote Service 24/7, interaktive Visualisierung, digitales Cockpit, Internetfähigkeit, Tracking and Tracing, Transportation Management oder Datenbrille, und heute sind es die Cloud und I 4.0 um nur ein paar Beispiele zu nennen. Die nächsten Wellen sind im Anmarsch. Was hat sich in den vergangenen 40 Jahren verändert? In unserer Branche haben viele Unternehmen als Maschinenbauer begonnen, zumeist im Kranbau. Heute sind die wesentlichen Akteure Systemanbieter mit umfassendem Know-how für Mechanik, Steuerungstechnik und vor allem für Prozesssoftware. Mitunter ist heute die Hälfte aller Mitarbeiter eines Systemanbieters als Softwareentwickler tätig Solche Systeme können die meisten Unternehmen nicht mehr allein mit ihrer eigenen Mannschaft stemmen. Dazu ist die Komplexität zu groß, und es ist zu viel Spezialwissen erforderlich. Die Anbieter, die sich auf einzelne Komponenten und Maschinen dieser Anlagen konzentrieren, sind in die zweite Reihe zurückgedrängt. Der Systemanbieter braucht umfassendes Branchen- Know-how über das Kundensegment, das er bearbeitet. Die erfolgreichen Anbieter haben sich hier klar fokussiert. Damit wurden sie zum Berater und Partner ihrer Kunden. Es entsteht eine langfristige Partnerschaft zwischen dem Systemanbieter und seinem Kunden. Ist ein großes System erst einmal aufgebaut und am Laufen, ist es für andere Anbieter nicht einfach, dieses zu ändern, denn dies erfordert in aller Regel radikale Umbauten, insbesondere im Softwarebereich. Der Systemanbieter muss für seine Kunden einen leistungsfähigen Onlineservice rund um die Uhr sicherstellen. Störungen sind häufig mechanischer Art, die Auswirkungen gigantisch. Der Spezialist bringt die Anlage in der Regel online schnell wieder zum Laufen. Die großen Softwarehäuser haben immer wieder versucht, sich als Systemintegratoren zu etablieren. Ihnen fehlte jedoch das Know-how über die Zu- 04 Schwerpunkt Logistik

5 Dipl.-Ing. Christoph Hahn-Woernle, Jahrgang 1947, studierte Maschinenbau an der Universität Stuttgart. Ab 1973 war er Organisationsleiter, EDV-Leiter und Bereichsleiter Lagertechnik bei der C. Haushahn GmbH & Co., Stuttgart, ab 1984 Geschäftsführender Gesellschafter und ab 1995 in der Geschäftsführung der C. Haushahn Automationssysteme GmbH & Co. KG. Nach dem Verkauf der Haushahn-Gruppe an die Schindler AG, Luzern, im Jahr 1999 Rückerwerb aller Geschäftsanteile an der C. Haushahn Automationssysteme GmbH & Co. KG einschließlich der Tochtergesellschaften sowie Beteiligungen und anschließende Umfirmierung des Unternehmens in viastore systems GmbH. Christoph Hahn-Woernle (ESB-Beirat) 2014 übergab Christoph Hahn-Woernle die operativen viastore-geschäfte an seinen Sohn Philipp Hahn-Woernle und wechselte in den Beirat, dessen Vorsitz er innehat. Weiterhin ist er Geschäftsführer der Holding-Gesellschaft von viastore und Vorsitzender des Vorstands des VDMA Baden-Württemberg. Seit vielen Jahren unterstützt Christoph Hahn-Woernle die ESB Business School als aktives Mitglied des Beirats. sammenhänge zwischen Mechanik, Steuerung und vor allem den Details. Die Softwareentwicklung ist bei Komponentenlieferanten genauso wichtig wie die klassische Entwicklungsabteilung. Es gibt heute Distributionszentren, in denen mehrere hundert Mitarbeiter computergeführt zusammenarbeiten, ohne dass diese wissen, dass sie am gleichen Auftrag arbeiten. Die Aufträge kommen kontinuierlich über das Internet, und oft ist noch nicht bekannt, woran in der nächsten Stunde gearbeitet wird. Die Arbeit ist übersichtlicher geworden, die Zahl der Arbeitsunfälle hat abgenommen und die Arbeitsbedingungen haben sich deutlich verbessert. Es besteht absolute Transparenz über alle Vorgänge. Genau dieser letzte Punkt war der größte Wunsch der Betreiber. Daran wird sich die künftige Entwicklung orientieren. Dabei gibt es Risiken, denn mit den Zielen von I 4.0 erreichen wir weitgehende Transparenz in allem, was wir tun nicht nur in der Partnerschaft zwischen Systemanbieter und Systembetreiber, sondern auch für jeden, dem es gelingt, ein solches System zu hacken. Jedes Detail wird sichtbar, vom Einkauf über das Werkzeug, die Maschinen, deren Parameter, die Werkstoffe sowie sämtliche Prozesse vom Wareneingang bis zur Auslieferung. Die Sicherheitsarchitektur der Systemlandschaft hat ab sofort oberste Priorität. Neben der Spionage ist die Sabotage gefährlich, denn Unternehmen können per Mausklick komplett stillgelegt werden. Die Chancen, die I 4.0 bietet, sind ungleich größer als die Risiken: Schon heute reorganisieren wir bei unseren Kunden die Warenbestände kontinuierlich, um die Prozesse im System so leistungsfähig wie möglich zu gestalten. Wir überwachen die Kernwerte der Anlage, um Ausfälle zu reduzieren. Kernwerte über die Prozesse erlauben Vergleiche und führen so zu einem ständigen Tuning. An dieser Stelle erweitern sich die Geschäftsmodelle der Anbieter in völlig neue Gebiete. Hier erinnere ich nur an Google, Facebook und Co. Diese analysieren täglich unser Verhalten und versuchen so, uns immer einen Schritt voraus zu sein. Das ist der Weg, den auch I 4.0 nehmen wird. Mit unseren Kunden werden wir deren Systeme permanent analysieren, um kontinuierlich besser zu werden. Das ist die neue Aufgabe. Hier sind der Fantasie und der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Die USA machen es vor, und wir tun uns hier noch schwer. Unsere Stärke hier ist die gute Ausbildung unserer Mitarbeiter. Wir können die Mechanik und die IT zu einem harmonischen Zusammenspiel bringen wie fast kein anderes Land. Von der Stärke der USA müssen wir aber noch lernen, um uns in der Welt von I 4.0 weiterzuentwickeln. Die gute Nachricht ist: I 4.0 hat erst begonnen, vor uns liegen ungeahnte Herausforderungen und eine spannende Zukunft. Schwerpunkt Logistik 05

6 ESB-Alumni Christopher Köszegi (MBA 2010) and Jörg Redelberger (LM 2014) are working at Capgemini Consulting. Christopher Köszegi (MBA 2010) Jörg Redelberger (LM 2014) Christopher is an expert in Digital Transformation and IT strategy with focus on business/it transformation. As a senior consultant within the unit CIO Advisory Services, he supports clients with his expertise on aligning the business demand emerging from Industry 4.0 with the IT service delivery. Jörg is an expert in Digital Transformation in manufacturing industries. As a consultant in the field of Supply Chain Management, he assists customers in solving current issues concerning Industry 4.0 and its implications for production and logistics processes. Industry 4.0 Shaping a Future Economy By Christopher Köszegi (MBA 2010) and Jörg Redelberger (LM 2014) The key promise of the Industry 4.0 (I4.0) concept is as striking as it is fascinating: we are about to witness a new industrial revolution, fueled by the advancement of digital technologies. The fusion of the physical and the virtual world into cyber-physical systems will have a disruptive impact on every business domain of manufacturing companies. Just four years after the advent of I4.0 as a concept it has now developed into a true hype in the manufacturing industry. However, there is an issue around the current hype: there is no common understanding of how the manufacturing business will change and how organizations need to transform. The following use case will give you an idea on how enterprises can leverage the potential of I4.0 and what impacts it has on their business models. I4.0 creates new business opportunities A leading electronic device manufacturer with its core business in producing street lamps generated new revenue streams by applying key I4.0 elements and thereby amended its business model from a product-based to a service-based. With an additionally integrated module which is installed in street light recording the street situation, a new way of generating and tracking data was established. The street status information like traffic load and volume is integrated and analyzed. This data analysis is interesting to different parties (e. g. customized advertisement) and can be sold to different types of companies or public organizations. A new revenue stream was generated from data for the company and, at the same time, valuable data is provided for the public sector. Thus, the company is able to make the transition of becoming a data-provider instead of a pure manufacturer. This first use case shows one possible, powerful application of I4.0 and creates the fundamental base for the Connected City. Do you want to be an innovator or better a follower? All in all, achieving I4.0 will be a process of comprehensive Digital Transformation. The first hype around it has already triggered hectic activities among many manufacturing companies. While companies are attempting to implement state-of-the-art digital technologies ad-hoc, it might lead to short-term benefits. However, they are likely to fall short of their ultimate goals. The crucial step is to identify the opportunities and threats in your I4.0 environment. Once organizations have a clear perspective on their digital maturity, they need to explore the corporate environment for opportunities and threats triggered by the fourth industrial revolution. Manufacturers need to understand the factors which will shape their future I4.0 environment. Considering the extremely high innovation rate among digital technologies, manufacturing companies need to continuously challenge and adapt their transformation path. 06 Schwerpunkt Logistik

7 Free Trade Agreements and Customs Unions help economic growth. The example of the Customs Union with Turkey serves as solid proof of this and shows how further growth could be achieved by integrating existing schemes with other free trade agreements. Free Trade and a Call for Deeper Trade Integration between EU & Turkey By Markus Reckling (IPBS 1993) Integrated Economies and the Importance of the Logistics Industry The EU economies are strongly integrated and Turkey is also part of this integration. Fifty percent of Turkey s exports are made to European countries. This mainly owes to the Customs Union Agreement signed between Turkey and the EU in The Customs Union has benefited both sides tremendously. As a result, the monetary volume of bilateral trade between Turkey and the EU has increased more than fourfold since The logistics industry s overall size in Turkey is estimated at 50 billion dollars, with a potential to grow up to 90 billion dollars. The Customs Union has also helped the logistics industry grow through Turkey s harmonizing its infrastructure and legal framework with the EU. In 2014, the country was ranked the 30th in the World Bank s Logistics Performance Index (LPI), up from 34th in The Figure below shows the growth Turkey has shown in terms of customs procedures and logistics infrastructure. According to the World Bank s Customs Union Evaluation Report released in April, the rise in Foreign Direct Investment (FDI) to Turkey from the EU has been similarly significant as has been the deeper integration between Turkish and European firms along production networks. According to the World Turkey s World Bank LPI Track Record between Overall International shipments Timelines Customers Logistic Competence Infrastructure Tracking & Tracing Schwerpunkt Logistik 07

8 Bank report, under another free trade agreement, Turkey s exports to the EU would have been 3 to 7.2 percent lower than they are under the Customs Union. Obstacles to Free Trade However, several obstacles to free trade which create barriers that deter trade between Turkey and EU member states remain, both due to how the Customs Union Agreement was initially designed and also due to asymmetrical negotiations for free trade agreements with third parties. Failure to address these could potentially harm the free trade arrangement between Turkey and EU. But why is opening borders important? Many studies, including DP DHL s Global Connectedness Index results for 2014 clearly show that eliminating barriers to free trade benefits the entire world. The top ten countries on the Global Connectedness Index are the most successful in free trade. This further confirms earlier research indicating that an open world feeds stability and works for a fairer distribution of wealth, and therefore, fewer conflicts. DHL Global Connectedness Index 2014, Top 30 Performers DHL s Global Connectedness Index shows a strong correlation between the degree of global connectedness and a country s prosperity. In today s world, logistics is about integration of countries, not only in terms of the flow of goods and services and people, but also in terms of blurrier border lines, stronger connections between nations and a higher degree of connectedness. This index clearly shows that there is a relationship between the degree of global connectedness and a country s prosperity. All of the outperformers on the index stand out with their incredibly high investments in infrastructure and connectivity and efforts at liberalizing free trade, such as efficient customs and business-friendly import/ export procedures providing companies greater efficiencies in obtaining clearance, documentation and permits for their goods. Main problems with Customs Union Two key issues stand out in the Turkey-EU Customs Union regime. One is the asymmetry that is built in how the Customs Union was designed. Under it, the EU is permitted to negotiate Free Trade Agreements (FTAs) with third countries, but Turkey is not allowed a seat at the negotiations because it is not an EU member. Experts warn that this asymmetry is potentially very costly for both parties as it risks the introduction of origin controls, the absence of which has been the most crucial element behind Customs Union. Turkish exporters, businessmen and policymakers have been making this point frequently. Turkish officials have even threatened to call of the Customs Union if Turkey is not, somehow, included in the Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP). While this is not realistic, and it is hard to defend any such threats, Turkey being left out of the TTIP or other FTAs is a major potential risk for both parties. Transport Permits and Visas Another significant issue with the Customs Union Agreement between Turkey and the EU has to do with transport permits. Road transport permits, especially for transit, that limit the free circulation of those goods and EU visas for Turkish business travelers all remain areas that need to be addressed. Policymakers, the World Bank and businessmen have been calling for a liberalization of road transport quotas and transit permits to remove the barriers to the free circulation of goods. The current visa regime applied by EU member states towards Turkish professionals, requiring extensive paperwork and high fees, also has important repercussions on EU-Turkey trade and business relationships. Turkish executives, managers and other business people need to travel extensively to trade with the EU, the World Bank has said, suggesting 08 Schwerpunkt Logistik

9 Since March 2013, Markus Reckling (IPBS 1993) has been appointed as the Managing Director of DHL Express Turkey. As being the market leading air express company in Turkey since 1981, DHL Express Turkey provides courier and express services to more than local customers with almost employees working across 35 cities in 2 Gateways, 22 Service Points and 15 Agencies in 35 cities. Markus Reckling (IPBS 1993) Markus joined DP DHL in Prior to Turkey, he served as EVP Corporate Development for the entire DP DHL Group. Being responsible for strategy and M&A he directly reported to the Group CEO of DP DHL, Frank Appel. Before leading Corporate Development, he held several senior leadership positions within the Group. Prior to 2000 Markus held various leadership positions in two large German retail groups: Tengelmann group of companies and Otto group. He enjoys living in Istanbul, which he considers as one of the most exciting cities in Europe nowadays. Istanbul is now a center of creativity and energy. At the same time it is a city of bridges, connecting tradition and modernity, Asia and Europe, east and west, history and future. In his spare time, Markus enjoys playing tennis and golf besides he likes theatre and discovering Istanbul. Last but not least, he loves spending time with his family. the creation of a specific visa category which is long-term and multiple entry for business people who are pre-qualified with simplified documentary requirements as a remedy. Turkish organizations, such as the International Transporters Association (UND), the Turkish Exporters Council (TIM), and of the Union of Chambers and Commodity Exchanges of Turkey (TOBB) have long been calling for the removal of transport quotas, and this would certainly help eliminate barriers to free trade. Turkish exporters used to need a service of brokers with customs clearance fees and export warehouse cost. With DHL Express leading lobbying activities now express companies are authorized to clear exports in 150 kg, limit by using a simplified type of declaration and Turkish exporters benefit from the new legislation and reduce their export costs. What is Next? The reduction of trade barriers be it in the form of simplification of trade procedures or more open borders helps the creation of more stable and transparent trading schemes between world countries. This in turn improves the existing investment environment for traders, which means more international business and a more integrated world. Research has shown that this contributes to better distribution of wealth, making the world a safer place. Improving free trade rules between countries and enhancing deeper trade integration is not just about ensuring fairness or better profits, although it certainly helps those tremendously. As the Global Connectedness Index also indicates, it is also potentially about making the world a better and safer place; a goal worth pursuing for policymakers, logistics players, businesses and other actors of global commerce. In addition to revisiting the more restrictive issues about Customs Union, political and commercial leaders all around the world should bear these points in mind. The future is filled with challenges and prospects, and in the context of comprehensive free trade agreements, leaders should ensure that these deals work towards integration of all markets, and that they don t happen at the risk of excluding any potential participant. Finally, key areas of improvement that remain in order to maximize future benefits from the Customs Union are continued infrastructure investments to facilitate faster and better movement of goods across the country, as well as amending customs regulations to simplify them even further. Thirdly, Washington and Brussels should absolutely find a way to include Turkey in the Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP). Schwerpunkt Logistik 09

10 Die Automobilbranche ist eine der schnelllebigsten Branchen, welche von ihren Zulieferern ein Höchstmaß an Flexibilität fordert, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Im Zusammenhang mit der Globalisierung und weltweiten Verlagerung von Produktionsstandorten sehen sich die Zulieferer logistischen Herausforderungen ausgesetzt, um weiterhin zuverlässig liefern zu können. Logistische Herausforderungen in der Automobilzulieferindustrie in Zeiten weltweit steigender Produktionszahlen Von Stefan Wolf (MBA Bundeswehr 2012) Seit der Wirtschaftskrise 2009 ist eine stetige Steigerung der Auftragsvolumina der Automobilhersteller zu erkennen. Dies hatte zur Folge, dass die Anzahl der jährlich produzierten Fahrzeuge weltweit um 45 % auf 89,7 Mio. 1 gestiegen ist. Davon konnten nicht nur die Automobilhersteller profitieren, sondern dies wirkte sich auch positiv auf die Umsatzzahlen der Zulieferunternehmen aus, die im gleichen Zeitraum sogar eine Steigerung von 55 % 2 erzielen konnten. Steigende Anzahl an Modellvarianten Diese Steigerungen kommen nicht von ungefähr. Seit der Wirtschaftskrise ist die Automobilbranche im Wandel. Um die Käufer wieder dazu zu bewegen, Geld für ihr Auto auszugeben, musste man stärker denn je auf ihre Wünsche eingehen und machte sich den Ansatz der Mass Customization zu eigen. Individueller Komfort und Entertainment, neue Antriebskonzepte und Sicherheit durch sich ändernde gesetzliche Anforderungen sind dafür nur einige Beispiele. Auf den deutschen Pkw-Markt bezogen bedeutet dies, dass sich die Anzahl der Modelle in den letzten 20 Jahren auf 415 unterschiedliche Modellreihen 3 fast verdoppelt hat. Vorreiter mit jeweils über unterschiedlichen Modellvarianten 4 sind BMW und Volkswagen. BMW, der Spitzenreiter in dieser Kategorie, kommt im Durchschnitt sogar auf 59 Varianten für jedes seiner einzelnen Modelle (Stand August 2013). Weitere Zusammenschlüsse der Automobilzulieferer Der steigende Kostendruck der Automobilhersteller, um die gewinnbringende Serienproduktion der unterschiedlichsten Modellvarianten auch mit kleineren Stückzahlen zu erreichen, hatte in den letzten 15 Jahren einen erheblichen Einfluss auf die Automobilzulieferindustrie, in der sich Systemlieferanten zusammenschlossen. Mit Automobilzulieferunternehmen bis Ende wird im Vergleich zur Jahrtausendwende nur noch die Hälfte der Unternehmen auf dem Markt existieren. Neben dem verringerten Betreuungsaufwand und der Risikominimierung der Automobilhersteller zieht dies natürlich auch eine Reduzierung der Beschaffungs- und Distributionskosten durch Bündelung der Logistikzentren für die Zulieferer nach sich. Aber auch die gezielte Übernahme von kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmen, die Spezialisten auf ihrem Markt waren, sind weitere Maßnahmen, um schnell auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können und attraktiv zu bleiben. Globalisierung der Produktionsstätten Um der steigenden Nachfrage in Ländern wie China oder den USA nachzukommen, muss auch eine global ausbalancierte Ausrichtung der Produktion stattfinden. Dies bedeutet nicht nur für die Automobilhersteller, dass sie neue Produktionsstandorte in Billiglohnländern in Osta- 10 Schwerpunkt Logistik

11 Stefan Wolf ist seit 2013 als Lean Management- und Six Sigma-Experte bei der P3 Group angestellt. Zurzeit ist er als Senior Berater im Lieferantenmanagement der Automobilbranche für die logistische Unterstützung eines Systemlieferanten tätig. Vor seiner Tätigkeit bei der P3 Group war er als Tactical Control Officer eines Flugabwehrraketenverbandes der Bundeswehr aktiv. Stefan Wolf (MBA Bundeswehr 2012) Neben seinem erfolgreichen Abschluss als Diplom-Sportwissenschaftler an der Universität der Bundeswehr in München absolvierte Stefan Wolf 2012 in Kooperation mit der ESB Business School Reutlingen den MBA International Management. sien und Südamerika eröffnen, sondern die Automobilzulieferunternehmen müssen ebenso mitziehen. Die vier weltweit größten Automobilzulieferer Continental, Bosch, Denso und Magna eröffneten in den letzten drei Jahren u. a. mehr als 20 neue Werke weltweit. Um diese Märkte optimal bedienen zu können, ist eine ausgewogene Mischung von zentraler und dezentraler Produktion sinnvoll. Bei einer zentralen Produktion konzentrieren sich die Unternehmen auf komplexe Fertigungsprozesse, die den größten Wertschöpfungsanteil haben, teuer in der Beschaffung sind und die Kernkompetenz des Unternehmens darstellen, etwa Spritzguss oder Lackierung. Bei dezentraler Fertigung dominieren dagegen Prozesse mit einer geringeren Wertschöpfung wie der Endmontage von Bauteilen, die hauptsächlich in Logistikzentren in unmittelbarer Nähe zu den Werken der Automobilhersteller liegen. Darüber hinaus ist die Beschaffung der entsprechenden Produktionsmaschinen weniger kostenintensiv. Zunehmende Flexibilität in der Supply Chain Der zentrale Start des Informationsflusses in der gesamten Supply Chain ist der Kundenauftrag. Alle Prozesse müssen sich an diesem ausrichten. Das verlangt wiederum stabile, schlanke und flexible Prozesse, um kurzfristig auf sich verändernde Kundenanforderungen reagieren zu können. Folglich ergeben sich hohe Anforderungen an die Kapazitätsplanung, damit Versorgungsengpässe bei schwankender Produktionsleistung oder Steigerung der Kundenaufträge vermieden werden. Anderenfalls können zugesagte Versandmengen und -zeiten nicht eingehalten werden. Durch die Feinsteuerung entstehen ein erhöhter Ressourcenverbrauch und Mehraufwendungen. Standardisierung und Transparenz in der Supply Chain Die Erhöhung der Komplexität im Beschaffungs- und Anlieferungsprozess setzt einen hohen Grad an Standardisierung voraus. Durch eine standardisierte IT- Struktur kann vor allem auf Veränderungen der Kunden flexibel reagiert werden. Unterschiedliche Systeme in einem Produktionsverbund erschweren dabei die automatische Übertragung von wichtigen Daten wie Sachnummern, Bedarfe oder Bestände. In Zukunft wird somit der Trend immer stärker hin zur globalen Steuerung von Produktionen gehen. Daher fordern Automobilhersteller schon heute eine Bestandsreichweite über die gesamte Supply Chain, um proaktiv bei Problemen über die Versorgungssicherheit in nachgelagerten Prozessen informiert zu sein. Lean Production beinhaltet auch das Vorhalten von Reserven Automobilunternehmen sind seit Jahren die Pioniere bei der Ausrichtung ihrer Produktion auf schlanke Schwerpunkt Logistik 11

12 (=Lean) Prozesse. Nur wem es gelingt, seine Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern, gewinnt freie Kapazitäten. Steigerung der Produktivität durch Verkürzung der Durchlaufzeiten anhand optimal ausgerichteter Materialströme sowie die Erhöhung der Flexibilität durch flexible Gestaltung des Produktionslayouts und Nutzung flexibler Produktionssysteme führen zur effizienten Nutzung der vorhandenen Ressourcen. Dafür erfordert die Just-in-Timeoder Just-in-Sequence-Produktion eine pünktliche Anlieferung und eine gewisse Abhängigkeit des Zulieferers. Dies bedeutet für das Transportmanagement des Zulieferers, dass es in höheren Anlieferfrequenzen kleinere Mengen transportieren muss. Damit diese erhöhte Flexibilität gewährleistet werden kann, darf dies nicht bedeuten, dass Lagerbestände und -flächen so weit reduziert werden, dass auf unvorhergesehene Störungen nicht mehr reagiert werden kann. Optimaler Kompromiss zwischen Lager- und Transportkosten Basierend auf der optimalen Anzahl der Lagerhallen für eine bestimmte Güterverteilung und der optimalen Größe der Versandmenge (Economies of Scale) sollte sich eine Balance zwischen Lager- und Transportkosten einpendeln, die die zwei wichtigsten Kostenfaktoren in der Logistik ausmachen. Das Erreichen eines ausgewogenen Verhältnisses muss ein gemeinsames Ziel aller logistischen Teilbereiche sein, an dem sie zusammenarbeiten. Fazit Möchten die Zulieferer weiterhin nachhaltig attraktiv für die Automobilhersteller bleiben und flexibel auf Marktveränderungen reagieren können sowie ihre Kosten in Grenzen halten, müssen sie für den Bereich Logistik folgende fünf Punkte berücksichtigen: die richtige Balance bei der Auswahl der Produktionsstandorte und des Transportmanagements die Berücksichtigung freier Kapazitäten standardisierte IT-Systeme zur Bestands- und Bedarfskontrolle über die komplette Supply Chain hinweg eine transparente Prozesslandschaft Zusammenarbeit und Integration mehrerer Fachbereiche in ein Projektteam, um den Know-how- Transfer zwischen verschiedenen Standorten zu gewährleisten Letzter Zugriff auf alle Online-Quellen am 19. April 2015 Die P3 Group ist ein internationales Unternehmensberatungs- und Ingenieursdienstleistungs-Unternehmen mit zwölf Tochterfirmen an 34 Standorten in zwölf Ländern. Zu den Kunden von P3 zählen weltweit technologieführende OEM des Automotive- und Telekommunikationssektors, deren Zulieferer sowie viele weitere namhafte Hersteller aus den Bereichen Luftfahrt, Energie und Transport ist der Umsatz um 10 % auf ca. 280 Mio. Euro gestiegen. Seit dem Jahre 1996, als die P3 als Spin-off des Fraunhofer IPT der RWTH Aachen gegründet wurde, ist die Anzahl der Mitarbeiter jedes Jahr bis auf aktuell ca gestiegen Schwerpunkt Logistik

13 The today s market situation for a refining and marketing company is more and more challenging as there is a lot of refining capacity available but at the same time demand has stagnated. Over the past years renewable energy and climate protection have become very important for the customers and they pay more attention to the fuel efficiency of their cars. These factors have a big influence on the sales volumes and costs at a refinery. Especially today, as oil prices fell from over 100 USD per barrel (ca. 159 liter) in 2014 to 55 USD per barrel at the beginning of 2015 increased costs challenges have to be faced. Insight into the Importance of Supply Chain Optimization at an International Refining and Marketing Company By Elsa Cropp (ILM 2015) To get a better idea of the different business segments and field of actions of an oil and gas company the terms upstream and downstream should be defined. The upstream segment deals with the search for and production of crude oil and natural gas. For that intense geology and seismic investigation methods, onshore or offshore, are applied. Afterwards, test drills are performed to prove if fields can be exploited economically. Often the hydrostatic pressure is sufficient to bring the crude to ground level but producing oil sometimes requires artificial lifting. If production costs exceed the oil price on the market, the well is not profitable anymore. These highly capital intensive investment decisions require a good risk assessment as it takes up to decades to have a return on the investments made in a new drilling area. The downstream sector begins with the shipment of the crude over long sea routes to the place where it is refined. As crude oil is rarely found where the consumption is taking place, refineries are located near highly populated and economically active areas to assure the shortest ways to the customers. Crude is produced all over the world and has different qualities and yield structures. Figure 1 shows the yield structure of three different crudes from three different regions. As one can see the yield structure differs a lot, depending on where the crude comes from and this highly impacts the crude price. The subsequent refining process is very complex as all the different yield structures need to be considered when trying to satisfy the product demand. At the end of the refining process, the products are loaded onto ships, rail tank cars (RTCs) or tank trucks and are transported to the end customer via different sales channels (filling stations, commercial or aviation customers) or are pumped to a petrochemical company via pipeline. To further understand the challenges of the oil market the main characteristics are described below Competitive commodity markets Most of them being global commodities, petroleum products fulfill essentially the same requirements and therefore the main driver of competition is the price. As a consequence, oil companies have to ensure highly effective and efficient processes throughout the whole supply chain. Schwerpunkt Logistik 13

14 Figure 1: Yield Structure Crude Graph by Author; Source: Mineralölwirtschaftsverband e.v. High Volatilities of Prices (Crude and Products) The crude and product prices are determined by supply and demand on a large scale and reflect the interactions of many buyers and sellers. They can be stable over a long time but as well become volatile and change rapidly and by a significant amount. This is due to several reasons: Examples are rapidly growing economies, such as China and India, as well as effects resulting from several political conflicts, impacting worldwide supply. Amongst others, the drop of the oil price in 2014 was caused by the stagnating to decreasing demand on the world market and the oversupply due to unconventional drilling methods (fracking) in the US. Long Lead Times for Crude Supply Depending on the demanded quality or yield, crude is supplied from countries all across the world. This implies significantly varying distances, across which crude has to be transported to its destination refinery. This process can take up to 4-8 weeks which means that the economics of a crude decision heavily depend on a stable demand forecast well ahead in time, since during the transportation period market conditions can change (e.g. charter rates, oil prices) substantially. Co-Production At the refineries complex thermal and chemical processes are used to transform crude oil into different petroleum products. Those processes are highly interlinked, so the conversion of hydrocarbon does not only deliver the demanded end products (like Diesel and Gasoline), but also a significant proportion of undesired by-products (Gas, Heavy Fuel Oil). The economic challenge here is to optimize the full product bundle. Compulsory Stocks In most countries, oil and gas companies are forced by law to maintain a compulsory stock of crude and its products. The general idea is to hold reserves to be able to secure national energy supply for a defined period of time (e.g. 90 days). Problem of these reserves is that additional tank capacities are needed and storage costs occur. Looking at these characteristics it becomes clear that special management approaches are needed to best confront this challenging situation. Important are the following tasks: Maximization of the overall margin Active risk management Integrated planning and optimization (end-to-end Supply Chain) Efficient deviation management (in case of changing environment) Each aspect of the above mentioned management approaches has to be considered and each step in the supply chain has to be executed in a most effective and efficient manner in order to contribute to the overall goal of margin maximization. It becomes obvious that only a consistent supply chain planning approach can balance all these requirements. The processes of planning, optimizing and scheduling the supply chain are nowadays extensively supported by IT systems. Logistic networks are complex and a lot of different parameters have to be considered, so calculating manually is almost impossible as quick 14 Schwerpunkt Logistik

15 In 2013 Elsa did her first internship at an international Refining and Marketing Company in the area of Supply Chain Implementation. During this internship she was working on a project that included the implementation of system enhancements in SAP APO, afterwards she continued as a working student for 6 more months supporting the hypercare process of the project. In 2014 she went on an exchange semester to Universidad Finis Terrae, Santiago de Chile. Elsa Cropp (ILM 2015) At this moment she is writing her bachelor thesis at the same international Refining and Marketing Company in the area of Supply Chain Processes. The thesis is about cost model adjustments in the Supply Network Planning with a focus on logistic scheduling. In her free time she likes to go to the gym, meet her friends and family and to travel. decisions are needed. Software, that can be used to plan and execute these logistic processes is an Advanced Planning and Scheduling System (APS). It offers a range of integrated functions for internal and crosscompany interactions as well as tools to optimize and measure supply chain efficiency. In Figure 2 the simplified logistic network of a downstream company is shown. Supply chain planning includes the whole value chain across several monthly periods on a highly aggregated level. Relevant input of demand (volumes and prices) and availability of production and logistic capacities have to be provided accordingly. As a result, the optimization provides a tactical plan which is the principal basis for operational execution later on. Daily decisions in sourcing, production and delivering products to customers have to be constantly aligned and adjusted, depending on the significance of changes deviating from plan. A network like that contains several hundreds of transportation relations. Included are transports via pipeline, ship and RTCs. Other restrictions that need to be considered are for example loading and unloading capacities at the tank farms or refineries and the availability of transportation capacities on the railroad network. Not forgetting the costs for storage and transportation and the demanded time of arrival at the customer. Summarizing it can be said, that optimizing the downstream supply chain network is quite complicated as many internal and external factors have to be considered. A lot of different constraint types or cost parameters need to be maintained in the supporting IT systems and be adapted accordingly in case of a changing environment. Crude supply, production processes and deliveries must be balanced carefully with the goal to always satisfy the customers demand. Thanks to the perfect optimization of those networks, supported by IT systems, refining and marketing companies can minimize their logistic costs, optimize depot utilization and product yield and by that be successful in their competitive environment. For the end customers this means: Access to fuel for their cars at any moment, mostly not knowing about those complex structures and processes in the background. Internal Source Figure 2: Mineral Oil Logistics Schwerpunkt Logistik 15

16 Herausforderung Textillogistik Die Supply Chain in der Bekleidungsbranche Von Sara Kleinschmidt (LM 2013) In der Bekleidungsindustrie kann in Saison- und Basic- Artikel unterschieden werden. Im Gegensatz zu den Saison-Artikeln, bei denen jeder Artikel nur einmal vorkommt, sind bei den Basics die Schnitte und Materialien wiederkehrend. Daraus ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Logistikprozesse. Während Saison-Artikel push-basiert bezogen werden, können Basics pull-gesteuert mit kleinen Losgrößen, Mindestbeständen oder einem Kanban-Kreislauf zu mehr Flexibilität im Lager führen. Bei diesen standardisierten Basic-Artikeln erwartet der Einzelhändler auch bei kurzfristigen Bestellungen schnelle Lieferungen. Saison-Artikel werden hingegen zu festen Terminen vorbestellt. Je nach Hersteller werden zusätzlich zu den Basics im Jahr bis zu zwölf Kollektionsthemen für Saisonware angeboten. Ein Thema kann beispielsweise aus 45 Artikeln bestehen und in acht Passformen mit je fünf Farben angeboten werden. Somit ergeben sich im Jahr über Stock Keeping Units (SKUs). Die Variantenvielfalt in der Textillogistik ist riesig. Während in anderen Branchen wenige Varianten saisonübergreifend produziert werden können, müssen in der Textilbranche alle Artikel eines Themas gleichzeitig lieferbar sein. Die farblich und schnitttechnisch aufeinander abgestimmten Artikel werden gemeinsam ausgeliefert. Ein verspätet gelieferter Artikel kann gegebenenfalls nicht mehr angeboten werden. Die Gründe für nicht eingehaltene Termine sind vielschichtig und können entlang der gesamten Supply Chain gesucht werden. Das erste Glied in der Supply Chain-Kette stellt der Lieferant von Garnen Die Supply Chain in der Bekleidungsindustrie Lieferant Beschaffung Produktion Logistik Kunde Supply Chain-Kette 16 Schwerpunkt Logistik

17 Parallel zu ihrem Master im Bereich Logistics Management an der ESB studierte Sara Kleinschmidt (LM 2013) an der LDT Fachakademie für Textil und Schuhe, um den Fachabschluss Mode Business zu erlangen. So gelang ihr der Einstieg in die Modebranche und sie schrieb ihre Master-Thesis im Bereich Materialflussoptimierung bei der Marc Cain GmbH. Nach ihrem Abschluss 2013 begann Sara dort in der Produktionsplanung, seit Mitte 2014 ist sie als Projektmanagerin im Bereich Logistik tätig, wo sie den Aufbau des neuen Logistikzentrums begleitet. Sara Kleinschmidt (LM 2013) oder Stoffen dar. In der Textilindustrie werden Natur- und Chemiefasern zu Garnen für Strickwaren oder Stoffe weiterverarbeitet und nach Bedarf veredelt. Die Textillieferanten sitzen weltweit verstreut, so können Seiden aus Japan kommen, Jeansstoffe aus der Türkei, Spitze aus Österreich oder Jersey aus China. Im Premiumbereich ist jedoch Italien der wichtigste Handelspartner. Zusätzlich zu den Obermaterialien kann z. B. ein Mantel aus über 30 verschiedenen Einzelkomponenten bestehen, die völlig unterschiedliche Beschaffungszeiten haben. Aufgrund der teils langen Produktionszeiten und der auftragsbezogenen Stoffproduktion sind Nachbestellungen häufig zeitlich nicht bis zur Themenauslieferung umsetzbar. Neben den Hauptstoffen werden für einen Mantel verschiedene Zutaten wie Bänder, Kordeln, Knöpfe, Schließen, Reißverschlüsse, Futterstoffe, Einlagen, Nähgarn etc. benötigt. Eine Just-In-Time-Anlieferung wäre bei artikelbezogenen Zutaten kritisch. Teilweise werden die Komponenten nur für diesen einen Artikel eingekauft, die Lieferpünktlichkeit und die Qualität sind bei neuen Lieferanten noch unsicher. Fehlt jedoch z. B. die Kordel für die Kapuze, kann sich der Liefertermin des ganzen Artikels verzögern. Auch Schnittbilder, Etiketten und Verpackungsmaterialien wie Folien, Kleiderbügel und Kartonagen müssen zusammen mit den Stoffen und Zutaten pünktlich beim Konfektionär sein. Die Beschaffung in der Textilbranche zeichnet sich durch eine prognosebasierte Bestellphase aus. Die Materialien werden zu einem Zeitpunkt bestellt, an dem noch keine Kundenaufträge vorliegen und die Produktentwicklung ggf. noch nicht abgeschlossen ist, dies zeigt die folgende Abbildung. Beschaffung 2 8 Wochen Zeitschiene der Kundenaufträge Verkauf 4 Wochen Produktion 4 8 Wochen Je nach Herkunftsland der Ausgangsmaterialien kann die Beschaffung bis zu acht Wochen dauern. Danach gehen erst die Kundenaufträge ein. Stimmt das Auftragsvolumen nicht mit der Prognose überein, wird versucht, die Mengen anzupassen. Dies ist bei vielen Materialien zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht mehr möglich. Auch während der Konfektionsphase können noch Kundenaufträge eingehen. Die Fertigung ist daher zum Großteil prognosebasiert, dadurch steigt die Abnahmeunsicherheit bzw. die Gefahr der Unterproduktion. Trotz schwankender Marktnachfrage ist eine pull-gesteuerte Produktion bei Saisonartikeln jedoch nur schwer umsetzbar. Zur Herstellung von Plisseestoff werden beispielsweise besondere Maschinen benötigt, die gleichmäßig dauerhafte Falten im Stoff bilden. Da Plisseestoffe mehrere Jahrzehnte nicht nachgefragt wurden, ist es mittlerweile schwierig, Produzenten Schwerpunkt Logistik 17

18 mit guten Maschinen und mit dem Handwerk vertrautes Personal zu finden. Bis Qualitäten und Kapazitäten geklärt, Stoffe und Zutaten bestellt sind und die Produktion starten kann, müsste der Artikel bereits lieferbar sein. Im Herbst werden die Sommerröcke nicht mehr nachgefragt und im nächsten Jahr kann der Trend bereits vorbei sein. Dies zeigt, wie schnelllebig die Bekleidungsbranche sein kann. Zusätzlich kann empfindliche Ware wie Plisseeröcke nicht liegend transportiert oder gelagert werden. Es gibt in der Logistik daher die Unterscheidung in Liegeware und Hängeware, wobei es Hängeware aufgrund des höheren Lagervolumens zu vermeiden gilt. Im Wareneingang sollte es demnach Abladestellen für Hängeware, Liegeware und für gemischte Lkws geben. Gerade bei solch komplexer Lagerhaltung ist eine optimierte Steuerung der Warenströme erforderlich. Die Glättung der Produktionspeaks durch Nivellierungen erfordert große Lagerflächen. Besonders frühe Themen werden stark nachgefragt, daher werden gerade zum Saisonstart die Lagerkapazitäten voll ausgeschöpft. Zusätzlich nehmen die Mindestbestände an Basic-Artikeln einen großen Teil im Lager ein, aber gerade bei diesen Artikeln erwarten die Einzelhändler kurze Lieferzeiten. Die verschiedenen Produktionsstätten liefern die Artikel für ein Thema zu unterschiedlichen Terminen an, die Ware wird gepuffert, bis die Themenauslieferung komplett ist. Bei späten Anlieferungen fungiert das Lager daher eher als Umschlagspunkt. Je mehr Ware nach dem geplanten Liefertermin ankommt, desto stärker steigt der Bedarf an flexiblen Cross Docking-Lägern mit kurzen Durchlaufzeiten. Die Ware kommt in diesem Fall direkt vom Wareneingang zur Kommissionierung. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Hängeware parallel zu den Liegewarenkartonagen beim Kunden ankommt. Die Kunden möchten das neue Kollektionsthema mit den aktuellen Trends zur gleichen Zeit. Das T-Shirt verkauft sich eben besonders gut zur passenden Hose. Vor allem die ersten Themen einer neuen Saison sollen so früh wie möglich in den Läden hängen. Dies führt zu einem starken Peak bei der Kommissionierung. Bei negativen wirtschaftlichen Einflüssen oder schlechtem Wetter kann sich das Kaufverhalten jedoch sehr kurzfristig ändern, dann bleibt das sommerliche T-Shirt mit der passenden Hose im Laden hängen. Nicht abverkaufte Artikel werden von den Einzelhändlern zurückgesendet, um Platz für die nächsten Kollektionsthemen zu schaffen. Ein effektives Retourenmanagement und Outletlösungen werden daher immer wichtiger. Der Endkunde ist ständig auf der Suche nach etwas Besonderem. Entspricht ein Artikel jedoch nicht seinen Anforderungen, wird er nicht gekauft, auch wenn der Artikel eine clevere Supply Chain durchlaufen hat. Nicht alle Supply-Chain-Theorien lassen sich branchenübergreifend in der Praxis umsetzen, vor allem nicht in der Textilbranche. Jedoch können viele Ansätze abgewandelt eine Prozessoptimierung bewirken. Der Fortschritt in Informations- und Kommunikationssystemen ist spürbar und fordert eine gute Kommunikation entlang der Supply Chain. Nur wenn Probleme frühzeitig erkannt werden, können rechtzeitig Alternativen gesucht werden. Der Kunde wird auch in Zukunft mit hohen Erwartungen an schnell umgesetzte Trends und außergewöhnliche Stoffe die Logistik der Bekleidungsindustrie herausfordern. Wachsende Märkte benötigen eine schnelle Reaktionsfähigkeit und kurze Durchlaufzeiten. Eine optimierte Supply Chain und die Integration neuer Technologien bleiben daher auch in der Textilbranche unabdingbar. 18 Schwerpunkt Logistik

19 Logistik und Lieferanten in Bangalore Von Marcel Weber (OM 2015) Bangalore, die fünftgrößte Stadt Indiens und Hauptstadt des südindischen Staates Karnataks, gilt nicht nur aufgrund ihrer Einwohnerzahl von geschätzten 8,5 Mio (2011) als Metropole. Seit die indische Regierung zu Beginn der 1990er Jahre grundlegende Wirtschaftsreformen zur Förderung ausländischer Investitionen beschlossen hat, steigen auch die direkten Investitionen, getrieben durch Unternehmen wie Bosch, Siemens oder andere international agierende Unternehmen. Mittlerweile beträgt das Wirtschaftsvolumen 8,2 Mrd US$. Zudem ist Bangalore die am zweitschnellsten wachsende Stadt Indiens und damit eine der größten Wirtschaftstreiber des Landes. Vor allem die Elektroindustrie gilt als Motor dieser Entwicklung. Eine der größten Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen, die sich für die Produktion in einem Emerging Market entscheiden, konfrontiert sehen, sind neben rechtlichen, zolltechnischen und kulturellen Gegebenheiten vor allem die Logistik und das Management lokaler Lieferanten. Bosch Automotive Electronics in Bangalore, Naganathapura - Electronic City Genau in diesem Umfeld befinde ich mich während meines fünfmonatigen Praktikums bei Bosch Automotive Electronics Pvt. Ltd. in Bangalore im Werk Naganathapura mit insgesamt 614 Mitarbeitern. Nachdem ich bereits als Teilnehmer des PreMaster- Programms bei Bosch in Immenstadt und während meines Master-Studiums als Werkstudent bei der Bosch Thermotechnik GmbH in Wernau wertvolle Erfahrungen im Logistik- und Produktionsbereich sammeln konnte, ist dies nun meine erste Station im Einkauf. Meine Abteilung, die Central Purchasing/Project Purchase Automotive India, kurz CP/PPA-IN, beschäftigt sich vor allem mit der Lokalisierung von mechanischen Zulieferteilen von ECUs (Electronical Control Units), BCMs (Body Computer Modules) und einer Reihe von weiteren Teilen für den Automotive-Sektor. Neben meinem deutschen Vorgesetzten arbeite ich in einem Team von insgesamt acht Indern. Mein Aufgabenbereich beinhaltet teils strategische, teils operative Themen. Bezogen auf den strategischen Teil geht es vor allem um die Erstellung und Auswertung von Analysen zu Qualität und Kosten möglicher Lieferanten. Im operativen Feld steht die Koordination von Lieferanten im Vordergrund. Zudem betrifft hier ein großer Bereich das Projektmanagement von neuen Produkten, das Verfolgen des Serienstatus 1 und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Lieferanten. Wie bereits oben angedeutet, haben Herausforderungen bzgl. der Logistik, der Supply Chain und des Lieferantenmanagements besonders hohe Relevanz. Im Gegensatz zu Industrieländern, in denen die Umgebungsbedingungen als stabil beschrieben werden können, sehen sich Unternehmen in Schwellenländern schwankenden und komplexen Bedingungen ausgesetzt. 2 Dies macht es erforderlich, Risiken im Vorfeld zu beachten, um diesen aktiv zu begegnen und ggf. entgegenzuwirken. Durch den Trend der zunehmenden Schwerpunkt Logistik 19

20 Zufahrtsstraße zu einem lokalen Lieferanten Zusammen mit einem Teil der indischen Kollegen bei Bosch (v.l.: Sumukha Karimane Venkatachala, Marcel Weber, Niraj Nataraja, Doddabasappa Sindigeri Kaggal) Wertschöpfungserbringung durch Lieferanten nimmt die Abhängigkeit und somit auch die Notwendigkeit zur Kooperation stetig zu. Während meiner Tätigkeit bei Bosch in Bangalore hatte ich mehrfach die Möglichkeit, Lieferanten sowohl in der näheren Umgebung als auch in Bangalore selbst zu besuchen. Hierdurch konnte ich mir ein detailliertes Bild vom derzeitigen Entwicklungsstand machen. Positiv hat mich hierbei vor allem deren Lernbereitschaft und Engagement sowie deren technologischer Fortschritt überrascht. Viele der Lieferanten hatten vorher kaum bis gar keine Erfahrungen bei der Herstellung von Teilen im Automotive-Bereich. Obwohl sie über das notwendige Know-how sowie die Produktionstechnik bspw. zum Urformen und Umformen von verschiedensten Metallen verfügten, bestand die Herausforderung für die Lieferanten darin, sich vor allem im Bereich der Qualität zu steigern. Die Besuche machten deutlich, dass die Lieferantenentwicklung hier eindeutige Erfolge verzeichnen konnte. Neben Bosch waren auch weitere Größen der internationalen Automobilindustrie wie beispielsweise Daimler, Scania, Volvo und BMW Kunden der lokalen Lieferanten, was deren Fähigkeit weiter unterstreicht. Obwohl die indischen Lieferanten also durchweg eine hohe Produktqualität vorweisen können, bestehen in anderen Bereichen dennoch signifikante Defizite und damit verbundenes Entwicklungspotenzial im Vergleich zu Lieferanten in Industrieländern, die z. T. in eigener Verantwortung liegen, aber auch in die Verantwortung von Staat und Gesellschaft fallen. Ein Thema, welches von Lieferantenseite direkt beeinflusst werden kann, geht in Richtung Lean Production und Effizienzsteigerung. Bei der Besichtigung der Produktionsbereiche zeigte sich vor allem Verbesserungspotenzial im Bereich des Materialflusses. Von der Materialbereitstellung im Lager über die Anlieferung an der Poduktionslinie bis hin zur Einlagerung im Fertigwarenlager zeigten sich hohe Durchlaufbestände, die auf eine Push-Steuerung zurückzuführen sind. Ein weiterer Bereich, in dem Potenzial gesehen wurde, ist die Zeitdauer der Sample-Phasen für Neuprodukte. Diese waren z. T. hoch, da Lieferanten nicht über ei- Beitrag meiner Abteilung beim We are Bosch -Event 20 Schwerpunkt Logistik

21 Nach dem Abitur entschied sich Marcel für den Studiengang Logistikmanagement mit paralleler Ausbildung zum Speditionskaufmann. Nach erfolgreichem Abschluss des Studiums, während dem er auch ein Auslandssemester an der Moskauer Plekhanov University absolvierte, sammelte er weitere praktische Erfahrungen bei Bosch im Logistikbereich. Anschließend belegte er den Studiengang Master Operations Management an der ESB Business School ind Reutlingen und arbeitete als Werksstudent in Wernau für die Bosch Thermotechnology GmbH. Bevor Marcel seine Master-Thesis über ein Thema im Bereich SCM schreibt, sammelt er momentan bei Bosch Automotive Electronics in Bangalore weitere Auslandserfahrungen. Neben vielseitigen Eindrücken in Bangalore konnte er schon wundervolle Orte wie z. B. die Strände von Goa oder die Backwaters in Alleppey erkunden. Auch in Bangalore kann er seinem Hobby, dem Langstreckenlauf nachgehen und wird an mehreren Wettbewerben teilnehmen. gene Simulationssoftware verfügen und diese daher extern beziehen müssen, was zu Verzögerungen führt. Ein weiteres Thema, das durch den Staat mit mehr Nachdruck verfolgt werden sollte, ist ein verbesserter Schutz der Mitarbeiter. Obwohl bei allen besuchten Lieferanten keine gravierenden Gefahren für die Mitarbeiter entdeckt werden konnte, fiel es negativ auf, dass z. B. Hilfsmittel zum Heben schwerer Materialien nicht vorhanden waren. Neben der Sicherheit gibt es bei der Verkehrsinfrastruktur das höchste Verbesserungspotenzial. Auf dem Weg zu einigen Lieferanten waren die Straßen schmal sowie in sehr schlechtem Zustand und daher nicht besonders gut geeignet für den Transport von Gütern mit dem Lkw. Darüber hinaus ist das überdurchschnittlich hohe Verkehrsaufkommen in Bangalore ein weiteres Problem für die Zulieferer im Stadtgebiet, da es durch die ständig vollen und verstopften Straßen häufig zu lang andauernden Staus und somit letzten Endes zu Lieferverzögerungen kommt. Mit dem Problem der überfüllten Straßen sehe ich mich auch jeden Morgen auf dem Weg zur Arbeit und auf dem Nachhauseweg konfrontiert. Obwohl meine Unterkunft nur elf Kilometer vom Bosch-Werk entfernt liegt, benötige ich ca. 45 bis zu 60 Minuten für eine Strecke. Doch durch die netten indischen Kollegen vergeht die Zeit immer wie im Flug. Bis zum Ende meines Praktikums hoffe ich, noch viele weitere Erfahrungen in Bezug auf die Kultur und das Land machen zu können. Daher sind neben der Arbeit bei Bosch weitere Reisen geplant, um auch die Vielseitigkeit Indiens besser kennenzulernen. So stehen neben einigen ländlichen Regionen in den Bundesstaaten Karnataka, Tamil Nadu und Kerala Großstädte wie beispieslweise Neu-Delhi, Agra, Kalkutta und Mumbai auf dem Reiseplan, bevor es Anfang August zurück nach Deutschland geht. 1 Vgl. Ghose (2003), S. 133f. 2 Vgl. Becker (2006). Die Beschreibung der lokalen Zulieferer basiert allein auf meinen Beobachtungen bei Lieferantenbesuchen im Automotive-Bereich in und um Bangalore und kann daher nicht auf alle indischen Zulieferer übertragen werden. Quellen Becker, Alexander (2006): Lieferantenmanagement in Schwellenländern. Empirische Befunde aus der Automobilindustrie in Brasilien und Mexiko im Vergleich zu Deutschland, European Management Publications (Frankfurt) Ghose, M. U. (2003): Die Transformation der Indischen Union. Eine empirische und theoretische Analyse der Wirtschaftsreformen und ihrer Implikationen für die Mainstream Transformationstheorie, LIT Verlag (Münster) DHL: Discover Logistics, Logistik in Indien. zugegriffen am OWC - Verlag für Außenwirtschaft: Logistik in Indien, Volle Ladung an Herausforderungen. zugegriffen am Hess, Jürgen (2013): Logistikmarkt Indien im Wandel. com/files/file/pdfs/ Press%20Clippings/2013/ _logistik-jahrbuch%202013%20_beitrag%20indien%20jürgen%20hess.pdf, zugegriffen am Schwerpunkt Logistik 21

22 Virtuelle Lagerplanung für einen Lagerneubau am Standort Rottenburg in Kooperation mit dem VETC der ESB Business School Von Ralf Götz (LM 2007) Somfy ist ein französisches Unternehmen mit Niederlassungen in über 60 Ländern weltweit. Seit über 30 Jahren entwickelt und vertreibt die Somfy GmbH erfolgreich Produkte für Gebäudeöffnungen, Zugangs- und Sonnenschutzsysteme, die zuverlässig und flexibel auf Helligkeit, Temperatur, Wind und Regen reagieren. Zugeschnitten auf die Bedürfnisse der Fachpartner und des Marktes vor allem des Modernisierungsmarktes, bietet Somfy neueste Technologien mit vielen Antriebsvarianten sowie eine große Anzahl an intelligenten Steuerungen. Vom Firmensitz in Rottenburg am Neckar aus bedient die deutsche Niederlassung hauptsächlich den deutschen Markt. Der Standort Rottenburg wurde 1995 neu gebaut und war bereits nach zehn Jahren an seiner Kapazitätsgrenze angelangt, wobei vor allem der Platz in Lager und Wareneingang den gestiegenen Mengen nicht mehr gewachsen war. Mit einem externen Nebenlager in der Nähe und der Auslagerung der Lager- und Distributionstätigkeiten des Do-It-Yourself-Vertriebskanals wurde auf diese Umstände reagiert. Vor allem Immersive 3D-Powerwall im VETC-Labor der ESB Business School für virtuelle Rundgänge die Abwicklung mit dem externen Nebenlager führte jedoch zu einem deutlichen Mehraufwand und Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung. Nachdem Somfy in Deutschland gut durch die Krisenjahre gekommen war und weiterhin starke Zuwächse und Marktanteile auf dem deutschen Markt realisierte, fiel 2010 die Entscheidung für den Neubau. Der Neubau sollte neben Kapazitäten für neue Produkte auch die Integration der bisher ausgelagerten Tätigkeiten sowie künftige Logistikkonzepte wie JIT-Belieferung für Großkunden, Belieferung von anderen Standorten der Somfy-Gruppe und die Zentralisierung von Logistikaufgaben am Standort Rottenburg berücksichtigen. Um neben der Lagerkapazität auch die gesamten logistischen Abläufe am Standort Rottenburg zu optimieren, wurde ein komplett neues Layout in den Strukturen des bestehenden Gebäudes entwickelt. Auf Basis der Auftrags- und Sortimentsentwicklung für 2017 inklusive der Saisonhöchstbelastung wurde für jede Abteilung ein neues Layout erstellt und alle Prozesse neu auf Basis der daraus abgeleiteten Kapazitätsprognosen überdacht. Um bereits im Vorfeld verschiedene Layouts intern mit den verschiedenen Abteilungen und Entscheidungsträgern diskutieren zu können, wurden realanimierte Lagermodelle mit der Virtual Reality (VR)- Software TARAKOS in Zusammenarbeit mit dem Virtual Engineering and Training Center VETC der ESB Business School Reutlingen unter Leitung von Professor Dr. Harald Augustin und der Projektunterstützung von Dietmar Bothor erstellt. Nachdem die ersten Pläne des Architekten vorlagen, konnte die Machbarkeit der ermittelten Szenarien mittels detaillierter 3D-Visualisierungen überprüft werden. Dank der Bereitstellung von maßstabsgetreuen Modellen 22 Schwerpunkt Logistik

23 Ralf Götz wurde in Tübingen geboren und schloss 2005 sein Produktionsmanagement-Studium an der ESB Business School in Reutlingen mit dem Diplom ab folgte der Abschluss des Master-Studiengangs Logistics Management in Reutlingen, dazwischen war er fast ein Jahr lang in England tätig. Seit 2007 arbeitet Ralf bei Somfy in Rottenburg, seit 2015 als Leiter der Logistik-Abteilung. durch die möglichen Systemlieferanten konnten realistische Modelle der verschiedenen Abteilungen vor der Bestellung der Systeme erstellt und die räumlichen Anforderungen aus der Planung mit dem Architekten abgestimmt werden. Aufgrund der damals noch begrenzten Objektbibliothek in TARAKOS mussten fast alle Fahrzeuge und sonstigen Betriebsmittel erst vom jeweiligen Hersteller als Modell angefordert bzw. im VR-System VISTABLE oder in CAD-Programmen anhand der Datenblätter erstellt und importiert werden. Die Auswahl der passenden Betriebsmittel und die Dimensionierung der Arbeitsplätze, Lauf- und Fahrwege konnten auf dieser Basis dann deutlich fundierter erfolgen. Insbesondere bei der Gestaltung der neuen Arbeitsplätze sowie der Auslegung von Pufferflächen und Fahrwegen war die detaillierte Visualisierung sehr hilfreich. Mit der immersiven Virtual Reality der 3D-Powerwall des VETC-Labors konnten die Arbeitsplätze nicht nur geplant, sondern auch virtuell begangen werden. Diese virtuellen Rundgänge wurden dafür genutzt, um wichtiger Gestaltungsaspekte, z. B. ergonomische Zugriffe etc., zu optimieren. Insgesamt hat sich die Zeit von etwa zehn Arbeitstagen für die Erstellung der Layouts im VETC-Labor auf jeden Fall gelohnt, da auf Basis der 3D-Modelle die geplanten Konzepte mit verschiedenen Personen im Unternehmen, die teilweise mit dem Thema auch nicht so gut vertraut waren, besser diskutiert werden konnten. Insgesamt haben wir sehr gute Erfahrungen mit der Visualisierung im Vorfeld der Entscheidungsfindung gemacht und nutzen die 3D-Modelle heute noch, um mit einzelnen Abteilungen mit geringem Aufwand neue Layouts für optimierte Prozesse zu planen. Virtuell geplante und real implementierte Arbeitsplätze im Lager Schwerpunkt Logistik 23

24 ESB-Projekte RobLog ESB leading EU 7.2 M Project developing Cognitive Robots for the unloading of Overseas Containers By Marco Bonini (Reutlingen Research Instutite) Successfully concluded in January 2015 and led by Professor Wolfgang Echelmeyer, RobLog (Cognitive Robot for the Automation of Logistic Processes) was a FP7 EU-funded project involving 5 research and 2 industrial partners from Italy, Sweden, Denmark and Germany. RobLog aimed at developing, testing and integrating appropriate methods and technologies to unloading loosely packed overseas containers. Two demonstrators have been developed: an Advanced one, a general purpose unloading machine for in-scale low-weight objects, and an Industrial demonstrator, focused on a real unloading scenario of heavy and deformable items (coffee sacks up to 70 kg weight). Scientific innovations developed within RobLog will be used in further research projects, as two related proposals have already been submitted. Economic exploitation of technological innovations developed within RobLog will be pursued through the project s spin-off company Robotics Logistics Solutions GmbH, funded in Reutlingen. All the major project s results can be viewed on the RobLog Reutlingen YouTube channel. Master-Studierende aus Reutlingen erarbeiten neues Konzept für die Probenlogistik in Baden-Württemberg Von Natalie Bachmann, Matthias Gerhardt, Simon Griesbach, Alisa Schwald und Christof Suttner (alle OM 2016) Um Verbraucher/innen vor gesundheitlichen Risiken durch Lebensmittel und Bedarfsgegenstände zu schützen, werden diese von den Überwachungsbehörden kontrolliert. Zielgerichtete Probennahmen erhöhen dabei die Sicherheit für die Einwohner im Land Baden-Württemberg. Die Überprüfung der Proben erfolgt in vier Untersuchungsämtern, genannt Chemisches und Veterinäruntersuchungsamt (CVUA). Der Transport der Proben von der Entnahme bis zum jeweils zuständigen CVUA bedarf eines leistungsfähigen und transparenten Logistiknetzwerkes. Im Rahmen des Master-Studiengangs Operations Management mit Schwerpunkt Logistik beschäftigt sich im Sommersemester 2015 ein fünfköpfiges Studierendenteam der Hochschule Reutlingen unter der Leitung von Professor Wolfgang Echelmeyer mit der Analyse und Optimierung der Probenlogistik in Baden-Württemberg. Das Kooperationsprojekt wurde durch das CVUA Stuttgart initiiert und wird durch das Ministerium für ländlichen Raum und Verbraucherschutz unterstützt. Reutlingen intermodal Terminal (RiT) Reaktivierung und Neukonzipierung des ehemaligen Güterbahn-hofareals Von Sophie Schröter (OM 2015, Reutlingen Research Institute) Die Stadt Reutlingen strebt die Reaktivierung und Neukonzipierung des ehemaligen Güterbahnhofs als Terminal für den kombinierten Verkehr an. Damit soll die lokale Wirtschaft unterstützt und eine Entlastung der bestehenden Straßeninfrastruktur herbeigeführt werden. In einer bereits durchgeführten Potenzialanalyse wurde ein hinreichend großes Warenpotenzial ermittelt, und auch eine Studie der Umschlagsflächen für den kombinierten Verkehr im Großraum Stuttgart identifiziert Reutlingen als einen relevanten Terminalstandort für das Albvorland. Dieses Warenpotenzial wird mittels einer Umfrage unter lokalen Unternehmen in Zusammenarbeit mit der IHK Reutlingen, dem Regionalverband Neckar-Alb und dem Ministerium für Verkehr und Infrastruktur Baden-Württemberg validiert. Zur Realisierung des intermodalen Terminals erstellt die Forschungsgruppe um Professor Wolfgang Echelmeyer ein Betreiber-, Verkehrsund Finanzkonzept. Mit dem Projekt soll der Stadt Reutlingen eine Entscheidungshilfe an die Hand gegeben werden, die es ermöglicht, Chancen und Risiken realistisch einzuschätzen und notwendige Planungsschritte zur Umsetzung der Konzepte ableiten zu können. 24 Schwerpunkt Logistik

25 Mot du Président Michael Müller (IPBS 2008) Von Michael Müller (IPBS 2008) Liebe Alumni, unsere Mitgliederzahl wächst weiter stetig und damit von kleineren Aufs und Abs einmal abgesehen die Anzahl und Frequenz unserer Alumni-Stammtische weltweit. So freuen wir uns über die neu ins Leben gerufenen Stammtische beispielsweise in Bremen (Koordination durch Lisa Freund, BSc IB 2016, und Markus Baasner, IMDD 2012), Seoul (Katja Breitinger, MBA 2005) oder den wiedererweckten Stammtisch in Shanghai (Sonja Pützer, IPBS 2007, und Lorenz Zimmermann, MA IBD 2013) ebenso wie über unsere hochfrequentierten Dauerbrenner unter anderem in New York (Wolfgang Müller, IPBS 1995, und Sebastian Würth, MBA 2003) oder Paris (Petra Beer-Michaud, IPBS 1998). Dem äußerst regelmäßigen Programm zugute kommt sicherlich auch die vor einigen Jahren begonnene und intensiver werdende Stammtisch-Kooperation mit den NEOMA-Alumni (der Mehrzahl von euch wohl noch besser als CESEM bekannt), die euch hoffentlich auch unter Networking-Gesichtspunkten interessante neue Kontakte ermöglicht. Und auch diejenigen von euch, die mit dem Herzen in Irland geblieben sind, können sich bald freuen wir diskutieren mit dem Alumni-Team der DCU derzeit erste Ansätze für mögliche gemeinsame Events, wobei hier aktuell München als Pilotprojekt vorgesehen ist. Letztendlich liegt es aber an euch, alte und neue Kontakte mit ehemaligen Kommilitonen wieder ins Leben zu rufen bzw. zu suchen Natalia, Philipp und Daniel aus unserem Team freuen sich daher jederzeit über Initialzündungen zu neuen oder wiederzubelebenden Stammtischen auf der ganzen Welt. Neue Impulse Neben der Fortführung bzw. Erweiterung des bestehenden Programms arbeiten wir auch weiterhin an einer inhaltlichen Weiterentwicklung unseres Angebots, wobei ich hier insbesondere für die Impulse unserer jüngeren Teammitglieder dankbar bin. Zurzeit diskutieren wir vor allem die Ergebnisse der Mitgliederbefragung im Rahmen des Strategieprojekts der ESB Student Consultants (unser Dank gilt hier nochmals dem Team um Christian Hagdorn, IMX 2015, für die Durchführung) und sind dabei, hieraus neue Ansatzpunkte abzuleiten. In den Startlöchern steht hier beispielsweise eine Erweiterung der Praktikumsdatenbank auf unserer Website, in der wir ab dem kommenden Wintersemester in Kooperation mit der ESB Business School sämtliche Praktikumsberichte und -präsentationen erfassen werden. Ebenso ist es uns ein Anliegen, speziell die Teilnahme von Alumni aus den WIng-Studiengängen am Vereinsleben zu intensivieren, und wir hoffen, hier durch die Meet & Greet -Unternehmensexkursionen eine gute Ausgangsbasis geschaffen zu haben. Zum Abschluss möchten wir uns herzlichst bei Eva Ziesel, Juliane Schnupp und Sara Siegert für die Leitung des Alumni-Ressorts an der ESB im zu Ende gehenden Studienjahr 2014/2015 bedanken wir hoffen, ihr bleibt uns auch weiterhin als Mitarbeiterinnen im Verein erhalten! Ebenso freuen wir uns schon auf die Zusammenarbeit mit den neuen Teammitgliedern Claudia Becker, Sabrina Steeb und Susann Weber (alle IMX 2016) ab Herbst. Beste Grüße und euch allen einen schönen und ereignisreichen Sommer Euer Michael Für das ESB Alumni-Team Alexandra Jügelt, Cedric Parsiegla, Christine Tröster, Cornelia Binder, Daniel Nothelfer, Frank Peter Pawlak, Franziska Ibele, Johannes Weber, Katja Breitinger, Linda Wawrzyniak, Magnus Pflücke, Miriam Müller, Natalia Sevastianova, Philipp Greiner, Sebastian Röhrich Alumni Mot du Président 25

26 ESB-Stammtische Neben zwei alteingesessenen ESB- Alumni (IPBS D/IRL 2010 und 2011) waren auch die beiden IMDD-Studentinnen Mira und Angelika dabei, die gerade ein Auslandssemester an der neuen Partneruniversität UIBE Beijing absolvieren. Erster ESB-Stammtisch in Melbourne 2015! Im März traf sich der Stammtisch Melbourne zum ersten Mal im neuen Jahr und unter neuer Leitung im Pilgrim, einer Bar am Ufer des Yarra-Flusses. Hennika und Kerstin genossen bereits den ersten Drink nach einem langen Wochenende, als Bamdad dazukam und über seine Arbeit bei VicRoads berichtete. Kurz darauf kam Heike dazu, eine derzeitige ESB-Studentin, die im Februar ihr erstes Praktikum in Melbourne angefangen hat. Sie versorgte uns mit Neuigkeiten aus Reutlingen, und wir revanchierten uns mit Tipps über Australien. Als wir beschlossen, eine leckere Pizza zu essen, kam auch Pasquale nach seiner Vorlesung dazu. Er hat es aber leider nicht aufs Foto geschafft. Wir freuen uns auf den nächsten Stammtisch in Juni! Bis dann, Hennika & Kerstin Spontaner Stammtisch in Peking am 21. März Zur Feier des Besuchs von ESB- Alumnus und Professor Christoph Binder versammelte sich eine kleine Runde des Pekinger Stammtisches spontan zu einem Nachmittagsbier im Solana. Bei blauem Himmel und Sonnenschein (ja, man konnte am 21. März in der Tat schon draußen sitzen) wurde nicht nur gemütlich das Nachmittagsbier genossen, sondern einmal mehr über die Unterschiede zwischen chinesischer und deutscher Kultur philosophiert immer wieder schön. Da ich in Kürze Peking verlassen werde, wird Matthias Kittler die Organisation des Pekinger Stammtisches von nun an übernehmen. Vielen Dank für die schöne Zeit und liebe Grüße, Michelle Stammtisch in Moskau mit Besuch von der ESB Am Samstag, den 28. März, traf sich die Moskauer Alumni-Gemeinde von ESB und NEOMA zum gemütlichen Beisammensein im Restaurant Bavarius im Zentrum von Moskau. Bei Schweinshaxen, Brezeln und hausgebrautem Weißbier tauschten die Alumni Erfahrungen, Eindrücke und Tipps zum Leben in Moskau aus. Martina Traub-Kaiser, Studiengangskoordinatorin der Programme MA IAT/ IBD von der ESB war als Special Guest mit dabei und brachte sogar kleine Geschenke mit: die ESBären und das Alumni-Magazin Europolitan kamen bestens an und werden mit Sicherheit in Ehren gehalten. Nach einem Abend mit interessanten Gesprächen freuen wir uns insbesondere über den Schwung, den die gemeinsamen Aktivitäten der ESB und NEOMA in Moskau seit 2014 entfaltet haben. Stay tuned! Irina und Martin Stammtisch Paris: Gamescape & Udo In Paris wurde es am 16. April beim diesjährigen Frühlings-Stammtisch abenteuerlich: Die Damen an den Beinen gefesselt, die Herren an den Armen und alle mit verbundenen Augen eingeschlossen in einem Raum. Was nach 50 Shades of Grey für 26 Alumni Stammtische

27 Anfänger klingt, war in Wirklichkeit etwas harmloser, denn der Pariser Stammtisch nahm mal wieder an einem Escape-Game teil. Drei Teams mussten verschiedene Aufgaben lösen und unter Zeitdruck aus einem Raum entkommen. Die drei Szenarien Befreiung aus der Bastille, Vorstellungsgespräch bei Gustave Eiffel und die Suche nach dem Stein der Weisen verlangten den Teams einiges ab, die Köpfe rauchten eine Stunde lang. Da war es gut, dass die Udo-Bar nicht weit entfernt liegt und mit Kölsch und Currywurst alles bietet, was man nach so intensiver Kopfarbeit braucht. Dort ließen wir dann den Abend ausklingen und diskutierten bei feiner deutscher Küche über Studium, Beruf und IBWE. Für den nächsten Stammtisch am 23. Juni ist ein Picknick vorgesehen. Hat mich sehr gefreut, in Paris wieder mit dabei gewesen zu sein! Markus* * Anmerkung der Redaktion: Wir durften Markus Watson Baasner bei diesem Stammtisch als Staring Guest begrüßen. Markus hat uns letztes Jahr leider aus beruflichen Gründen in Richtung Bremen verlassen, wo er von Lisa Freund die ESB-Stammtisch-Organisation übernommen hat. Zweiter Alumni-Stammtisch in Bremen Am Mittwoch, den 22. April trafen sich Alumni und Studenten zum gemütlichen Beisammensein in der Bolero Bar an der Schlachte in Bremen. Es wurden allerlei Erfahrungen und Eindrücke zum Studium an der ESB, den Werdegängen und dem Leben in der schönen Hansestadt ausgetauscht. Der nächste Stammtisch wird voraussichtlich Ende Juni stattfinden. Wir freuen uns über zahlreiches Erscheinen! Viele Grüße Lisa und Markus Londoner Alumni im Porterhouse Der Londoner Stammtisch traf sich am St George s Day im Porterhouse bei Covent Garden. Dank Mundpropaganda war die Resonanz hervorragend und von 2005 bis 2017, von IPBS bis Master waren wieder viele Studiengänge vertreten. Die Gesprächsthemen reichten vom Leben in London, dem Studium in Reutlingen und an den Partnerunis, Urlaubszielen und Praktikumsstellen bis hin zu Steuertipps bei doppelter Haushaltsführung. Es zeigte sich, dass sich der Stammtisch auch hervorragend für jene eignet, die nach zwei Jahren im Ausland im nächsten Semester den Reutlinger Campus unsicher machen werden um schon mal Kommilitonen kennenzulernen, die an anderen Partnerunis waren, oder auch, um den jeweiligen Schattenjahrgang kennenzulernen. Kurz: Es gab wieder viel Gesprächsstoff. Und nachdem im Vorfeld die Frage aufkam, möchten wir an dieser Stelle auch noch einmal extra darauf hinweisen, dass selbstverständlich nicht nur Alumni, sondern auch Studierende beim Stammtisch willkommen sind! Wir freuen uns schon auf das nächste Treffen! Felix und Ramona Frankfurter ESB-Stammtisch: Lustige Runde bei Bembel und Grüner Soße Am Donnerstag, den 23. April, trafen sich rund 20 ESB-Alumni und zum ersten Mal auch NEOMA-Alumni zum ersten Frankfurter Stammtisch 2015 in der traditionellen Äbbelwoi-Kneipe Apfelwein Klaus. Eine bunt zusammengewürfelte Runde aus verschiedenen Studiengängen verbrachte einen lustigen Abend bei traditionell hessischem Frankfurter Schnitzel mit grüner Soße und jeder Menge Äbbelwoi. Ein gelungener Abschluss waren die Mispelchen, eine in Apfelweinbrand eingelegte Frucht, die ein echter Klassiker in hessischen Gasthäusern ist. Neben dem leckeren Essen gab es natürlich auch wieder viele interessante Gespräche und einen regen Austausch zu der einen oder anderen ESB-Anekdote. Die Nachfrage nach einer Wiederholung eines Stammtisches in Kürze war riesig und die anwesenden Alumni hatten auch schon viele neue Ideen, die wir sehr gerne in die Planung mit aufnehmen. Wir freuen uns auf Alumni Stammtische 27

28 den nächsten ESB-Stammtisch in Frankfurt! Liebe Grüße Juli & Philipp Erster Alumni-Stammtisch in Seoul wir freuen uns auf weitere Interessenten! Am 28. April trafen sich im Hemlaget in Seoul Alumni aus drei Jahrzehnten ESB zum ersten koreanischen ESB-Stammtisch bei schwedischem Essen. Young-Bok Yoo hat noch einen Abschluss an der Exportakademie absolviert, während Erik Bleuel und Katja Breitinger den Zusammenschluss der Fakultäten noch während ihrer Studienzeit erlebt haben. Stefan Woehler hat 2013 seinen Abschluss gemacht und arbeitet nun für ein Start-up in Korea. Manche Erfahrungen haben Studierenden der unterschiedlichsten Abschlussjahrgänge gemacht: die Studentenwohnheime, die Mensa, die guten und die schlechten Vorlesungen... Und über das Leben in Korea wurde ebenfalls gesprochen, da alle Stammtischteilnehmer unterschiedlich lange in Deutschland und in Korea gelebt haben. Das nächste Treffen ist schon anvisiert und wird nicht in einer K-Pop-Bar stattfinden, sondern wahrscheinlich in einem kleinen Jazzclub. Alle Neuankömmlinge in Seoul und Besucher sind herzlich willkommen. Viele Grüße Katja Breitinger Neuer Teilnehmerrekord beim Berliner Stammtisch! Das Berliner Szene-Restaurant Muse war am 29. April 2015 Treffpunkt für über 20 Alumni, damit wurde ein neuer Teilnehmerrekord des Berliner Stammtisches aufgestellt. Die ausgesprochen hohe Teilnehmerzahl ist unter anderem das Resultat der Kooperation von ESB Reutlingen Alumni e. V. mit der NEOMA Alumni- Vereinigung (Reims, Frankreich). Etliche Berliner Alumni konnten über den NEOMA- -Verteiler erreicht werden und freuten sich sehr, nun über die Berliner Stammtisch-Aktivitäten informiert zu sein. Bei Do-it-yourself-Burgern, Bier und leckerer hausgemachter Limonade wurden viele Anekdoten aus dem Studium zum Besten gegeben, alteingesessene Stammtischler trafen auf Neulinge und viele Geschichten aus der Hauptstadt machten den Abend zu einem gelungenen Ereignis. Natürlich soll sich daran auch künftig nichts ändern, neue Aktivitäten für Juni sind schon in Planung! Viele Grüße Franziska 28 Alumni Stammtische

29 Stammtisch Hamburg Gorch Fock, Freds Schlümpfe und Stammtisch-Hymne Auch der Hamburger Stammtisch lässt sich immer wieder etwas Neues einfallen: Diesmal haben wir das Element Geocaching eingebaut und den Teilnehmern nicht verraten, wo genau sich die Gorch Fock unter den über 1 Mio. Besuchern und unzähligen Schiffen auf dem Hamburger Hafengeburtstag befand. Mithilfe der vielsagenden Stichworte weißer Rumpf und Landungsbrücken gelang es dann aber allen Teilnehmern, sich mehr oder weniger pünktlich zur Führung auf Deutschlands bekanntestem Segelschiff einzufinden. Dort zeigte uns der Schiffstechnische Offizier Kapitänleutnant Zado mit viel Geduld und Enthusiasmus jede Schraube von der Mastspitze bis zur Bilge, der Heimat der Kielschweine. Auch die Geschichte des Namensgebers Gorch Fock war natürlich Bestandteil der lehrreichen Veranstaltung. Als Teilnehmer der knapp zwei Stunden dauernden und speziell für uns arrangierten Führung gehörten die ESB-Alumni zu den wenigen Zivilisten, die auch das Unterdeck und die heiligen Hallen der Gorch Fock besichtigen durften. In der Offiziersmesse und am exklusiven Tisch des Captain s Dinner in den Räumen des Kommandanten konnten wir der Geschichte des bekanntesten Schiffs der deutschen Marine nachspüren. Inspiriert durch die Berichte von wichtigen Verhandlungen, die hier schon zwischen Staatschefs stattgefunden haben, und mit der Überzeugung, dass die Rum-Reserven an Bord die eine oder andere dieser Verhandlungen erleichtert haben werden, machten wir uns dann auf in Richtung St. Pauli zum nächsten Verhandlungsort. Nicht zuletzt aufgrund von dessen maritimer Expertise und seines erlesenen Musikgeschmacks entschieden wir uns erneut für den Windjammer und Szenegastronom Fred. Dieser hat mittlerweile unsere regelmäßigen Besuche mit einer neuen Kreation gewürdigt: ein Cocktail in den ESB-Farben weiß und blau, welcher auf den eingängigen Namen Schlumpf getauft wurde und in sehr kleinen Gläsern serviert wird. Einige Schlümpfe und eine ausufernde Diskussion, ob das Cowboy- Lied zur Stammtisch-Hymne werden könnte, später, trennten sich unsere Wege wieder zumindest teilweise. Einige versprengte Reste überzeugten sich in Vergleichsuntersuchungen noch davon, dass Fred mit seinem Windjammer als einziger das Zeug zum Stammtischladen der Hamburger ESB-Alumni hat. Weitere Events sind bereits in der Pipeline seid gespannt! Wir freuen uns auf Euch! Dennis und Philipp Alumni Stammtische 29

30 New York is Calling Das hieß es für 24 Studierende der ESB Business School vom 25. März bis zum 2. April. Zum siebten Mal entsandte die ESB eine Delegation hochmotivierter Studenten in den Big Apple, um am National Model United Nations (NMUN), der weltweit größten Simulation der Vereinten Nationen, teilzunehmen. New York is Calling! ESB-Studenten zu Besuch in New York Von Luca Fahrion (IB 2017) Um die ESB auch dieses Jahr wieder erfolgreich zu präsentieren, trafen die Teilnehmer im Vorfeld über neun Monate hinweg umfassende Vorbereitungen. Ziel war es, sich sowohl mit den relevanten Themen und der Struktur der UN als auch den der Konferenz eigenen Rules of Procedure vertraut zu machen. Neben wöchentlichen Teamtreffen standen diverse Rhetorik-Seminare, eine intensive Vorbereitungswoche in Berlin sowie ein Besuch der chilenischen Botschaft auf dem Programm. Auch ehrenamtlich hat sich die ESB-Delegation dieses Jahr wieder engagiert. So wurde in Kooperation mit dem Deutschen Roten Kreuz eine Blutspendenaktion auf dem Campus organisiert, die zur Zufriedenheit aller auch dieses Jahr wieder ein voller Erfolg war. Durch diese von den Studenten organisierte Aktion kam am Ende ein Er- lös von insgesamt 500 Euro zusammen, der komplett der Kinderkrebshilfe Tübingen e. V. zugutekam. Nach unzähligen Stunden Arbeit, Schweiß und Herzblut war dann schließlich der Moment gekommen, auf den alle so lange hingefiebert hatten die Ankunft in New York City. Aus allen Ecken der Welt kamen die 24 ESB-Studenten der Studiengänge IB und IMX (ehemals IMDD) am Abend des 25. März in New York zusammen, wo bei einem Abendessen das Wiedersehen und der Beginn von aufregenden zehn Tagen in New York gefeiert wurden. Für viele der erste Besuch in New York, waren die ersten drei Tage für Sightseeing reserviert. So machten sich die ESB- Studenten auf, die mit etwa acht Millionen Einwohnern größte und wohl beeindruckendste Stadt der USA mit all ihren Sehenswürdigkeiten zu erkunden. 30 Alumni Erfahrungen

31 Sightseeing in New York: Die ESB-Delegation mit New Yorker Alumni in der Grand Central Station Daneben stand ein Treffen mit den New Yorker ESB- Alumni an ein weiteres Highlight. Bei einem gemütlichen Brunch wurden Geschichten über alte ESB-Zeiten ausgetauscht, doch auch die bevorstehende Konferenz und das Leben und Arbeiten in New York kamen nicht zu kurz. Frisch gestärkt ging es gegen Nachmittag dann auf eine geführte Tour durch die Grand Central Station, eines der imposantesten Wahrzeichen der Stadt. Wir möchten uns an dieser Stelle noch einmal ganz herzlich bei unserem Alumni-Verein sowie bei allen anwesenden Alumni bedanken, die sich die Zeit genommen haben, um uns in ihrer Stadt willkommen zu heißen. Ein ganz besonderes Dankeschön geht an die Organisatoren Wolfgang Mueller und Sebastian Würth, ohne die dieses Event wahrscheinlich nicht zustande gekommen wäre. Abschließend möchten wir noch stolz verkünden, dass es der ESB-Delegation auch dieses Jahr wieder gelungen ist, an die Erfolge der Vorjahre anzuknüpfen. All der Fleiß und die Arbeit, die in die Vorbereitung auf die Konferenz eingeflossen sind, wurden am Ende mit dem Honorable Mention Award ausgezeichnet. Außerdem gratulieren wir Justus Morisse (IMX 2. Semester) und Uli Leibfritz (IB 5. Semester), die als Best Delegates in ihrem Komitee ausgezeichnet wurden. Beide Awards wurden der Delegation bei der Closing Ceremony in den Sälen der Vereinten Nationen überreicht. Alumni Erfahrungen 31

32 Von Honigbienen und Hörgeräten Faszinierende Gründerideen bei den ESB Entrepreneurs Von Florian Horst (IMX 2015) Die ESB Entrepreneurs waren auch dieses Jahr wieder sehr aktiv auf dem Campus der Hochschule, um motivierte und gründerinteressierte Studenten mit jungen Unternehmern zu vernetzen und Informationen zum Thema Unternehmensgründung zu bieten. Schon beim Kick-off-Event Anfang Oktober merkten wir: Die ESB zählt auch dieses Jahr viele junge motivierte Entrepreneurs to be unter ihren Studierenden. Wie immer gab es von allen Seiten Angebote, uns bei der Arbeit zu unterstützen und den Start-up-Spirit auf dem Campus zu beleben. Im Fokus standen wie jedes Jahr die beiden Start-up- Abende, die es Studenten erlauben, in entspannter Atmosphäre mit Gründern in Kontakt zu kommen. Als wir mit der Organisation des ersten Events im November begannen, überlegten wir: Wie schaffen wir es, vier Gründer der ESB zu motivieren, nach Reutlingen zu kommen? Nun, unsere Furcht war völlig unbegründet. Nur zwei Minuten, nachdem die erste Einladung verschickt war, bekamen wir schon eine Antwort: Ja absolut, ich hab wirklich Bock!. Super, damit stand der erste Referent fest vielen Dank an Oliver Schacht von Curetis. Am Ende hatten vier Referenten aus ganz unterschiedlichen Bereichen zugesagt. Die Referenten hatten wir also, nun fehlten nur noch genügend interessierte Teilnehmer. Und wieder war unsere Furcht vollkommen unbegründet: der Saal war rappelvoll und wir mussten eher fürchten, die Kapazitätsgrenzen des Saals nicht zu überschreiten. Den Anfang machte Oliver Schacht, er berichtete von seinem Pharmaunternehmen Curetis und seinen Erfahrungen in den USA, wo man sehr viel einfacher an Geld kommt. Als nächster war Tobias Horstmann dran. Tobias hat letztes Jahr erst seinen Abschluss an der ESB gemacht und ist heute Social Entrepreneur. Seine Idee, den herausragenden Geruchssinn von Bienen zur Diagnose von Krankheiten in indischen Slums zu nutzen, ist wirklich revolutionär. Er durfte sein Konzept sogar schon vor Bill Clinton präsentieren. Nach der Pause berichtete Ronald Arndt von den Herausforderungen als Gründer des E-Commerce- Shops Chocolato, der edle Schokolade und individuelle Pralinenkreationen anbietet. Als letzte waren Patrick Schick und Florian Haugg von Plain an der Reihe. Sie bezeichnen sich als Milchbubis und verkaufen Milch aus Finnland die weltweit beste Milch in nachhaltig hergestellten Dosen. Nach dem anschließenden Get-together war der Abend zu Ende. Das Ganze hat solchen Spaß gemacht, dass wir den nächsten Start-up-Abend kaum erwarten konnten. Beim zweiten Event am 5. Mai wollten wir aber ein neues Element integrieren, und als Fernsehstar Andreas Bär Läsker aus der Deutschland sucht den Superstar - Jury zusagte, kam uns eine Idee: Die üblichen Vorträge sollten mit einem Interview ergänzt werden. Der Abend begann mit David Hoffmann von Zuribikes, er vertreibt Fahrräder aus Bambus, die in Afrika hergestellt wurden. Ziemlich cool, ob die anderen Referenten da mithalten können? Hanna Klötzer und Miriam Ledig von The White Fox sind als nächste dran. Die beiden haben als Marketing-Freelancer an der größten Crowdfunding-Kampagne in Europa teilgenommen für die Entwicklung von Kopfhörern, die beim Laufen nicht stören und mit denen man auch unter der Dusche Musik hören kann. Die beiden Gründerinnen haben jetzt eine Werbeagentur eröffnet, die auf den Bereich effiziente Online-Kommunikation und Crowdfunding-Beratung spezialisiert ist. Als dritter stellt Marius Hein Audibene vor, einen Online-Shop, der elegante Hörgeräte vertreibt, nicht die üblichen Fleischhaken. Den Schluss machte das Interview mit Bär Läsker, der von seinen vielen Gründungen berichtete: ein Club, ein Musiklabel, ein Fotoladen, eine Künstleragentur, ein Buch Anhand seiner Erzählungen merken wir alle, wie vielseitig und spannend das Gründerdasein sein kann. 32 Alumni Erfahrungen

33 Die Referenten (im Vordergrund) mit dem Orgateam Graduate Studies Forum 2015 Von Sara Siegert (IMX 2015), Juliane Schnupp (IMX 2015) und Eva Ziesel (IB 2017) Am 6. März 2015 fand wieder das alljährliche Graduate Studies Forum an der ESB Business School Reutlingen statt. Im Rahmen einer interaktiven Podiumsdiskussion hatten ESB-Studenten die Möglichkeit, von sechs ESB-Alumni Informationen aus erster Hand über die Weiterbildungsmöglichkeiten nach dem Bachelor-Studium zu erhalten. Die diesjährigen Referenten waren: Jannik Hausch IMDD 2014 (D/Ital.) Gap Year mit Praktikum Isabel Noreen Ahrens IMDD 2014 (D/Ital.) Gap Year: Soziales im Ausland Valerie Ludwig IMDD 2013 (D/USA) Master Nicola Lorch IMDD 2013 (D/Frz.) Master in Teilzeit Miriam Müller IMDD 2013 (D/Mex.) Gründung Fabian Ranz Master in Operations Management 2013 Promotion Nach einer je zehnmütigen Vorstellung der Referenten und ihrer unterschiedlichen Werdegänge, bei der eine Referentin live per Skype zugeschaltet wurde, ging es in die Fragerunde und Diskussion, an der sich die rund vierzig Studenten rege beteiligten. Neben der persönlichen Motivation und den Vor- und Nachteilen der jeweiligen Karriereoption ging es um die Rahmenbedingungen der verschiedenen Möglichkeiten (Dauer, Kosten) und die Voraussetzungen. Ein weiterer Schwerpunkt der Diskussion bildete die berufliche bzw. akademische Orientierung nach dem Bachelor- Studium, die sich teilweise nicht einfach gestaltet. Hierbei konnten die Referenten den Studenten nicht nur durch ihre eigenen Erfahrungen, sondern auch mit nützlichen Tipps weiterhelfen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es nicht den richtigen Weg gibt, sondern dass jede Option Vor- und Nachteile hat, die jeder individuell für sich zu bewerten hat. Veranstaltungen wie das Graduate Studies Forum sind aber sehr wertvoll, um sich selbst mit anderen vergleichen zu können, neue Eindrücke zu erhalten und zu erfahren, welche Gründe für die jeweilige Entscheidung gesprochen haben. Beim anschließenden Get-together nahmen viele Studenten die Chance wahr und stellten den Referenten im persönlichen Gespräch weitere Fragen. Insgesamt war es eine gelungene Veranstaltung! Das Alumni-Ressort bedankt sich bei allen Referenten und dem Alumni-Verein für die große Unterstützung. Alumni Erfahrungen 33

34 965 Kilometer so viel haben die 31 Studierenden der ESB Business School insgesamt auf dem Rad zurückgelegt. Bereits zum 12. Mal in Folge machten sie sich auf den Weg, um von Reutlingen aus zum International Business Weekend zu fahren, welches in diesem Jahr von der Partnerhochschule in Piacenza in Loano, am Mittelmeer zwischen Genua und Nizza gelegen, ausgerichtet wurde. Relay 2015: 965 Kilometer gen Italien Die Relay-Teilnehmer sind wohlbehalten auf dem International Business Weekend in Loano angekommen Von Christof Kiefer (IMX 2015) Los ging es am 18. März bei wunderbarem Frühlingswetter mit einem feierlichen Abfahrtsevent auf dem Reutlinger Campus. Mit Geleitworten des Vorstands des Fördervereins für krebskranke Kinder Tübingen e. V. Anton Hofmann machten sich die Radler nach dem Startschuss durch Professor Dr. Julia Brüggemann auf, durch das Neckartal in Richtung Bodensee zu fahren. Bereits am Abend der ersten Etappe erwartete sie ein herzlicher Empfang in Dürrenmettstetten. Unter der Leitung des Ortsvorstehers Robert Trautwein hatten die Bewohner des kleinen Dörfchens bei Horb nicht nur in der Festhalle Schlafgelegenheiten hergerichtet, sondern auch handgeschabte Spätzle und einen vom örtlichen Metzger gespendeten Schweinebraten vorbereitet. Zur Krönung wurde dem Radteam auch noch ein Scheck in Höhe von über 800 überreicht Spenden, die die Vereine der Gemeinde bei ihren Mitgliedern gesammelt hatten. Durch diesen überraschend guten Start in die Tour waren die Radler extra motiviert, die weiteren Etappen anzugehen. Diese Motivation war auch dringend nötig, als am Folgetag 150 Kilometer auf dem Tourplan standen. Der weitere Verlauf führte die Radler am Bodensee entlang in die Schweiz, wo ein weiteres Highlight wartete: Die Stadt Frauenfeld hatte einen ihrer Bunker als Übernachtungsmöglichkeit zur Verfügung gestellt. Die Studierenden staunten nicht schlecht, dass jederzeit über 80 % der Bevölkerung binnen zwei Stunden in diesen Bürgerschutzanlagen untergebracht werden und dort zwei Wochen lang völlig isoliert überleben können. Glücklicherweise bestand die deutsche Invasion in diesem Fall nur aus 31 hungrigen BWLern, die mit offenen Armen empfangen wurden. Weiter ging es an Zürich vorbei bis kurz vor Luzern, wo das gesamte Team samt Fahrrädern in Begleitfahrzeuge gepackt wurde. Da im März die wenigsten Alpenpässe überhaupt geöffnet, geschweige denn für Fahrräder freigegeben sind, nahmen wir den Weg durch den Gotthardtunnel bis an den Luganer See. Dass diese Etappe nicht im Sattel absolviert werden konnte, kam dem einen oder anderen Teammitglied aber wohl ganz gelegen. So konnten wir in einem wunderschönen Haus direkt am Luganer See genügend Kraft für die nächsten Etappen durch Italien tanken. Der anschließende Tag bot landschaftlich gesehen wohl die schönste Etappe der gesamten Tour. Nach einer teils per pedes absolvierten Bergetappe führte die Strecke bei mediterranem Frühlingswetter am Luganer und am Comer See entlang, vorbei an der Villa von George Clooney bis nach Mailand. Nach so viel Ruhe und Naturgenuss stürzten sich die Radler in das bunte Treiben Mailands und ließen sich bei einem typisch italienischen Aperitivo so manche Köstlichkeit schmecken. So war es auch nicht schlecht, dass die nächste Etappe relativ kurz gehalten war, denn in Piacenza warteten sogar zwei Empfangskomitees auf die Fahrradfahrer: Zuerst beim Bürgermeister der Stadt, anschließend bei der Partneruniversität der ESB Business School in Piacenza. Für diese Nacht kamen die Radler privat bei Studierenden in Piacenza unter. Neben der einen oder anderen wieder aufgefrischten Bekanntschaft aus dem bishe- 34 Alumni Erfahrungen

35 Interview mit einem lokalen Fernsehsender in Piacenza Ankunft in Genua rigen Studienverlauf wurde so auch der Austausch zwischen den Studierenden gefördert. Leider erlaubte der straffe Routenplan kein weiteres Verweilen und die Radler machten sich auf, um die letzten Etappen bis Loano zu absolvieren. Dabei wurden sie auf den letzten Kilometern von den Ausläufern der Alpen überrascht, die noch einmal mit reichlich Höhenmetern den Weg zum Meer erschwerten. Doch an diesem Punkt war das Team bereits so fest zusammengeschweißt, dass auch diese Herausforderung mit vereinten Kräften bezwungen wurde. Wie die meisten Anstrengungen wurde auch diese reichlich belohnt und zwar mit einer grandiosen letzten Unterkunft in einem Pilgerheim über den Dächern Genuas mit weitem Blick über das Mittelmeer. An diesem Punkt kamen bei dem meisten gemischte Gefühle auf. Einerseits eine gewisse Wehmut, dass die zehn Tage im Sattel so rasch vorbei waren, andererseits die Aufregung vor der Ankunft in Loano. So wurden die verbleibenden Kilometer bis zum Zielort wohl auch mit doppelter Geschwindigkeit absolviert und bei der Ankunft am Hotel, wo die gelb gekleidete Schar der über 100 restlichen ESBler bereits auf die Radler wartete, gab es dann kein Halten mehr. Hier zeigte sich der berühmt-berüchtigte ESB-Spirit in seiner reinsten Form. Wir blicken zurück auf eine unvergessliche Tour, genialen Teamspirit, herzerwärmende Hilfe von Menschen, die von unserer Aktion überzeugt waren und uns wo immer möglich unterstützt haben. Selbstverständlich standen jedoch nicht nur der Spaß und die Erfahrung für die Studierenden im Mittelpunkt der Tour. Ganz zentral war das Einwerben von möglichst vielen Spenden für die beiden Spendenempfänger. Wir freuen uns daher mitteilen zu können, dass, obwohl noch nicht alle zugesagten Spenden eingegangen sind, bereits jetzt die Marke überschritten wurde, so dass wir bei der feierlichen Spendenübergabe am 20. Mai sicher einen großen Scheck an den Förderverein für krebskranke Kinder Tübingen e. V sowie Integramus e. V. aus Reutlingen überreichen können. Wir freuen uns, dass wir diese langjährige Partnerschaft zwischen den Studierenden der ESB Business School und den beiden wohltätigen Vereinen fortführen können und damit dazu beitragen, dass deren Engagement in der Region wie auch für bedürftige Kinder in Togo und Kenia weiterhin finanziert werden kann. Ein ganz besonderer Dank gilt daher allen Spender(inne)n sowie den Sponsoren der Tour und allen anderen Unterstützer(inne)n, die diese wunderbare und erfolgreiche Spendenradtour ermöglicht haben. Es freut uns ganz besonders, dass das Organisationsteam für die nächste Tour bereits in den Startlöchern steht, sodass der Fortbestand dieser Tradition gesichert ist. Wir wünschen dem nächsten Team mindestens genauso viel Spaß und Erfolg. Weitere Informationen zur Tour unter Jede Menge Bilder gibt es außerdem auf Das Team freut sich auch weiterhin über Spenden auf folgendes Konto: Empfänger: IBAN: BIC-/SWIFT-Code: IPBS Studenten der ESB e.v. DE SOLADES1REU Alumni Erfahrungen 35

36 Der Investment-Club an der ESB Business School Von Jens Finkbeiner (IMX 2018) Der Börsenverein der Studenten und Alumni der ESB Business School an der Hochschule Reutlingen e.v., an der ESB unter dem Namen Investment Club ESB Business School aktiv, wurde im Oktober 2014 von einer Handvoll engagierter und motivierter Studenten der Studiengänge IB und IMX gegründet. Der Verein gliedert sich in verschiedene Sektoren wie Finanzen, Mitglieder, Marketing und Projekte. Die verwaltenden Vorstände werden dabei von den Mitgliedern in Teams unterstützt. Das Ziel des Investment-Clubs ist es, allen interessierten Studierenden das Thema Finanzen, Börse, Aktien und Generelles über jegliche Art von Wertpapieren näherzubringen, wobei Vorkenntnisse keine Rolle spielen. Mittels Vorträgen und Workshops von Finanzexperten aus allen Bereichen des Finanzsektors, Ausflügen auf das Börsenparkett und der Teilnahme an Projekten wie dem Börsenführerschein wollen wir dieses Ziel erreichen. Praktisch soll das Erlernte in der Verwaltung eines eigenen fiktiven Fonds im Wettbewerb mit anderen Fondsmanagern gefestigt werden. Besonders am Herzen liegt uns der Kontakt zu den Alumni der ESB insbesondere zu jenen, die im Finanzsektor tätig sind. Der Investment-Club ist immer auf der Suche nach engagierten Menschen und Finanzexperten, die Vorträge für die Mitglieder halten und den Investment-Club unterstützen. Egal ob Alumni oder Student, alle sind herzlich willkommen im Investment-Club an der ESB Business School. Kontakt für alle an einer Mitgliedschaft interessierten Alumni: Florian Mandel student.reutlingen-university.de). Mittlerweile zählt der Investment-Club bereits mehr als 40 Mitglieder aus nahezu allen Fakultäten der Hochschule. Jedes Mitglied, das Interesse an einem der Themenbereiche hat, kann sich in seinem Wunschbereich engagieren. Wer sich lediglich für Vorträge und Weiterbildung interessiert, hat keinerlei Verpflichtung, sich in einem der Bereiche einzubringen. 36 Alumni Erfahrungen

37 Buchbesprechung Rethinking Prestige Branding Secrets of the Ueber-brands Von Katja Breitinger (MBA 2005) Marken sind aus unserem Leben kaum wegzudenken, sie begegnen uns in jeder Alltagssituation, egal ob im Supermarkt oder auf Reisen. Aus der unüberschaubaren Masse von Marken ragen bestimmte Marken hervor, wie Apple, Mandarin Hotels oder Hermès. Wolfgang Schaefer und JP Kuehlwein (IPBS 1991) beschäftigen sich in ihrem Buch Rethinking Prestige Branding Secrets of the Ueber-brands mit Marken, denen es gelingt, ein Lebensgefühl zu erzeugen. Diesen Marken ist gemeinsam, dass sie über das bloße Produkt hinaus Werte vermarkten und diese mit einem bestimmten Lebensgefühl verbinden. So steht Red Bull etwa für Freiheit und Freizeit. Diese Marken bezeichnen Schaefer und Kuehlwein in Anlehnung an Sigmund Freuds Konzept des Über-Ich als Übermarken. Dieser Rekurs auf den Begründer der Psychoanalyse scheint zunächst etwas weit hergeholt, macht aber klar, dass die Autoren die Schaffung von Übermarken als eine intellektuelle Herausforderung sehen. Sie analysieren, aus welchen Aspekten die Werte einer Übermarke zusammengesetzt sein können, folgen dazu einer typischen Marketingkategorisierung und spitzen diese auf Übermarken zu. Schaefer und Kuehlwein fragen nach der einzigartigen Mission der jeweiligen Übermarke, deren perfekter Zielgruppe und ihrer Anti-Zielgruppe. Sie zeigen auf, dass ein Umwerben der Zielgruppe durch künstliche Verknappung eine mögliche Strategie ist man denke an die legendäre Birkin Bag von Hermès. So haben alle untersuchten Übermarken ihre eigene Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte mit oft mythischen Anklängen und einem genau dazu passenden Produkt. Diese Sehnsucht der Kunden nach den mythischen Anklängen bestimmter Produkte greifen Schaefer und Kuehlwein immer wieder auf und zeigen, mit welchen Methoden Übermarken sich diese Sehnsucht zunutze machen. Damit erklären sie das Erfolgsrezept einiger Marken sowie deren außerordentliches Wachstum. Zusätzlich gibt es knappe, aber einprägsame Fallbeispiele mit Entstehungsgeschichten, Fotos und Filmen, die einzelne Aspekte veranschaulichen. Da macht das Lesen Spaß und man möchte gleich mit einem frisch gespitzten Faber-Castell-Bleistift oder einem Montblanc-Füller auf dem Seitenrand oder noch besser in einem Moleskine-Notizbuch notieren, wie man diese Erkenntnisse für die eigene Marke anwenden kann. In Vergleichen erklären Schaefer und Kuehlwein, wie bestimmte Marken sich einen Platz in heiß umkämpften Märkten erobern konnten, etwa MINI oder Nespresso. Sie regen dazu an, den eigenen Markt genau zu analysieren und auf Aspekte zu achten, die Möglichkeiten für eine Markenplatzierung bieten. Sie zeigen auf, inwiefern das Zusammenspiel von Entstehungsmythos, Produkt, Produktion und Vermarktung für den Erfolg einer Marke ausschlaggebend sein kann. Schaefer und Kuehlwein stellen die These auf, dass es so gelingen kann, dem Konsumenten nicht nur etwas zu verkaufen, sondern ihn zu verführen. Diese Verführung erfordert den Abschied von flachen Botschaften sowie eine genaue Planung. Übermarken sind gleichermaßen geprägt durch das Produkt selbst wie auch durch den dazugehörigen Mythos. Die Herausforderung liegt in der konsequenten Abstimmung dieser Aspekte aufeinander. Wer bei diesem Buch einen der üblichen Marketing- Ratgeber erwartet, wird enttäuscht. Der Stil ist nicht belehrend, viele der üblichen Marketingvokabeln tauchen nicht auf. Für ein Marketingbuch ist das sehr erfrischend. Zudem gehen Schaefer und Kuehlwein in ihren Fallbeispielen auch auf historische Bezüge oder neue Erkenntnisse der Marktforschung ein, um ihre Analysen zu untermauern. Damit formen und reflektieren sie gleichzeitig ihre Botschaft: Übermarken müssen unvergleichlich sein, gleichzeitig sind sie in den Worten der Autoren not so much product-driven as purpose-driven. Zu guter Letzt können Schaefer und Kuehlwein allerdings der Versuchung nicht widerstehen, eine kleine Anleitung in Form von 77 Fragen mit Verweisen auf die Fallstudien zusammenzustellen. Wer es eilig hat und die Geschichten der bekanntesten Übermarken bereits kennt, kann sich die wesentlichen Botschaften des Buches anhand dieser Fragen erschließen. Allerdings würde dabei der Spaß beim Lesen verloren gehen, und dafür hat man sich das Buch ja nicht gekauft, oder? Wolfgang Schaefer/JP Kuehlwein: Rethinking Prestige Branding Secrets of the Ueber-brands. Kogan Page, London, Philadelphia, New Delhi, ca. 25 Pfund Alumni Erfahrungen 37

38 Bericht vom Vorstand der ESB Business School Vom Vorstand der ESB Business School Liebe Alumnae und Alumni, Veränderungen gehören an der ESB zum Alltag, und so werden in regelmäßigen Abständen alle Studienprogramme einer Reform unterzogen. Im kommenden Wintersemester werden zwei unserer Master-Programme mit überarbeiteten Curricula starten. Die konsekutiven Master-Studiengänge M.A. International Business Development (IBD) und M.A. International Accounting and Taxation (IAT) gehören seit über zehn Jahren und auch künftig fest zum Programmportfolio der ESB. Hier wird die Grundausrichtung der Vertiefung und Spezialisierung von betriebswirtschaftlichen Inhalten beibehalten. Beide Curricula wurden inhaltlich stark überarbeitet, um künftig weitere fachspezifische Themen wie Innovationsmanagement (IBD) oder International Financial Reporting (IAT) anzubieten. Zudem wurde eine noch stärkere Projektorientierung der Lehrinhalte umgesetzt und der Anteil englischsprachiger Lehrveranstaltungen weiter erhöht. Bei der Überarbeitung der Curricula fanden auch die Ergebnisse einer umfassenden Alumni- Studie und einer Befragung der derzeit Studierenden Berücksichtigung, ebenso studentisches Feedback aus den Sitzungen der Studienkommission. An dem Grundsatz, gemeinsame Veranstaltungen für IBD und IAT anzubieten, wo immer es fachlich sinnvoll ist, wird aus Kapazitätsgründen, aber auch aus Gründen des studentischen Gemeinschaftsgefühls festgehalten. In beschränktem Umfang wird es künftig möglich sein, Wahlfächer zu belegen. Beide Studiengänge enthalten in wesentlichen Teilen auch quantitative Inhalte und werden daher künftig die Abschlussbezeichnung Master of Science tragen. Darüber hinaus wird der bisherige Studiengang IAT in IACT (International Accounting, Controlling and Taxation) umbenannt, um zu verdeutlichen, dass das Fach International Controlling wie bisher wesentlicher Bestandteil des Studiengangs ist. Alle Absolventen der beiden Studiengänge werden am Ende ihres Master-Studiums über mehrmonatige Auslandserfahrung verfügen. Sollten die Studierenden diese nicht bereits bei Aufnahme des Master-Studiums nachweisen können, wird künftig ein verpflichtendes Auslandsmodul, d. h. ein Auslandsstudiensemester bzw. internationales Praktikum zu absolvieren sein. Zudem sind nun in beiden Studiengängen aufeinander aufbauende Vorlesungen in einer Fremdsprache verpflichtend. Neben Programmreformen gibt es auch Neuigkeiten im Bereich der Akkreditierungen Sie alle wissen, dass die ESB Business School nicht einfach nur eine Ausbildungsstätte ist. Wir stellen uns den Herausforderungen des nationalen und internationalen Bildungsmarktes sowohl durch operative Exzellenz als auch durch eine klare und kontinuierlich verfolgte Strategie. Die Qualität und Professionalität 38 ESB Dean s Message

39 Der Vorstand der ESB Reutlingen bei der Arbeit unseres täglichen Tuns wurde uns nicht zuletzt im November 2013 durch die erfolgreich absolvierte Systemakkreditierung bescheinigt. Im Herbst des vergangenen Jahres haben wir uns nun daran gemacht, auch die strategische und unternehmerische Ausrichtung der ESB Business School in einem Akkreditierungsverfahren genauer unter die Lupe nehmen zu lassen. Im Rahmen einer Institutional Strategic Management Accreditation durchgeführt von der Akkreditierungsorganisation FIBAA wurde eine umfassende Strategieanalyse durchgeführt, die eine systematische Bestimmung der unternehmerischen Ausgangslage der akkreditierten Organisation ermöglicht. Das Verfahren bewertet die Stärken und Schwächen der Organisation detailliert und zeigt deren zentrale Chancen und Herausforderungen auf. Wir haben uns diesem Verfahren gestellt und im Herbst 2014 einen umfassenden Selbstbericht eingereicht. Nach Prüfung unserer Unterlagen und Dokumente erfolgte im Februar diesen Jahres der Besuch der Gutachterkommission vor Ort. Im April erhielten wir die erfreuliche Nachricht, dass die institutionelle Akkreditierung ohne eine einzige Auflage ausgesprochen werden kann. Die ESB Business School hat damit als Institution unter Beweis gestellt, dass sie eine innovative, zukunftsorientierte sowie unternehmerisch denkende und handelnde Institution ist. Die Gutachter formulieren dies in ihrem Bericht folgendermaßen: Entrepreneurial thought and action are anchored clearly in the Business School s self-image and it creates a climate which fosters innovation in the different areas of the Business School s work the cooperation and network partnerships of ESB correspond completely with the strategic concept of the Business School Other participants of the network are the alumni of the Business School who are organised in the alumni association with its high amount of members and various very well accepted activities in several countries Es sind also nicht zuletzt Sie, die Alumnae und Alumni der ESB Business School, die zur hohen Qualität unseres Tuns beitragen an dieser Stelle ein herzlicher Dank an Sie alle im Namen der gesamten Fakultät. Ihr Vorstandsteam in Vertretung der ESB Business School ESB Dean s Message 39

40 Lidl lohnt sich Lidl bietet gute Qualität zum günstigen Preis. Allein in Deutschland überzeugen wir damit Woche für Woche viele Millionen zufriedener Kunden. Um das leisten zu können, müssen wir als Unternehmen kostengünstig und innovativ arbeiten und immer etwas schneller und flexibler sein als die Wettbewerber. Das ist von Beginn an unsere Stärke und die Basis unseres internationalen Erfolgs. Bestens aufgestellt für die Zukunft Lidl ist weit mehr als die Filialen, die Sie kennen. Die Lidl Stiftung & Co. KG (Lidl International) mit Sitz in Neckarsulm bei Heilbronn steht den einzelnen Landesgesellschaften unterstützend zur Seite. Hier werden die europaweit einheitlichen Abläufe weiterentwickelt, Prozesse und Standards optimiert und deren Umsetzung in die Wege geleitet. In Deutschland versorgen 38 Regionalgesellschaften unter dem gemeinsamen Dach der Lidl Dienstleistung GmbH & Co. KG (Lidl Deutschland) die Kunden in rund Filialen. Insgesamt beschäftigt Lidl allein in Deutschland mehr als Mitarbeiter. In Europa und der Welt zu Hause Mit rund Filialen in mehr als 20 Ländern betreiben wir heute eines der größten Netze an Lebensmittelmärkten in Europa. Damit gehört Lidl zu den führenden Unternehmen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Aber auch international können wir mit unserem vielfältigen Angebot zu günstigen Preisen punkten. Derzeit wappnen wir uns für den nächsten großen Schritt unserer Unternehmensgeschichte: Mit dem Markteintritt in den USA im Jahr 2018 überschreiten wir die europäischen Grenzen. Lidl geht voran Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst. Unser Ziel ist eine nachhaltige Entwicklung, die neben dem Unternehmenserfolg auch unsere Lebensgrundlage sichert. Und daher helfen wir auch weltweit durch unser gesellschaftliches und umweltpolitisches Engagement. Beispielsweise unterstützt Lidl Projekte wie den Fairtrade-Kaffee-Aktionsplan in Peru, mit dem unter anderem Arbeitsplätze und neue Einkommensmöglichkeiten für Jugendliche und Frauen geschaffen werden. Speziell in Deutschland hat Lidl im Jahr 2008 gemeinsam mit dem Bundesverband Deutsche Tafeln e. V. ein einzigartiges Pfandspendenprojekt gestartet: Kunden können ihr Leergut-Pfand per Knopfdruck direkt an die Tafeln spenden, statt sich den Betrag auf dem Bon auszahlen zu lassen. Bei dieser Aktion kamen bereits über 9 Millionen Euro (Frühjahr 2015) zusammen. Und nicht nur das: Auch das ressourcenschonende Bauen gehört zu unserem umfangreichen Zukunftsprogramm. So haben wir für unsere neuen Filialen ein technisches Gesamtkonzept entwickelt, das Strategien wie Wärmerückgewinnung, Nutzung von Solarenergie, den Einsatz klimaneutraler, natürlicher Kältemittel sowie den Verzicht auf fossile Brennstoffe miteinander verknüpft. Dies reduziert den CO₂-Ausstoß pro Filiale jährlich um etwa 55 Tonnen. Unsere Mitarbeiter die Basis unseres Erfolges Wir arbeiten kontinuierlich daran, leistungsstarke Talente bei der täglichen Arbeit zu erkennen und diese entsprechend zu entwickeln und zu fördern. Im Fokus stehen für uns dabei vor allem Eigenschaften wie Engagement, frische Ideen, Durchsetzungsvermögen und Leidenschaft für den Beruf. Lidl als internationales Handelsunternehmen bietet gerade Berufseinsteigern interessante und vielfältige Möglichkeiten. Neben der klassischen Vertriebsposition des Verkaufsleiters bieten wir unter anderem am Verwaltungsstandort Neckarsulm auch Stellen in Bereichen wie IT, Einkauf, Verwaltung, Interne Revision oder Personal. 40 ESB VIMA

41 Linda Bothe (IMDD 2010) Ein rundum toller Arbeitgeber Von Linda Bothe (IMDD 2010) Intensive Einarbeitung und herausfordernde Aufgaben Nach meinem Studium an der ESB Business School (deutsch-spanischer Studiengang International Management) und meinem Master im Personalmanagement habe ich mich bei Lidl International beworben und konnte nach einem erfolgreich durchlaufenen Auswahlverfahren in das Unternehmen einsteigen. Derzeit arbeite ich an internationalen Projekten der strategischen Personalabteilung in Neckarsulm. Die große Verantwortung, die mir schon zu Beginn meiner Tätigkeit übertragen wurde, war für mich zunächst unerwartet und herausfordernd. Jedoch wurde ich durch eine ausführliche Einarbeitung auf diese Aufgaben gut vorbereitet. Direkt nach meinem Einstieg bekam ich die Möglichkeit, Lidl Griechenland zu besuchen, um dort die unternehmensinternen Prozesse und Abläufe besser kennenzulernen. Diese internationale Einarbeitung in Kombination mit einer mehrwöchigen Einarbeitung im Vertrieb (Filiale, Lager etc.) bildet den Grundstein für meine heutige konzeptionelle Arbeit. Im Bereich Personal International erstelle ich Rekrutierungskonzepte für verschiedene Positionen im Unternehmen (z. B. Vertriebsmitarbeiter), die in jeder Länderorganisation eingesetzt werden. Diese Konzepte stellen einerseits sicher, dass alle Landesgesellschaften von Lidl eine gemeinsame Richtung verfolgen, sie bieten den Länderorganisationen aber gleichzeitig die Möglichkeit, gewisse landesspezifische Besonderheiten zu wahren. Dynamische Unternehmenskultur in allen Bereichen Lidl hat sich mir in den letzten zwei Jahren als sehr dynamisches Unternehmen gezeigt, das fortwährend an innovativen Lösungen arbeitet, die das Wachstum des Unternehmens unterstützen. Dadurch entstehen immer wieder neue, interessante Aufgabengebiete. Zudem begeistert mich die gelebte Can do -Mentalität des Unternehmens, die in vielen Abteilungen zu spüren ist. Aber auch die Zusammenarbeit mit den Kollegen/-innen aus über 20 Ländern, mit denen ich in Projekten unternehmensweite Konzepte erarbeite, ist anspruchsvoll und macht Spaß. Auf diese Weise habe ich die Möglichkeit, trotz konzeptioneller Arbeit sehr engen Kontakt mit der internationalen Praxis zu haben. Gleichzeitig lernte ich unterschiedliche Kulturen und landesspezifische Besonderheiten in Verbindung mit moderner Personalarbeit kennen. Daher freue ich mich auf meine Zukunft bei Lidl und die vielen Herausforderungen, die auf mich und das Unternehmen noch warten. Mein Fazit: Lidl ist rundum ein toller Arbeitgeber. Lidl auf einen Blick Sitz des Unternehmens: Neckarsulm, Süddeutschland Vertretungen: Gesamtumsatz GJ 2014: 59 Mrd. In mehr als 20 europäischen Ländern. Der Markteintritt in den USA wird derzeit vorbereitet. Anzahl der Filialen: Rund 9.925, davon ca in Deutschland Anzahl Mitarbeiter: Über in Deutschland Weitere Informationen finden Sie unter und ESB VIMA 41

42 Die Europäische Union und Russland brauchen sich als Partner, da sind sich beim 19. Wirtschaftsforum der ESB Business School fast alle auf dem Podium einig gewesen. Doch die Verwerfungen sind mittlerweile so gewaltig, dass die Rückkehr zur Kooperation extrem schwierig ist. Heikler Weg zur Partnerschaft: Hochkarätig besetztes Podium zum Konflikt zwischen der EU und Russland Von Thomas de Marco (Mit freundlicher Genehmigung des Autors und der Redaktion des Schwäbischen Tagblatts) Reutlingen. Bei allen Fehlern der Europäischen Union, etwa beim Assoziierungsabkommen mit der Ukraine, sei der Konflikt vor allem auf Vladimir Putins innenpolitisches Dilemma zurückzuführen, sagte Jürgen Trittin, Bundestagsabgeordneter der Grünen und Mitglied im Auswärtigen Ausschuss des Bundestags. Nachdem Leute, die ihn gewählt hätten, im Winter 2011 gegen ihn demonstrierten, betreibe Putin Herrschaftssicherung nach innen mit dem Konflikt außen. Dieser Einschätzung stimmte Jens Siegert, Leiter der Heinrich-Böll-Stiftung in Moskau, zu. Nach den chaotischen 90er-Jahren habe es einen ungeschriebenen Gesellschaftsvertrag in Russland gegeben, der lautete: Der Staat sorgt für Sicherheit und Wohlstand, die Bevölkerung hält sich aus der Politik raus. Das wurde durch die Krise 2008 erschüttert, die Leute wurden enttäuscht. Anna Rose, Deutschlandkorrespondentin der staatlichen russischen Tageszeitung Rossijskaja gaseta, sieht gar keinen Konflikt zwischen der EU und Russland: Für die Menschen in Russland ist der Westen die USA. Primär heißt es für sie: USA gegen Russland mit der EU als Randfigur. Die Menschen haben ein Unbehagen, dass sich die Nato gegen Russland ausbreitet, und Angst davor, dass sie angreift. Viele Russen empfänden die Aufgabe der Krim als Irrsinn, der korrigiert werden musste. Beide Seiten agierten im Übrigen nicht glücklich. Das sieht Rafal Dutkiewicz, Stadtpräsident von Wrocław (Breslau), anders: Polen habe gedacht, die Angst vor Russland sei Vergangenheit, doch Putins neokoloniale Ausrichtung zeige, dass dem nicht so sei. Der Konflikt begann mit dem Anschluss der Krim an Russland, da wurde die Ukraine angegriffen. Die EU hatte im Budapester Abkommen 1994 aber die Souveränität der Ukraine garantiert. Die Geschichte sei mit Russland nicht richtig aufgearbeitet worden, erklärte Prof. Klaus Mangold, Honorarkonsul der Russischen Föderation für Baden-Württemberg. Wir hatten die fixe Idee, dass nach dem Zerfall der Sowjetunion dort alle so leben werden wie wir. Das war ein zentrales Missverständnis. Er sorgt sich um den Zustand der russischen Wirtschaft, der in einer mittleren Katastrophe enden könnte. Die Folgen werden dann auch für den Westen dramatisch sein. Er sei noch nie von so vielen jungen Russen auf einen Job in Deutschland angesprochen worden. Die sorgen sich um ihre Zukunft. Als schnelle Reaktion schlägt Trittin Visa-Freiheit für diese jungen Russen vor und erntete Applaus. Er könne sich auch vorstellen, den angeblich gegen Iran 42 ESB Erfahrungen

43 Die Referenten auf dem Podium (v.l.n.r.): Dr. Rafal Dutkiewicz, Jürgen Trittin MdB, Moderatorin Dr. Andrea Despot, Dr. Anna Rose, Prof. Dr. Klaus Mangold, Jens Siegert Großes Interesse am Wirtschaftsforum: Der Andrang in der Aula war enorm. gerichteten Raketenabwehrschirm in Osteuropa als Zeichen nun abzubauen. Den habe er nie gut geheißen. Aber man dürfe nicht alle russischen Märchen nacherzählen: Die Schlussakte von Helsinki hat nicht die Blöcke festgelegt, sondern garantiert jedem Staat, Bündnisse selbst zu wählen. Ziel müsse nun sein, dass Russland in der Ukraine Frieden schließe und deren territoriale Integrität garantiere im Gegenzug müsste die EU die Sanktionen zurücknehmen. Russland werde nicht zugrunde gehen, wenn sich die EU abwende, sagte Rose. Dann könne sich das Land vielleicht mit China zusammentun. Das wiederum hält Mangold für keine Option. Auch eine eurasische Wirtschaftsunion Russlands mit ökonomisch schwachen Nachbarländern ergebe nur einen instabilen Block. Siegert erklärte, dass die Bevölkerung Russlands täglich auf allen Kanälen Hasspropaganda gegen die USA und europäische Länder (nicht einmal so sehr gegen Deutschland) erlebe. Er erwartet von Russland ein klares Zeichen: Schließung der Grenze zur Ukraine, dann werde der Krieg schnell beendet. Die Sanktionen, gegen die sich Rose vehement aussprach, zeigten, dass die EU Stärke demonstriere, was ihr von Russland nicht zugetraut worden wäre. Mangold forderte, Europa müsse wie beim Abkommen Minsk II die Prozesse stärker selbst steuern. Ja, es gebe Leute in den USA, die Russland einkreisen wollten, sagte Trittin. Aber da habe die EU nicht mitgemacht. Wir sind offen für Russland als Partner, aber das Land muss einen Schritt zurück machen und seine Sprache ändern, forderte Dutkiewicz. Das Wirtschaftsforum ist eine öffentliche Podiumsdiskussion zu einem aktuellen politisch und gesellschaftlich relevanten Thema und soll den Studierenden einen Blick über den Tellerrand ermöglichen. Dieses Jahr wurde das Wirtschaftsforum der ESB Business School von den drei Studentinnen Ines Dukat, Sina Lockowandt und Vivian Pucher, alle Studiengang BSc. IMX organisiert. Der Andrang am 19. März 2015 war groß, die Aula war überfüllt, das Publikum diskutierte rege mit und stellte eine Vielzahl von Fragen. Die Vorbereitungen für das nächstjährige Event laufen bereits. Anregungen und Fragen nehmen wir gerne auf: Ressort Wirtschaftsforum oder Verena Werdich (Fakultätsreferentin ESB Business School) Tel ESB Erfahrungen 43